FACULTAD DE COMERCIO EXTERIOR Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
TESIS DE GRADO Previa a la obtencin del ttulo de
INGENIERO EN COMERCIO EXTERIOR Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
TEMA GESTION LOGISTICA EN LAS OPERATIVAS DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCIAS, PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EXTERIOR
AUTOR: HUGO ERNESTO FARFAN TRIVIO
DIRECTOR DE TESIS DR. PRESLEY LOOR MUOZ
MANTA MANABI ECUADOR 2009 96
INDICE Pag. Dedicatoria Agradecimiento Delimitacin del tema Planteamiento del problema Justificacin Objetivos Marco Terico Hiptesis Variables e Indicadores Plan Analtico Mtodos de Investigacin Introduccin CAPITULO I Logstica empresarial: conceptos y relacin con las reas funcionales de la empresa. 1.1.- Conceptos, descripcin de las actividades logsticas y evolucin histrica. 1.2.- Flujos de materiales, productos e informacin en el sistema logstico. 1.3.- Organizacin logstica. Desarrollo del proceso logstico. 1.4.- La logstica integral y la tendencia del entorno competitivo 1.5.- Decisiones claves para disear un sistema logstico 1.6.- Particularidades del sistema logstico global y de su estructura. 1.7.- La cadena logstica proveedores-empresa-clientes: su organizacin y relevancia en el coste global. 1.8.- EL sistema logstico: organizacin
CAPITULO II Estrategias logsticas y Previsiones de la demanda y Nivel de servicio al cliente 2.1.- Estrategias logsticas clave y provisiones de la demanda
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2.2.- La logstica y la cadena de valor aadido 2.3.- Decisiones logsticas segn los diferentes modos de competitividad 2.4.- La logstica como ventaja competitiva de valor aadido 2.5.- La necesidad de hacer previsiones 2.6.- Los mtodos previsores 2.7.- Problemas en las previsiones 2.8.- Nivel de servicio al cliente 2.9.- El servicio al cliente, la funcin comercial y logstica de la empresa 2.10.- Anlisis de coste/servicio 2.11.- Componentes de servicio al cliente 2.12.- Niveles y segmentacin del servicio 2.13.- Percepcin del nivel del servicio
CAPITULO III La logstica y la gestin en el entorno Just in Time (JIT) y la respuesta rpida 3.1.- Respuesta rpida de la logstica 3.2.- Cadena de Suministro 3.3.- El producto. Ciclo de vida. Caractersticas de inters logstico 3.4.- La tarifa de los precios de los productos. Factores y tipos 3.5.- Gestin logstica de los transportes 3.6.- Concepto de Sistema de Informacin Logstico (SIL) 3.7.- Intercambio de datos logsticos 3.8.- Innovaciones en el SIL 3.9.- Nuevos modelos organizativos para la logstica 3.10.- El papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias 3.11.- Tendencias Conclusiones Recomendaciones Anexos 52 54
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CERTIFICACION
El Dr. Presley Loor Muoz, CERTIFICA que el presente trabajo ha sido exhaustivamente revisado, asesorado, orientado y actuado en todo el proceso de construccin sobre la tesis que versa sobre: Por lo que autorizo su presentacin y sustentacin respectiva.
Manta, Febrero 2009.
______________________ Dr. Presley Loor Muoz DIRECTOR DE TESIS
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TESIS DE GRADO
GESTION LOGISTICA EN LAS OPERATIVAS DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCIAS, PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EXTERIOR
Sometida a consideracin de los Directivos de la Facultad de Comercio Exterior y Negocios internacionales de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab, como requisito para la obtencin del ttulo Ingeniero en Comercio Exterior y Negocios Internacionales.
APROBADO:
DECANO:
DIRECTOR DE TESIS
JURADO MIEMBRO
JURADO MIEMBRO
JURADO MIEMBRO
Manta, Febrero del 2009.
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DEDICATORIA
Caminamos por la vida para aprender, No para perder el tiempo, Cada da esta lleno de retos y decisiones, Si caes, levntate, No te quedes en el suelo Simplemente, hay que continuar
El trabajo ayuda siempre, puesto que trabajar no es realizar lo que uno imaginaba, sino descubrir lo que uno tiene adentro.
Mi estmulo, mis consideraciones al gran apoyo de este trabajo, que sea como la semilla que se sembr y dio su fruto.
Y como ejemplo a esta voluntad reitero siempre la incondicional y especial razn de ser; a mis seres ms admirados y queridos: mis padres, mi esposa, mis hijos, mi familia y mi agradecimiento a aquellos que me aman y me consideran.
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AGRADECIMIENTO
Doy gracias a Dios por el privilegio de darme la vida, la sabidura y el genio para resolver paso a paso las adversidades y superar con xito los triunfos profesionales. En esta etapa tan hermosa y sublime, quiero expresar mis ms sinceros halagos y consideraciones a las mentes lcidas llenas de gran maestra que me brindaron ese apoyo moral y como no espiritual para poder realizar lo que imaginaba ser y ahora soy. A mi fervor descubrimiento que intuy siempre en apoyar a la culminacin de esta vida profesional y que me llev al encuentro del amor y el respeto a la dignidad, mi esposa y a esa luz de esperanza permanente, mis hijos.
Sin ms, muchas gracias.
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TESIS DE GRADO
TEMA: GESTION LOGISTICA EN LAS OPERATIVAS DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCIAS, PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EXTERIOR
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DELIMITACION DEL TEMA
Este proyecto es planificado en base a los requerimientos y necesidades logsticas de la provincia de Manab y el desarrollo del Puerto Internacional de Manta.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
No existen condiciones adecuadas para que las gestiones de la lgicas del transporte internacional de carga se convierta en un soporte que permita la agilidad en la transportacin de mercancas desde un punto de origen hasta su destino final.
JUSTIFICACION
El puerto de Manta durante las ltimas dcadas ha mantenido bajos niveles de operatividad de carga por lo que se hace necesario desarrollar una gestin logstica que permita competir con puertos no solo nacional sino internacionales en la dotacin servicios en la transportacin internacional.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un sistema operativo del transporte internacional de carga que facilite las operaciones del transporte por el Puerto de Manta.
OBJETIVO ESPECIFICO
- Alcanzar la eficiencia en el sistema de transportacin en los terminales de carga. - Determinar la capacidad operativa del transporte que opera en el Puerto de Manta. - Demostrar que una planificacin logstica del transporte internacional facilita las operaciones del Comercio Exterior.
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MARCO TEORICO Durante la ltima dcada se han dado cambios importantes (crecimiento econmico, grandes bloques econmicos, fuerte aumento de la competencia, globalizacin e internacionalizacin de la economa, introduccin de competidores de origen asitico, mercado comn) en el mundo de los negocios y en el campo de la logstica. Es precisamente este clima econmico duro, el que ha hecho orientar los negocios y las empresas hacia unas estrategias que tienen como punto focal la creacin y la bsqueda de la lealtad del cliente a largo plazo. El reconocer que las relaciones con los clientes son la clave para la rentabilidad a largo plazo de las empresas, ha conllevado a la comprensin de la importancia crucial del servicio al cliente, as como tambin a la estructuracin, desde este prisma, de todas las operaciones logsticas, desde el cliente hasta el proveedor, puesto que es de esta forma como pueden diferenciarse entre s las organizaciones. Es por este concepto globalizador e integrador polarizado por las relaciones con los clientes, que la funcin de la logstica integral se ha mostrado emergente en todas las empresas, y no slo en aquellas de carcter industrial (gran consumo, alimentacin, qumica, electrodomsticos, farmacutica, electrnica...), sino tambin en todas las de los otros sectores. Las empresas de distribucin comercial, fabricacin de maquinaria, e incluso las empresas de servicios (restaurantes, hospitales, bibliotecas, prisiones, universidades...), y la administracin pblica, estn incorporando esta forma de enfocar y estructurar su cadena de operaciones logsticas. Esto ha llevado a las empresas, a considerar la logstica como una funcin ya madura y a definir la estrategia logstica y la gestin de toda la cadena de una manera integradora, eficaz y eficiente, en definitiva como una fuente vital para poder sobrevivir en este entorno cada vez ms cambiante y competitivo. La logstica integral es una rea de gestin de las empresas que absorbe ms del 60% del valor de las ventas. La gestin de la funcin logstica controla todas las actividades existentes en la cadena entre el cliente y el proveedor, e incluye: compras, transporte, inventarios, fabricacin, almacenes, distribucin, procesos y preparacin de pedidos, nivel de servicio al 10
cliente, as como la planificacin y el control de todas estas actividades.
Esta investigacin es una herramienta divulgativa que ayudar a las empresas y a sus profesionales a la comprensin y a la rpida implementacin del concepto de logstica integral en las empresas que trabajan en nuestro pas, y a utilizarla como una fuerte arma competitiva para conseguir la misin y objetivos marcados. As mismo, pretende ayudar a los nuevos profesionales y a los estudiantes interesados en la disciplina logstica como eje de su futura carrera profesional, al utilizarlo como herramienta para entender la complejidad de los sistemas logsticos dentro de la empresa, y que va mucho ms all de la gestin de un almacn, contratar un transporte, o de programar una lnea de fabricacin o el aprovisionamiento de un proveedor. Se hace una revisin exhaustiva sobre los conceptos, los criterios y las diferentes tcnicas aplicadas en la gestin de la logstica empresarial, y como ser integrada en la estrategia de la empresa. Se describe el concepto de logstica, su importante valor aadido y su papel clave como ventaja competitiva de las empresas. Tambin se revisan los mtodos para determinar el nivel de servicio al cliente, previsiones de la demanda, gestin del ciclo de pedido y distribucin, la interrelacin de la logstica y la filosofa de gestin Just in Time y de respuesta rpida, la gestin de inventarios, de almacenes y de transportes, la subcontratacin, los sistemas de planificacin y control, y los modelos organizativos de la logstica integral en las empresas. Se introduce el concepto de Punto de Penetracin de Pedido, elemento bsico y de gran potencial en el diseo de la cadena de suministro
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HIPOTESIS
La logstica en las operativas del transporte internacional de mercancas es una herramienta indispensable para que el Puerto de Manta se convierta en un puerto internacional de transferencia de carga.
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VARIABLES E INDICADORES
VARIABLES INDEPENDIENTES
Creacin de nuevos microempresarios que dispongan de sus recursos necesarios para ser los perfiles de un mercado competidor. La produccin de servicios necesarios para lograr que se cumplan los objetivos.
VARIABLES DEPENDIENTES
Que los organismos pblicos y privados vinculados al Comercio Exterior generen mayor actividad para la realizacin de las gestiones logsticas. Que la inversin sea el punto de partida para que aquellos recursos puedan ser parte de la produccin.
INDICADORES Operadores de Comercio Exterior Operadores Logsticos Operadores Navieros Importadores y Exportadores
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PLAN ANALITICO
CAPITULO I Logstica empresarial: conceptos y relacin con las reas funcionales de la empresa. 1.1.- Conceptos, descripcin de las actividades logsticas y evolucin histrica. 1.2.- Flujos de materiales, productos e informacin en el sistema logstico. 1.3.- Organizacin logstica. Desarrollo del proceso logstico. 1.4.- La logstica integral y la tendencia del entorno competitivo 1.5.- Decisiones claves para disear un sistema logstico 1.6.- Particularidades del sistema logstico global y de su estructura. 1.7.- La cadena logstica proveedores-empresa-clientes: su organizacin y relevancia en el coste global. 1.8.- EL sistema logstico: organizacin
CAPITULO II Estrategias logsticas y Previsiones de la demanda y Nivel de servicio al cliente 2.1.- Estrategias logsticas clave y provisiones de la demanda 2.2.- La logstica y la cadena de valor aadido 2.3.- Decisiones logsticas segn los diferentes modos de competitividad 2.4.- La logstica como ventaja competitiva de valor aadido 2.5.- La necesidad de hacer previsiones 2.6.- Los mtodos previsores 2.7.- Problemas en las previsiones 2.8.- Nivel de servicio al cliente 2.9.- El servicio al cliente, la funcin comercial y logstica de la empresa 2.10.- Anlisis de coste/servicio
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2.11.- Componentes de servicio al cliente 2.12.- Niveles y segmentacin del servicio 2.13.- Percepcin del nivel del servicio
CAPITULO III La logstica y la gestin en el entorno Just in Time (JIT) y la respuesta rpida 3.1.- Respuesta rpida de la logstica 3.2.- Cadena de Suministro 3.3.- El producto. Ciclo de vida. Caractersticas de inters logstico 3.4.- La tarifa de los precios de los productos. Factores y tipos 3.5.- Gestin logstica de los transportes 3.6.- Concepto de Sistema de Informacin Logstico (SIL) 3.7.- Intercambio de datos logsticos 3.8.- Innovaciones en el SIL 3.9.- Nuevos modelos organizativos para la logstica 3.10.- El papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias 3.11.- Tendencias Conclusiones Recomendaciones Anexos
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METODOS DE INVESTIGACION Nuestra investigacin se basar en el campo funcional metodolgico objetivo, el cual partiendo de la observacin prctica, revela el verdadero sentido al anlisis, por lo tanto se plantearn las gestiones, operativas y su produccin, especialmente en el rea de servicios aduanero portuario, con la finalidad de mejorar la transportacin y la inteligencia de negocios logsticos de stas, para as ayudar al progreso y desarrollo del Primer Puerto Martimo y Pesquero del Ecuador del cantn mencionado. La metodologa de este trabajo investigativo ser la siguiente: 1.- Recopilacin de todos los datos referentes al tema de anlisis. 2.- Cuantificacin y anlisis de los datos obtenidos mediante consultas bibliogrficas y desarrollo de experiencias en el campo. 3.- Experiencias y pasantas del autor para lograr el conocimiento sobre los problemas existentes en la transportacin, servicios y negocios logsticos del Puerto de Manta. 4.- Anlisis de los datos obtenidos en la informacin receptada. 5.- Formulacin terica de la investigacin realizada, estableciendo todos los rasgos y caractersticas que se han determinado. 6.- Establecimiento de las conclusiones a que se ha llegado y las recomendaciones que se consideren pertinentes a realizar.
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INTRODUCCION La necesidad que tienen actualmente las empresas de incrementar cada vez ms su competitividad, hace que stas se fijen objetivos cada vez ms importantes, de manera que la estrategia empresarial tradicional se encuentra con grandes dificultades para conseguirlos. En este sentido y dado que, por una parte en las ltimas dcadas casi han sido agotadas las estrategias para mejorar la competitividad a travs del marketing y la gestin comercial, y por otra parte han sido ya incorporados los progresos importantes que se han realizado en el campo de la produccin, las empresas se han cuestionado cules son las nuevas estrategias que podran mejorar su gestin, con el fin de conseguir situar los productos en manos de los clientes de forma cada vez ms rpida, ms ajustada a su demanda con menor coste. Al plantearse esto, la empresa actual se da cuenta de que le conviene invertir sus esfuerzos en gestionar los vnculos entre las diferentes actividades ya mencionadas, y por tanto en el control de los flujos de materiales y de informacin entre aquellos centros (los cuales incluyen diferentes empresas) que llevan a cabo su actividad sobre el mismo producto, de forma encadenada (lo que se denomina la cadena de valor). La empresa competitiva ms reciente y sobretodo la del futuro prximo, se percata de que necesita centrar los objetivos de las nuevas polticas empresariales que buscan la ventaja competitiva en los flujos mencionados, y por tanto, en la red de distribucin de materiales y productos con sus canales, los cuales permiten conectar los tres grandes centros de actividad empresarial: aprovisionamiento, produccin y distribucin a los clientes. As pues, la empresa actual (y todava ms en el futuro) tiene grandes posibilidades de mejorar su eficiencia centrando sus esfuerzos en la planificacin y el control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, y gestionndolo todo como un sistema integrado: esto es precisamente lo que constituye el conjunto de actividades que lleva a cabo la logstica integral, por lo que 17
sta en poco tiempo ha pasado a tener una importancia capital en la gestin de la empresa actual. Pero las actividades de la logstica empresarial no se han desarrollado recientemente, sino que desde siempre la actividad empresarial las ha considerado, como no podra ser de otra manera, pero con un enfoque parcial. Lo que ha sucedido recientemente son dos cosas: - Las actividades de carcter logstico estaban dispersadas formando parte de los diferentes departamentos correspondientes (en especial el comercial v el de produccin), como unas actividades ms que era necesario desarrollar dentro de reas empresariales diferentes; actualmente, aunque en algunos casos sigue siendo as, se estn integrando cada vez ms en un departamento especfico, el de la gestin logstica, que se encarga de la gestin del aprovisionamiento, la distribucin y la fabricacin, y a las actividades vinculadas a stos. - La gestin de las actividades que comprende la logstica, est incrementando de forma ms que notable su importancia dentro de la gestin global de la empresa, puesto que se han encontrado grandes posibilidades de mejorar el tiempo, los costes y el servicio al cliente, y por lo tanto, se trata de una fuente de competitividad extraordinariamente importante. En definitiva, a travs de la logstica y de su gestin adecuada, se puede conseguir que los productos y los servicios estn en los lugares que les corresponde, en el momento preciso y en las condiciones exigidas por el cliente, gracias a una adecuada coordinacin y enlace del mercado, los canales de distribucin v las actividades operativas, y el aprovisionamiento de la empresa. Por lo tanto, podemos afirmar sin duda alguna que la logstica es un medio mu\ importante para conseguir mejorar la competitividad. Las empresas que han captado este mensaje, han conseguido triunfar en el mercado gracias a haber modificado la estructura organizativa, la actitud estratgica y el tratamiento que daban a la gestin.
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CAPITULO I
Logstica empresarial: conceptos y relacin con las reas funcionales de la empresa y Logstica integral: gestin integrada de los flujos de informacin y de materiales
1.1. Conceptos, descripcin de las actividades logsticas y evolucin histrica La realizacin de actividades de movimiento y almacenamiento de productos y mercaderas se remonta a los orgenes de la historia. A pesar de todo, estas tareas se realizaban por separado hasta que, hace no muchos aos, se comprendi que estaban estrechamente relacionadas. Actualmente la logstica empresarial las incorpora en una disciplina y las trata de forma coordinada. Si se busca la acepcin del trmino .logstica, como palabra aislada, se observa que, al enmarcarse en un entorno militar, no responde verdaderamente a la esencia de la logstica empresarial, cuya descripcin podra ser: La logstica empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado. El objetivo que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera ms eficaz y con el mnimo coste posible. La logstica tambin incluye todo aquello que hace referencia a los flujos de informacin implicados. Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los servicios adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave competitiva actual entre las empresas a causa de la rpida evolucin de las expectativas de los mercados (clientes y consumidores). La definicin actual ms completa de logstica ajustada a la realidad empresarial 19
es la siguiente: Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logstica se encargar del diseo y gestin del flujo de informacin y de materiales entre clientes y proveedores (distribucin, fabricacin, aprovisionamiento, almacenaje y transporte,...) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada, y en el momento oportuno, al mnimo coste posible y segn la calidad y servicio predefinidos para ofrecer a nuestros clientes. En los ltimos aos, la funcin clave de la logstica integral se est incorporando rpidamente en las empresas, considerada como una coordinacin y un enlace entre: - Mercado (clientes y consumidores). - Canales de distribucin. - Actividades operativas de la propia empresa. - Proveedores.
Descripcin de las actividades logsticas Las actividades logsticas dentro de la empresa se centran en tres tipos de procesos bsicos: - Proceso de aprovisionamiento, gestin de materiales entre los puntos de adquisicin y las plantas de procesamiento que se tengan. - Proceso de produccin, gestin de las operaciones de fabricacin de las diferentes plantas. - Proceso de distribucin, gestin de materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo. Las tcnicas logsticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proceso de distribucin son muy similares y lo que pretende la logstica empresarial es integrarlas y darles as un grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado. 20
Actividades logsticas
Canales controlados Aprovisionamiento
Distribucin
Proceso de pedidos Gestin de inventarios S S S S Transporte Servicio al cliente S No S Si Compras Almacenamiento
S S
NO S
Planificacin de productos Tratamiento de mercaderas S S S S Gestin de la informacin S S Actividades logsticas en la empresa. En la tabla que mostramos las actividades logsticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribucin, lo cual no implica que siempre sean consideradas de forma exhaustiva por todas las empresas puesto que depende del grado de madurez en la implantacin del concepto de logstica integral. Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales, asociadas necesariamente a cualquier canal logstico, y resultan primordiales para la efectividad de las funciones logsticas, mientras que las dems, aunque en algn caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestin logstica de la empresa al comienzo del desarrollo de la funcin logstica. Con relacin a las actividades logsticas, veamos someramente sus caractersticas: - El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y la realizacin de los servicios solicitados y, como recalcaremos posteriormente, tiene una gran incidencia en el tiempo de ciclo del pedido. - La gestin de inventarios, tiene como objetivo principal proporcionar la disponibilidad requerida de los productos que solicita la demanda. - La actividad del transporte resulta indispensable en cualquier empresa para 21
poder trasladar los materiales o productos propios, as como los productos finales (distribucin) -a los cuales aporta valor situacin. - La definicin del nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta que deben tener todas las actividades de la cadena logstica. - La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento; a travs de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades que es necesario adquirir, el momento de efectuar las adquisiciones y la planificacin de los productos. De acuerdo con el canal de distribucin se establece la cuanta de los componentes y la secuencia y el ciclo de produccin, lo cual repercute en el funcionamiento logstico global, pero en particular, en la gestin de inventarios y la eficacia del transporte; es por esto que a veces, las dos actividades son consideradas como funciones del departamento de produccin. El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenamiento o nivel de proteccin que se han de dar a los materiales para evitar prdidas y para que no se deterioren. - El almacenamiento comporta las decisiones asociadas tales como la determinacin del espacio requerido, el diseo y la configuracin de los almacenes y la disposicin de los productos en su interior. Es una actividad que aade valor tiempo al producto. - El tratamiento de las mercaderas implica la seleccin del equipo de ma- nipulacin y el detalle de los procedimientos de preparacin de los pedidos y de la devolucin de los productos defectuosos. - La gestin de la informacin abarca la recogida, el almacenamiento, el tratamiento y el anlisis de los datos necesarios para desarrollar la planificacin y el control, lo cual da soporte a todo el sistema logstico. Evolucin histrica de la logstica A pesar de que gran parte de la filosofa logstica tal como la entendemos en la actualidad, ya estaba incluida en las actividades logsticas militares durante la segunda guerra mundial, tuvieron que pasar algunos aos antes de se aplicara al mundo empresarial. 22
Los mercados de aquella poca estaban en expansin, la produccin era intensa y las ventas se potenciaban con el fin de absorberla, en pugna con el incremento de la competencia. Durante las dos dcadas posteriores a la segunda guerra mundial se dieron unos cambios en las condiciones econmicas y tecnolgicas que favorecieron el desarrollo ulterior de la logstica. En efecto, los movimientos demogrficos proporcionaron la ampliacin de las cadenas de distribucin, y en estos casos los costes aumentaron, y como consecuencia de una mayor demanda de los productos, tambin se incrementaron los costes de almacenamiento y de transporte, y tomaron relevancia aspectos intrnsecamente ligados a la logstica, tales como la distribucin y la gestin de inventarios. La situacin econmica debilitada a consecuencia de la guerra fue el inicio de la funcin logstica empresarial, as como de las tcnicas orientales asociadas a la filosofa del Just in Time. La falta de capital hizo que las empresas se reenfocaran hacia la optimizacin de su rentabilidad econmica; de aqu la importancia de minimizar las inversiones totales de capital (inventarios y maquinaria) y de reducir costes directos e indirectos de aprovisionamiento, produccin y distribucin (integrados actualmente en los costes logsticos totales). La funcin logstica ha dado respuesta a esta necesidad de ver todas las operaciones de la cadena logstica entre cliente y proveedor de una forma horizontal e integradora. Paralelamente, aumentaban las modalidades y variantes tecnolgicas de los servicios de transporte, la variedad de productos repercuta en la gestin de inventarios y en su manipulacin, mientras que el mayor nivel de servicio reclamado por la demanda motivaba que la distribucin fuera ms compleja al tener que cubrir mbitos geogrficos ms amplios, aunque algunas de estas dificultades fueron atenuadas por la aparicin de nuevas tecnologas de la informacin. En los aos setenta, la incorporacin de la logstica al mundo empresarial era 23
moderada, ya que se demostraba ms inters por obtener ingresos que por controlar los costes. De todos modos, el embargo del petrleo y el incremento de sus precios en el seno de la OPEP, junto con la apata de los mercados, el descenso de la productividad y los elevados ndices de inflacin, impulsaron la bsqueda de una optimacin en la gestin de los recursos. Es entonces cuando aparece la logstica integrada, que alcanza hasta la propia gestin de las mercaderas, adems de su distribucin, y permite incrementos de competitividad mejores gracias a una mejor eficiencia en el flujo de los productos y de la informacin. Esta es la lnea que impera actualmente, en la que la logstica empresarial tiene un gran protagonismo, la cual est avalada por el crecimiento de la distribucin y la competencia a nivel internacional, tal como se explicar ms adelante. Es ms, la logstica tiene que extender su campo a empresas que, en lugar de productos materiales, estn proporcionando servicios, teniendo en cuenta que en la actualidad y cada vez ms, la economa se apoya en este sector, adems del industrial. 1.2. Flujos de materiales, productos e informacin en el sistema logstico Considerando simultneamente los dos grandes objetivos de la logstica empresarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y minimice los costes, es conveniente disear, planificar y controlar una red de distribucin que permita que, situando los productos en su destino en el momento preciso, se consigan ambos objetivos al mximo nivel. Esta red constituye una determinada configuracin de puntos de fabricacin, almacenamiento y ventas, y un sistema de transporte y de tratamiento de la informacin adecuada, cuyo funcionamiento global ha de ser efectivo y eficiente para cumplir con los objetivos enunciados. Se puede ver una red genrica como la descrita a base de centros -que representan 24
proveedores, factoras, almacenes o puntos de ventas, en los cuales se detiene temporalmente el flujo de los productos- y los enlaces entre ellos, que indican el movimiento al que estn sometidas las mercaderas. Pueden situarse diversos enlaces entre parejas de centros para materializar la posibilidad de un trfico de diferentes productos o la existencia de otras trayectorias o alternativas de transporte. Es necesario decir que este flujo de materiales y productos se produce bsi- camente en el sentido del suministro a la demanda, y que se denomina descendente (o aguas abajo del flujo que forman estos materiales) por el hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal. Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista conceptual, la de la informacin, por la cual y a travs de enlaces (constituidos por telfonos, faxes, correo, red electrnica, etc.) transita la informacin relacionada con la gestin de las diferentes actividades logsticas que se intercambian entre todos los lugares de recepcin y que son los centros de esta red. El flujo de informacin, como se puede comprobar en el grfico, se dirige principalmente desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, por eso ahora se denomina ascendente (o aguas arriba del ro que forman los materiales). Los sistemas que le dan soporte constituyen una parte esencial de la organizacin, ya que proporcionan los elementos de juicio requeridos para los procesos de toma de decisiones, coordinacin y control, y posibilitan con su gestin rpida y eficaz, la integracin correcta de todos los centros de la actividad empresarial.
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Flujos del sistema de materiales y productos y del sistema de informacin, dentro de la red logstica.
1.3. Organizacin logstica. Desarrollo del proceso logstico Organizacin logstica De acuerdo con el enfoque de sus actividades logsticas, las estructuras organizativas de las diferentes empresas pueden ser muy diversas.
Clientes I Almacenes de Centros Almacenes materiales bsicos Mayoristas Minoristas 26
Actividades logsticas dispersas dentro de una organizacin tradicional.
Red Operaciones Coste Transporte Poltica distribu.
La organizacin es tradicional, con actividades logsticas dispersas, en la figura bajo una organizacin funcional, las responsabilidades logsticas aparecen consolidadas en una unidad especfica. Existen otras posibilidades de integracin de la funcin logstica dentro del organigrama de una empresa (por ejemplo, sta puede estar descentralizada en diversas divisiones y cada una tener su propio departamento logstico), pero
Contabilidad Finanzas | Depsito | | Transportes D. Econmica D. Produccin D. Comercial DIRECCION GENERAL D. Logstica 27
dejaremos como esenciales stas que hemos mencionado: las funciones logsticas dispersas en distintos departamentos o integradas en un nico departamento. El contenido detallado de una direccin logstica funcional, se caracteriza por la no intervencin directa en el plan operacional de explotacin pero con competencia para desarrollar mtodos, escoger medios, realizar previsiones de actividad y disear la implantacin, lo cual tiende a asegurar la eficacia de la coordinacin global.
Direccin de operaciones 23,2% Dependencia del departamento logstico dentro del organigrama de la empresa espaola. La creacin de una direccin de logstica o de operaciones a un nivel equiparable a la de produccin, comercial, financiera, etc., que planifique y gestione toda la cadena logstica, empieza a extenderse entre las empresas espaolas, tal como nos demuestra el estudio elaborado conjuntamente por el C.E.L. (Centro Espaol de Logstica) y Andersen Consulting (1992).
Direccin industrial Direccin general Direccin de produccin 6,4% No existe Direccin comercial 28
Desarrollo del proceso logstico Para desarrollar de la manera ms adecuada el proceso logstico -que se deriva del plan logstico que se ver en el prximo captulo- primero se ha de considerar en su totalidad, evaluando los puntos requeridos para establecerlo, los medios que se pondrn en juego, el volumen de operaciones resultantes y sus diferentes fases, as como las previsiones futuras y el trfico (y los diagramas a que darn lugar). A continuacin se podr hacer la distribucin de los centros de produccin y la ordenacin relativa que han de mantener, para acabar efectuando la distribucin en planta de los diferentes puntos y de las mercaderas y productos que son afectados. Por otro lado, de las etapas de transporte y almacenamiento (o el escalonamiento que se haya fijado en el plan), depender el nmero y la localizacin ms adecuada de los almacenes, las dimensiones, el diseo y la implantacin que se ha de realizar. A continuacin, se especificar a qu procesos concretos tendrn que responder, obviamente en funcin de los productos, la forma de presentacin, etc., pero que en general pueden ser la entrada del material, su descarga y recepcin, el control de las mercaderas y su embalaje -cuando sea necesario- para el almacenamiento. Tambin tendremos en cuenta los procesos de traslado de los elementos a la zona de distribucin con el fin de preparar los envos y el control de sus salidas, requeridos por las expediciones que se carguen en los medios de transporte utilizados.
1.4. La logstica integral y la tendencia del entorno competitivo La importancia de las actividades logsticas -que se desarrollan entre cliente y proveedor (compra, aprovisionamiento, almacenamiento, produccin, dis- tribucin, servicio al cliente)-, no siempre est explcitamente reconocida y reflejada en la organizacin de las empresas. Tradicionalmente, la organizacin de las empresas se ha basado en dos funciones principales: la de produccin y la de marketing o comercializacin, considerando al resto de actividades como 29
funciones auxiliares y de apoyo a estas ltimas. Al ser muy distintos los objetivos funcionales de las unidades de marketing y de produccin -y a pesar de que ambas hayan podido considerar la logstica en sus inicios en la empresa como objeto de su competencia-, es posible que las responsabilidades y la atencin requerida por las actividades logsticas queden diluidas, por lo que resulta una coordinacin defectuosa que puede traducirse en una reduccin del nivel de servicio al cliente y unos costes logsticos totales ms elevados, lo que nos conduce en definitiva a no cumplir los principales objetivos de la logstica y a perder una ventaja competitiva. La figura muestra la relacin de las principales tareas propias, que corresponderan a los departamentos de produccin, comercializacin y logstica, suponiendo que entre las funciones de este ltimo se hayan incluido todas las actividades que guardan relacin con el transporte y el almacenamiento de productos y que estaban ms o menos repartidas entre los dos primeros departamentos. As, en el rea de produccin se incluiran todas las actividades especficas relacionadas con la creacin del producto (o servicio) tal como la actividad en la planta, el mantenimiento, la implantacin de procesos, el control de calidad y la evaluacin de trabajos. Para la comercializacin, la poltica de marketing incluira las actividades promocionales, de investigacin de mercados, de seleccin de gamas de productos a fabricar y vender, la fijacin de precios y la gestin del personal de la unidad. Por su parte, en el rea de logstica figuraran actividades escalonadas como el transporte, el almacenamiento, la gestin de inventarios, la manipulacin de mercancas y el establecimiento del ciclo para el cumplimiento de los pedidos, todas ellas aadiendo valor tiempo o espacio al producto o servicio. Puede apreciarse que tambin se han relacionado unas actividades comunes entre la logstica y cada una de las unidades de produccin y comercializacin, que corresponden a tareas para las que hasta ahora no exista una organizacin que las pudiera encuadrar de forma exhaustiva y que a la vez las gestionase con eficacia, 30
ya que para ello se precisa la cooperacin de las unidades funcionales adyacentes. Muchas de las oportunidades y mejoras aportadas por la funcin logstica se encuentran en las reas tierra de nadie que la organizacin jerrquica y vertical no ha podido gestionar de forma coordinada. La introduccin del grupo funcional logstico, surgido de la escisin en dos de la zona -antes nica- en que se produca la confluencia de actividades comunes a produccin y marketing, aumenta el nmero de posibles conflictos interfuncionales derivados de la indefinicin de las fronteras de competencia. As la logstica se convierte a menudo en punto de encuentro de intereses de las funciones tradicionales de la empresa y de resolucin de los conflictos creados (inventario, servicio, enfoque de plantas, compras) por esta divisin tradicional y vertical. Si se tiene en cuenta que lo que se busca es la existencia de una adecuada coordinacin de todas las operaciones a lo largo de la cadena logstica existente entre cliente, fbricas y proveedores, la funcin logstica toma de este concepto el criterio y poder suficientes para el diseo, convencimiento e implementacin efectiva de sus propuestas de mejora. Los inicios en la empresa de la creacin de un sistema logstico que coordine el flujo de materiales y productos puede ser variado (transporte, servicio, carencias) pero la visin horizontal de toda la organizacin y el conocimiento del mercado marcar rpidamente un entorno y unas tendencias que, de forma incremental, configurarn el entorno competitivo y el valor aadido de la funcin logstica. Este entorno crecer sobre todo en los tres elementos bsicos de toda organizacin logstica -es decir proveedores, plantas de fabricacin y distribucin- y tambin por la posicin competitiva respecto a la competencia. En efecto, por lo que a los proveedores respecta, stos suelen ofrecer calidades no uniformes, originando retrasos en sus entregas, y suelen basar sus negociaciones en los precios, sin tener en cuenta otros elementos tanto o ms importantes como 31
calidad, servicio, inventarios, manipulacin, controles, Habilidad, flexibilidad, etc., que requieren el resto de la cadena logstica para servir eficazmente a los mercados. Tambin deber lucharse externamente con una fuerte concentracin como consecuencia de la globalizacin de los fondos de aprovisionamiento y de la escasez de materias primas. Las empresas, por su parte, se ven amenazadas por una fuerte competencia en un entorno en el que prolifera la globalizacin de los mercados y en el que se produce la rpida obsolescencia de los productos y servicio que ofrecen. Esto conlleva que deban enfrentarse a nuevas tecnologas y sistemas para proporcionar una variedad cada vez mayor de opciones y presentacin de los productos, que se ve acompaada de la necesidad de reduccin de plazos, costes logsticos y stocks. En relacin con su canal de distribucin, la empresa debe enfrentarse a la elevada presin que suponen los mrgenes en las negociaciones, a una fuerte concentracin nacional e internacional de la distribucin comercial, y a un mayor distanciamiento de los puntos de fabricacin y consumo, bajo la constante amenaza de entrada de nuevas empresas en el canal y con la necesidad de subcontratar al mximo. Por lo que respecta a los consumidores, stos reaccionan mostrando una creciente exigencia de calidad, tanto en relacin con el servicio como con el producto, y disminuyendo su fidelidad a las marcas, en un contexto en el que la naturaleza y la localizacin de los mercados presentan caractersticas cambiantes, aspectos a los que hay que sumar la aparicin de nuevos segmentos y la preocupacin por las condiciones medioambientales. Ante este cmulo de factores, restricciones y circunstancias condicionantes que rodean y afectan a la toma de decisiones logsticas, la empresa debe presentar un enfoque nuevo de su gestin basado en una disposicin organizativa horizontal, orientada al mercado, y en la integracin con todos los participantes en el canal (proveedores, distribuidores y operadores logsticos) con la idea de que la calidad total del suministro constituya una ventaja competitiva. La evolucin que sigue una empresa en su camino hacia la integracin total en la 32
cadena logstica. En la situacin inicial, y la visin tradicional de la empresa, las diferentes funciones se encuentran aisladas entre s. Esta falta de relacin supone que aspectos o decisiones tomadas por una funcin y que favorecen a una parte causen problemas a otras funciones. Por ejemplo, si la fabricacin decide producir grandes cantidades para reducir el coste unitario, no tiene en cuenta que esto provocar altos niveles de existencias, problemas de almacenamiento, caducidad, productos obsoletos, etc. Por lo tanto, el siguiente paso consiste en integrar ciertas funciones con aspectos comunes, por ejemplo todas las funciones relacionadas con la distribucin de productos almacenados para llegar al cliente final, se pueden integrar y dar lugar a un sistema ms gil de intercambio de informacin, etc. En este grupo de funciones se incluyen el transporte, la gestin de los pedidos, la relacin con los clientes, el control del nivel de existencias, etc. El paso siguiente consiste en extender la integracin a todas las actividades de la empresa, considerndola un bloque compacto y planificar las diversas actividades no por separado sino de un extremo a otro. En concreto desde la distribucin hasta el aprovisionamiento. El ltimo paso extiende an ms la cadena logstica al incluir en ella a clientes y proveedores, planificando en funcin de las necesidades de los primeros. Encontrarse ms cerca del cliente significa conocerlo mejor y, por tanto, la capacidad de obtener una ventaja que puede repercutir en dar un mejor servicio, satisfacer al cliente y obtener por lo tanto un mayor beneficio. 1.5. Decisiones clave para disear un sistema logstico S aceptamos la aplicacin del trmino sistema a las actividades de logstica empresarial enunciadas en el apartado anterior, en el sentido de un conjunto de medios relacionados entre s y con la finalidad de obtener unos objetivos definidos, puede hablarse de un sistema logstico que resulta de la combinacin de las redes del sistema descendiente de materiales, productos y servicios con el sistema ascendiente de informacin. A causa de la interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el 33
diseo del sistema logstico contemplando las dos redes simultneamente para la adecuada optimizacin del resultado global. Un ejemplo resaltar el grado de dependencia mencionado. La configuracin de la red de informacin afecta al tiempo del ciclo del pedido, repercutiendo en la cantidad de existencias con que se proveern a los recursos de almacenamiento de la red del flujo de productos, de modo que la disponibilidad de los stocks resultantes, al incidir sobre la calidad de servicio al cliente, altera el tiempo de cumplimiento del pedido... y el ciclo se cierra al afectar stos al diseo de la red de informacin. Existen ms interdependencias que justifican que deba insistirse en la necesidad de alcanzar una visin global del sistema logstico, en vez de considerarlo de modo fragmentado y tradicional. No obstante, ahora nos conviene centrarnos de forma exclusiva en el canal de flujo de materiales, productos y servicios, a fin de describir los tres subsistemas que lo integran. - Subsistemas de aprovisionamiento, en los que se incluyen los distintos proveedores de productos, elementos y materias primas, as como un posible almacenamiento de estos artculos. Estos subsistemas abastecen todas las actividades realizadas para situar a disposicin del subistema de produccin este flujo de mercaderas adquirido, con la disponibilidad adecuada y sin prdida de calidad.
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- Subsistemas de produccin, en los que tiene lugar la manufactura o transformacin de los materiales en las fbricas o plantas. Comprenden la realizacin del acoplamiento de elementos y componentes, as como el almacenamiento de los productos acabados, con la finalidad de que estn disponibles en ptimas condiciones para su distribucin.
- Subsistemas de distribucin fsica, destinados a atender y satisfacer la demanda de los usuarios finales, contando generalmente con unos almacenes como centros de distribucin, desde los cuales se inicia la distribucin comercial de los productos acabados y mercancas, que tendr lugar a travs de minoristas, distribuidores o almacenistas, dependiendo del tipo de mercancas. Las flechas de enlace indican movimientos de mercancas y transporte entre los distintos centros. No se han representado todas las combinaciones posibles por razones de claridad del grfico. Para cada aplicacin concreta, deben establecerse con toda nitidez las fronteras de actuacin y definirse, por ejemplo, si la puesta a disposicin de los materiales en el subsistema de produccin implica prepararlos para cada orden de fabricacin, si debe efectuarse la entrega a pie de mquina, si se incluye toda la programacin semanal, etc. As pues, se comprende que la especializacin de los trabajos de procesamiento y la dispersin geogrfica de las zonas de produccin y consumo requieran un sistema logstico, eficiente y efectivo, para potenciar la competitividad en mercados que, frecuentemente, son de mbito nacional e internacional, al proporcionar el puente de unin entre unos y otros, separados en tiempo y distancia la complejidad de una estructura logstica multiescalonada y flexible). Fundamentalmente, el plan logstico de la empresa tiene por finalidad establecer la planificacin estratgica general respecto a cmo discurrir el producto por los canales de suministro y distribucin, por lo que debe ocuparse de disear, coordinar y gestionar.
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- La poltica general de la cadena logstica. - El nivel de servicio al cliente. - Previsin de ventas. - Gestin de pedidos. - Gestin de facturacin. - Planificacin integral. - Gestin de los costes logsticos totales. - Necesidades de cada canal de distribucin. - Reparto a clientes. - Configuracin de la red de almacenes centrales y regionales. - Plataformas logsticas. Almacenes de trnsito o cross-docking. - Control y gestin de inventarios. - Transporte intercentros. - Transporte desde plantas de fabricacin. - Nombre, ubicacin y enfoque de las plantas de fabricacin. - Necesidades de capacidad de maquinaria y de mano de obra. - Diseo de envases, embalajes y paletizado. - Sistemas de identificacin y comunicacin. - Almacenamiento y control de los materiales en las plantas de fabricacin. - Necesidad de compras y aprovisionamiento. - Almacenamiento y control de materias primas. - Proceso de aprovisionamiento. - Gestin de compras. - Relacin con proveedores. - Control de calidad de suministro a lo largo de la cadena logstica.
Sin olvidarse de contemplar la evolucin futura y cmo adaptarse a ella. Por ello, y apoyndose en una clasificacin de los productos basada en sus caractersticas logsticas (tales como particularidades de transporte, manipulacin, almacenamiento, trfico, etc.), se especifica la actividad logstica a llevar a cabo, en general y para cada artculo (segn su importancia,), el escalonamiento o etapas de aprovisionamiento, fabricacin, distribucin, transporte y almacenamiento que deben recorrer los productos, sus costes logsticos y la 36
poltica de precios de transferencia. En la formulacin del plan logstico pueden contribuir las directrices siguientes: - Contemplar una distribucin diferenciada, dado que no todos los productos requieren, de forma sistemtica, idntico nivel de servicio al cliente. - Analizar si la distribucin mixta, compartiendo los servicios de alquiler y propiedad, resulta, como pasa a menudo, ms econmica que una nica estrategia de distribucin. - Realizar un balance de los costes logsticos contrapuestos, as como del coste logstico de toda la cadena (materiales, produccin, transporte, almacenamiento, etc.). - Consolidacin de envos, fomentando la creacin de envos de mayor tamao a partir de otros potencialmente ms pequeos. - Estandarizacin y medularidad de los productos -basadas en componentes intercambiables, productos modularizados, etc.- para que se consiga al mximo la variedad solicitada por el mercado. - Proceso de produccin adaptado al diseo del producto, incorporando los elementos no comunes a la parte ltima del proceso. Grado de fiabilidad y flexibilidad de los sistemas de produccin. Tamao de los lotes de fabricacin y en consecuencia tipos de maquinaria, tiempo de cambio de producto, etc. - Enfocar las plantas de fabricacin con objeto de aumentar flexibilidad, calidad y servicio, reducir los costes y unificar los criterios de gestin de la planta. - Disear el proceso de evolucin de las relaciones con proveedores para conseguir: calidad concertada de producto, servicio acordado en las entregas, homologacin, cofabricantes, etc.
Finalmente, los objetivos que deben conseguirse al implementar el plan, pueden sintetizarse a partir de los dos puntos principales siguientes: 37
- Obtener el nivel de servicio y calidad deseado por el cliente. - Minimizar los costes logsticos totales (materiales, produccin, almacn, transporte), as como el capital invertido en la cadena (activos fijos, capital circulante, inventarios, cuentas a pagar). Es decir, maximizar la rentabilidad (beneficios -valor de las ventas menos el coste de la cadena- dividido por todo el capital invertido). De los cuales se derivan, como ejemplo, los siguientes: - Reducir las distancias de transporte y las etapas que comprenden, as como tender a agruparlas para beneficiarse de las tarifas. - Reducir las manipulaciones de los productos y el nmero de traslados a los que son sometidos. - Reducir los inventarios a su mnima expresin. - Reducir el nmero de operaciones de desembalaje, adaptacin y preparacin posterior de los productos gracias a una adquisicin ms adecuada a su distribucin. - Reducir las verificaciones, recuentos, papeleo y otros trmites que el proceso implica. Por todo ello puede concluirse que en el plan logstico debe simplificarse y reducirse al mximo el propio proceso logstico, de modo que sea el ms rpido, fcil y econmico posible mediante el empleo de un mnimo nmero de recursos materiales y humanos. En trminos de gestin orientales (Just in Time) eliminar cualquier malversacin (cualquier recurso que no sea indispensable para favorecer el producto o el servicio al cliente final). Y en trminos de la cadena de valor (ver M. Porter) eliminar cualquier actividad que no aporte valor aadido al producto o servicio final. Para desarrollar del modo ms adecuado el proceso logstico debe contemplarse primero en su totalidad, evaluando los puntos requeridos para establecerlo, los medios que se pondrn enjuego, el volumen de operaciones y sus distintas fases - sin olvidar las previsiones futuras-, as como el trafico y los correspondientes diagramas a los que dar lugar. 38
A continuacin, podr realizarse la distribucin de los centros de produccin as como la ordenacin relativa que deben mantener para acabar efectuando la distribucin en planta de los distintos puntos y de las mercancas y productos que los afecta. De las etapas de transporte y almacenamiento (o el escalonamiento que se haya fijado en el plan), depender el nmero y la localizacin ms adecuada de los almacenes, sus dimensiones, diseo e implantacin a realizan. A continuacin debern especificarse los procesos concretos a los que deben responder, obviamente en funcin de los productos, la forma de presentacin, etc. Pero tambin pueden comprender la entrada del mater su descarga y recepcin, el control de las mercancas y su embalaje -si se requiere- para el almacenamiento, el traslado de los elementos a la zona de distribucin con el fin de preparar las entregas y el control de su salida requeridos por las expediciones, y que se carguen en los medios de porte utilizados. A medida que una empresa trata de llegar a mercados cada vez ms amplios (si es posible a nivel mundial), la organizacin logstica ganar importancia estratgica para que no suponga un aumento de coste superior a la reduccin de costes por efecto escala. Este es el desafo a que se i enfrenta la empresa internacional - multinacional en muchos casos- que adems de importar y exportar almacena y distribuye materias primas, y produce, almacena y distribuye productos acabados en distintos pases tantos como su adecuada organizacin logstica le exija. La empresa internacional puede servir como ejemplo para ilustrar la problemtica de la organizacin logstica y su trascendencia cada vez mayor, ya que desde hace un cuarto de siglo hay una marcada tendencia a L clara imposicin a nivel mundial de las empresas internacionales y las marcas con una penetracin internacional (General Motors, Hewlett-Packarc Coca-Cola, etc.). En primer lugar se tiende a la centralizacin a fin de reducir al mximo los costes globales, es decir, conseguir minimizar los costes de produccin a gran escala y de distribucin, contrarrestando as el aumento que la mayor complejidad logstica supone. Por lo que respecta a la reduccin de costes de produccin, la tendencia ms 39
extendida se basa en buscar la mxima estandarizacin y modularidad en el diseo del producto (adems de la correspondiente marca y sus presentaciones en distintos mercados) y conseguir una mejora de costes, por efecto escala, en aprovisionamientos y produccin. Esto nos lleva inevitablemente a la llamada produccin enfocada, con la cual la empresa internacional dispone, como se ha expuesto ya, de centros especializados de produccin en localizaciones (mundiales) concretas, las cuales se centran en uno o pocos productos estndar para conseguir de este modo el deseado efecto escala. De todos modos, la realidad no es tan simple, ya que los distintos mercados no son tan similares como pueda parecer. Diferencias de gustos, normas, clima, cultura, etc., complican la estandarizacin y priman la flexibilidad. La flexibilidad se observa, cada vez ms, como algo necesario no slo por la amplitud y la tendencia al cambio de necesidades de los consumidores, sino tambin por la menor duracin de los ciclos de vida de los productos y la diversificacin de los mercados. Todo ello nos permite concluir que la gestin de la cadena logstica tiene una gran importancia. Conseguir una distribucin a bajo coste, con rapidez y con el menor nmero de almacenes intermedios y que llegue a una cantidad cada vez mayor de mercados demuestra ser algo absolutamente indispensable y prioritario.
1.6. Particularidades del sistema logstico global y de su estructura Los conductos globales plantean problemas especficos que pueden darse de forma ms limitada en redes de nivel nacional. La figura resume la problemtica aqu planteada. En efecto, no conviene por ejemplo imponer plazos de espera ms largos para disminuir la tensin que producen las peticiones competitivas de los distintos clientes; que pueden tratar de agruparse la produccin en uno o pocos lugares, a fin de obtener las mximas ventajas de la logstica. La mayor o menor agrupacin 40
vendr condicionada por los requerimientos de las variaciones locales, el mejor servicio de atencin al cliente o la rapidez en la entrega ante las ventajas de la globalizacin, la normalizacin y la centralizacin. Compatibilizar ambas cosas puede requerir una descentralizacin estratgica y selectiva, que segn se ver no afectar a la toma de decisiones. Es decir que, por lo que a la estructura respecta, la logstica global debe descansar inevitablemente sobre una base de centralizacin para atender con eficacia a las cadenas internacionales de produccin, lo que no impide que haya reas en las que la toma de decisiones sea ms adecuada realizarla localmente. Podemos contemplar tres soluciones de compromiso en la compatibilizacin de las agrupaciones de productos: - Envos directos desde fbrica al consumidor, en casos especficos. - Habilitar centros intermedios, una vez se haya sopesado su necesidad, para: - almacenaje de productos cerca de los centros de consumo; - produccin en su fase final a partir de componentes semielaborados. - Escoger un sistema de transporte adecuado. As, por ejemplo, los elevados perodos de trfico por va martima o ferrocarril, adems de constituir una importante inversin tanto en existencias en alta mar como en tierra -para compensar los retrasos y la variabilidad del plazo de entrega, y a causa del volumen de transporte- impiden aplazar hasta el ltimo momento el envo, por lo que la tendencia se est decantando hacia la utilizacin de otros medios ms giles y flexibles (por carretera o va area) que, a pesar de su apariencia de ser ms costosos, resultan rentables si se analizan los costes reales de toda la cadena de produccin (tenemos ejemplos en las estructuras logsticas de Hewlett-Packard, Sony, Johnson&Johnson, Volkswagen) En general puede afirmarse que decisiones como por ejemplo la localizacin de una red global -en la que fabricar, montar, almacenar, transportar y agrupar- deben formularse bajo una planificacin y coordinacin centralizadas, con el objetivo de poder analizar los costes implicados, al formar parte de la propia estructura estratgica y de control general de los flujos logsticos. A pesar de 41
todo, el control y la gestin de servicio al cliente, aunque respondan a consignas globales genricas, es preferible llevarlos a cabo localmente. Para conseguir el servicio global con unos costes locales mnimos, debe disponerse de una informacin logstica. Esto es as porque se identifica la gestin logstica global con la gestin de flujos de informacin, de modo que sus tiempos de espera originan existencias que, al interponerse entre produccin y demanda, no permiten ver la demanda real. Como hemos visto hasta aqu, la visin global e integral del sistema logstico permite gran cantidad de opciones al disearlo; opciones cuyas interacciones, a veces difciles de evaluar, suponen que deba controlarse constantemente el sistema diseado para su mejora. Si este sistema no cumple los objetivos marcados, deber obviamente mejorarse. Hay tres modos de conseguirlo: - Reduciendo costes-. Una mejora en el sistema logstico implica una mejora en el nivel de servicio al cliente y, tal como veremos en e\ apartado 5.2. Una ineficiencia en la gestin logstica o en su diseo conlleva un aumento de los costes logsticos. Por lo tanto, una mejora en el sistema logstico se consigue ms eficazmente reestructurando el sistema diseado y no simplemente reduciendo costes. Este tema lo veremos con ms profundidad en el captulo Costes y eficiencia del servicio logstico - Redisear: Si el sistema diseado no obtiene los objetivos que se suponan o ha habido un cambio en la orientacin o productos de la empresa, etc., hace falta plantear un diseo totalmente nuevo o bien modificar el anterior. - Reequilibrar: A la hora de establecer un diseo o hacer modificaciones, podemos encontrarnos con un nivel de existencias no deseadas en ciertos puntos de la cadena logstica. Este aspecto se da sobre todo al redisear el sistema y en los puntos de la cadena que unen distintas actividades. Para solucionar el problema se deber reequilibrar el sistema, lo que se conseguir identificando los motivos de este nivel de existencias, dndoles prioridad y entonces volviendo a planificar todo el sistema para conseguir los niveles de existencias deseados. Un punto importante para equilibrar el sistema radica en la penetracin del pedido. El punto de penetracin de pedido y la cadena de suministro. 42
REAS
DECISIONES
ORGANIZACIN DE COMPRAS Grado de integracin vertical y de centralizacin Perfil de suministradores y numero de fuentes Sistema de calidad de GESTIN DE PEDIDOS
Diseo de ciclo y de los flujos de informacin Grado de informatizacin del sistema Definicin de lead times de entrega y POLTICA DE INVENTARIOS Clases de inventarios y rotaciones Red de almacenes y localizador) Grado de integracin de almacenes y gestin POLTICA DE TRANSPORTES Clases y tipos de transporte Unidades de carga y tipo de pallet Grado de integracin de vehculos y gestin POLTICA DE SERVICIO AL CLIENTE Diferenciacin por canales Rapidez y fiabilidad de entregas Sistema de informacin extremo RED LOGSTICA
Fuentes de suministro y localizacin Nmero de fbricas, localizacin, capacidad y enfoque Definicin de escalones y flujos de SISTEMA DE PLANIFICACIN Nivel de integracin y grados de responsabilidad Grado de informatizacin del sistema Definicin de indicadores de gestin
La logstica integral como generadora de ventajas competitivas. Decisiones clave para el diseo de un proceso logstico. En definitiva, al haber entrado en la era de la empresa global, resulta decisivo el control y gestin globales del canal logstico para lograr el xito en su mercado. Es necesario un perfecto acuerdo entre todos los departamentos de la empresa, todas las decisiones deben enfocarse hacia el beneficio global; una decisin que demuestre ser buena para una actividad en concreto puede ser negativa para el conjunto de la empresa. Al considerar la logstica integral una potente fuerza de generacin de ventajas competitivas, se requiere que todas las actividades y decisiones clave a lo largo de la cadena logstica sean coherentes entre ellas y estn coordinadas desde un punto de vista comn en el diseo del sistema logstico. 1.7. La cadena logstica proveedores-empresa-clientes: su organizacin y relevancia en el coste global Todo producto debe ponerse a disposicin del cliente a partir de una cadena de actuaciones; comportando cada eslabn de esta cadena un coste, de manera que el coste global que ha de soportar el cliente ser: 43
C = C D1 + C P + C D2 en donde: C D1 = coste distribucin proveedor-empresa C D2 = coste distribucin empresa-cliente C p = coste de la produccin de la empresa El papel de la organizacin logstica ha pasado a ser muy importante, y lo ser todava ms a medida que se abastecen nuevos mercados. En este caso, C p puede disminuir por el efecto escala de producir lotes ms grandes, pero C D1 y C D2
aumentarn por la mayor complejidad del transporte y el almacenamiento. La organizacin logstica y la empresa internacional A medida que una empresa trate de alcanzar mercados cada vez ms amplios, la organizacin logstica ganar en importancia estratgica para que esto no suponga un aumento del coste C D1 + C D2 superior a la reduccin de costes de C p . Este es el desafo al que se enfrenta la empresa internacional (El), multinacional en muchos casos, que adems de importar y exportar, almacena y distribuye materias primas, y produce, almacena y distribuye productos acabados en diversos pases, tantos como le exija una organizacin logstica adecuada. La empresa internacional puede servir como base para ilustrar la problemtica de la organizacin logstica y su trascendencia cada vez ms importante. Referente a la reduccin de costes de produccin, la tendencia ms extendida se basa en buscar la mxima estandarizacin y medularidad en el diseo del producto (adems del nombre de la marca y de sus presentaciones en diferentes mercados) y en conseguir una mejora en los costes, por efecto escala, en los aprovisionamientos y la produccin. Esto nos lleva inevitablemente a la denominada produccin enfocada es decir, que la empresa internacional dispone, de acuerdo con lo ya expuesto, de centros especializados de produccin en localizaciones (mundiales) concretas, y centra la actividad productiva de cada uno de ellos en uno o unos pocos productos estndares para conseguir as el efecto escala deseado. 44
De todas formas, la realidad no es tan scula, ya que los diferentes mercados no son tan similares como puede parecer. Las diferencias de gustos, normas, clima, cultura, etc., complican la estandarizacin y domina la flexibilidad. Cada vez ms la flexibilidad es vista como algo necesario, no solamente por la amplitud y la tendencia al cambio de necesidades de los consumidores, sino tambin porque los ciclos de vida de los productos son ms cortos y por la diversificacin de los mercados. Todo esto nos lleva a considerar que la gestin de la cadena logstica tendr una importancia cada vez mayor. Conseguir una distribucin a bajo coste, con rapidez y con el menor nmero posible de almacenes intermedios, y a una cantidad cada vez mayor de mercados, es algo absolutamente indispensable y prioritario.
Globalizacin y centralizacin de existencias La tendencia del mundo empresarial hacia la globalizacin motiva que la cadena logstica que est a su alrededor tambin reciba un impulso semejante. Desde un punto de vista logstico, pueden distinguirse tres tipos de empresas que requieren un enfoque global: - Empresas de productos primarios, que recogen materias primas de los pases ricos en recursos naturales. - Organizaciones que optimizan la rentabilidad de la produccin intensiva, al beneficiarse de la mano de obra barata de otros lugares. - Compaas que destinan su inversin a la fabricacin de I+D, con una asignacin especfica del binomio producto-tecnologa para cada centro de estas compaas. 45
La figura nos muestra cmo afecta el grado de globalizacin a los componentes logsticos del coste total, y puede orientar al ver sus compensaciones, sobre la actitud que conviene seguir en la estrategia logstica, aunque no se tiene que olvidar que principalmente han de ser las necesidades de servicio del mercado las que fijen el grado de globalidad.
Grado de globalizacin En cualquier caso, la caracterstica ms importante que presenta una mayor globalizacin, es la de abaratar la produccin e incluso los inventarios a causa de una racionalizacin mayor y a costa de incurrir en costes elevados por transportes ms largos y frecuentes. En esta tendencia hacia la globalizacin se ha de tener en cuenta que i alcance de una reduccin de costes por efecto escala puede ocasionar que se produzcan ciertas compensaciones logsticas importantes, como es el caso de la produccin enfocada. En efecto, las ventajas del coste de la produccin (C p ) que aqullas pro- porcionan, pueden incluso agotarse por los costes de transporte a distancias importantes, de materiales con valor intrnseco generalmente no muy alto. Se producir el mismo resultado si, como consecuencia de plazos de espera ms amplios, se necesita almacenar ms de forma local. Por otro lado, la produccin enfocada puede presentar nuevas dificultades, tales
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como las derivadas de la necesidad de un embalaje local, o bien i la realizacin en un nico pedido, de una variedad de productos de un mismo fabricante que se elaboren en fbricas enfocadas dispersas, o simplemente, los riesgos de atender con xito a mercados caracterizados por requerir variedad en los productos y capacidad de reaccin. Si bien es verdad que la globalizacin ha hecho que las empresas elaboren su produccin en un nmero inferior de centros, tambin es cierto
que ha dado lugar a una tendencia a la centralizacin de las existencias, con el fin de reducir sus necesidades totales, concentrando los materiales en lugares destinados a atender zonas geogrficas muy extensas. No obstante, las ventajas pueden incluso aumentar si en lugar de centralizar fsicamente las existencias, se sitan convenientemente cerca de la demanda o del punto de produccin, pero se gestionan y controlan de forma centralizada, que es el concepto al cual responden las existencia virtuales o electrnicas, las cuales ofrecen la posibilidad de conseguir, gracias al uso de la informacin, una disminucin de existencias idntica a la obtenida con la centralizacin, con la que se conserva una localizacin mejorada sin los inconvenientes que comporta un almacn central. La logstica global ha de superar el reto que representa la obtencin control centralizado, descentralizando no obstante las operaciones.
1.8. El sistema logstico: organizacin Si como respuesta a la creciente competencia y a la exigencia del mercado de un servicio de ms calidad, se pretenden establecer estrategias que proporcionen actuaciones competitivas mejoradas, el obstculo ms importante que aparece para conseguir la operatividad de aqullas es la de adecuar la organizacin a fin de que se obtenga, de manera slida y permanente, un servicio de alto nivel. La dificultad deriva de la estructura organizativa de las empresas que habitualmente responde a una estructura de carcter vertical o funcional, con 47
responsabilidades asignadas segn un patrn departamental, lo cual consecuentemente se traduce en el captulo presupuestario, tanto en su confeccin como en su gestin, ms enfocada a controlar el consumo de recursos mediante la optimizacin de los costes por reas funcionales. La organizacin vertical, con su independencia horizontal, es decir, entre las distintas reas funcionales, implica casi el planteamiento opuesto al objetivo de contar con una gestin logstica integrada que quiera coordinar y gestionar, como un sistema nico, los flujos de informacin y de materiales de un extremo al otro del canal, a fin de obtener con un coste mnimo el mejor nivel de servicio al cliente, al mismo tiempo que reducir la inactividad asociada al conducto.
Enfoque organizativo vertical As pues, ampliando lo que se ha expuesto anteriormente, diremos que la estructura convencional plantea problemas importantes, como pueden ser: el crecimiento sustancial de las existencias, el derivado de costes del canal no tranparentes, el impedimento que introducen los lmites funcionales para la gestin del proceso de satisfacer la demanda del cliente, el ofrecer diversas facetas al cliente, etc. Igualmente, la tendencia hacia los mercados globales, aun siendo una decisin de logstica correcta, precisa de una organizacin orientada logsticamente al estar implicada la coordinacin de complicados flujos de DIRECCION GENERAL AREA ECONOMICA AREA PRODUCCION AREA COMERCIAL 48
informacin y materiales, pone en evidencia cmo son de inadecuadas las estructuras organizativas tradicionales y concede a la logstica un papel activador en la obtencin de una organizacin enfocada en el proceso. Por supuesto, establecer un estamento logstico superior que aglutine las actividades correspondientes, no resuelve la problemtica expuesta y nicamente representa un nivel ms de gestin, contrario por otro lado, a la corriente actual de nivelacin de las jerarquas. El cambio implica reestructurar la organizacin convencional (vertical o funcional) de tal manera que se consiga una disposicin organizativa horizontal, orientada al mercado, y por tanto al proceso, lo cual comporta que la gestin de flujos de trabajo interfuncionales se constituya como una actividad fundamental y se impulse desde los niveles ms altos. La conexin directa de tipo funcional, por lo que se refiere a las actividades de carcter logstico, ser facilitada pero tambin exigida, por el nexo que la logstica tiene con gran parte de las actividades de las reas de produccin y comercial. Para avanzar en esta lnea, el proceso de cumplimiento del pedido se ha de convertir en una funcin integrada de la empresa -apoyada por las con- vencionales-, cosa que se materializar en un sistema de gestin del pedido del cliente que debe conformar un entorno de planificacin comn al sistema de informacin y al flujo fsico de materiales que intervienen en el cumplimiento del pedido. Todo esto podra encuadrarse bajo un elemento integrador para constituir un proyecto. La consecucin del cambio requiere la gestin central de previsiones y de los sistemas de planificacin y control de la produccin, as como una integracin logstica dentro de la empresa y a lo largo de todo el canal, con los proveedores en un extremo y los distribuidores y clientes en el otro, con el que se acenta por medio de la informacin, la coordinacin y la integracin de las estrategias logsticas de todas las organizaciones participantes en la cadena de produccin. Esta necesidad tambin se ve reflejada en la tendencia creciente hacia la subcontratacin y el trabajo externo, ya que ha de ser la eficiencia y la efectividad del conjunto aquello que proporcione la ventaja competitiva deseada. 49
Junto con la necesidad anterior est la de reducir a los proveedores a un nmero limitado y, gracias a la creacin de equipos de desarrollo del proveedor por parte del fabricante, llegar a establecer una relacin -denominada de cofabricacin- duradera, sobre la base de la colaboracin y confianza mutuas, considerndolos como una extensin de la empresa, lo cual adems de facilitar la comunicacin de pedidos y las instrucciones de reposicin de existencias, permite que la experiencia de ambas partes redunde en beneficio mutuo, y as disminuyan los costes logsticos -a travs de una reduccin de stocks y se incremente la eficiencia del conjunto al ser menores los costes de organizacin, a parte de otras ventajas que se derivan sobre el ciclo del pedido.
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CAPITULO II Estrategias Logsticas y Provisiones de la demanda y Nivel de servicio al cliente
2.1. Estrategias logsticas clave y Provisiones de la demanda Disear un sistema logstico implica adquirir compromisos. Es muy difcil hacer diseos que consigan todos los objetivos deseables de una empresa lder: liderazgo en costes, en servicios, en producto, en calidad, en innovacin, en flexibilidad. La pregunta que hay que hacer es, en qu aspecto somos o queremos ser verdaderamente buenos? Es decir, cul es la ventaja que podemos alcanzar ms fcilmente o estamos dispuestos a unir fuerzas para alcanzar? Si nos atenemos al ciclo de vida del producto, las estrategias que se nos presentan son muy diferentes. Hayes comenta que para cada etapa de la vida de un producto son necesarias dos decisiones diferentes. Durante el inicio y el final del ciclo hay que tomar ms decisiones que en la mitad, donde se depende ms de la situacin hacia la competencia. A continuacin se describe cada parte del ciclo de vida del producto. - Introduccin: a lo largo de esta parte hay que introducir el nuevo producto en el mercado. Tiene que ser un producto innovador para diferenciarlo de la competencia. Tiene que estar disponible para el cliente. Hay incerteza en la demanda, por lo tanto, es necesaria una total flexibilidad en la produccin, en la distribucin y en el aprovisionamiento, etc. Esta estrategia se llama innovacin. - Crecimiento: la etapa de crecimiento se caracteriza por la aceptacin por parte del mercado del producto. La demanda se puede predecir mejor - comienza a establecerse-, el volumen de ventas crece a medida que se puede iniciar una expansin geogrfica. Es necesaria una alta disponibilidad del producto bajo los cambios de la demanda. La competencia empieza a ser ms fuerte y los clientes -mayoristas y minoristas- estn dispuestos a tener 51
ms inventario del producto, as como hacer pedidos de gran volumen para obtener descuentos por cantidad, por lo que son necesarias unas estrategias de servicio al cliente para diferenciarse de la competencia. - Madurez: la competencia es muy fuerte, el volumen de ventas empieza a estancarse y a disminuir. Es un momento clave en la decisin de estrategias. Es el momento de decidir entre continuar o cambiar de poltica. Para introducir un nuevo producto en esta fase la empresa tiene que haber optado por un liderazgo tecnolgico, de marketing y sistemas de produccin para poder conseguir una estrategia de innovacin sin cambios notables en los sistemas logsticos. Si quiere destacarse en el mercado sin introducir ningn producto tiene que conseguir el liderazgo en costes y servicios. Esto implicar unos cambios mayores en el sistema logstico. - Declive: durante esta etapa hay que conseguir los mnimos costes para sacar el mximo provecho y conseguir la mxima rentabilidad. Hay que orientar los recursos y los esfuerzos logsticos hacia los clientes mas importantes, es decir, orientar el servicio al cliente hacia los que dan ms beneficios y dar menos servicio -aunque aceptable- a los que dan un beneficio menor. Por lo tanto, es necesaria una estrategia de liderazgo en costes. La decisin por una u otra estrategia comporta una serie de riesgos. Si se adopta la innovacin como punto de entrada y no se est preparado para introducir nuevos productos en la etapa de crecimiento, ser una empresa con pocas posibilidades de xito. Si se adopta el liderazgo en servicio tendr que enfocar toda su organizacin: distribucin, produccin y aprovisionamiento, bajo el criterio de servicio. En cambio, si la estrategia es el liderazgo en costes la tendr que enfocar en mnimo coste. Encontramos ejemplos de diferentes decisiones logsticas que se pueden tomar en las diferentes reas de una empresa, dependiendo de los modos de competitividad escogida. Las diferentes estrategias logsticas comprenden muchas reas de la empresa, tan diferentes como: - Gestin de compras y de aprovisionamiento: donde se pueden tomar deci- 52
siones sobre el grado de integracin vertical y el nmero de suminis- tradores y su calidad. Actualmente las tendencias son: - una reduccin del nmero de suministradores, cosa que conduce a una simplificacin en la gestin, reduccin del precio y mejora de servicio ya que nuestro volumen de compras es superior. - la separacin de las funciones de compras y aprovisionamiento. - Gestin de pedidos: donde se pueden tomar decisiones sobre el ciclo de pedido de los clientes y las tecnologas de la informacin aplicadas, el grado de informatizacin del sistema, los lead-time de entrega, pedido mnimo, etc. - Poltica de inventarios: clases de inventarios y rotaciones, red de alma- cenes y localizacin, adems del grado de integracin y gestin de los mismos. - Poltica de transportes: grado de subcontratacin del transporte. Elec- cin del tipo de transporte segn: el nivel de servicio requerido, los costes, etc., teniendo en cuenta las tendencias del sector del transporte (concentracin, normativas comunitarias, crecimiento del transporte intermodal, congestin de trfico, etc.). - Poltica de servicio al cliente: diferenciacin por canales: por mayorista- minorista-cliente o por grandes superficies, rapidez y fiabilidad de entrega y los sistemas de informacin externos. - Red logstica: se deciden las fuentes de suministro y la localizacin, el nmero de fbricas, localizacin, capacidad de produccin y enfoque. - Sistema de planificacin: organizacin de los flujos de informacin y eleccin de los diferentes modelos de planificacin.
2.2. La logstica y la cadena de valor aadido El concepto de cadena de valor aadido fue introducido por Porter; La cadena de valor descompone una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes con el fin de comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Podemos distinguir dos actividades 53
diferenciadas, unas son las primarias, las actividades bsicas de la empresa, y las otras son de apoyo o la base que permite las actividades primarias. El margen lo define como la diferencia entre el valor total y los costes que ocasionan las actividades que dan valor. Independientemente del rea de trabajo escogida, un punto esencial a la hora de generar ventaja competitiva es la correcta definicin de los flujos de informacin y materiales dentro de la cadena logstica. Es decir, detectar el valor y los costes que aade cada anilla de la cadena logstica al total del valor del producto final. Un buen conocimiento logstico de las diferentes partes de la cadena nos ayudar a identificar qu partes aaden costes y qu valores, y por lo tanto, identificar qu aspectos hay que mejorar o potenciar. Las actividades que no aaden valor habr que estudiarlas para intentar eliminarlas de la cadena o intentar que introduzcan el menor coste posible. Podemos ver cmo el tiempo es un factor muy importante a la hora de aadir valor; a plazos ms cortos de respuesta, mejor servicio al cliente. Por lo tanto, uno de los objetivos estratgicos ser el recorte de tiempo. Encontramos los diferentes retrasos en tiempo que se pueden producir en la cadena logstica. Para un cliente este tiempo normalmente es importante que sea mnimo, ya que as no le ser necesario invertir en inventario, etc. Por lo tanto, una buena gestin de este tiempo, es decir, una reduccin, es una de las metas de la gestin logstica. Es necesario que esta gestin intente reducir el tiempo entre la recepcin de un pedido y la entrega al cliente (tiempo de respuesta) y el tiempo entre adquirir las materias primas para hacer los productos y obtener capital a cambio de productos. El tema del tiempo de respuesta se comentar ms exhaustivamente en el captulo de gestin de pedidos. Un aspecto que da ms importancia a este punto de vista es que el ciclo de vida de los productos se ha visto reducido en los ltimos aos. Por lo tanto, el sistema debe estar preparado para adaptarse lo antes posible a cambios en el mercado.
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2.3. Decisiones logsticas segn los diferentes modos de competitividad Escoger el modo de competitividad es una de las decisiones ms importantes de una empresa, ya que conformar el futuro de la compaa en todos sus aspectos de marketing, produccin y finanzas. Hay formas muy variadas de competir: introduccin en el mercado de productos innovadores, liderazgo en tecnologa, calidad, servicio, coste, marketing, etc., tal como hemos comentado antes. Otro tipo de decisin clave es la red logstica de distribucin. Un producto nuevo desde su nacimiento hasta que desaparece del mercado, pasa por una serie de etapas diferenciadas que conforman su ciclo de vida, a lo largo del cual la red logstica de distribucin se tendr que ir adaptando. Una primera etapa sera la introduccin del producto en el mercado. En el nacimiento del producto se parte de una sola fbrica -dado que se tienen pocos clientes- para expandirse creando nuevas fbricas y los primeros almacenes regionales a medida que aumenta el nmero de clientes. En la fase de crecimiento del producto se impone una poltica de servick al cliente con disponibilidad y Habilidad de entrega, incrementndose, pee lo tanto, el nmero de fbricas as como los almacenes reguladores y locales. Ahora prima la consecucin de grandes clientes a los que ofrecer un servicio directo -sin pasar por los almacenes regionales- con una calidad uniforme del producto y flexibilidad frente a sus demandas. En la madurez del producto, el correspondiente declive se caracteriza por un nivel de servicio aceptable con un coste mnimo, donde pocas fbricas y pocos o ningn almacn atienden la demanda de escasos clientes de gran volumen.
2.4. La logstica como ventaja competitiva de valor aadido La ventaja competitiva en un sistema logstico se puede obtener tanto por servicio, coste o producto, tal como hemos explicado anteriormente. 55
La ventaja en servicio viene de la mano de un entorno personalizado con i relacin directa con el cliente, llegando a definir a medida el producto, las promociones y el nivel de servicio. En la gestin del campo de la distribucin se requerir adecuar ms selectivamente el nivel de servicio al tipo de l cuente. El beneficio obtenido en esta lnea de trabajo -eficacia- vendr dado por un incremento de los ingresos o valor de las ventas: ya sea por el valor aadido al producto, por el cual el cliente est dispuesto a pagar un precio ms alto, o por conseguir una cuota de mercado ms amplia frente a los competidores, debido al valor aadido al producto a un mismo precio. La ventaja en coste viene de la mano de un alto grado de utilizacin de la capacidad, mayor rotacin de activos, mayor productividad en las operaciones de aprovisionamiento, fabricacin y distribucin, y una interrelacin mayor con los proveedores y clientes, o por relacin de cofabricantes. El beneficio obtenido en esta lnea de trabajo -eficacia- vendr dado por un margen y una rentabilidad econmica ms elevados. Dependiendo del grado de ventaja alcanzado en uno u otro tipo (servicio o coste) se obtienen cuatro zonas de trabajo para desarrollar nuestra actividad: ser lderes destacados en coste o servicio, o ambos a la vez, o centrar nuestra estrategia en el mercado commodity (de baja ventaja tanto en coste como en servicio). Si adems aadimos el producto como aspecto que puede causar una ventaja diferenciadora, nos encontramos con un cubo. Teniendo en cuenta los tres elementos, tambin hay cuatro zonas posibles de trabajo. La zona 1 es una situacin cmoda, hay una ventaja en costes que se debe mantener. La zona 2 es la de una empresa que da un alto servicio -su ventaja- pero con un coste alto, sera necesario intentar reducir los costes. La zona 3 es la de una empresa diferenciada por la calidad de sus productos, cosa que permite un coste alto. Por ltimo, la zona 4 pertenece a una empresa con una baja cuota de mercado ya que no tiene ninguna ventaja respecto a las otras empresas. Por lo tanto, ser necesario un cambio de estrategias para poder intentar adquirir un hecho diferenciador en costes, producto o servicio. Evidentemente la mejor zona de todas es la del fondo arriba a la derecha, la que da ventaja en todos los aspectos. Es la zona ms difcil de conseguir. El intento de una empresa por llegar a ella puede hacerle perder su 56
ventaja competitiva inicial.
Bases de la ventaja competitiva
La toma de posicin en uno u otro sector tiene que ser muy meditada dado que la eleccin afectar, en todos sus niveles, no slo a la estructura de la empresa, sino a la de toda la cadena logstica. Optar por una poltica de bajo coste implica una lnea de produccin de grandes cantidades de producto de un reducido nmero de referencias, implantacin de una poltica de pedidos con lote mnimo, pequeos inventarios centralizados y tramitadas slo con camiones llenos. Si, por el contrario, se opta por una poltica de alto nivel de servicio, un objetivo bsico de la gestin logstica es dar una rpida respuesta al cliente. Esto podra implicar niveles de stock de seguridad ms elevados as como entregas ms rpidas y fiables. Finalmente, la eleccin de una orientacin en diferenciacin por producto lleva implcita una anticipacin a las demandas del mercado, adems de ofrecer una buena calidad, siendo necesaria, por lo tanto, una fuerte inversin en I&D. La funcin de la logstica ser intentar conseguir la diferenciacin de la empresa en alguno de estos aspectos, o en ms de uno. La logstica es, por lo tanto, una herramienta que cada vez es ms fundamental para conseguir los objetivos
Bajo Costes Nivel diferenciaci
Alto 57
empresariales. Un ejemplo de estos esfuerzos lo encontramos en un estudio de A. T. Kearney. Los costes logsticos (slo de distribucin) en cinco aos, de 1981 a 1986, han pasado del 11% al 21% sobre el valor aadido. En la tabla siguiente encontramos el desglose por actividades. Concepto Valor aadido (%) Total (%) Transporte 8.6 41 Almacenaje 4.4 21 Inventario 4.8 23 Administracin 3.2 15 Total 21.0 100
2.5. La necesidad de hacer previsiones Tal como se ha visto y se seguir viendo en los prximos captulos, las distintas actividades logsticas parten de datos para su planificacin. As por ejemplo, para la planificacin de los transportes (nmero de camiones, horarios, rutas, etc.), de produccin (MPS), la gestin de inventarios, compras y aprovisionamientos, etc., hacen falta unos datos absolutamente bsicos como punto de partida: se trata de las previsiones de ventas o de la demanda, las cuales condicionan en gran medida todo el sistema logstico. Ciada departamento deber realizar sus previsiones para poder disponer de sus necesidades y gestionarlas. Para los logsticos las previsiones se centran normalmente en perodos de tiempo breves, por ejemplo cuando se trata de planificar el transporte, inventariar, etc., incluyen en estas previsiones patrones histricos de la demanda, datos de los clientes y ciertas programaciones planificadas como promociones especiales. La demanda como elemento motor interesa a los logsticos en dos aspectos: el espacial y el temporal de la demanda. Toda previsin logstica est formada por cuatro componentes: 1 el componente estacional, la tendencia, el componente cclico y la irregularidad. Cada uno de estos componentes tiene distinta importancia dependiendo de los elementos a estudio, tal como veremos seguidamente. El componente estacional se da cuando la demanda en ciertos perodos de tiempo 58
(mensuales) es muy parecida ao tras ao. Productos tpicos de la demanda estacional son los juguetes por Navidad, los utensilios agrcolas en tiempo de cosecha, la ropa y los complementos de temporada, los helados en verano, etc. La tendencia se define como el movimiento a largo plazo en las ventas (demanda) durante un perodo de tiempo largo. La tendencia puede variar a lo largo del ciclo de vida del producto segn las circunstancias, debido a cambios en los hbitos de los consumidores, a las modas, a factores demogrficos, etc. El componente cclico lo constituyen las repeticiones cada cierto tiempo (generalmente largos perodos) de los patrones de la demanda. El ejemplo ms claro lo encontramos en el ciclo mismo de la economa, el cual se carac- teriza por pasar cada tres o cinco aos de perodos de expansin a otros de recesin. Ello suele incidir en la demanda y por lo tanto sobre las ventas. Por ltimo, la irregularidad es el componente no previsible, aleatorio en gran parte y por lo tanto imposible de prever. Suele darse con los pro- ductos de nueva introduccin o con los que se salen de la lnea establecida por la compaa, ya que la falta de referencias dificulta la previsin.
2.6. Los mtodos previsores Las previsiones logsticas requieren una matemtica apropiada as como tcni- cas estadsticas. Hay muchas tcnicas de previsin en las cuales puede encontrarse un mtodo apropiado. Para evaluar un mtodo de previsin, autores como Makriakis o Wheelwright han establecido una serie de puntos: previsin, horizonte temporal de la previsin, valor de la misma, disponibilidad de los datos, tipo patrn de los datos y experiencia del usuario del mtodo. Cada una de las tcnicas debe ser evaluada tanto cuantitativa como cualitativamente por lo que respecta a cada uno de los puntos anteriores. El nmero de mtodos ha crecido en los ltimos tiempos conforme han ido aumentando las tcnicas matemticas y estadsticas, y gracias a la 59
rapidez de clculo que los ordenadores permiten. No obstante, los mtodos ms complejos no son siempre los mejores debido a la dificultad de alimentarlos con los datos necesarios. Distinguimos tres categoras de mtodos de previsin: mtodos cualitativos, proyeccin histrica y mtodos causales. Mtodos cualitativos Los mtodos cualitativos son aquellos que hacen uso de la informacin de forma subjetiva, mediante la intuicin o tcnicas comparativas, mientras que los datos histricos no siempre se utilizan. Son especialmente apropiados para previsiones de nuevos productos, cambios en el entorno o toda influencia no esperada o nueva, o lo que es lo mismo cuando hay una falta de informacin. Son mtodos para medio y largo plazo. Delphi: Un grupo de expertos responden a unas cuestiones. A partir de sus respuestas se crea un cuestionario. Todos los expertos disponen de la mis- ma informacin. Investigacin de mercados: Mtodo sistemtico para probar hiptesis so- bre mercados reales. Plafn de consenso: La previsin se realiza con la ayuda de distintos exper- tos. Intuicin: Se hace uso de la experiencia personal y de la intuicin. Analoga: Se realiza un anlisis comparativo de la evolucin que ha tenido un producto similar al que se quiere estudiar.
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Proyeccin histrica Los mtodos basados en la proyeccin histrica se basan en una cantidad importante de datos sobre las tendencias, variaciones y entorno a lo largo del tiempo, y parten de la suposicin de que la historia se vuelve a repetir con pequeas variaciones. El grado de precisin depende en gran medida de la calidad de los datos disponibles y de la estabilidad de la demanda, por lo que resulta muy apropiado para previsiones a corto plazo. Los mto- dos que integran este grupo son mtodos que van modificndose conforme llegan datos nuevos. Media variante: Cada muestra de la previsin est formada por la media de puntos consecutivos de la serie. Elimina el efecto estacional y las variacio- nes aleatorias. Suavizacin exponencial: Es como el anterior, pero en la media los puntos utilizados estn ponderados. Box-Jenkins: Usa mtodos estadsticos bayesianos para ajustar los modelos estadsticos. Es muy compleja. X-ll: Descompone los datos en sus componentes estacionales, de tendencia y de irregularidad. Es muy til a medio plazo. Proyeccin de la tendencia: Ajusta la tendencia de los datos a una funcin matemtica, para luego proyectarla al futuro. Previsin enfocada: Simula por ordenador decisiones simples para ver cul es la correcta. Anlisis espectral: Descompone los datos en sus componentes a travs de funciones matemticas. A partir de la suma de estas funciones se realizan las previsiones.
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Mtodos causales Los mtodos causales se basan en la siguiente premisa: el nivel de la variable a estimar se deriva del nivel de otros factores relacionados con ella. Es decir que si puede determinarse la relacin causa-efecto con claridad, estos mtodos resultan muy precisos a medio y largo plazo. El principal problema se encuentra en encontrar estas relaciones y los datos suficientes para poderlo aplicar. Cuanto mayor sea la correlacin entre variables, mejor previsin habr. Regresin: Modela la demanda segn sus causas. Economtrico: Modela la demanda segn unas ecuaciones regresivas interdependientes. Anticipacin e intencin: Estos estudios se centran en las intenciones y los hbitos de compra de los consumidores. Es mejor como mtodo de seguimiento. Entrada/salida: Es un mtodo basado en un flujo de mercancas o servicios a un departamento o empresa determinados. Muy difcil de implementar. Economtrico entrada/salida: Es una combinacin de ambos mtodos. Indicadores de direccin: Parte de la relacin entre las direcciones - causa/efecto- de los parmetros estudiados. Ciclo de vida: Estudia las tasas de crecimiento de nuevos productos, basados en la curva S. Simulacin dinmica: Hace uso del ordenador para simular el efecto de las ventas sobre distintos aspectos de la empresa, especialmente compras, transporte, inventarios, etc.
2.7. Problemas en las previsiones Hacer previsiones no es tarea fcil, sobre todo cuando se dan situaciones 62
especiales que dificultan an ms la prediccin. A este tipo de situaciones pertenecen los lanzamientos de productos nuevos y las situaciones de demanda irregular. Los lanzamientos de nuevos productos son problemticos para los logsticos en el momento de planificar las necesidades de recursos, ya que no hay datos anteriores en los que basarse. Hay tres formas bsicas para resolver la situacin. La primera consiste en dejar la estimacin inicial en manos del departamento de ventas; una vez se dispone de datos de las primeras ventas, del grado de aceptacin y de las tendencias, ya pueden realizarse previsiones siguiendo los mtodos normales. Otra opcin consiste en realizar previsiones comparando las respuestas recibidas en el lanzamiento de productos parecidos. El ltimo mtodo consiste en hacer uso del aislamiento exponencial, de forma que inicialmente se pondera ms con las primeras muestras mientras que la ponderacin disminuye conforme el nmero de datos ha aumentado. Otro punto conflictivo se da en las situaciones de demanda irregular. Es propio de los casos en que la evolucin de la demanda presenta un importante componente de ruido que puede llegar a ocultar su tendencia. Esto puede darse en el caso de productos de grandes e imprevistas demandas por arte de los clientes, as como con productos cuya demanda depende de la que tengan otros productos. Para poder realizar previsiones es conveniente asilar las causas de las irregularidades y tratarlas individualmente. Asimismo, una vez detectados cambios en la demanda no es conveniente realizar modificaciones hasta haber identificado los motivos de tales variaciones. Es recomendable hacer uso de mtodos que respondan rpidamente a la aparicin de cambios, como sera el caso del aislamiento exponencial con una constante de aislamiento pequea. Como ninguno de los modelos para realizar previsiones es el ideal, es conveniente hacer uso de distintos mtodos y atender a los diferentes resultados para llevar a cabo las previsiones definitivas. 63
Puede observarse este aspecto en el caso concreto de una empresa fabricante de ropa. Una forma de combinar los distintos resultados consiste en sopesarlos segn el error histrico medio que han producido.
2.8. Nivel de servicio al cliente Los productos alcanzan su valor cuando se encuentran en manos del cliente, en el momento y lugar requeridos. El concepto de servicio al cliente es esta clara aportacin de utilidad de momento y lugar, siendo su papel el de realizar el valor en uso, consiguiendo, como ya se ha expuesto anteriormente, una diferenciacin significativa de la oferta total, derivada del valor aadido por el servicio al valor del producto en s. La gran importancia del servicio al cliente, que ya se ha recalcado anteriormente, proviene del hecho de que, junto con la calidad y el precio, conjura la visin que los consumidores tienen de los productos. Se pretende destacar ese papel clave, para constituir uno de los factores ms potentes que se pueden utilizar a fin de Atener ventajas competitivas, dependiendo su eficacia del diseo y la gestin del sistema logstico.
Error medio como porcentaje sobre las ventas reales Verano Verano-Otoo Otoo Vacaciones Primavera 3 estaciones 3 estaciones 2 estaciones 2 estaciones 2 estaciones
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Ser conveniente contar con una declaracin de la misin del servicio al cliente, definiendo la finalidad de la empresa, sus lmites y aspiraciones, para disponer de una clara indicacin de los cimientos sobre los que la empresa pretende consolidar su posicin de ventaja, basada en un acercamiento en sus relaciones con el cliente. Conceptualmente el servicio al cliente representa una filosofa de empresa un fin de todos los elementos de la empresa a la hora de tomar decisiones. Por lo tanto, es necesario un compromiso de todas las partes: marketing, produccin, finanzas, etc., de considerar prioritario dar un buen nivel de servicio al cliente, que es quien da el beneficio. Si una empresa consigue diferenciarse de la competencia gracias al servicio que ofrece al cliente, est consiguiendo una ventaja competitiva clave.
2.9. El servicio al cliente y la funcin comercial y logstica de la empresa A medida que, por parte de los clientes, crecen las expectativas -y, consecuentemente, las exigencias sobre el nivel de servicio recibido, y, en el mercado disminuye la influencia de las marcas de los productos -al ir desa- pareciendo las caractersticas que diferenciaban, entre s, artculos idnticos de distintos fabricantes y en las que se basaba la eleccin-, va adquiriendo ms relevancia el papel que la funcin comercial reconoce al servicio del cliente, constituido en elemento diferenciador entre la oferta de una empresa y la de su competencia, que es visto, por parte del cliente, como un valor aadido al del producto bsico, hacindolo ms atractivo a la demanda, de lo cual se desprende que es fundamental contar con una poltica que se identifique con el mismo. Tal como se ha expuesto a propsito de la descripcin de los factores que componen el nivel de servicio, la calidad del producto y la Habilidad de la entrega han sustituido en algunos casos al precio y las promociones, como criterios de decisin a la hora de formalizar un pedido. La repercusin del servicio al cliente y de la gestin logstica sobre la eficacia de la funcin comercial, se aprecia mejor si se introduce no slo el enfoque hacia el cliente final (llamada franquicia al consumidor), sino tambin hacia el intermediario (tambin llamada franquicia al comercio), a travs de lo que se 65
conoce como marketing de relacin, siendo vital potenciar su desarrollo al mximo, entonces, tal como se indica a continuacin, la maximizacin de la eficacia de la funcin comercial es producto de los tres componentes: Eficacia funcin comercial = Eficacia produccin x Coeficiente de franquicia siendo: Coeficiente de franquicia = Franquicia al consumidor x Franquicia al comercio Cada uno de los factores considerados tiene alrededor los elementos que permiten que sus valores mejoren. Algunos de ellos podran ser: - Eficacia comercial: Mantenimiento de los clientes y de la cuota de mercado. - Eficacia productiva: Variedad y calidad de la produccin, as como sus lead-time y su nivel de costes. - Franquicia consumidor: Prestigio de marca, producto y servicio que percibe, as como flexibilidad, disponibilidad y rapidez de servicio. - Franquicia comercio: Capacidad de transmitir imagen de marca y atencin rpida y completa de los requerimientos que le exige a su mercado.
1987 1992 1997 Evolucin nivel servicio como ventaja competitiva. Errores de servicio (%)
I Ventaja competitiva 2 66
Como conclusin, se puede aadir que la nueva organizacin integral al servicio del cliente, que busque proporcionar valor aadido al producto a travs de aqul, debe partir de una segmentacin de clientes -por zonas geogrficas, volumen de ventas o rentabilidad-, de manera que las funciones logsticas, financieras, administrativas y de almacenaje estn armoniosamente coordinadas en su relacin con las actividades de entrada de pedidos, crdito y reclamaciones.
2.10. Anlisis de coste/servicio La etapa primordial, la de identificar las necesidades de servicio al diente, comprende: - Determinar cules son los componentes esenciales de este servicio, clarificando qu factores inciden sobre el comportamiento del cliente y acotando, por informacin obtenida a travs de l, los elementos que considera de mayor inters. - Clasificar los componentes del servicio para su importancia relativa y establecer, para cada uno de los segmentos, qu aspectos del servicio estn dispuestos a compensar a los otros. - Identificar, finalmente, segmentos de servicio al cliente, resultado de agrupar clientes que presenten requerimientos similares de servicio, de observar posibles diferenciaciones del servicio ofrecido, del valor del producto o que si todos los productos requieren el mismo nivel de servicio.
2.11. Componentes de servicio al cliente Al hecho de que no se conozca, con rigor, de qu manera incide el servicio al cliente sobre las ventas, se aade la gran cantidad de definiciones no coincidentes, pero complementarias, de estos trminos.
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Componentes del servicio al cliente En la pretransaccin Relacionados con la poltica o los programas de la empresa: 1. Poltica de servicio al cliente. 2. Accesibilidad al cliente. 3. Flexibilidad en la organizacin. 4. Limitaciones v comodidades en el orden del pedido. 5. Fechas de entrega fijas. 6. Tiempo de respuesta a consultas.
Durante la transaccin Variables implicadas directamente en la funcin fsica de la distribucin: 1. Tiempo del ciclo de produccin. 2. Disponibilidad de existencias. 3. Calidad del producto. 4. Fiabilidad de entrega. 5. Entregas completas. 6. Calidad de los albaranes y de las facturas. 7. Informacin sobre el estado del pedido. 8. Posibilidad de tratar pedidos de reposicin. 9. Flexibilidad en la sustitucin de productos. 68
En la posttransaccin Elementos, en general, de apoyo al producto o mientras ste es utilizable: 1. Empaquetaje del producto. 2. Soporte tcnico en la instalacin y el mantenimiento. 3. Calidad de la documentacin. 4. Garanta y seguimiento del producto. 5. Procedimientos para atender reclamaciones del cliente. 6. Tiempo de respuesta y calidad. 7. Procedimientos de devolucin. 8. Disponibilidad de recambios. 9. Sustituciones temporales durante las reparaciones. 10. Servicios anexos: asesoramiento, servicio tcnico, etc.
2.12. Niveles y segmentacin del servicio Ser necesario establecer una priorizacin en el servicio al cliente que, partiendo de la base de que el presupuesto asignado es limitado y de que no son rentables de igual modo todos los clientes ni todos los productos, enfoque el tema con una asignacin de recursos.
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2.13. Percepcin del nivel del servicio Una vez establecido el nivel de servicio para cada cliente ser necesario, de forma peridica, hacer revisiones de este sistema para establecer si se necesitan revisiones o adaptaciones para cumplir las exigencias de nuestros clientes. Zeithmal y otros autores han determinado el proceso que nos permite determinar la percepcin del nivel de servicio por parte del cliente.
Definir el rea de competencia En primer lugar habr que ponerse en la mente del cliente para poder determinar qu empresas son nuestra competencia tanto directa, producto contra producto, como indirecta, por los servicios ofrecidos al cliente. etc. Desde el punto de vista del cliente se pueden hacer comparaciones de productos cercanos o, si no puede, de servicios parecidos, por ejemplo, servicio de mantenimiento de los ordenadores de la empresa, fotocopiadoras, telfonos, etc. Aunque todos estos artculos sean diferentes el cliente los compara para evaluar el nivel de servicio que recibe. La mejor manera de establecer la competencia real por parte del cliente es hacerle las preguntas a l directamente, para establecer su visin de nuestra empresa.
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Determinar las definiciones de servicio segn el cliente Una vez sabemos contra quin competimos, habr que saber qu quiere un cliente de un buen servicio. Tambin en este caso ser necesario establecer una relacin con el cliente para entender mejor sus deseos. Esto se puede hacer directamente, lo cual comporta ciertos prejuicios establecidos por el cliente ante nosotros, o bien indirectamente, utilizando los servicios de empresas especializadas en este tipo de estudios. Las dos formas bsicas de conocer los requisitos de un buen servicio al cliente es por medio de entrevistas personales o con reuniones con ms de un cliente para que exista un contraste de opiniones dirigidas por el entrevistador hacia un objetivo final: determinar una suma de observaciones sobre el servicio al cliente.
Establecer los factores clave del servicio a partir de los estudios anteriores De todos los factores que resulten de la investigacin anterior, hay que establecer cules tienen ms importancia y cules menos, o bien qu ganancias en ciertos aspectos pueden comportar no conseguir otros. Por ejemplo, a un cliente le interesar ms la fiabilidad en la entrega que el plazo de entrega. Estos estudios hay que hacerlos para todos los clientes ya que las preferencias no tienen que ser las mismas para todos ellos. Estos resultados nos pueden determinar la poltica de servicio al cliente teniendo en cuenta la importancia que tiene cada cliente y sus necesidades.
Identificar la posicin de la compaa hacia la competencia Si ya sabemos qu quiere el cliente y con qu importancia, hay que determinar cmo nos ve el cliente en estos factores ante la competencia. Esto se puede conseguir por medio de cuestionarios en los que se pide al cliente que haga una valoracin cuantificada de cada uno de estos factores en relacin con la competencia. Si es posible, para no tener resultados errneos es mejor hacer este estudio a travs de empresas externas. 71
CAPITULO III La logstica y la gestin en el entorno Just in Time (JIT): la respuesta rpida Aunque existan diversas variantes de conducta, los enfoques logsticas tradicionales utilizan generalmente mtodos estadsticos para determinar el nivel ptimo de existencias y tambin el de la cantidad de productos que es necesario obtener en una serie de produccin, en funcin de las salidas histricas o de las previstas. Tradicionalmente, dos son los sistemas utilizados en el caso del nivel de stocks: el primero se aplica procediendo a reponerlos cuando stos adquieren un nivel inferior al denominado punto de renovacin de existencias PRE) -establecido teniendo en cuenta el tiempo de espera de este reabasticimiento-, y el segundo se aplica fijando un perodo predeterminado de renovacin a intervalos fijos entre pedidos, en el cual se verifican los niveles de stock existentes, momento en que se solicita una cantidad de material variable segn el stock existente. En estos enfoques tradicionales se puede recurrir al concepto de dimensiones ptimas del pedido o lote econmico (LEP) para acotar la cantidad adecuada que se necesita renovar y constituir el inventario, basado en minimizar la suma del coste de mantenimiento del stock con el de preparacin del pedido (o el coste de lanzamiento de un lote de fabricacin cuando se trate de produccin).
Implicaciones logsticas de la filosofa JIT El objetivo de la gestin JIT es que, con un coste razonable, se atiendan las necesidades concretas de la demanda mediante remesas que, respondiendo a un mayor ritmo, cumplan las exigencias de tiempo que aqulla imponga. Un primer paquete de implicaciones logsticas resulta de la necesidad de una planificacin cuidadosa que permita el funcionamiento sincronizado de la cadena en su totalidad, incluya la propia demanda e identifique sin retrasos sus 72
requerimientos, aspecto que se consigue a travs de una estrecha relacin entre el suministrador y el cliente, como mnimo por lo que respecta al nivel de informacin y coordinacin. Si falta la disciplina de planificacin, se produce una inestabilidad en la programacin, lo cual provoca alteraciones y cambios de planes frecuentes, con los consiguientes costes ms elevados, adems de producciones urgentes para paliar los errores o los defectos de un sistema de planificacin incorrecto.
3.1. Respuesta rpida de la logstica Dado que la tendencia de los mercados es presentar cada vez ms una mayor sensibilidad al tiempo (recuerden la explicacin referente al servicio al cliente), si se combina una fabricacin y una entrega justo a tiempo con una logstica de respuesta rpida, con el fin de poder satisfacer rpidamente las necesidades individuales de la demanda, no hay duda de que se conseguir un importante margen competitivo. En este principio descansa la QR (Quick fesponse), que propone el diseo de organizaciones con una elevada capacidad de reaccin y que recurren al concurso de las tecnologas de la informacin para conseguir datos sobre la demanda en tiempo real -o lo ms real posible- (conexin con los escneres de los puntos de venta de las superficies comerciales). De esta manera se obtendrn, junto con respuestas JIT, suministros de productos adecuados, en los lugares y momentos adecuados, manteniendo sin embargo unas existencias mnimas, con unos costes de aprovisionamiento limitados gracias al principio de agrupamiento. Se puede alegar que la QR implica una inversin considerable en sistemas de informacin, lo cual es cierto, pero tambin es cierto que su rentabilidad es importante al sustituir existencias por dicha inversin y adems presentan ventajas competitivas destacables cuando son necesarios elevados niveles de servicio.
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3.2. Cadena de Suministro Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en ingls, Supply Chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Logstica", en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente; sin embargo, es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la materia a nivel mundial. Definicin de la "Cadena de Abasto" El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Cadena de Abasto" como: 1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados. 2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final." Definicin de la "Logstica" El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logstica" como: 74
"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportacin y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformarse a los requerimientos del cliente." Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin (Abastecimiento), productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de almacenaje y distribucin de productos terminados (Distribucin), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organizacin acepta la existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".
Funciones de la Cadena de Suministro (o Abasto) interna Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son: Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. 75
Control de Produccin (CP), que, derivado de las politicas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede inclur otros almacenes Centros de Distribucin (CDs) no. No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben no reportar jerrquicamente a una misma Gerencia / Direccin, pero s existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. La sincronizacin es muy importante en stas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo falla de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin. Suministro La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin de los productos terminados. En primer lugar, partamos de la definicin etimolgica: el vocablo suministro deriva del latn SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRAERE servir, y se entiende como "PROVEER LO NECESARIO". Doctrinariamente, podemos 76
definir al Suministro como un contrato de ejecucin o tracto sucesivo, peridico y continuo destinado a la entrega de bienes materiales, en la que el suministrante o proveedor (que puede ser una persona natural o jurdica) est obligada a entregar continua o peridicamente bienes y la persona que los recibe "suministrado" a pagar el precio. Segn su realizacin, podemos sealar que el Suministro es un contrato por medio del cual una parte (suministrante o proveedor) se compromete a cumplir con prestaciones peridicas o continuadas frente a la otra parte (suministrado) durante un tiempo determinado o cuando el suministrado segn sus necesidades las solicite, a cambio de un precio. Legalmente, (vale decir, en nuestro Cdigo Civil) se entiende que "por el Suministro, el suministrante se obliga a efectuar en favor de otra persona, prestaciones peridicas o continuadas de bienes". El suministro constituye el acuerdo de voluntades destinado a la entrega de cosas materiales en forma de tracto sucesivo y por el pago de un precio, es decir, es oneroso. Es un contrato de prestaciones recprocas y diferidas que produce la transmisin del dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta traslacin no se da cuando se proporciona un bien en uso o goce; y es de carcter oneroso, empero se puede pactar que sea a ttulo gratuito sin quedar por ello desnaturalizado. En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una de las partes se obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo requieran, por un precio invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado, las mercaderas determinadas en el contrato, para que las consuma o las incorpore a otras, o las transforme a fin de fabricar otras mercaderas. Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un precio, a ejecutar a favor de las otra prestaciones (peridicas o continuadas) de cosas. Hay contrato de suministro cuando una persona se obliga a entregar o promete entregar a otra, en pocas fijadas de antemano o a fijarse generalmente en diversos periodos, y mediante el pago de un precio a establecerse sobre uno o varios precios por unidades, cosas en propiedad y, eventualmente, slo para su uso o goce, en cantidad o extensin conforme a las necesidades del cliente o la posibilidad de produccin del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual siendo stas inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambas partes no se 77
cumplirn parcial o totalmente. Es un contrato bilateral de prestaciones recprocas, oneroso, sin duda el ms mercantil de los contratos regulado por el Cdigo Civil, concebido y tratado tangencialmente por la tradicin la filosfica humanista que privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial, sin meritar las implicancias del plano econmico-social y la prctica comercial para definirlo como la entrega de bienes o prestacin de servicios en forma peridica o continuada a ttulo oneroso o a cambio de un precio y por excepcin puede celebrarse a ttulo gratuito. Por ltimo, Semnticamente, es la provisin consistente en facilitar lo necesario para un fin o para fa satisfaccin de una determinada necesidad. Fabricacin En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados Distribucin Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes.
3.3. El producto. Ciclo de vida. Caractersticas de inters logstico El producto se debe ver como el resultado final que una empresa ofrece a su clientela; con esta cosideracin ms amplia, siempre consiste en una determinada proporcin de mercadera fsica y de servicio asociado. En una empresa de servicios (banco, hospital...), el producto o resultado final es casi puramente un servicio; en cambio, en una empresa industrial, ste es fundamentalmente la mercadera fsica. El componente servicio del producto, presentar exclusivamente caractersticas intangibles, como la calidad, la conveniencia o la distincin, mientras que el componente mercadera del producto tendr atributos fsicos, como peso, volumen y forma. De una forma u otra, el producto final es aquello que genera los 78
ingresos de la firma. La logstica tiene un papel clave en la obtencin de este espectro de productos finales compuestos por mercadera y servicio, as como en la coordinacin de todo el flujo de informacin y de materiales entre clientes v proveedores, la gestin y la asignacin de recursos. Con el fin de disear el sistema logstico que refleje los diferentes usos que se le pueden dar a los productos, se suele hacer una clasificacin basada en los hbitos de compra (bienes de consumo) o en el punto de entrada en el proceso de produccin (bienes industriales). Los bienes de consumo estn constituidos por productos dirigidos al usuario final, y atendiendo a las diferencias de los modos y los lugares de adquisicin se pueden subdividir a su vez en tres grupos: - Productos de conveniencia, caracterizados por ser adquiridos frecuentemente de forma inmediata y estableciendo pocas comparaciones, y porque presentan costes de distribucin generalmente altos, en relacin con los de venta, a causa de requerir una extensa distribucin, obtenida con muchos puntos de venta (productos para la higiene personal, para el trabajo y de la rama alimentaria). - Productos comerciales, en los cuales los consumidores hacen bastantes comparaciones en todos los sentidos (precios, calidad, funcionamiento, etc.) y cuyos costes de distribucin son un poco ms bajos que los anteriores, puesto que los puntos de venta no suelen ser tan numerosos (mobiliario domstico, automviles, moda, etc.). - Productos especiales, los cuales responden a tipos y marcas muy concretas y tienen costes de distribucin ms bajos que los dos grupos anteriores, ya que requieren una distribucin y un nivel de servicio inferior a ellos (marcas de fabricante, yates, etc.). Los bienes industriales comprenden los productos que se utilizan para obtener otras mercaderas o servicios, por ejemplo, formando parte del producto final, tal como las materias primas, o utilizados en el proceso de fabricacin, como los 79
edificios y equipos de produccin.
Ciclo de vida del producto La evolucin de la demanda de un producto generalmente sigue una curva como la representada, en la cual se pueden diferenciar cuatro etapas; cada una de ellas, al conocerse anticipadamente las necesidades, da lugar a diferentes enfoques en la planificacin de su estrategia de distribucin: - Desarrollo, etapa en la cual las salidas no son muy numerosas y se ha de almacenar de forma limitada, en pocos lugares. - Expansin, con un aumento rpido del volumen de ventas en el caso de que el producto tenga buena aceptacin; interesar observar constantemente la evolucin de la demanda, para asegurar la disponibilidad en funcin de la misma. - Madurez, caracterizada por la estabilizacin de las ventas en su nivel mximo y lo que provoca la utilizacin de numerosos puntos de al- macenamiento, bajo un preciso control de la disponibilidad.
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3.4. La tarifa de los precios de los productos. Factores y tipos Si bien a la hora de determinar el precio intervienen diversos factores \ teoras (tales como la econmica, la del comportamiento del comprador y la de la competencia), en este apartado solamente se considerarn los aspectos relacionados con la logstica, por lo que contemplaremos el establecimiento de precios basados en la situacin geogrfica y de precios especiales, ocasionados por costes logsticos (principalmente, a causa de las diferentes estructuras de las tarifas de transporte).
Fijacin geogrfica de precios Es corriente que el coste de distribucin vare en funcin de la localizacin geogrfica de la demanda. Entre los mtodos que se enumeran y que establecen los precios sobre esta base, se escoge el que mejor responda al grado de rigor y concrecin que se pretenda conferir a la estructura de precios, y que se adapte a la importancia concedida a los costes administrativos que su adopcin comporta. Entre los ms utilizados destacaremos los precios FOB (free of board), en funcin del lugar donde el precio es efectivo (y el comprador asume la propiedad); por ejemplo, un precio FOB en origen se refiere al precio en la fbrica (todos los gastos posteriores como los transportes van a cargo del comprador). Tambin destacaremos los precios por reas geogrficas, el precio nico (que tiene como ventaja la simplicidad), y los precios igualitarios, que reparten los costes diferenciados (transportes, etc.) sobre un valor medio.
Precios especiales o incentivadores Existen adems precios especiales o incentivadores, los cuales generalmente dependen de los costes logsticos y presentan dos modalidades: a) Descuentos por cantidad: se establecen con el fin de incrementar las ventas y 81
se justifican, bsicamente, por la disminucin de los costes logsticos -los del transporte principalmente- cuando aumenta el volumen; sin embargo no se tiene que olvidar que en un pedido con un volumen mayor de productos, los costes unitarios de fabricacin y distribucin pueden ser menores. b) Ofertas: son descuentos en los precios que se aplican con el fin de incentivar la demanda para que se realice fuera de su perodo convencional y evitar as la acumulacin de existencias que se originara si la produccin fuera regular durante todo el ao, de esto se deriva un ahorro de costes logsticos en concepto de espacio adicional para almacenamiento y en los gastos de inventario.
3.5. Gestin logstica de los transportes Las necesidades y los requerimientos de los sistemas de transporte pueden variar enormemente en funcin del tipo de industria. Aparecen, as, factores como la relacin existente entre el valor del producto y el coste del transporte, la localizacin geogrfica, la obsolescencia del producto, etc., me hacen inevitable una cuidadosa seleccin del sistema de transporte idneo.
Transporte. Tipo y programacin a. Tipo: En este contexto se utiliza el trmino tipo para identificar el medio de transporte empleado. As podemos diferenciar entre cinco tipos bsicos: ferrocarril, por carretera, areo, martimo y fluvial, y por conducciones. 1) Ferrocarril El motivo principal por el cual se utiliza el ferrocarril es su capacidad para transportar grandes cantidades a grandes distancias y de una manera rpida. Por 82
otro lado, los costes fijos del transporte por ferrocarril son altos a causa de las grandes inversiones necesarias, inherentes a toda gran infraestructura, como son el tendido de lneas, las estaciones, la maquinaria, los vagones, etc. Esto repercute en la justificacin de la existencia y la utilizacin de este tipo de transporte en las reas en donde hayan sistemas logsticos con redes y centros que supongan transportes en grandes volmenes o tonelajes. Es por todo esto que los usuarios principales de este medio son las industrias extractoras de materias primas, que requieren una gran capacidad de carga. Actualmente y a causa de lo que acabamos de exponer, pero tambin a causa de la tendencia ya expuesta a trabajar con lotes pequeos y frecuentes, la tendencia se decanta hacia una optimizacin de la carga por vagn, un recorrido medio diario ms elevado y la utilizacin de trenes ms rpidos y cortos. En el Estado espaol, el transporte de mercancas por ferrocarril presenta, a diferencia de otros pases de Europa y sobre todo de Estados Unidos. un ndice muy bajo de utilizacin por parte de las empresas a causa de unos motivos que los usuarios de este transporte tambin tenemos que sufrir: - Una estructura radial de diseo centralista, no coincidente con los grandes flujos de mercancas. - Un ancho de las vas diferente que dificulta, encarece y alarga el tiempo en las conexiones internacionales. - Una cultura burocrtica no enfocada a dar el servicio esperado a los clientes. - Unos precios que, frente a los costes del transporte por carretera, no presentan una alternativa viable para paliar todos estos inconvenientes. A pesar de todo esto, en los ltimos aos, la compaa de ferrocarriles del Estado ha realizado importantes esfuerzos econmicos para paliar estos puntos dbiles. La ltima muestra de este esfuerzo ha sido la inauguracin de un servicio de transporte de recogida y entrega puerta a puerta con unos trenes especiales que transportan remolques de camiones (servicio inaugurado entre Barcelona y Madrid y pendiente de extenderse a otras reas de. Estado). 83
2) Transporte por carretera La gran ventaja que aporta el transporte por carretera radica en la flexibilidad que proporciona la entrega puerta a puerta, y que ninguno de lo* otros medios ofrece. Este transporte posee una estructura de costes fijos bajos, dado que su soporte fsico es la red viaria pblica, y costes globales altamente variables que se adaptan al manejo de pequeos envos a cortas distancias. La progresiva saturacin de las redes viarias de los pases desarrollados (principalmente en los grandes corredores de trnsito de Europa, el ms cercano a nosotros es el eje del Rhone), y los problemas medioambientales que comporta, llevarn en el futuro a un tipo de restricciones de este medio de transporte.
3) Transporte areo El medio areo es sin lugar a dudas el ms rpido para largas distancias; sin embargo es el menos utilizado dado que los costes variables son muy altos, entre ellos el mantenimiento de los aparatos, el combustible, los pilotos y los azafatas, etc. De todas formas, los costes fijos nos son tan altos si los comparamos con los del ferrocarril, el transporte martimo o los conductos, ya que tanto las terminales aereoportuarias como las propias vas areas estn mantenidas por fondos pblicos. El transporte por avin puede ser el nico mtodo prctico para operaciones logsticas con productos de vida limitada, como pueden ser el pesado fresco o la moda de temporada.
4) Transporte martimo Histricamente ha sido el medio ms empleado para el transporte de gran capacidad a largas distancias. Actualmente, es un sistema de bajo coste, ideal para largos desplazamientos con grandes volmenes (productos qumicos, cemento, cereales), .tanque est limitado 84
por la necesaria proximidad de la fuente y el destino de las mercancas a las vas martimas o fluviales y por su lentitud. Igualmente, los costes fijos son ms bajos que en el caso del ferrocarril, pero ms elevados que en el resto de los transportes terrestres.
5) Transporte por conductos Los productos que ms frecuentemente se transportan por este medio son el petrleo y el gas natural. Los costes fijos asociados a esta modalidad provienen de la construccin de la red de distribucin, constituida por los propios conductos y las estaciones de bombeo, y son incluso superiores a los de los ferrocarriles. Sin embargo, es el sistema con costes operativos ms bajos y con capacidad para trabajar las veinticuatro horas del da.
Programacin: La programacin en los transportes tiene por objeto, por un lado resolver problema que se presenta al tener un nmero determinado de fuentes productos y puntos de demanda, y por otro, minimizar el coste teniendo cuenta la importancia del producto y los medios de transporte disponibles.
Asignacin de los transportes segn la demanda. Metodologa El primer paso de esta metodologa consiste en la construccin de la matriz de transporte del sistema, en la cual se representan los datos de capacidad de produccin de un producto en origen frente a la demanda de cada almacn en destino. Seguidamente se buscar una solucin inicial factible, que de entrada no tiene porque minimizar los costes, y a la cual podemos llegar mediantes, diferentes mtodos, desde el sencillo mtodo del coste mnimo, el cual consiste en ir saturando fbricas y destinos por simple inspeccin, partiendo de los de coste 85
mnimo, y que se utiliza en sistemas de transporte elementales hasta sofisticados algoritmos desarrollados especialmente en el mbito de la bsqueda operativa. Estos se centran especialmente en el diseo de la red de almacenes de distribucin. En la prctica, los modelos matemticos sobre transporte tambin se utilizan de forma puntual y peridica para ratificar y validar el diseo existente aplicado. Finalmente hemos de tener en cuenta que conviene guiarse sobre todo por las principales tendencias actualmente aceptadas en la logstica de distribucin sobre la idoneidad cada uno de los sistemas de transporte en cuanto a coste, inversin, calidad y nivel de servicio que ofrecen.
Determinacin de rutas de secuenciacin. Volumen de la flota Uno de los problemas que hay que afrontar en cualquier sistema de transporte es el de la creacin de unas rutas para los vehculos que minimicen los desplazamientos en tiempo o en distancia. 3.6. Concepto del Sistema de Informacin Logstico (SIL) Bsicamente el Sistema de Informacin Logstico (SIL) (en ingls llamado LIS, Logistic Information System), es la estructura interactiva compuesta por personas, equipos, mtodos y controles que, todos juntos, dan la informacin necesaria a la direccin para tener una base para tomar decisiones sobre planificacin, implementacin y control. El SIL no es slo un sistema destinado a la recogida, tratamiento y almacenaje de datos para poder generar informes, sino que adems se incluyen una serie de herramientas que permiten la evaluacin de diferentes alternativas en el diseo logstico. Las herramientas o recursos de los que dispone el SIL van desde calculadoras, archivadores o telfonos, hasta los sistemas de ordenadores ms avanzados, 86
comunicaciones va satlite, etc. Pero todos ellos, independientemente de su tecnologa, tienen las mismas funciones de transferencia, transformacin y almacenaje de los datos a tratar. El diseo de un SIL viene marcado por dos aspectos: 1 las reas de decisin que marcarn en gran parte las necesidades tecnolgicas y la complejidad del SIL, en especial sobre los subsistemas automatizados. Un buen punto para empezar es determinar qu decisiones se desean extraer del SIL, de forma que el SIL se estructurar en torno a las necesidades que requiera. 3.7. Intercambio de datos logsticos Segn Dr. David Anderson of Temple (Baker & Sloane) se puede definir el intercambio de datos logsticos (LogisticsData Interchange- LDI) como el uso de cualquier sistema computarizado para la transmisin electrnica de informacin logstica dentro de la compaa o con suministradores externos, transportistas, almacenes o clientes. Por lo tanto, se puede considerar como una especializacin del EDI. Los datos internos que se necesita transmitir son de upo muy variado, como: estado de la produccin, requerimiento de materiales, nivel de los diferentes inventarios, preparacin de pedidos, rdenes de compra, etc. A nivel externo se puede encontrar la necesidad de transmitir informacin sobre entregas, facturas, comunicaciones con subcontratados, etc. Por lo tanto es una gran oportunidad para reducir tanto desde dentro como exteriormente los tiempos de transmisin mejorando as las relaciones entre los diferentes elementos de la cadena logstica y, por lo tanto, permite mejorar cuestiones tan importantes como los diferentes ciclos de la empresa, aprovisionamientos, pedidos, etc. Para conseguir los mximos beneficios con este sistema, todo el canal de distribucin debe desarrollar al mximo sus sistemas informticos. Ello se debe a que para una efectiva implementacin, el comprador y el vendedor deben tener 87
sus sistemas informticos conectados entre s. Con este fin, las empresas han hecho grandes inversiones en el desarrollo de tecnologas apropiadas. Como el LDI se est desarrollando con gran rapidez, se estn creando diferentes estndares que pueden causar problemas a la hora de asegurar la compatibilidad. Para intentar resolver este problema, organismos como TDCC% ANS" o EAX- AECOC. intentan ayudar en este punto. Las nuevas tecnologas como la implementacin de sistemas expertos o el desarrollo de transmisin por fibra ptica, permitirn reducir los costes del LDI y poder dar cada vez una mayor calidad y diversidad de servicios.
3.8. Innovaciones en el SIL A continuacin describiremos brevemente cuatro herramientas o sistemas nuevos que han surgido ltimamente para incorporarse al SIL. Esto\ son: sistemas expertos (inteligencia artificial), rentabilidad directa del producto, control del canal de producto y control de procesos estadsticamente.'" Segn la definicin de Michael Ham," los sistemas expertos se pueden definir como un programa que imita a un humano experto, haciendo uso de sus mtodos y datos adquiridos y desarrollando como un humano experto un sistema experto que puede resolver problemas, hacer previsiones, sugerir posibles tratamientos y ofrecer consejos con un grado de precisin igual a su homlogo humano. Los mtodos y tcnicas de la inteligencia artificial permiten alcanzar estos propsitos. A partir de la comprensin del proceso que se quiere implementar y la observacin de cmo acta el personal involucrado, es posible establecer ciertas costumbres decisorias y heursticas con las cuales se pueden guiar las acciones de los directores de las diferentes reas de la empresa. Por ejemplo, en el Centro logstico Areo de USAF en Sacramento se llev a cabo un proyecto de inteligencia artificial aplicado a la gestin del inventario. Se detectaron 441 costumbres decisorias para establecer las bases del sistema experto. En el test de prueba se pudo detectar un error de 600.000 dlares gracias al sistema experto. 88
Otra innovacin es la rentabilidad directa del producto (Direct Product PwfitabiliPi- DPP). Consiste en calcular la contribucin neta de un producto en concreto sobre el margen bruto. Al igual que para encontrar el margen neto, hay que identificar los costes atribuibles al producto, incluyendo espacio, manipulacin y mantenimiento. Ello hace posible examinar el coste de cada lnea de producto v ayudar a identificar v aislar los factores de coste que pueden ser inaceptables en un momento determinado. La gestin del canal del producto consiste en verlo como una unidad a lo largo de todo el conducto logstico, es decir, el aprovisionamiento de material, compras, produccin y distribucin. Las reas de decisiones clave para la organizacin del sistema incluyen las necesidades del cliente, planificacin del producto v situacin del inventario. El objetivo es minimizar los costes relacionados con la adquisicin y distribucin del producto y alcanzar, al mismo tiempo, los niveles de servicio al cliente deseado. El xito en la implementacin de este sistema implica actualizaciones necesarias de los sistemas corporativos y del SIL. Esto incluye el desarrollo de mejoras en los enlaces con los suministradores, clientes, transportistas y gestores de los almacenes, igual que la capacidad para gestionar la informacin en los canales logsticos.
3.9. Nuevos modelos organizativos para la logstica En la ltima dcada ha aflorado un creciente nmero de empresas que, entendiendo la logstica como un medio importante para conseguir ventaja competitiva, y modificando por tanto la estructura organizativa, la posicin estratgica y el trato que daban a la gestin, han conseguido el xito en el mercado; si bien su expansin ha podido ser debida a muchas variables, no podemos dejar de reconocer el importante papel que ha jugado la logstica. En esta lnea, los cambios que se han ce introducir en las empresas para seguir este camino vanguardista y considerar la logstica de forma integral, bajo los nuevos modelos organizativos, no implican nicamente un allanamiento de la 89
pirmide funcional, sino que obligan a una reestructuracin de los organigramas, adems de un cambio de cultura de empresa que se ha de impulsar desde la cpula de mando. De acuerdo con ello, se tendrn que emprender acciones que incidan en la estrategia y organizacin de la compaa, por los menos en los aspectos que siguen: - Gestin integrada de los flujos de materiales, tanto de los proveedores hacia los puntos de proceso, como desde stos hacia la demanda, los cuales se coordinan juntamente con la informacin entre todas las operaciones de la cadena de produccin; se abandonar, por supuesto, toda aquella gestin que est basada en una estructura puramente funcional y vertical. - Gestin y control de los recursos y utilizacin eficiente de los activos, a fin de optimizar el rendimiento sobre la inversin en lnea con lo expuesto. - Gestin del servicio al cliente -despus de su definicin y medicin-, de forma diferencial por segmentos ce mercado, preocupndose por la rentabilidad del cliente, es decir, orientando la organizacin al cliente como meta principal - Sustitucin de polticas de multiproveedores y relaciones breves por ten- dencias a largo plazo en estas polticas, que descansen en la calidad de los suministros y el servicio al cliente. - Utilizacin de tcnicas de respuesta rpida (recuerden los sistemas QR y JIT, y reposicin de existencias fundamentada en una visin clara de la demanda, obtenida con la ayuda de los sistemas ce informacin en tiempo lo ms real posible, lo cual comporta una reduccin clara de las existencias. Todas ellas realzarn el papel central de la logstica como una tarea orientada a los procesos de gestin. Adems, es probable que las empresas futuras nicamente desarrollen actividades en la cadena de valor que entiendan les aporta alguna ventaja diferencial y confen el resto a subcontratistas, coproductores y asociados logsticos, tal como se vio en el segundo captulo. 90
3.10. El papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias El lograr un nivel superior en el servicio al cliente con los menores costes asociados posibles, que es el objetivo de la logstica y de la gestin de la cadena de produccin, es uno de los objetivos prioritarios de la gestin empresarial, en el cual la logstica tiene un papel fundamental. En efecto, es a partir de la comprensin de las necesidades de cada segmento de clientes, que motivarn la elaboracin de las estrategias correspondientes, que se derivar el desarrollo de estructuras, despus papeles funcionales y, finalmente, procesos de ejecucin; todo ello siguiendo este orden. No resultara nada eficaz empezar la casa por el tejado, introduciendo por ejemplo, cambios en el organigrama o trasladando personas de un lugar a otro sin que antes se haya determinado la estrategia adecuada.
3.11. Tendencias La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el fin de conseguir ventaja competitiva sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que la distinga del resto. Puesto que en el campo de la alimentacin de gran consumo los mrgenes comerciales son muy bajos, la necesidad de reducir los costes logsticos es muy importante. Por esto, dentro de este sector es donde se han originado las ltimas tendencias de optimizacin del sistema logstico y de servicio al cliente. La primera iniciativa llevada a cabo por la industria fue la del Efficient Consumer Response (ECR), la cual se centra en mejorar la relacin entre el suministrador y el detallista con el fin de reducir las dualidades onerosas. 91
Esta primera propuesta ya se ha visto desbordada por una nueva, ms amplia, conocida como Supply Chain Manageme.nl, centrada no nicamente en el proveedor y el detallista, sino en toda la cadena de suministro, desde el productor de materias primas hasta el cliente.
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CONCLUSIONES
Despus de haber realizado esta investigacin, estudio referente al sistema logstico y sus componentes, he considerado que los sistemas de aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica con la red logstica que supone la correcta comunicacin entre todos ellos y en los dos sentidos del flujo que ya consideramos en este anlisis como son el flujo de material y el flujo de informacin.
El plan de actividades de la logstica empresarial y, a partir del servicio al cliente, elemento que no nos cansaremos de considerar como objetivo bsico de toda la actividad del sistema logstico e integral, considerando como elementos necesarios la poltica y planificacin integral, el suministro al cliente, la fabricacin, los transportes, el almacenamiento, compras y aprovisionamiento. Para materializar el plan, es necesario considerar las directrices: tipo de distribucin segn producto, posibilidad de consolidacin de envo, operativa segn los componentes intercambiables y relaciones con otros elementos de la cadena logstica.
Tambin se han determinado los objetivos del sistema: distancias, sistemas de transporte, etapas, manipulaciones y traslado de los productos, inventario, etc. Me he preocupado que la cadena logstica y su implementacin en funcin de los factores que interviene, especialmente el alcance geogrfico y el tratamiento de existencias, cosa que nos ha llevado una vez ms a la organizacin logstica y a las relaciones horizontales necesarias entre los estamentos de la empresa y el resto de la cadena logstica, y por tanto a la importancia del transporte internacional de mercanca (TIM), con la conexin directa de tipo funcional.
El futuro de la logstica y sus mtodos operativos sern y son los nuevos modelos organizativos y sus tendencias son cada vez ms integradoras dentro de la cadena logstica, ganando importancia en su gestin durante los ltimos aos y que por tanto conviene tener en cuenta para el futuro prximo.
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RECOMENDACIONES
Al finalizar este estudio acerca de la gestin logstica y su operativa en Comercio Exterior, recomiendo lo siguiente:
Enfocar como elementos necesarios para un sistema logstico la planificacin, planeacin, organizacin y control de todas las actividades y elementos claves para obtener el xito en cualquiera de los procesos logsticos.
Considero como preferencia importante a esta actividad, que las estrategias y la toma de decisiones sean beneficiosas para los sectores involucrados, considerados como operadores de Comercio Exterior.
Como un gran propsito a convertirse como una de las principales herramientas para una buena organizacin de una empresa lder en operacin de transporte internacional.
Sus enfoques y antecedentes del desarrollo de esta ciencia no son ms que un apoyo al conjunto de actividades que hoy en da son todo un proceso y permita que su evolucin a travs del tiempo sea merecedora de crecientes usos y apoyo con la tecnologa para dar de manera eficiente rentabilidad en los negocios.
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BIBLIOGRAFIA
- Ronald H. Ballou. Logstica Administracin de la cadena de suministros. Quinta Edicin. Mxico. - August Casanovas y Llus Cuatrecasas. Logstica Empresarial. Gestin 2000.com. Barcelona 2001. - www.monografias.com - www.wikipedia.com