Dirección de Marketing- Caso Práctico

Giovanna Sánchez Garza recién egresada de la carrera de mercadotecnia tenía distintas

ofertas de trabajo, sin embargo decide trabajar con sus papas en los negocios familiares ya que
ella notaba áreas de oportunidad en donde la mercadotecnia puede marcar una ventaja
competitiva. El señor Ramón Sánchez, padre de Giovanna, nunca había entendido ni se había
preocupado por entender qué es la mercadotecnia, las ventas de los negocios son en gran
medida al esfuerzo de la Madre de Giovanna la señora Victoria Garza de Sánchez quien
difundía los negocios por medio de relaciones públicas informales con sus amistades y
familiares. Los negocios de la familia Sánchez incluían: 8 vulcanizadoras bien ubicadas en
áreas de mucho tráfico y con poca o en nula competencia. El señor Sánchez se la pasa la
mayoría del tiempo visitando las distintas vulcanizadoras durante la semana haciendo las
labores operativas, y la Sra. Garza esta a cargo de la vulcanizadora principal y desde ahí se
encarga de la parte administrativa del negocio. La señora Garza esta feliz de la incorporación
de Giovanna pero no así el Sr. Sánchez quien no cree que Giovanna pueda aportar algo
distinto a lo que han hecho durante los últimos 15 años. Giovanna le asegura a su padre que
ella será capaza de aplicar elementos de mercadotecnia al negocio para que estas acciones
sean una ventaja competitiva más del negocio.

Los primeros meses

Lo primero que hizo Giovanna fue pedirles permiso a los Sánchez de estar de planta una
semana por vulcanizadora en cada uno de los 8 negocios, para entender bien el negocio. Las
labores que realizaría serian ventas, atención al cliente y durante ese tiempo vería los archivos
históricos de las ventas y estados financieros.

Durante las siguientes 8 semanas, Giovanna notó cosas importantes de las sucursales en
donde la totalidad de los empleados eran hombres y por lo general solo había 2 empelados por
turno por sucursal. Durante este tiempo pudo observar como los empleados no eran tan
amistosos con sus clientes, además que la mayoría de los clientes eran hombres. Sin embargo
cuando ella salio a estar en frente de la sucursal invitando a los automovilistas a que entrarán
se dio cuenta que muchas mujeres se animaban a solicitar el servicio.

Otra de las cosas que vio es que, a pesar de que es una labor pesada el cambiar y reparar
llantas y de que muy fácilmente se pueden manchar la ropa, los empleados no usaban ningún
tipo de uniforme y siempre vestían la misma ropa vieja que les daba muy mal aspecto a los
consumidores. Además, los precios no estaban a la vista por lo que el consumidor siempre
tenia que preguntar el costo de los mismo y a veces los empelados cobraban distintos en
función del tipo de coche y al preguntarles el porque lo hacían así ellos respondían que era por
instrucciones de su papa. Las 8 sucursales siempre estaban sucias y aunque no tenía muchos
competidores cercanos, vio que en otros negocios -del mismo corte- no eran tan sucios.

Las 8 sucursales tenían ventas estables por estar en unos puntos de muchos tráficos y por
tener mucho tiempo en el mercado pero carecían de imagen ya que solo se referían al negocio
como las vulcanizadoras Sánchez. Aunque tenían poca competencia, en 3 de sus sucursales
se había abierto al lado de las mismas otras vulcanizadoras llamadas SG, servicio Gómez, que
tenia una imagen de marca definida y sucursales mas limpias.Por sus empleados, se enteró
que el Sr. Gómez planeaba abrir 5 sucursales mas en los mismos puntos que los Sánchez
tienen sus negocios y que quería llevarse a alguno de los empleados. Cuando Giovanna
platicaba de esto con el Sr. Sánchez, este le contestaba que no se preocupara que ellos habían
sido los primeros en el mercado y que ya había enfrentado competencia en el pasado pero que
el era el único que seguía en el mercado.

El plan de Giovanna

Giovanna ya con la experiencia de conocer el negocio de su familia y el estilo administrativo y

operativo de las vulcanizadoras, esta segura que si se implementa un plan de mercadotecnia
será una ventaja competitiva que ayudara a generar más ingresos. Por lo tanto en función de
las observaciones y en función de su experiencia esta decidida a implementar nuevas acciones
estratégicas.
Preguntas detonantes:

¿Cuál crees que tiene que ser la primera actividad que Giovanna tiene que hacer para construir
su plan de mercadotecnia? ¿Cuáles son las principales tareas que Giovanna tiene que llevar a
cargo de la dirección comercial? ¿Qué acciones recomiendas para enfrentar la futura
competencia? ¿Qué criterios de la segmentación crees que se puede aplicar para mejorar el
servicio que se ofrece en las sucursales? ¿Qué acciones de investigación comercial se pueden
implementar para entender mejor la situación?

Solución
Creemos que la primera actividad que tiene que hacer Giovanna para construir su plan de
mercadotecnia es hacer un análisis FODA del negocio y su imagen corporativa en donde se
empleara el uso de uniformes y se mejorara la limpieza del lugar, también se recomienda la
creación de un manual de identidad.

La capacitación será para mejorar el servicio y el trato de empleados a personas. Se debe

también definir un precio, es decir estandarizarlo en todas las sucursales, se recomienda que la
vulcanizadora tenga personal mixto.

En cuanto a las acciones para enfrentar la futura competencia recomendamos ampliar servicio,
es decir la creación de paquetes, el pago con tarjeta, el sistema de membrecía, la creación de
una sala de espera para brindar mayor comodidad a los clientes durante la realización del
servicio, así como publicidad y promoción para posicionamiento.

En lo referente a la segmentación acordamos que dependiendo de la zona en que se encuentre

cada sucursal se deberán aplicar diferentes paquetes, sin olvidar la estandarización de precios
así como también realizar estrategias dependiendo de cada zona.

Por otra parte sobre las acciones de investigación comercial se recomienda que Giovanna
discuta sobre el grado de motivación que tienen los empleados, que se haga una encuesta a
los clientes para saber que piensan en cuanto al precio y el servicio, la creación de una base de
datos de clientes para seguimiento y aviso de promociones así como un estudio constante del
mercado.

3. Segmentación de Mercados >

3.4 Caso Practico
TEMA3: SEGMENTACION DE MERCADOS

CASO PRÁCTICO

ESTADOS UNIDOS AGREGA SALSA A SUS HAMBUERGUESAS Y PAPAS FRITAS

McDonald’s y Kentucky Fried Chicken conquistaron América Latina hace largo tiempo. Ahora,
algunas de las cadenas de comida rápida latinoamericanas mas conocidas hacen planes para
invadir Estados Unidos.

Cadenas de Brasil, México y Venezuela que ofrecen todo, desde tacos de cerdo, a panes fritos
azucarados, llamamos churros, planean extenderse al mercado norteamericano, a menudo con
franquicias estadounidenses. Apuestan su éxito al poder de la nostalgia entre los inmigrantes
latinos y el atractivo potencial para los norteamericanos que quieren algo diferente a las
hamburguesas y las papas fritas.

La tendencia también refleja la maduración de grupos restauranteros latinoamericanos, que

antes carecían del tamaño, reconocimiento de marca y capital para extenderse fuera de sus
mercados domésticos. Pero en los últimos años, un puñado de cadenas de comida rápida de la
región se ha expandido a países vecinos después de echar raíces profundas en casa.
Los gustos del los consumidores de Estados Unidos también están madurando, dando a las
cadenas latinas la fuerte oportunidad de prosperar en el competido mundo de la comida rápida
de bajo precio. Es un buen momento para que las cadenas latinas atraigan a los
norteamericanos. Vendedores de comida rápida tradicional como hamburguesas y pizzas solo
han mostrado un crecimiento modesto en años recientes, en tanto cadenas que sirven comida
mexicana han crecido rápidamente. Las ventas de Baja Fresh, una cadena rápida casual
mexicana, adquirida por Wendy’s International, creció el 64% a 177 millones de dólares en el
2001, dice Technomic, Inc., un consultor de la industria, en tanto que la mucho mas grande
Wendy’s, creció un 6.5% a 1.92 mil millones de dólares en el mismo periodo.

Entre los nuevos vendedores de alimentos latinos en Estados Unidos esta Pollo campero, un
vendedor de pollo frito especiado con sede en la ciudad de Guatemala. Hace tres años, Grupo
TACA, una línea aérea centroamericana, pidió a la compañía que usara empaques sellados sin
olor. ¿Por qué? Por que los pasajeros que volaban de regreso a Estados Unidos subían a
bordo el polo recién cocinado adquirido en un expendio en el aeropuerto y el fuerte aroma de la
comida invadía la cabina. Un alto porcentaje de la ventas anuales de Campero en sus
expendios de los aeropuertos de la ciudad de Guatemala y san Salvador, El Salvador se abre
camino hasta Estados Unidos en los vuelos de TACA, en manos de centroamericanos
nostálgicos.

Los ejecutivos de Campero descubrieron que la cadena tenía un fuerte reconocimiento de

marca en Los Ángeles y otras ciudades estadounidenses, hasta entre personas no
centroamericanas.

Habiéndose ya extendido a países vecinos del centro y Sudamérica la cadena contrato con Adir
Restaurants Corporation para abrir un restaurante franquicia en un barrio de Los Ángeles, que
es el hogar de la mayor concentración de guatemaltecos fuera de la ciudad de Guatemala,
cuando abrió, el expendio abrió un millón de dólares en alimentos en sus primeras siete
semanas.

Algunos días, las filas eran tan largas que algunos clientes esperaron mas de 9 horas para
adquirir su pollo, en un plazo de 5 años campero espera tener 200 expendios en Estado
Unidos, extendiéndose de california a ciudades grandes como Houston y Dallas, Washington,
D.C., Chicago y Salt Lake City.

El menú de campero en Estados Unidos no será idéntico al de sus ofertas en América Latina
Para atender los hábitos de comida estadounidense por ejemplo, los latinoamericanos suelen
ingerir un desayuno más sustancioso y esperan un menú más amplio. Los norteamericanos
desayunan mas ligero, a lo común a la carreara o en sus autos camino al trabajo, así que
Campero proyecta ofrecer un menú mas ligero para el desayuno.

· ¿Qué variables de la segmentación del mercado están usando restaurantes de comida

rápida latinoamericanos como Campero?

· Explique su respuesta y evalúe la estrategia de objetivo de Campero.

Solución
Segmentación por criterios geográficos

En general, las variables geográficas son fácilmente cuantificables y de una gran operatividad.

Segmentación por criterios psicográficos

Son las variables tales como la personalidad, estilo de vida, actividades, actitudes, opiniones y
valores.

La segmentación psicográfica permite explicar que personas con un mismo perfil

sociodemográfico tengan un comportamiento de compra muy distinto, y viceversa.

Segmentación por criterios relacionados con el producto

Se trata de variables tales como tipo de establecimiento, horas de compra, frecuencia de
compra, frecuencia de uso, lealtad a la marca, ocasión y ventajas buscadas.

La segmentación basada en criterios relacionados con el producto es la más directa. Los

criterios son fácilmente cuantificables y los segmentos suelen ser operativos y de fácil acceso.
Sin embargo, estos criterios no profundizan en las causas últimas que justifican las diferencias
de comportamiento en los consumidores.

POR CRITERIOS GEOGRÁFICOS

Empresas como “campero” tiene como objetivo determinar cuántas personas y de que
procedencia son las que consumen el producto (norteamericanos o latinoamericanos).

POR CRITERIOS PSICOGRÁFICOS

Permite a “Campero” determinar el perfil del consumidor.

Ejemplo

Norteamericanos.

· Desayunan ligero

· Andan a las carreras

Latinoamericanos

· Desayunan en abundancia

· Son más pasivos con sus actividades diarias.

En base a estos datos se determina a que mercado se va a diigir.

CRITERIOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO.

En esta variable se determina de manera cuantificable, la lealtad y el posicionamiento que tiene

la marca.

4. Estrategias de Políticas y Precios >

4.3 Caso Práctico
Si el empresario Mark Cuban se saliera con la suya, el futuro seria hoy. El pionero de las
transmisiones de banda ancha por la web gano casi 2 mil millones de dólares cuando él y su
socio vendieron su negocio Broadcast.com a Yahoo! Por la nada despreciable suma de 5.7mil
millones de dólares en la cima del frenesí de internet en el 2000. Buscando invertir parte de su
fortuna recién adquirida en lo último y más grande en sistemas de entretenimiento para el
hogar, Cuban tuvo su primera experiencia con la televisión de alta definición. La televisión de
alta definición es un formato digital que produce una resolución de imagen que puede ser hasta
diez veces más definida que la de los televisores estándar (dependiendo de la cuenta de
pixeles de la pantalla) y casi siempre es presentada en un formato de pantalla amplia junto con
sonido envolvente digital. Cuban quedo tan cautivado por la asombrosa resolución de su nuevo
sistema de proyección de 100 pulgadas que decidió empezar su propia cadena de televisión de
alta definición.
Con una inversión de 100 millones de dólares de Cuban, HDNet la primera cadena de alta
definición despego y operaba menos de un año después. Tres años más tarde HDNet anuncia
más de 1200 horas de programación original. Además de los programas que produce, tiene
contratos de licencia que doblan su inventario de programación. HDNet también tiene acuerdos
de transmisión que le permiten presentar eventos deportivos en vivo de la National Hockey
League, Major League Soccer y la NCAA. La compañía también opera HDNetMovies, que ha
cerrado tratos con varios estudios cinematográficos importantes para convertir sus películas en
35 milímetros al formato de alta definición.

Aun cuando la base de suscriptores de actuales de HDNet se estima en alrededor de un millón,

estadísticas de la industria sugieren que 60 millones de hogares de Estados Unidos tienen
televisores capaces de entregar programación de alta definición. Con precios que empezaban
alrededor de 5000 dólares hace un par de años, el costo prohibitivo de los televisores
especiales requeridos para la transmisión de programas de alta definición era uno de los
primeros problemas de la compañía. El otro era la falta de programación disponible. Los
programas de alta definición deben producirse con equipo especial y solo unas cuantas
cadenas importantes como NBC, CBS, ABC, HBO, Show time y el canal Discovery han
realizado la inversión necesaria para hacerlo.

Cuban ha mantenido el curso, esperando pacientemente que los precios de los televisores de
alta definición bajen a donde tengan un atractivo para los mercados masivos. Como con su
negocio de internet, su marco de tiempo parecer ser perfecto. Best Buy, el detallista de
electrónicos ahora vende televisores de alta definición de 27 pulgadas a precios tan bajos como
500 dólares.

Por supuesto, el cliente exigente puede gastar hasta 9000 dólares en la misma tienda por un
modelo de alta escala de 60 pulgada; pero ahora que los televisores están a precios más
accesibles, las tasas de adopción estarían a punto de explotar. Por tanto, Cuban ha vuelto su
atención a asegurar contratos de distribución con los principales operadores de cable y
programadores por satélite.

Su compañía ya ha cerrado tratos con todos, salvo tres de los mayores proveedores de
televisión por cable y con DirecTV y DISHNET, transmisores por satélite. Ambos
programadores por satélite y el trio de peso pesado de operadores por cable de Time Warner,
Charter Communications y Adelphia han empezado a vender suscripciones a HDNet, que se
vende en paquete con HDNetMovies. Esas compañías pagan una cifra aun no revelada a
Cuban por los derechos de ofrecer el canal y conceder bajo licencia el contenido exclusivo de
HDNet. Para reducir parte de la confusión técnica para los clientes, las compañías de satélite
ofrecen a los suscriptores tratos de paquete. El de DirecTV incluye un plato, un receptor de alta
definición (requeridos para transmitir la señal al televisor de alta definición), instalación
profesional y un año de programación de alta definición por 399 dólares. DISHNET ofrece un
paquete similar, pero incluye un receptor de televisión por un costo inicial total de 1000 dólares.
Sus suscripciones tienen precios separados y empiezan a 110 dólares anuales. Los
operadores de cable cobran un sobreprecio por HDNet y lo incluyen solo con sus ofertas
digitales de alto extremo, que en general cuestan alrededor de 100 dólares mensuales. Para
incitar a los consumidores escépticos a suscribirse algunas compañías de cable ofrecen
periodos de prueba gratis por 30 días.

Mark Cuban en verdad cree que la historia de los servicios de televisión de alta definición algún
día reflejaran los de la radio FM, o la televisión por cable básicos. Por supuesto, solo el tiempo
dirá si tiene razón, pero algo es seguro: con la televisión de alta definición, el futuro parece más
brillante.

4. Estrategias de Políticas y Precios > 4.3 Caso Práctico >

Solución
Basado en como los revendedores asignan precios de HDNet para sus suscriptores ¿Cómo
caracterizaría los objetivos de fijación de precios de HDNet?
Debido a que se presentan dos barreras físicas de entrada para que el consumidor pueda tener
acceso a esta programación en alta definición que son una TV con capacidad de alta definición
y un convertidor de señal, tenemos que ser comprensivos por el momento de que son
desembolsos adicionales para nuestro cliente, y que en estos momentos la competencia por la
alta definición esta volviéndose más fuerte como se menciona en el caso, si bien la compañía
ya supero los obstáculos de la programación y se beneficia con la disminución gradual de
precios en la televisiones con alta definición, se consideraría como ideal por el momento
orientarnos a la supervivencia de la compañía ya que a medida que el mercado se desarrolle
las otras televisoras con más experiencia e infraestructura entraran también al negocio de la
alta definición y hará mucho más difícil el negocio, HDNet debe distinguirse por su
programación.

¿Cómo afectaran las tendencias de la oferta y la demanda en la industria de la alta definición el

precio de la programación de HDNet?

En la forma en la que los precios de televisores de alta definición y los convertidores de señal
bajen de precio más personas tendrán acceso a ellos y el mercado se desarrollara, lo cual
llamara la atención de otras cadenas televisoras que no están limitadas solamente a TV por
Cable, las televisoras abiertas también podrían interesarse, por otra parte hay compañías como
las mencionadas en el caso que tienen estudios cinematográficos y televisora por cable, estas
compañías podrían entrar en el negocio de la alta definición sin muchos problemas y tal vez a
un precio más competitivo que el nuestro ya que ellos producen la mayoría de lo que
transmiten en sus canales, cuando esto suceda el precio de nuestra suscripción tendrá que
bajar para adaptarnos al precio promedio por una programación similar en el momento o
tendríamos que aumentar los canales que abarca HDNet con canales para nuevos segmentos
de mercado si queremos mantener nuestros precios.

De lo que puede discernir de la etapa en el ciclo de vida del producto, la competencia, la

distribución, las estrategias de promoción de ventas de los revendedores, las demandas de los
clientes y la percepción de la calidad de HDNet, presente una proyección de lo que usted cree
que HDNet debería cobrar a los transportistas por tener acceso a sus canales y programación
original.

Se debería cobrar entre 50 y 70 dólares al mes por suscriptor al proveedor de servicio,

actualmente ellos cobran 100 dólares al mes por el servicio, con un precio de 50 dólares
cuando el mercado comience a desarrollarse más rápido tal vez podríamos lograr que los
proveedores bajen el precio de 100 a 80 y lograr que HDNet sea vista como una mejor opción
y el proveedor de servicio por cable al no ver merma en sus utilidades puede verse motivado a
empujar mas nuestra suscripción a los suscriptores que no la tengan o que sean nuevos y
estén buscando como aprovechar su televisor de alta definición.

4. Estrategias de Políticas y Precios > 4.3 Caso Práctico >

Solución
Basado en como los revendedores asignan precios de HDNet para sus suscriptores ¿Cómo
caracterizaría los objetivos de fijación de precios de HDNet?
Debido a que se presentan dos barreras físicas de entrada para que el consumidor pueda tener
acceso a esta programación en alta definición que son una TV con capacidad de alta definición
y un convertidor de señal, tenemos que ser comprensivos por el momento de que son
desembolsos adicionales para nuestro cliente, y que en estos momentos la competencia por la
alta definición esta volviéndose más fuerte como se menciona en el caso, si bien la compañía
ya supero los obstáculos de la programación y se beneficia con la disminución gradual de
precios en la televisiones con alta definición, se consideraría como ideal por el momento
orientarnos a la supervivencia de la compañía ya que a medida que el mercado se desarrolle
las otras televisoras con más experiencia e infraestructura entraran también al negocio de la
alta definición y hará mucho más difícil el negocio, HDNet debe distinguirse por su
programación.

¿Cómo afectaran las tendencias de la oferta y la demanda en la industria de la alta definición el

precio de la programación de HDNet?

En la forma en la que los precios de televisores de alta definición y los convertidores de señal
bajen de precio más personas tendrán acceso a ellos y el mercado se desarrollara, lo cual
llamara la atención de otras cadenas televisoras que no están limitadas solamente a TV por
Cable, las televisoras abiertas también podrían interesarse, por otra parte hay compañías como
las mencionadas en el caso que tienen estudios cinematográficos y televisora por cable, estas
compañías podrían entrar en el negocio de la alta definición sin muchos problemas y tal vez a
un precio más competitivo que el nuestro ya que ellos producen la mayoría de lo que
transmiten en sus canales, cuando esto suceda el precio de nuestra suscripción tendrá que
bajar para adaptarnos al precio promedio por una programación similar en el momento o
tendríamos que aumentar los canales que abarca HDNet con canales para nuevos segmentos
de mercado si queremos mantener nuestros precios.

De lo que puede discernir de la etapa en el ciclo de vida del producto, la competencia, la

distribución, las estrategias de promoción de ventas de los revendedores, las demandas de los
clientes y la percepción de la calidad de HDNet, presente una proyección de lo que usted cree
que HDNet debería cobrar a los transportistas por tener acceso a sus canales y programación
original.

Se debería cobrar entre 50 y 70 dólares al mes por suscriptor al proveedor de servicio,

actualmente ellos cobran 100 dólares al mes por el servicio, con un precio de 50 dólares
cuando el mercado comience a desarrollarse más rápido tal vez podríamos lograr que los
proveedores bajen el precio de 100 a 80 y lograr que HDNet sea vista como una mejor opción
y el proveedor de servicio por cable al no ver merma en sus utilidades puede verse motivado a
empujar mas nuestra suscripción a los suscriptores que no la tengan o que sean nuevos y
estén buscando como aprovechar su televisor de alta definición.

5. Administración de la Distribución Física >

5.3 Caso Practico
solución:
6. Programa Promocional >
6.3 Caso Practico
CASO PRACTICO: CREMA HIDRATANTE GENIE

1. El producto

GENIE es una crema hidratante de día, para usar tanto en invierno como en verano. En
invierno se puede utilizar como crema única por aquellas mujeres que no usan maquillaje, o
como crema base para aquellas que si lo usan. En verano se utiliza para piscina o la playa y
también durante todo el día. No es sustituto de bronceadores porque no lleva protector solar,
pero puede usarse para exponerse al sol cuando la piel ya está curtida. Aunque podrían usarla
tanto hombres como mujeres, se estima que sus usuarios son mayoritariamente mujeres, por lo
que todas las comunicaciones deben ir dirigidas al grupo objetivo femenino.

El principal problema de este producto es que no se diferencia sensiblemente de sus

competidores, existiendo en el mercado una serie de cremas totalmente sustitutivas. Su imagen
de marca es buena, pero no mejor a la de otras marcas reconocidas y con eficacia probada de
sus propios productos.

GENIE lleva 12 años en el mercado, durante los cuales ha ido cumpliendo con sus objetivos de
ventas, aunque nunca ha experimentado avances espectaculares. Su envase es estándar y su
precio, dado el pequeño volumen de producción, ligeramente superior al de otros competidores.

Por el aspecto del precio, GENIE, no tiene dificultades de compra en donde el consumidor no
tiene parámetros de comparación y pide al producto por su nombre, lo que apoya la tesis de
que GENIE tiene recordación de marca. Pero, las ventas se ven reducidas en los autoservicios
dónde el consumidor si tiene la factibilidad de comparar precios.

2. Objetivos del producto

Se realizará una campaña de mantenimiento donde todos los elementos se conservan de

acuerdo a la situación anteriormente detallada, con la única excepción de que el precio deberá
colocarse al nivel de su competencia. Sin embargo, en la comunicación no se hará énfasis en
esta nivelación de precio, sino que deberá hacer énfasis, al igual que en ocasiones anteriores,
en la fuerza hidratante del producto y en los beneficios aparentes y reales para la piel.

Primer reto: Estrategias del producto: ¿De qué manera podemos nivelar nuestros precios en
comparación a la competencia sin afectar la calidad del producto?

Lo que se puede hacer en éste caso, es hacer promociones en las cuales en la compra de una
crema se obsequie una muestra más pequeña de una crema para manos GENIE, así el
consumidor creerá que se le están dando 2 productos en lugar de uno por el mismo precio.

3. El Mercado

a. Antecedentes y situación actual

El mercado de cremas hidratantes se encuentra en una situación estable con ligera tendencia
al aumento. La frecuente mención del deterioro de la capa de ozono que hacen los medios de
comunicación influye en el mercado de este producto, aunque no tan directamente como el de
los bronceadores, y lo hace aumentar en un 2% anual en unidades y un 5% anual en Pesos. La
diferencia en porcentaje se debe al incremento de los precios.

El mercado está dominado por seis marcas que venden el 40% del total de la categoría,
repartiéndose el restante 60% entre otras muchas marcas (muy pequeñas todas ellas en
volumen de ventas y con escasa distribución). GENIE ocupa el 4º puesto en el mercado, con
una cuota de 12% en volumen y del 12.5% en pesos.
Es un mercado relativamente estacional: el 60% de las ventas se producen entre junio y
septiembre; pero las ventas, aunque disminuyen, no desaparecen durante el invierno.

Nunca se ha hecho un estudio para averiguar cuántos y quiénes son los consumidores de
GENIE, pero se sabe por estudios sindicados que se trata mayoritariamente de mujeres, sin
limitaciones de edad y, debido a que nuestro precio ha estado hasta el momento ligeramente
por encima de la media, se supone que se trata de personas de clase C+, A/B.

b. Objetivos de mercadotecnia

GENIE pretende aumentar las ventas (en toneladas) un 8% respecto del año anterior, con lo
que la cuota ascendería al 12.7% del volumen previsto para el mercado en próximo año. Como
el precio debe mantenerse hasta quedar en la media del mercado, la cuota, en pesos,
aumentará proporcionalmente menos, pasando del 12.5% al 12.7%.

Segundo reto: Estrategias de mercadotecnia; ¿Además del precio, qué estrategias adicionales
recomiendas para lograr el objetivo de mercadotecnia propuesto para GENIE?

Si es estrictamente promocional, sugeriría una promoción cruzada; de lo contrario, les sugeriría

diversificar el producto y por lo tanto el segmento. Se le podría dar la distribución del producto a
un Spa muy famoso y que otorga cierto status.

4. La publicidad

a. Antecedentes y situación actual.

La comunicación publicitaria de las cremas hidratantes ha estado centrada en los beneficios

reales y aparentes que su uso produce en el cutis. Al no poseer las marcas peculiaridades
tangibles que distingan a unas de otras, no ha podido, la publicidad, encontrar argumentos
exclusivos basados en diferencias conceptuales.

b. Objetivos Publicitarios

i. Mantener la imagen de marca en su nivel actual como producto de alta calidad, muy eficaz
para conseguir una correcta hidratación de la piel. Insistir en el hecho de que GENIE está
fabricada por una empresa conocida y de prestigio.

ii. Aumentar el conocimiento y uso del producto como paso previo al incremento de ventas.
Promover el uso no solamente por la mañana sino, además, en cualquier momento del día.

iii. Generar recordación de la publicidad mediante la creación de una campaña llamativa, que
consiga hacer resaltar nuestra marca entre la gran profusión de campañas de productos
similares e, incluso, de otros productos.

Tercer reto: Estrategias de publicidad; ¿Qué estrategias creativas recomendarías para el logro
de los objetivos? (se refiere sólo a recomendaciones, no es necesario realizar ejecuciones).

La recomendación que doy es, a través del empleo de BTL, reflejar el estilo de vida de las
mujeres que no están acostumbradas a cuidar su cutis vs. las mujeres que están
acostumbradas a cuidarse el cutis con GENIE.

El BTL será colocado en el punto de venta; será un rostro dividido entre el descuidado y el
cuidado con GENIE. Esto hará que la gente pueda tocar y distinguir la diferencia entre ambos
rostos.

c. Presupuesto asignado para la publicidad

El presupuesto asignado para la campaña de GENIE es escaso en todos los parámetros. Se
cuenta con $3’000,000 de pesos, que incluyen producción y honorarios para la agencia, así
como los costos eventuales para el apoyo de las estrategias de mercadotecnia, por lo tanto, se
pretende que sólo el 85% de dicho presupuesto sea asignado a los medios.

Cuarto reto: respondas a los siguientes cuestionamientos: ¿A qué grupo objetivo dirigirías la
campaña? ¿Qué objetivos de medios plantearías? ¿Qué estrategias de medios utilizarías para
lograr los objetivos? ¿Qué estacionalidad le darías a esta campaña?

Mercado meta: Mujeres de clase A, B y C+

Objetivo de medios: Alcanzar al 80% del mercado meta, posicionarse y mantenerse en su

mente como la mejor cremas hidratante para su piel.

Estrategias:

*En base a un Brief de la empresa, se seleccionaran los medios más rentables para dicha
campaña, tomando en cuenta las campañas pasadas y sus resultados.

*Crear un plan de medios.

*Poner al frente de nuestra campaña a un director de medios.

Estacionalidad: durante todo el año, ya que es un producto que beneficia en cualquier

temporada, y esta pretende promover la fuerza hidratante y en los beneficios aparentes y
reales para la piel de dicha crema.

7. Estrategias Publicitarias >

7.3 Caso Practico
Compañía NAVAJAS y RASTRILLOS, S.A de C.V

La compañía navajas y rastrillos, S.A. de C.V., inició sus operaciones en la ciudad de México
en 1946; sus oficinas ocupaban cuatro habitaciones y un almacén, en un edificio situado cerca
de las calles de la avenida insurgentes.

El primer mes de operaciones, la empresa entregó pedidos por 100,000 dólares, cantidad que
se duplico al mes siguiente y hasta la fecha continúa su trayectoria ascendente. El servicio de
entrega era muy sencillo: el vendedor describía el pedido por teléfono, un empleado lo
facturaba de inmediato, lo turnaba al almacén en donde la mercancía era empacada y el pedido
era entregado en motocicleta. En aquel tiempo se llegaba a surtir en 20 minutos.

A mediados de 1950, la compañía se cambio al norte de la ciudad, en donde instalo su planta

productiva. Con esto dio por terminadas las importaciones de hojas de afeitar e inicio la
fabricación de sus propias hojas: azul y Delgada. La producción era de varios miles de hojas al
dia, cifra que actualmente se ha multiplicado.

En 1952 se dejaron de importar las maquinas de rasurar, pues se creo una nueva división en la
planta que se hizo cargo de su fabricación. Se incorporo una nueva maquinaria y a nuevo
personal, y la empresa siguió creciendo.

Cuando otras empresas amenazaron con salir al mercado con sus rastrillos mejorados,
Navajas y rastrillos fabrico la maquina de rasurar de una sola pieza, la hoja súper delgada de
filos tratados y las hojas gemelas.

Durante los últimos años, y a partir de 1965, la compañía empezó a diversificar sus actividades
con la introducción en México de productos de tocador en aerosol, como desodorantes y
cremas de afeitar.
En 1971, la compañía hizo otra innovación con el lanzamiento de plumas “para la nueva forma
de escribir” que rebaso, con mucho, los presupuestos de venta mas ambiciosos que se hayan
hecho.

Posteriormente, en 1973, continuando con su creciente desarrollo y política de diversificar sus

productos, la fuerza de ventas de navajas y rastrillos se anoto otro éxito al comenzar a distribuir
la línea popular de bolígrafos.

En 1979, surgió un nuevo mercado con el lanzamiento del sistema de hojas gemelas de cabeza
flotante.

Su creciente desarrollo, y su objetivo de consolidarse como una empresa líder a escala

mundial, llevo a navajas y rastrillos, en los últimos 10 años, a seguir diversificando sus
actividades y lanzar al mercado una agresiva cantidad de productos, como desodorantes,
champús, acondicionadores y navajas desechables, entre otros.

CASO PRÁCTICO

La empresa navaja y rastrillos ha detectado una gran oportunidad para incrementar sus ventas
a mediano plazo, a través de la realización de una campaña promocional con motivo del
campeonato mundial de futbol a celebrarse en unos meses. Al mismo tiempo, pretende reforzar
su imagen a nivel internacional, lo que reflejara un aumento en la participación de mercado.

Navajas y rastrillos ya ha patrocinado este evento durante 24 años y también ha llevado a cabo
diferentes promociones de venta, por lo que cuenta con la suficiente habilidad para el manejo
de promociones de magnitud mundial. Sin embargo, cada vez que realiza dichas promociones
debe adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno si desea continuar con los mismos
resultados exitosos.

Su experiencia ha demostrado que es capaz de realizar diversas promociones en distintos

países del mundo. Para este evento en particular tiene las siguientes promociones posibles:

“Entre y gane dibujando”

Se coloca un stand en los puntos de venta y el participante dibuja cualquier cosa relacionada
con el evento deportivo. El dibujo ganador será seleccionado mediante un sorteo.

“coloque el balón”

Dicha promoción funciona de manera similar al juego de “ponle cola al burro”, pero consiste en
meter un gol a ciegas dentro de la portería.

“adivine el numero de goles”

Esta promoción funciona de manera semejante al sistema de pronósticos deportivos. Aquí el

participante tiene que adivinar el número de goles que anotara cada país por partido. Se aplica
hasta la etapa de cuartos de final, para que el ganador pueda asistir a la final.

“rasque y gane al instante”

Funciona a través de cupones, en los que si al rascar salen los cuatro goles podrá asistir a la
clausura del campeonato mundial.

7. Estrategias Publicitarias > 7.3 Caso Practico >

Solución
1.- ¿Cuáles deben ser los objetivos de la promoción?
· Incrementar las ventas a mediano plazo usando Como tema el mundial de futbol.

· Incrementar las ventas en un 20 % por motivos del campeonato de futbol, antes y

durante este.

· Reafirmar la posición de líder de la marca.

· Darse a conocer en algunos países con características similares a México.

2.- ¿Que promoción elegirías? Explica las razones de tu elección.

“Patada Libre”: Por que la emoción de estar en la clausura motivara al consumidor a adquirir
el producto, con ello se incrementara el volumen de las ventas y se mantendrá su posición
en el mercado. Esta promoción consiste en que se coloca una portería en le punto de venta,
con un animador y un demostrador. El participante tiene que meter 3 penaltis en tres
oportunidades para poder asistir a la clausura del campeonato.

-Las bases del concurso serían las siguientes:

➢ Podrán participar todas aquellas persona que adquieran productos de la línea de Navajas y
Rastrillos, con un monto de determinada cantidad ($x) presentando su ticket de compra en el
stand de promoción.

➢ Ubicación de Stands: Estos estarán ubicados en los estacionamientos de las tiendas de

autoservicio con mayor afluencia y en las Plazas comerciales como: Plaza Oriente, Parque
Delta, Galerías Coapa, Plaza Satélite, Plaza Américas, etc.

➢ La Portería se colocara con una manta la cual tendrá tres orificios estratégicamente
colocados para anotar el gol.

“Rasque y gane al instante” (Pantallas de plasma o LCD) para ver el mundial como si
estuvieras ahí.

Esta Promoción es complemento de la “Patada Libre” para reforzar la compra de los productos
de cualquier precio (no tiene un monto mínimo de compra) y se entregarán en los stands.

Con ello se reforzara el Top of mind (nivel de recordación)

3.-¿Cuáles serían tus estrategias o acciones específicas?

Los medios para dar a conocer las promociones:

Radio: Dos semanas por ciudad en horarios matutino y vespertino

En comerciales en televisión abierta y de paga considerando los horarios de mayor rating con
ocho meses de anticipación y para el cierre de la promoción en los últimos dos meses se
apoyara en programas de mayor audiencia (entretenimiento, deportes y de concursos).

En periódicos por los fines de semana, en el diario de mayor circulación y uno de deportes
de cada ciudad.

En espectaculares mostrando los productos que se estarán promocionando con alusión al

mundial de Futbol, en avenidas principales de las ciudades participantes.

Promoción a través de buscadores de Internet ( Yahoo, MSN, Hotmail) y paginas de deportes

(mediotiempo.com)
4.-¿Aplicarías la promoción en todas las ciudades de la República Mexicana?

Si, ya que la marca ya esta posicionada y en todos los lugares se vende igual, lo ideal seria a
nivel república, así para que todos tengan oportunidad de participar sin hacer de menos a una
ciudad de otra, el premio resulta muy atractivo

5.- ¿Eliminarías o agregarías ciudades? ¿Cuáles? ¿Por qué?

Agregaría todas las ciudades que conforman la república mexicana, así agarrar la promoción a
nivel nacional, porque es muy costoso segmentar por mercado especifico que por masas, y
entre mas abarquemos mas ganancias al final de la promoción se vera en los estados
financieros, y todo México se sentirá tomado en cuenta.

6.- ¿Qué productos consideras que serían los más factibles para incorporarse a la promoción?
Explica por qué.

Lociones para después de afeitar, rastrillos (hombre y mujer) desodorantes y anti transpirantes
(hombre y mujer).Por que al ser un producto de higiene personal su consumo es necesario y el
contar con un plus (viaje a la clausura del mundial, o premios) hace más atractiva la compra.

7.- ¿Qué otros soportes publicitarios y de merchandising utilizarías y por qué?

Incorporaría una botarga que es la mascota oficial de Mundial de Futbol que estará en los
stands de “patada libre” y deambulando en los lugares de la promoción para apoyar la venta del
producto.

I0. Investigación de Mercados >

10.3 Caso Practico
BASIC MARKETING RESEARCH

Caso practico
Química Suchomel era una empresa fabricante de productos químicos de la vieja guardia
todavía administrada y dirigida por su fundador, Jeff Suchomel, y su esposa Carol, en los
puestos de presidente y de químico investigador en jefe, respectivamente. Localizada en
Savannah, Georgia, fabricaba diversos productos para el hogar, entre los que se incluían ceras,
ceras para muebles, lechada y cemento para mosaicos, limpiadores en rocío para ventanas y
otras superficies, aerosoles aromatizantes e insecticidas. La compañía distribuía sus productos
en forma regional y su base de consumidores era particularmente fuerte en el norte de Florida y
el sur de Georgia.
La empresa no solo se las había arreglado para mantener su participación de mercado, sino
que la había aumentado en varios de sus líneas clave durante los últimos seis años, a pesar de
la creciente competencia de las marcas de distribución nacional. Química Suchomel lo había
logrado principalmente mediante la innovación de productos, en vez del uso de nuevas
tecnologías o productos totalmente nuevos. Los Suchomel pensaban que la compañía debía
limitarse a lo que sabía hacer mejor, y no pretender convertirse en todo para todo mundo y, en
el proceso, sufrir la dispersión de recursos, particularmente en virtud de su naturaleza regional.
Una innovación que se estaba considerando era un nuevo aroma para su roció repelente de
insectos, que se frotaba o rociaba sobre el cuerpo. El nuevo aroma había sido sometido a
extensas pruebas de laboratorio y de campo, las cuales indicaron que repelía a los insectos,
sobre todo los moquitos, en igual o mayor grado que las dos principales marcas de distribución
nacional. Un aspecto que preocupaba especialmente al considerar la introducción de la nueva
marca era su nombre.
El mercado de insecticidad
Durante los últimos años, el mercado de insecticidas se había vuelto difícil de descifrar. Aunque
había crecido la compra de insecticidas en general, en gran parte había correspondido al
mercado de insecticidas líquidos en tanques, mientras que el mercado de productos para el
hogar había disminuido un poco en el mismo intervalo. Sin embargo, Quimica Suchomel no
había sufrido por esa caída general de las ventas y hasta se las había arreglado para
incrementar levemente sus ventas de insecticidas durante los últimos tres años. La compañía
esperaba que la formula con el nuevo aroma le permitiera ganar incluso una mayor
participación en el mercado.
Anteriores experiencias de la empresa en el ramo la hicieron considerar que el nombre del
nuevo producto es un elemento muy importante para su éxito, ya que, al parecer, existe alguna
interacción compleja entre la compra y las características de uso entre los usuarios de
repelentes para insectos. La mayor parte de las compras las hacen las mujeres casadas para
su familia, pero la compra repetida depende de que el esposo la respalde en el sentido de que
el producto funciona. Por tanto, el nombre debe ser atractivo para ambos: la compradora y el
usuario final, si bien es habitual que no estén juntos al momento de la compra. La situación se
complica mas porque investigaciones previas indicaban que un producto con un nombre
llamativo para el comprador y el usuario final era rechazado si su nombre y el aroma no
concordaban. En concreto, dar nombre a un producto como este, que se usa sobre el cuerpo,
es una tarea compleja.

Alternativas de investigación

La compañía siguió sus procedimientos habituales en la elaboración de una lista de posibles

nombres para el nuevo producto. En primer termino, pidió sugerencias a quienes habían
participado en su desarrollo. También programo algunas sesiones informales de lluvia de ideas
(brainstorming) entre posibles clientes; pidió simplemente a los participantes en dichas
sesiones que mencionaran todos los nombres que se les ocurrieran para un repelente de
insectos en roció. Un panel de ejecutivos, en su mayor parte del grupo producto, aunque
incluyo algunos directivos corporativos, repaso luego los nombres y redujo la larga lista a un
subconjunto más manejable, con base en sus reacciones personales a los nombres y en su
posterior análisis sobre la connotación que los nombres tenían para ellos. Después la lista de
nombres restantes se envió al departamento jurídico corporativo, que los evaluó en cuanto a la
posible violación de derechos de autor. Los nombres que sobrevivieron a esta verificación
fueron objeto de un nuevo análisis del panel y se genero una lista de 20 nombres posibles. Los
miembros del grupo de producto fueron los responsables de crear un diseño de investigación
con el cual se seleccionaría el nombre definitivo.
El personal del grupo de productos a cargo de la prueba del nombre consideraba dos
alternativas distintas para indagar cual era preferible. Ambas opciones incluían entrevistas
personales en centros comerciales; de manera mas especifica, el grupo planeaba realizar un
conjunto de entrevistas en un centro comercial determinado al azar de Atlanta, Savannah,
Tallahassee y Orlando. Cada conjunto de entrevistas incluiría a 100 participantes, los sujetos
previstos eran mujeres casadas de 21 a 54 años que habían comprado productos de la
categoría durante el ultimo año. Se haría contacto al azar con las mujeres que parecieran
cumplir los requisitos y se les preguntaría si habían usado repelente de insectos en rocio
durante el ultimo año; luego, su edad. A quienes satisficieran los requisitos se les pediría que
llenaran un ejercicio de denominación de insecticidas usando una de las dos alternativas
consideradas.
La alternativa 1 consistía en que la participante ordenara un conjunto de 20 nombres tentativos,
primero se les pediría que los clasificara en dos grupos, con base en su grado de idoneidad
para un repelente de insectos. El grupo 1 consistía en los 10 mejores nombres, y el grupo 2, en
los 10 peores. Luego se les pediría que seleccionara los cuatro mejores nombres del grupo 1, y
los cuatro peores del grupo 2, y que eligieran el mejor y peor de esos dos subconjuntos de
cuatro cada uno, respectivamente. Por último, se les preguntaría por qué eligió como mejor y
peor nombres los que haya seleccionado como tales.
La alternativa 2 también incluía varias etapas, en primer término, se pediría a las participantes
que calificaran cada uno de los 20 nombres en una escala diferencial semántica de siete
puntos, cuyos extremos eran “Nombre totalmente inapropiado para un repelente de insectos” y
“Nombre totalmente apropiado para un repelente de insectos”. Después, se les solicitaría que
rocíen el producto en el dorso de su mano o en el brazo y repitan la tarea de calificación con
una escala similar, pero en esta ocasión las descripciones externas corresponderían a la
idoneidad del nombre en relación con el aroma específico. A continuación, se les pediría que
indicaran su interés en comprar el producto, de nuevo al verificar una de las siete posiciones en
una escala que iba desde “Definitivamente no lo compraría” hasta “Definitivamente lo
compraría”. Por último, se preguntaría a cada una por que había seleccionado los nombres que
eligió como los más apropiados para repelentes de insectos, en general, y para el aroma
especifico, en particular.

Preguntas
1. Evalué los métodos que se consideran para recopilar los datos. ¿Cuál recomendaría y
por qué?
2. ¿Cómo usaría los datos de cada método para decidir cuál debe ser el nombre de la
marca?
3. ¿piensa que las entrevistas personales en centros comerciales son una forma útil de
recopilar estos datos? De no ser así, ¿Cuál alternativa recomendaría?

I0. Investigación de Mercados > 10.3 Caso Practico >

Solución
Preguntas
1. Evalué los métodos que se consideran para recopilar los datos. ¿Cuál recomendaría y
por qué?
Recomendaría el método uno, ya que son personas que ya consumen productos similares al
que pretenden sacar al mercado. Lo que se podría hacer es una tercera columna donde las
personas escriban el nombre que les gustaría más, de manera libre, es decir, que ellas
inventen uno.

2. ¿Cómo usaría los datos de cada método para decidir cuál debe ser el nombre de la
marca?
Agarrando el top 5 de los mejores nombres tanto de la alternativa uno, como de la alternativa
dos y hacer otra encuesta para elegir el nombre más adecuado.

3. ¿piensa que las entrevistas personales en centros comerciales son una forma útil de
recopilar estos datos? De no ser así, ¿Cuál alternativa recomendaría?
Sí, ya que se pueden poner en el área donde se venden dichos productos y encontrar al target
al que va dirigido.

I2. Mercadotecnia Internacional >

12.3 Caso practico
-Caso Mercadotecnia Internacional-

Sushi mexicano, de exportación

Con sólo 28 metros cuadrados, el primer restaurante Sushi Itto, de comida japonesa, era tan
pequeño que su dueño optó por poner una barra larga, en vez de mesas, para aprovechar
mejor el espacio. “No teníamos dinero para un lugar más grande”, recuerda el mexicano Alberto
Romano, director general y fundador de Itto restaurantes S.A. de C.V.

Lo que Roma no sospechaba entonces era que esa estrechez sería, en realidad, una
bendición. Cómo los clientes estaban sentados frente al cocinero, se genero un dialogo entre
ellos. Los comensales decían: ‘¿Por qué no le echas un poco de aguacate a eso?’ o ‘No seas
malo, ponle unos chilitos’, dice el empresario que lanzo su negocio con US$ 12.000 e en el
bolsillo, de los cuales US$ 7.000 eran prestados.

Estas sugerencias fueron modificando –o mejor dicho mexicanizando- el menú tradicional y las
nuevas recetas rápidamente conquistaron paladares locales. Desde que inauguró su primer
restaurante hace diez años, el número de establecimientos Sushi Itto ha crecido hasta 39, de
los que 32 son franquicias. Y los restaurantes están llenos: en total, facturan US$ 14 millones al
año.

Ahora Romano está intentando exportar su receta de negocios. Ya pasó la primera prueba en
Centroamérica. La cadena abrió un local en Panamá en 1996 y otro en Guatemala el año
pasado, y han tenido tanto éxito que lo0s franquiciatarios están a punto de inaugurar nuevos
restaurantes en ambos países.

Pero el mayor reto vendrá el próximo año, cuando Sushi Itto abra sus puertas en San Diego,
Madrid y Bogotá. Y, si eso fuera poco, Ro9mano esta e conversaciones con inversionistas
interesados en llevar esta fusión de sabores a Ecuador, Chile, Venezuela, Argentina, Costa
Rica y Puerto Rico.

Lo de Romano es parte de una tendencia que, principalmente a caballo de las franquicias, está
llevando las cadenas de comida latinoamericana a cruzar fronteras en una exótica combinación
de sabores y nacionalidades.

PLATANO FRITO. “¿Sushi Japones, desarrollado por una empresa mexicana para el mercado
europeo? Pero ¿qué se fumaron?, bromea el mismo Romano. De inmediato responde su
pregunta. “Lo que hemos hecho con Sushi Itto es adaptar los platos y la ambientación de los
restaurantes japoneses a los gustos occidentales”, dice. Con esto se refiere a que sus locales,
por ejemplo, son más coloridos y mejor iluminados que los restaurantes japoneses
tradicionales. “No es que vayamos a llegar con sombreros de charro y mariachis a promover
sushi en España, dice.

Sushi Itto, sin embargo, no es para todos los gustos. Hiroshi Yamada llegó a México desde
Japón hace más de 20 años y en 1980 inauguró su restaurante, Fuji, a pocos pasos de la
embajada de su país, donde un chef japonés prepara platillos tradicionales. Yamada tiene una
baja opinión de su competencia: “Estas franquicias no saben lo que es el sabor japonés (…)
Los japoneses vienen a comer a mi restaurante, no a los otros”. Pero el empresario admite que,
con casi 40 locales, a Sushi Itto le ha ido bien. “Es que a los mexicanos les gusta ese sabor de
cebolla con limón”.

Justamente esta adaptación es la carta ganadora en la apuesta de Romano. En cada uno de

sus nuevos destinos, Sushi Itto adaptará las recetas mexicanas a los gustos locales, tal como
lo hizo en Centroamérica. Aunque lo esencial del menú se mantuvo intacto, en Guatemala, por
ejemplo, se eliminó el chile desde un principio y, en su lugar, incorporaron el plátano frito, parte
de la dieta cotidiana guatemalteca, a algunos platos. “No somos más que los intérpretes de los
gustos locales. Si lo que queremos es imponer, no va a resultar”, afirma el empresario
mexicano.

Pero como lo sabe cualquier dueño de restaurante, un menú apetitoso es sólo uno de los
ingredientes necesarios para que el negocio sea rentable. Para Jaime Sánchez, uno de los
dueños de Sushi Itto en Guatemala, el éxito de su proyecto tuvo mucho que ver con que el
equipo de Romano los acompañara en cada paso de la organización y lanzamiento: buscaron
juntos la ubicación más adecuada para el restaurante, los ayudaron a organizar la importación
de ingredientes y a encontrar proveedores locales, realizaron cursos de capacitación para
algunos puestos claves y, cuando llegó el momento de la apertura, enviaron un equipo “de
arranque”, desde México, para apoyarlos en los primeros meses.

“El apoyo que nos dieron no fue importante, fue vital. Ninguno de nosotros tenía experiencia en
esto, yo soy ingeniero civil, por ejemplo, y lo único que sabía de restaurantes era que ahí se
comía”, dice Sánchez, quien, junto a sus socios, pagó un total de US $35,000 (más 5% de las
ventas) a Itto Restaurantes por la franquicia.

ITTO EUROPA S.A. Vender una franquicia en un país vecino es una cosa, pero expandir el
negocio al otro lado del charco son palabras mayores, y Romano lo sabe. Por eso está
adoptando en España una estrategia distinta a la que se guió en Centroamérica. Es el nuevo
proyecto, el empresario será uno de los socios capitalistas, al menos en el primer restaurantes,
junto a otros cinco veteranos del negocio en México y un socio español. La inversión será de
aproximadamente US $420,000, el doble de los que cuesta en México.

La idea es echar a andar el primer restaurante en Madrid, resolver todos los problemas de
arranque en casa, demostrar su potencial y luego comenzar a ofrecer franquicias para el
mercado europeo. Para ello, Romano y sus socios formaron Itto Europa S.A., que tendrá a su
cargo el control de calidad, apoyo, capacitación y venta de franquicias, al igual que Itto
Restaurantes en México y Centroamérica. “Por las características del mercado, el tamaño de
su clase media y su capacidad de consumo, tenemos que estar preparados para responder
rápidamente en España. Pasarán unos meses, no un año, antes que vendamos el segundo
local”, confía el empresario mexicano.

El aterrizaje en San Diego, California, promete ser menos complicado, de partida, por el alto
porcentaje de mexicanos que vive en esa ciudad y por la afición californiana al Sushi. Muchos
de los ingredientes importados que utiliza Sushi Itto provienen de California.

La llegada a América del Sur, sin embargo, ha presentado problemas. El proyecto el Bogotá,
por ejemplo, tuvo que ser retrasado cuando el inversionista anunció que se estaba mudando a
Cali. Pero el plan sigue siendo abrir un local en Bogotá en 1999. “[El franquiciatario] nos dejó el
libertad de y estamos en conversaciones con varias personas”, asegura Romano.

El empresario, sin embargo, admite que no tiene un calendario para su expansión en América
del Sur. Esto podría mermar algunas ventajas de ser una franquicia, como alcanzar economías
de escala frente a los proveedores. “Yo trataría de ir paso a paso: consolidar el negocio en
México y Centroamérica, luego Sudamérica”, dice Ferenz Feher, vicepresidente de la
Asociación Mexicana de Franquicias.

Mientras tanto, la fama de Sushi Itto está cruzando fronteras con más rapidez que sus
franquicias. En el World-Wide Sushi Restaurant Reference
(www.cis.unisa.edu/au/-cisjpm/Sushi/Full/), que agrupa información sobre restaurantes de sushi
en todo el mundo, se puede leer el siguiente comentario sobre Suchi Itto: “Como fanático del
sushi que ahora vive en Bélgica, realmente echo de menos su extraño estilo de comida. El Viva
Villa [un plato] es absolutamente imposible de describir y su Tampico es romántico, pero
picante”. Con ese tipo de entusiasmo, la idea de exportar sushi mexicano no parece tan
descabellada.

1- ¿Cómo se inicia Sushi- Itto?

Como un lugar tan pequeño que su dueño optó por poner una barra larga, en vez de mesas,
para aprovechar mejor el espacio.

2- ¿Cuántos inversionistas necesito?

Necesito US$ 12,000, de los cuales US$ 7,000 eran prestados y US$5,000 eran propios.
3- El articulo data de 5 de diciembre de 1998 cuando tenía 39 establecimientos, 32
franquicias y 7 propios. Investigan el dato actual y haz un comparativo que estime el
crecimiento.

Ahora hay 112 franquicias, cuando anteriormente solo había 39 franquicias, están distribuidas
actualmente de la siguiente manera:

61 en el D.F.

20 Republica Mexicana

23 Extranjero

4- ¿Cuánto factura en US y s equivalente en pesos mexicanos?

$14 millones de USD= $180, 277,997.9 pesos mexicanos.

5- ¿En qué países tenia presencia Sushi Itto y en cuales actualmente?

México, Centroamérica, USA y el Caribe.

6- ¿Qué modificaciones sufrió Sushi Itto para el mercado mexicano?

Le agregaron ingredientes mexicanos como aguacate y chile, también cambiaron la

ambientación de sus locales comenzando por la iluminación.

7- ¿Qué modificaciones sufrió Sushi Itto para el mercado europeo y centroamericano?

En algunos lugares eliminaban el chile principalmente, y volvieron su ambientación mas

colorida.

8- ¿Cuál considera su dueño en Guatemala que es parte de su éxito?

Que el equipo mexicano los acompañara en la organización y lanzamiento, desde ubicar el

restaurant, hasta conseguir proveedores.

9- Antes de entrar al mercado extranjero, ¿Qué debe tener en cuenta un negocio como Sushi
Itto?
Debe de tomar en cuenta el tiempo de gastronomía del lugar y el consumo de los habitantes.
También debe definir el segmento al cual se va a dirigir. Debe de ver las normas del lugar y si
tiene tratados para poder entrar.

10- Es sabido que Sushi Itto es una franquicia, pero, ¿En cuál de las siguientes formas y cómo
sería que Sushi Itto incursionan?

a) Exportación Directa: de esa forma lo hizo en Panamá; el dueño llegó a un lugar y lo abrió.

b) Exportación Indirecta: colaborando con una persona y así obtendría presencia en ese
lugar.

c) Uso de Licencia: al ser una marca reconocida, podría vender empaques de Tampico en
Sams, Costco, Walmart, etc.

d) Inversión Directa: que se asocie con otra persona en otro lugar y así ambos invierten y
ambos ganan en partes iguales.

I2. Mercadotecnia Internacional > 12.3 Caso practico >

Solución
1- ¿Cómo se inicia Sushi- Itto?

Como un lugar tan pequeño que su dueño optó por poner una barra larga, en vez de mesas,
para aprovechar mejor el espacio.

2- ¿Cuántos inversionistas necesito?

Necesito US$ 12,000, de los cuales US$ 7,000 eran prestados y US$5,000 eran propios.

3- El articulo data de 5 de diciembre de 1998 cuando tenía 39 establecimientos, 32

franquicias y 7 propios. Investigan el dato actual y haz un comparativo que estime el
crecimiento.

Ahora hay 112 franquicias, cuando anteriormente solo había 39 franquicias, están distribuidas
actualmente de la siguiente manera:

61 en el D.F.

20 Republica Mexicana

23 Extranjero

4- ¿Cuánto factura en US y s equivalente en pesos mexicanos?

$14 millones de USD= $180, 277,997.9 pesos mexicanos.

5- ¿En qué países tenia presencia Sushi Itto y en cuales actualmente?

México, Centroamérica, USA y el Caribe.

6- ¿Qué modificaciones sufrió Sushi Itto para el mercado mexicano?

Le agregaron ingredientes mexicanos como aguacate y chile, también cambiaron la

ambientación de sus locales comenzando por la iluminación.

7- ¿Qué modificaciones sufrió Sushi Itto para el mercado europeo y centroamericano?

En algunos lugares eliminaban el chile principalmente, y volvieron su ambientación mas

colorida.

8- ¿Cuál considera su dueño en Guatemala que es parte de su éxito?

Que el equipo mexicano los acompañara en la organización y lanzamiento, desde ubicar el

restaurant, hasta conseguir proveedores.

9- Antes de entrar al mercado extranjero, ¿Qué debe tener en cuenta un negocio como Sushi
Itto?

Debe de tomar en cuenta el tiempo de gastronomía del lugar y el consumo de los habitantes.
También debe definir el segmento al cual se va a dirigir. Debe de ver las normas del lugar y si
tiene tratados para poder entrar.

10- Es sabido que Sushi Itto es una franquicia, pero, ¿En cuál de las siguientes formas y cómo
sería que Sushi Itto incursionan?

a) Exportación Directa: de esa forma lo hizo en Panamá; el dueño llegó a un lugar y lo abrió.

b) Exportación Indirecta: colaborando con una persona y así obtendría presencia en ese
lugar.

c) Uso de Licencia: al ser una marca reconocida, podría vender empaques de Tampico en
Sams, Costco, Walmart, etc.

d) Inversión Directa: que se asocie con otra persona en otro lugar y así ambos invierten y
ambos ganan en partes iguales.