ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo

utilizado con xito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por aylor! " travs
de los a#os dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de
produccin y a reducir costos
DEFINICIONES
ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad $ue implica la tcnica de establecer un est%ndar de
tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del
contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables!
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: an%lisis cuidadoso de los diversos movimientos $ue
efect&a el cuerpo al ejecutar un trabajo!
ANTECEDENTES
'ue en 'rancia en el siglo X(III, con los estudios realizados por )erronet acerca de la
fabricacin de alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue
sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de aylor $ue se difundi y conoci
esta tcnica, el padre de la administracin cient*fica comenz a estudiar los tiempos a
comienzos de la dcada de los +,-s, all* desarroll el concepto de la .tarea., en el $ue
propon*a $ue la administracin se deb*a encargar de la planeacin del trabajo de cada
uno de sus empleados y $ue cada trabajo deb*a tener un est%ndar de tiempo basado en el
trabajo de un operario muy bien calificado! /espus de un tiempo, fuel matrimonio
0ilbreth el $ue, basado en los estudios de aylor, ampliar% este trabajo y desarrollara el
estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 12 movimientos fundamentales llamados
herbligs 3su apellido al revs4!
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO
5inimizar el tiempo re$uerido para la ejecucin de trabajos
6onservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la
energ*a
)roporcionar un producto $ue es cada vez m%s confiable y de alta calidad del
estudio de movimientos
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes
"hora miremos sus principales caracter*sticas por separado!
EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Requerimientos: antes de emprender el estudio hay $ue considerar b%sicamente los
siguiente7
)ara obtener un est%ndar es necesario $ue el operario domine a la perfeccin la
tcnica de la labor $ue se va a estudiar!
El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado
El empleado debe saber $ue est% siendo evaluado, as* como su supervisor y los
representantes del sindicato
El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas
necesarias para realizar la evaluacin
El e$uipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una
planilla o formato preimpreso y una calculadora!
Elementos complementarios $ue permiten un mejor an%lisis son la filmadora, la
grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal !
8a actitud del trabajador y del analista debe ser tran$uila y el segundo no deber%
ejercer presiones sobre el primero!
Tomn!o "os tiem#os: hay dos mtodos b%sicos para realizar el estudio de tiempos, el
continuo y el de regresos a cero! En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro
mientras dura el estudio! En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de
cada elemento, mientras las manecillas est%n en movimiento! En caso de tener un
cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil! En el mtodo
de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se
regresa a cero de inmediato! "l iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de
cero! El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este
elemento y se regresa a cero otra vez, y as* sucesivamente durante todo el estudio!
EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los
movimientos y el estudio de los micromovimientos! El primero se aplica m%s
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible
cuando se analizan labores de nucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas!
/entro del estudio de movimientos hay $ue resaltar los movimientos fundamentales, estos
movimientos fueron definidos por los esposos 0ilbreth y se denominan herblig-s, son 12
y cada uno es identificado con un s*mbolo gr%fico, un color y una letra 9 SI08"7
T$ERBLI% LETRA O SI%LA COLOR
:uscar : negro
Seleccionar SE 0ris 6laro
omar o "sir ;ojo
"lcanzar "8 (erde 9livo
5over 5 (erde
Sostener S9 /orado
Soltar S8 6arm*n
6olocar en posicin ) "zul
)recolocar en posicin )) "zul 6ielo
Inspeccionar I 9cre <uemado
Ensamblar E (ioleta 9scuro
/esensamblar /E (ioleta 6laro
=sar = )&rpura
;etraso Inevitable /I "marillo 9cre
;etraso Evitable /E( "marillo 8imn
)lanear )8 6asta#o o 6af
/escansar /ES >aranja
Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as*7
E&i'ientes o E&e'ti(os
/e naturaleza f*sica o muscular7 alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin
/e naturaleza objetiva o concreta7 usar, ensamblar y desensamblar
Ine&i'ientes o Ine&e'ti(os
5entales o Semimentales7 buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y
planear
;etardos o dilaciones7 retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener
8os principios de la econom*a de los movimientos
?ay tres principios b%sicos7
8os relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones
en el sitio de trabajo y los relativos al dise#o del e$uipo y las herramientas!
8os relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar
simult%neamente los elementos o divisiones b%sicas de trabajo y no deben estar
inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso!
8os movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simult%neamente
al alejarse del cuerpo y acerc%ndose a ste!
Siempre $ue sea posible deben aprovecharse el impulso o *mpetu f*sico como ayuda al
trabajador y reducirse a un m*nimo cuando haya $ue ser contrarrestado mediante un
esfuerzo muscular!
Son preferibles los movimientos continuos en l*nea recta en vez de los rectil*neos $ue
impli$uen cambios de direccin repentinos y bruscos!
/eben emplearse el menor n&mero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de
m%s bajo orden o clasificacin posible! Estas clasificaciones, enlistadas en orden
ascendente del tiempo y el esfuerzo re$ueridos para llevarlas a cabo, son7
5ovimientos de dedos!
5ovimientos de dedos y mu#eca!
5ovimientos de dedos, mu#eca y antebrazo!
5ovimientos de dedos, mu#eca, antebrazo y brazo!
5ovimientos de dedos, mu#eca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo!
/ebe procurarse $ue todo trabajo $ue pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo
tiempo $ue el efectuado con las manos! ?ay $ue reconocer $ue los movimientos
simult%neos de los pies y las manos son dif*ciles de realizar!
8os dedos cordial y pulgar son los m%s fuertes para el trabajo! El *ndice, el anular y el
me#i$ue no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo!
8os pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est% de pie!
8os movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados!
)ara asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, m%s
cercanos a la palma de la mano
8os relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
/eben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la
mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar!
?ay $ue utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por ca*da o
deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover@ asimismo, conviene disponer de
expulsores, siempre $ue sea posible, para retirar autom%ticamente las piezas acabadas!
odos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del per*metro normal de
trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical!
6onviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en $ue sea posible tener la altura
apropiada para $ue el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las
posiciones de sentado y de pie!
Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados!
/eben tenerse en consideracin los re$uisitos visuales o de visibilidad en la estacin de
trabajo, para reducir al m*nimo la fijacin de la vista!
=n buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y autom%ticamente una operacin y el
trabajo debe organizarse de manera $ue permita obtener un ritmo f%cil y natural siempre
$ue sea posible!
8os relativos al dise#o del e$uipo y las herramientas
/eben efectuarse, siempre $ue sea posible, operaciones m&ltiples con las herramientas
combinando dos o m%s de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones m&ltiples en
los dispositivos alimentadores, si fuera el caso 3por ejemplo, en tornos con carro
transversal y de torreta hexagonal4!
odas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar f%cilmente
accesibles al operario y deben dise#arse de manera $ue proporcionen la ventaja
mec%nica m%xima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular m%s fuerte!
8as piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de
sujecin!
Invest*guese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas 3elctricas o de
otro tipo4 o semiautom%ticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves
de tuercas de velocidad, Etc!!!
>otas, fuentes y recursos
1! >iebel, :enjamin, Ingenier*a Industrial! Estudio de iempos y 5ovimientos! "lfa9mega,
1AAB
C! 6hiavenato, Idalberto, Introduccin a la teor*a general de la administracin, 5c0raDE
?ill, 1AAF
G! 5!E! 5undel, Estudio de iempos y 5ovimientos, 6ontinental, 1A+H
Estudio de mtodos.
Intro!u''i)n " me!i'i)n !e" tr*+o,
8a medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus ra*ces en la actividad de la
administracin cient*fica! 'edericI aylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el
estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el
trabajo! 9tra de las contribuciones de aylor fue la idea de $ue un est%ndar de produccin
3ejemplo, minutos por pieza4 debe establecerse por cada trabajo! =n est%ndar determina
la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y
controlar los costos directos de mano de obra!
8a medicin del trabajo sigue siendo una practica &til, pero polmica! )or ejemplo, la
medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la
administracin! Si los est%ndares son demasiados apretados, pueden resultar en un
motivo de $ueja, huelgas o malas relaciones de trabajo! )or otro lado, si los est%ndares
son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobres, altos
costos y bajas ganancias!
8a medicin del trabajo hoy en d*a involucra no &nicamente el trabajo de los obreros en
s*, sino tambin el trabajo de los ejecutivos!
Pro#)sitos !e " me!i'i)n !e" tr*+o,
8a medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos! Es responsabilidad
del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas
apropiadas para medir el trabajo!
Pro#)sitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo
dado con la produccin est%ndar determinada por la medicin del trabajo!
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
)ara cual$uier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del
trabajo para determinar $ue tanta mano de obra se re$uiere!
3. Determinar la capacidad disponible.
)ara un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de e$uipo, se pueden
utilizar los est%ndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible!

4. Determinar el costo o el precio de un producto.
8os est%ndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno
de los ingredientes de un sistema de calculo de precio! En la mayor*a de las
organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio!
5. Comparacin de mtodos de trabajo.
6uando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo
puede proporcionar la base para la comparacin de la econom*a de los mtodos! Esta es
la esencia de la administracin cient*fica, idear el mejor mtodo con base en estudios
rigurosos de tiempo y movimiento!
!. "acilitar los dia#ramas de operaciones.
=no de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado
para las actividades de trabajo! Este dato es derivado de la medicin del trabajo!
$. Establecer incentivos salariales.
:ajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin! )ara
reforzar estos planes de incentivos se usa un est%ndar de tiempo $ue define al 1,,J la
produccin!
Est-n!r !e tiem#o,
8os resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un
est%ndar de produccin, llamado tambin un est%ndar de tiempo o simplemente un
est%ndar! =n est%ndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo $ue se
re$uiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un
paso normal con un mtodo preestablecido!
Cr'ter.sti's !e un est-n!r !e tiem#o,
Un estndar es normativo! Esto define la cantidad de tiempo $ue debe re$uerirse
para trabajar bajo ciertas condiciones!
Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o
actividad! 0eneralmente el .mejor. mtodo se desarrolla para eliminar movimientos
desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible! El mtodo
prescrito generalmente se pone por escrito!
Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a
un paso normal. =n operador $ue es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe
seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el
mtodo! =n .paso normal. significa $ue el operador no esta trabajando ni demasiado
r%pido ni demasiado lento sino a un paso $ue puede ser sostenido por la mayor*a de los
trabajadores durante todo un d*a!
=n est%ndar se puede expresar en dos formas7 ya sea como el tiempo re$uerido por
unidad de produccin o l reciproco7 produccin por unidad de tiempo!
Estu!io !e m/to!os:
8a mayor*a de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios
fundamentales de mtodos, $ue proceden a los estudios de tiempo en s*! >o obstante $ue
los est%ndares de tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, los
est%ndares por si solos no mejoraran la eficiencia! =na gran cantidad de mejora
productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicacin de mtodos!
Un estudio comn de mtodo debe de contener:
1! /efinir los objetivos y limitaciones del estudio!
C! /ecidir $ue enfo$ue de estudio utiliza!
G! "visar del estudio a los trabajadores!
H! /escomponer el trabajo en elementos!
F! Estudiar el mtodo mediante el uso de gr%ficas!
B! /ecidir un mtodo para cada elemento de trabajo!
8os objetivos del estudio de mtodos podr*an mejorar la productividad en un
F,J o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las ma$uinas actuales!
8a administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado $ue
existen muchas posibilidades!
El enfo$ue relacionado, en el segundo paso, podr*a consistir en un estudio muy
elaborado de movimiento@ el enfo$ue podr*a incluir la responsabilidad del
trabajador para el estudio! El enfo$ue podr*a utilizar cual$uier n&mero de tcnicas
diferentes de medicin del trabajo!
En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores! =n estudio de
mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo! >ormalmente se
les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos
tengan la oportunidad de hacer preguntas! 6uando se informe a los trabajadores,
la administracin debe de exponer los objetivos y el enfo$ue planeado para el
estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los
beneficios del trabajador!
/escomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el an%lisis
debido a $ue cada elemento re$uer*a un mtodo especifico! 6ada elemento del
trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de gr%ficas! El
propsito del an%lisis de mtodos es idear un mtodo $ue sea eficiente y
econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicolgicas de los
trabajadores!
'inalmente, se dise#a el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento
del trabajo! 8a decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el
gerente!
Se puede utilizar varias gr%ficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo! El
primer tipo de gr%ficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el
proceso completo y su interrelacin entre trabajos y actividades! /espus de $ue se ha
preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de
movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular! Se utilizan tres tipos
principales de gr%ficas en el nivel micro del an%lisis7 la gr%fica de actividades, la gr%fica de
operaciones y la gr%fica Simo 3movimiento simult%neo4!
8a gr%fica de actividades llamada gr%fica .hombresEma$uinas., indica la relacin entre
el operador y la ma$uina! Ejemplo7 gr%fica de actividades para el trabajo de preparar
bebidas con un mezclador autom%tico en un bar!
9)E;"/9; IE5)9 5"<=I>" IE5)9
omar orden al
cliente!
,!G min! /esocupado! ,!G min!
6argar mezclador ,!F min! 6argar mezclador ,!F min!
/esocupado! ,!B min! ?acer funcionar el
mezclador!
,!B min!
"ctivar mezclador! ,!C min! (aciar el mezclador! ,!C min!
Servir la bebida! ,!F min! /esocupado! ,!F min!
8a gr%fica muestra lo $ue esta haciendo la ma$uina y lo $ue esta haciendo el operador
en cada punto de ese momento! /e esta gr%fica es posible determinar el tiempo ocioso
del operador y de la ma$uina, as* como identificar los elementos ma$uina E paso y
operador! 6on esta informacin se puede determinar si el operador puede operar otra
ma$uina o si son posibles algunos cambios en el mtodo para utilizar la ma$uina o $ue el
trabajador realice su labor mas eficientemente!
8a gr%fica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un
trabajador durante cada paso! Se pretende $ue la gr%fica de operacin indi$ue los
movimientos de la mano iz$uierda y la mano derecha durante la tarea de firmar una
carta!
5">9 IK<=IE;/" 5">9 /E;E6?"
omar papel omar la pluma
6olocarse la pluma
5over la pluma hacia el papel
)resionar el papel 6olocar la pluma para escribir
'irmar la carta
soltar el papel 5over la pluma a un lado
6olocar la pluma en el escritorio
5ovimiento de traslado! rabajo realizado!
9tro tipo de gr%fica de estudio de movimiento, $ue es similar a la de operacin, es la
gr%fica Simo! 8a gr%fica Simo tambin indica los movimientos de la mano iz$uierda y de la
mano derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento!
"l describir el mtodo actual en detalle mediante el uso de una gr%fica de operaciones,
se debe ser capaz de desarrollar un mtodo mejorado! Esto se lleva a cabo analizando la
tabla de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea7 uso del cuerpo humano,
acomodo del lugar de trabajo y dise#o de las herramientas y del e$uipo! Estos tres
aspectos del dise#o del mtodo $uedan abarcados en los principios de la econom*a de
movimiento $ue fueron desarrollados por 'ranI 0ilbreth!
Principio de la economa de movimiento.

Estas veintids reglas o principios de econom*a de movimientos se pueden aplicar en
forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera! >o obstante $ue no
todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo para mejorar la
eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual!
Uso !e" 'uer#o 0umno,
1! 8as dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo!
C! 8as dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos
de descanso!
G! 8os movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y
esta operacin debe ser simult%nea!
H! 8os movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin m%s
baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente!
F! El momentum 3efecto palanca4 debe emplearse para ayudar al trabajador siempre $ue
esto sea posible y debe reducirse a un m*nimo si debe ser superado por un esfuerzo
muscular!
B! 8os movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por
sobre los movimientos de l*nea recta $ue incluyen cambios de direccin repentinos y
agudos!
2! 8os movimientos bal*sticos son m%s r%pidos, m%s f%ciles y m%s exactos $ue los
movimientos restringidos o controlados!
+! se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo f%cil y natural siempre $ue sea
posible!
A! 8as fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea
posible!
A'omo!o !e" "u1r !e tr*+o,
1,! /ebe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales!
11! 8as herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de
uso!
1C! 8os depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes $ue se deben de utilizar
para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso!
1G! Se deben de utilizar las entregas parciales siempre $ue sean posibles!
1H! 8os materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor
secuencia de movimientos!
1F! se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver! 8a buena
iluminacin es el primer re$uerimiento para la percepcin visual satisfactoria!
1B! 8a altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal
manera $ue se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea
f%cilmente posible!
12! Se deber% proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada
trabajador!
Dise2o !e "s 0errmients 3 equi#o,
1+! Se debe evitar $ue las manos realicen todo a$uel trabajo $ue pueda hacerse en forma
m%s ventajosa por una gu*a, una instalacin o un dispositivo operado con el pie!
1A! Se deber%n combinar dos o m%s herramientas siempre $ue sea posible!
C,! 8as herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre $ue
sea posible!
C1! 8a carga se deber% distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos,
donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanograf*a!
CC! )alancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales $ue el
operador pueda manipularlos con un cambio m*nimo de la posicin del cuerpo y con la
mayor ventaja mec%nica
Estudio de tiempos.
Esta actividad implica la tcnica de establecer un est%ndar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del
mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los
retrasos inevitables!
Existen varios tipos de tcnicas $ue se utilizan para establecer un est%ndar, cada una
acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos! "lgunos
de los mtodos de medicin de trabajo son7
1! Estudio del tiempo
C! /atos predeterminados del tiempo!
G! /atos est%ndar!
H! /atos histricos!
F! 5uestreo de trabajo!
/e acuerdo con algunos estudios realizados, se dice $ue se utilizan diferentes mtodo
para estudiar la mano de obra directa e indirecta! 5ientras $ue la mano de obra directa se
estudia primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra indirecta se
estudia con las &ltimas dos!
Estu!io !e tiem#os,
El enfo$ue del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o
alg&n otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo re$uerido para finalizar tareas
determinadas! Suponiendo $ue se establece un est%ndar, el trabajador debe ser
capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est% llevando a cabo!
Para realizar un estudio de tiempo se debe%
1! /escomponer el trabajo en elemento!
C! /esarrollar un mtodo para cada elemento!
G! Seleccionar y capacitar al trabajador!
H! 5uestrear el trabajo!
F! Establecer el est%ndar!
Tiem#os #re!etermin!os,
8os tiempos predeterminados se basan en la idea de $ue todo el trabajo se puede
reducir a un conjunto b%sico de movimientos! Entonces se pueden determinar los tiempos
para cada uno de los movimientos b%sicos, por medio de un cronmetro o pel*culas, y
crear un banco de datos de tiempo! =tilizando el banco de datos, se puede establecer un
tiempo est%ndar para cual$uier trabajo $ue involucre los movimientos b%sicos!
Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los m%s comunes
son7 el estudio del tiempo de movimiento b%sico 3:54 y los mtodos de medicin de
tiempo 35547 los movimientos b%sicos utilizados son7 alcanzar, empu#ar, mover, girar,
aplicar presin, colocar y desenganchar! =n porcentaje muy grande de trabajo industrial y
de oficina se puede describir en trminos de estos movimientos b%sicos!
El procedimiento utilizado para establecer un est%ndar a partir de datos
predeterminados de tiempo es como sigue7 )rimero cada elemento de trabajo se
descompone en sus movimientos b%sicos! Enseguida cada movimiento b%sico se califica
de acuerdo a su grado de dificultad! "lcanzar un objeto en una posicin variable, es m%s
dif*cil y toma m%s tiempo $ue alcanzar el objeto en una posicin fija! =na vez $ue se ha
determinado el tiempo re$uerido para cada movimiento b%sico a partir de las tablas de
tiempos predeterminados, se agregan los tiempos b%sicos del movimiento para dar el
tiempo total normal! Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo
est%ndar!
"lgunos ingenieros industriales $ue han utilizado tiempos predeterminados encuentran
$ue son m%s exactos $ue los tiempos de los cronmetros! 8a mejor*a de la exactitud se
atribuye al n&mero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos
predeterminados!
Entre las ventajas m%s grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se
encuentra el hecho de $ue no re$uieren del ritmo del uso de cronmetros, y $ue adem%s,
con frecuencia estos sistemas son los menos caros!
Tiem#os est-n!r,
El uso de tiempos est%ndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los
datos comprenden clases m%s grandes de movimiento $ue los tiempos predeterminados!
)or ejemplo, un sistema de tiempos est%ndar puede contener datos sobre el tiempo
re$uerido para perforar agujeros de varios tama#os en ciertos materiales! 6uando se
re$uiere un est%ndar para una operacin de perforacin, los tiempos est%ndar se utilizan
para estimar el tiempo re$uerido! 6on tiempos est%ndar no es necesario medir cada tipo
diferente de trabajo de perforacin, se incluyen &nicamente un conjunto est%ndar de
operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o gr%ficas
para realizar aproximaciones de otras condiciones!
8os tiempos est%ndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos
predeterminados de tiempo! El uso de los tiempos est%ndar es bastante popular para la
medicin de la mano de obra directa! Esto se debe a $ue se puede derivar un gran
n&mero de est%ndares de un conjunto pe$ue#o de datos est%ndar!
8os sistemas de tiempos est%ndar son &tiles cuando existe un gran n&mero de
operaciones repetitivas $ue son bastante similares! )or ejemplo en una fabrica de
muebles, el tiempo $ue se re$uiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente
podr*a basarse en el n&mero de pies cuadrados de superficie! En un grupo de secretarias,
el tiempo $ue se re$uiere para mecanografiar una carta, podr*a estar relacionado al
n&mero de palabras en la carta m%s un tiempo fijo para los blo$ues del encabezado y la
firma! =tilizando relaciones de este tipo para establecer est%ndares, se puede ahorrar una
gran cantidad de esfuerzo!
8os sistemas est%ndar tienen algunas de las mismas ventajas $ue los datos
predeterminados de tiempo! >o re$uieren de un cronmetro@ los datos se pueden utilizar
para estudiar nuevas operaciones@ y la exactitud se puede asegurar mediante el uso
continuo y el refinamiento de los datos!
Dtos 0ist)ri'os,
El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfo$ues m%s pasados por alto para la
medicin del trabajo! Esto se debe a $ue los mtodos no se controlan con datos histricos
y por lo tanto ser*a imposible establecer un est%ndar en el sentido usual de la palabra!
)ara medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor
registran el tiempo re$uerido para terminar cada trabajo! )or ejemplo, si el trabajo es
perforar cierto tipo de agujero en 1,, piezas, se registrar% el tiempo por pieza!
)osteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrar% tambin el tiempo por pieza!
)osteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar% tambin el tiempo por pieza y
se compara con los datos anteriores! En esta forma, es posible mantener en control
continuo el tiempo re$uerido por unidad de trabajo y controlar tambin las desviaciones
del promedio histrico!
)ara algunos trabajos el enfo$ue de utilizar los datos histricos puede ser preferible
debido a $ue el trabajo en si se utiliza para desarrollar un est%ndar! >o se re$uieren
cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as* la innovacin sin la
necesidad de establecer un nuevo est%ndar! Este enfo$ue puede ser especialmente
efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer
mejoras continuas sobre los niveles histricos!
Muestreo !e" tr*+o,
En un hospital la administracin, plane instalar una computadora para reducir el
trabajo de papeleo realizado por enfermeras! Sin embargo, los administradores no
estaban seguros de cu%nto tiempo perd*an las enfermeras en el papeleo! )ara resolver
este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo! Este estudio del muestreo
del trabajo, consisti en F,, observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos
aleatorios, tal como se indica en el cuadro! >o obstante $ue slo se re$uer*a el tiempo
utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras
actividades del estudio de muestreo del trabajo!
Muestreo !e" tr*+o !e en&ermer,
"6I(I/"/ >&m! de
9bservaciones
)orcentaje de
9bservaciones
ender la cama B, 1C
"tender al paciente 1F, G,
6aminar entre
instalaciones!
H, +
8eer registros G, B
?ablar con los doctores H, +
?ablar con otras
enfermeras
C, H
/escanso F, 1,
rabajo de papeleo 11, CC
9"8 F,, 1,,
El estudio indic el CCJ del tiempo de una enfermera se perd*a realizando trabajo de
papeleo! )or lo tanto, en el curso de un d*a de trabajo de CH horas! F!C+ horas de trabajo
de enfermer*a realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo! Entonces estas
cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora!
=n estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de
observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un
individuo! )ara convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se
debe registrar tambin o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado! >tese $ue el
muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no controlan el mtodo!
"dem%s no se controla la capacitacin del trabajador, de tal manera $ue los est%ndares
no se pueden establecer por muestreo del trabajo!
El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran n&mero de otros
propsitos! "lgunos de los usos m%s comunes son los del trabajo!
1! )ara evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para
establecer tolerancias!
C! )ara determinar el contenido del trabajo!
G! )ara ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos!
H! )ara estimar las necesidades gerenciales, necesidades de e$uipo o el costo de varias
actividades!
Principios para el diseo de una estacin de trabajo.
Dise2o !e tr*+os,
Es la actividad de dise#o $ue representa el mayor reto 3y la mas confusa4 en un
sistema productivo, esto se debe a7
1! 6on frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los
grupos de trabajo y el proceso de produccin!
C! 8a naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de
actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada!
G! 8a caracter*sticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo $ue permite
cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los
mtodos tradicionales para el desarrollo del trabajo!
Ten!en'is en e" !ise2o !e" tr*+o,
a4 El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador!
Este concepto se conoce ahora como .calidad en la fuente., donde la calidad se liga al
concepto de la dotacin de poder! 8a dotacin de poder se refiere a $ue los trabajadores
cuenten con la autoridad para detener una linea de produccin si existe un problema de
calidad!
b4 6apacitacin diversa para $ue los trabajadores desempe#en trabajos $ue re$uieren
distintas habilidades!
Este concepto se observa mas en las fabricas $ue en las oficinas!
64 Enfo$ue de e$uipo y de participacin de los empleados para dise#ar y organizar el
trabajo!
Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total 3<54 y de los
esfuerzos de mejora continua!
d4 )oner en contacto a los trabajadores comunes con la inform%tica, por medio de redes
de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su
capacidad para desempe#arlo!
e4 )roduccin en cual$uier momento, en cual$uier lugar!
=na tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el
trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnolog*a inform%tica!
f4 "utomatizacin del trabajo manual pesado!
g4 8os mas importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos
significativos y remunerativos para todos empleados!
De&ini'i)n !e !ise2os !e tr*+os,
Se puede definir al dise#o del trabajo como la funcin de especificacin de las
actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin!
Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo $ue satisfagan las necesidades de la
organizacin y la tecnolog*a y $ue cumplan con lo re$uisitos personales e individuales del
trabajador!
ctividades que se inclu!en en la de"inicin de trabajo:
1! &icromovimiento.
8as menores actividades de trabajo, $ue comprenden movimientos tan elementales
como7 alcanzar, colocar, soltar, etc!
C! Elemento.
=n conjunto de dos o m%s micromovimientos, $ue por lo general se considera un ente
m%s o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un art*culo!
G! 'area.
=n conjunto de dos o m%s elementos $ue forma una actividad completa, como el
alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un %rbol
H! 'rabajo.
El conjunto de todas las tareas $ue debe realizar un trabajador! =n trabajo puede
consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar
formado por una sola tarea!
El dise#o de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores $ue implica
la estructura final del trabajo! ?ay $ue tomar decisiones con respecto a $uien debe
realizar el trabajo, como hay $ue llevarlo a cabo y donde!
As#e'tos !e" 'om#ortmiento en e" !ise2o !e tr*+os,
#rado de especializacin de los trabajadores.
8a especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el dise#o de trabajos!
)or una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo
costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel
de vida! )or otra parte, se sabe $ue la especializacin extrema, como la $ue existe en las
industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los
cuales afectan tambin a los sistemas de produccin!
8as investigaciones recientes proponen $ue las desventajas superan a las ventajas
m%s de lo $ue se cre*a en el pasado! Sin embargo, es arriesgado afirmar $ue, por
cuestiones meramente humanitarias, hay $ue abolir la especializacin! 8a razn es por
supuesto, $ue no todas las personas son iguales en lo $ue concierne a lo $ue prefieren en
su trabajo y est%n dispuestos a entregar! "lgunos trabajadores prefieren no tomar
decisiones, a algunos les gusta so#ar despiertos, y otros son incapaces de realizar
trabajos m%s complejos! )ero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a
la manera en $ue se estructuran los trabajos, por lo $ue varias organizaciones prueban
mtodos diferentes para el dise#o! /os de los mtodos populares contempor%neos son el
enri$uecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos!
Enriquecimiento del trabajo.
)or lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo
especializado para hacerlo m%s interesante para el trabajador! Se dice $ue un trabajador
se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor n&mero o variedad de tareas, y
se dice $ue es vertical si el trabajador participa en la planificacin, organizacin e
inspeccin de su propio trabajo! Se pretende $ue la ampliacin horizontal del trabajo
permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo! 8a ampliacin vertical
3denominada com&nmente enri$uecimiento del trabajo4 intenta ampliar la influencia de los
trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de
administracin sobre su trabajo! "ctualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la
ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfo$ue total como enri$uecimiento del
trabajo!
$istemas sociotcnicos.
El enfo$ue de los sistemas sociotcnicos es consistente con la filosof*a de
enri$uecimiento del trabajo pero se centra m%s en la interaccin entre la tecnolog*a y el
grupo de trabajo! En ellos se pretende desarrollar trabajos $ue ajusten las necesidades
tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y los grupos de
trabajo!
"l realizar estudios con este enfo$ue se descubri los grupos de trabajo pod*an
manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor $ue la gerencia, si se les
permit*a tomar sus propias decisiones con respecto a la programacin de actividades,
distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc! Esto se aplicaba
a&n m%s cuando exist*an variaciones en el proceso de produccin $ue re$uer*an una
accin r%pida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de
los dem%s turnos!
=na de las principales conclusiones $ue se obtienen de estos estudios es $ue el
individuo o grupo de trabajo re$uiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo
$ue incorpore los siguientes principios del dise#o de trabajos!
(ariedad de tareas.
?ay $ue hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada
trabajo! Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y
frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el
aburrimiento! El nivel ptimo es a$uel donde se permite $ue el empleado de un elevado
nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle $ue
se estire despus de periodos de actividad rutinaria!
(ariedad de )abilidades.
8a investigaciones plantean $ue los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos
niveles de habilidades!
*etroalimentacin.
/ebe existir una manera r%pida de informar a los empleados $ue han alcanzado sus
metas! 8a retroalimentacin r%pida ayuda al proceso de aprendizaje! /e manera ideal, los
empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad!
+dentidad de tareas.
8os conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por l*mites bien
definidos! 6uando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de
un conjunto de tareas claramente definido! /e esta manera, el individuo o grupo $ue
realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dem%s personas comprenden y
respetan su importancia!
,utonom-a de tareas.
8os empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo! L poder
tomar decisiones!
spectos "sicos en el diseo de trabajo.
"dem%s de los aspectos de comportamiento en el dise#o de trabajos, hay otra faceta
$ue merece consideracin7 el aspecto f*sico! /e hecho, aun$ue es fuerte la influencia de
la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el
trabajo es demasiado exigente o esta mal dise#ado desde el punto de vista f*sico!
'area manual%
Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general
3manejo de cargamento4!
'areas &otrices%
Est%n sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la
velocidad y precisin de los movimientos!
'areas mentales%
6omprende la toma de decisiones r%pidas como respuesta a ciertos est*mulos, en este
caso la medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder!
El entorno de trabajo.
?ay varios factores del entorno de trabajo $ue puedan afectar al desempe#o del
trabajo7 iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire! Estos factores
influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo $ue en Estados
=nidos, est%n sujetos a control legal!
8os trminos an%lisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingenier*a de mtodos
se utilizan con frecuencia como sinnimos! En la mayor*a de los casos se refieren a una
tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el
costo por unidad! Sin embargo la ingenier*a de mtodos, implica trabajo de an%lisis en la
historia de un producto! El ingeniero de mtodos esta encargado de idear y preparar los
centros de trabajo donde se fabricara el producto! 6uando m%s completo sea el estudio
de mtodos adicionales durante la vida del producto!
)ara desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un
procedimiento sistem%tico, el cual comprende las siguientes operaciones!
%. &btencin de los 'ec'os.
;eunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio! Esto
incluye dibujos y especificaciones, re$uerimientos cuantitativos, re$uerimientos de
distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio!
(. Presentacin de los 'ec'os.
6uando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma
ordenada para su estudio y an%lisis! =n diagrama del desarrollo del proceso en este
punto es muy &til!
). E"ectuar un anlisis.
=tilicen los planteamientos primarios en el an%lisis de operaciones y los principios del
estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o
servicio! ales enfo$ues incluyen7 propsito de la operacin, dise#o de partes,
tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y
herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fabrica
y los principios de la econom*a de movimientos!
*. +esarrollo del mtodo ideal.
Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte
considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa!
,. Presentacin del mtodo.
Expl*$uese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y
mantenimiento!
-. .mplantacin del mtodo.
6onsidrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar $ue el mtodo
propuesto dar% los resultados anticipados!
/. +esarrollo de un anlisis de trabajo.
Efect&ese un an%lisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar $ue el
operador u operadores est%n adecuadamente capacitados, seleccionados y
estimulados!
0. Establecimiento de estndares de tiempo.
Establzcase un est%ndar justo y e$uitativo para el mtodo implantado!
1. $e2uimiento del mtodo.
" intervalos regulares h%gase una revisin o examen del mtodo implantado para
determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron
proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores!
#r"icas de dia2ramas de "lujo.
Intro!u''i)n,
/entro de las macrodecisiones se encuentran la seleccin del proceso y la seleccin de
la tecnolog*a! =na vez $ue se toman estas decisiones, se puede proceder con las
decisiones de nivel micro en el dise#o del proceso, $ue son el an%lisis del flujo del
proceso y la distribucin de las instalaciones!
Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de
operaciones, incluyendo decisiones sobre programacin, niveles de inventario y tipos de
puestos $ue se dise#aran, as* como los mtodos de control de calidad a usar! )or lo tanto
las microdesiciones sobre el dise#o de procesos se deben dise#ar siempre teniendo en
mente sus efectos sobre las dem%s partes de operacin!
=no de los instrumentos de trabajo m%s importantes es el diagrama de proceso, $ue es
una representacin gr%fica relativa a un proceso industrial o administrativo!
Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen
aplicaciones especificas!
%. +ia2rama de operaciones de proceso:
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones en taller o en
ma$uinas! Inspecciones, m%rgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de
fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empa$ue o
arreglo final del producto terminado!
8os diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los
sistemas productivos!
$mbolos utilizados.
=n rect%ngulo, significa una inspeccin 3revisin4!
=na rueda significa una operacin 3una tarea o actividad de trabajo4
(. +ia2rama de "lujo de proceso:
6ontiene en general muchos mas detalles $ue el de operaciones! Este diagrama es
especialmente &til para poner de manifiesto7 distancias recorridas, retrasos y
almacenamiento temporales! =na vez expuestos estos periodos no productivos, el
analista puede proceder a su mejoramiento! "dem%s de registrar las operaciones y las
inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de
almacenamiento con los $ue tropieza un articulo en su recorrido por la planta! En el se
utilizan los s*mbolos adem%s de los de operacin e inspeccin!
=na flecha indica transporte 3movimiento de material de un lugar a otro4
=n tri%ngulo apoyado sobre su vrtice, indica un almacenamiento 3colocar en inventario
o almacenar4!
=na / grande, significa retraso!
6uando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo7 una operacin y
una inspeccin en una estacin de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de
un rect%ngulo!
Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir
o eliminar actividades $ue no a#aden valor al producto como transporte, inspeccin,
retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales!
E+em#"os:
=n analista de produccin calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las
actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente
informacin!
>&5E;9 68"SI'I6"6I> IE5)9
1 operacin de moldeo 1C minutos
C inspeccin de moldeado C minutos!
G esperar montacargas 1G minutos
H transportar al almacn H minutos
F almacn! Esperar embar$ue G d*as
3uando se realiza un dia2rama de "lujo4 las pre2untas tpicas que se deben 'acer
son:
4, 5UE, M<ue operaciones son realmente necesariasN MSe pueden eliminar algunas
operaciones! 6ombinar o simplificarseN MSe debe redise#ar el producto para facilitar la
produccinN
6, 5UIEN, M<uin realiza cada operacinN M)uede redise#arse la operacin para utilizar
menos habilidad o menos hora hombreN M)ueden combinarse las operaciones para
enri$uecer puestos y mejorar as* la productividad o las condiciones de trabajoN
7, DONDE, MEn donde se realiza cada operacinN M)uede mejorarse la distribucin para
reducir la distancia $ue se recorre o para hacer $ue las operaciones sean m%s
accesiblesN
8, CUANDO, M6u%ndo se realiza cada operacinN MExiste un exceso de retrasos o
almacenamientoN M"lgunas operaciones ocasionan cuellos de botellaN
9, COMO, M6mo se hace la operacinN M)ueden utilizarse mejores mtodos,
procedimientos o e$uiposN M/ebe revisarse la operacin para hacerla m%s f%cil o para
$ue consuma menos tiempoN
" partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los
procedimientos, tareas, e$uipo, materia prima, distribucin o informacin para control
administrativos! :%sicamente el objetivo es a#adir mayor valor al producto o al servicio
mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas!
El an%lisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnolog*a!, este tipo de
an%lisis tambin afecta al dise#o de puestos y los aspectos sociales del ambiente de
trabajo! El an%lisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema
sociotcnico!
En un intento por desarrollar este problema, el autor desarroll un enfo$ue sociotcnico
combinado para una oficina! Este enfo$ue incluyo, $ue tanto un an%lisis tradicional del
flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales!
/espus del an%lisis se concluyo, $ue se debe poner mucha atencin en el elemento
humano en el an%lisis del flujo del proceso, no solo para el dise#o del nuevo sistema, sino
tambin para obtener la aceptacin de los cambios! 8a investigacin ha demostrado $ue
la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas
del diagnostico del dise#o! Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo
sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio!
IN%ENIERIA INDUSTRIAL
8a Ingenier*a Industrial es a$uella %rea del conocimiento humano $ue forma profesionales
capaces de planificar, dise#ar, implantar, operar, mantener y controlar eficientemente
organizaciones integradas por personas, materiales, e$uipos e informacin con la
finalidad de asegurar el mejor desempe#o de sistemas relacionados con la produccin y
administracin de bienes y servicios!
'ormar profesionales con slidos conocimientos tcnicos y gerenciales para planificar,
dise#ar, implantar, operar, mantener y controlar empresas productoras de bienes yOo
servicios, con un alto sentido de compromiso humano para con la sociedad!
PERFIL DEL PROFESIONAL
Este profesional est% en capacidad de7
Evaluar las condiciones de higiene, seguridad y ambiente en los procesos de
produccin de bienes y servicios
"nalizar sistem%ticamente los mtodosde trabajo
/eterminar la necesidades de espacio, recursos tcnicos, humanos y financieros
para lograr optimizar los servicios a travs de la calidad total de los productos
;ealizar estructuras de costos para los procesos de produccin
/ise#ar programas de mantenimiento preventivo para e$uipos e instalaciones de
cual$uier empresa
/ise#ar programas de control de calidad para materia prima, productos en proceso
y productos terminados de cual$uier organizacin
8a curr*cula de la carrera de Ingenier*a Industrial refleja las necesidades impuestas en el
perfil profesional y responde a l! En una sociedad como la nuestra, en v*as de desarrollo,
el Ingeniero Industrial debe actuar con amplios conocimientos de las nuevas tecnolog*as y
debe ser el principal factor del desarrollo industrial, ser capaz de generar empleo e
impulsar empresas lo $ue coadyuvar% al bienestar de nuestra regin $ue d*a a d*a se lo
demanda!
En consecuencia, la formacin del Ingeniero Industrial debe responder al logro de un
profesional $ue se desempe#e como Ingeniero, como generador de empresas, como
administrador, como asesorEconsultor, y como investigador tcnicoEcient*fico!
Como In1eniero, ser% capaz de dise#ar, redise#ar, especificar, montar y
administrar los sistemas de produccin@ podr% mejorar funcionamientos o procesos
espec*ficos de empresas de produccin de bienes yOo servicios!
Como %ener!or !e Em#ress, su preparacin y desarrollo profesional ser%n las
bases para $ue el Ingeniero Industrial pueda crear empresas de produccin servicios o
de bienes, asoci%ndose interdisciplinariamente con otros profesionales tendiendo al
mejoramiento continuo!
Como A!ministr!or, sus conocimientos del desarrollo interior de la empresa u
organizacin le permitir% accionar planes estratgicos, de alta gerencia, desarrollar
negociaciones nacionales e internacionales7 su formacin le permitir% tomar decisiones
ptimas y mantener liderazgo y autoridad con el reconocimiento de las motivaciones y
limitaciones del ser humano como parte importante dentro de la organizacin!
Como Asesor:Consu"tor, la formacin y la actividad profesional previa le
permitir%n al Ingeniero Industrial ofrecer servicios de "sesor*a y 6onsultor*a a
empresas en los diferentes campos de su competencia tales como preparacin y
evaluacin de proyectos, tratamiento estad*stico de la informacin, diagnstico
industrial, conduccin de estudios de tiempos, movimientos e investigacin de
operaciones y otros! /ise#o de produccin!
Como In(esti1!or T/'ni'o:Cient.&i'o, el Ingeniero Industrial armado con las
herramientas de las ciencias f*sicoEmatem%ticas, as* como dominando aspectos
modernos de produccin, Investigacin de 9peraciones e Inform%tica puede ser un
buscador yOo mejorador de tecnolog*as, procesos y e$uipos dentro del contexto de los
sistemas de produccin y SocioEcnicos podr% aportar sus conocimientos para
mejorar las condiciones de trabajo y solucionar problemas de los sistemas industriales
con claro nfasis en el aspecto humano y medio ambiental! )odr*a participar, tambin,
en la b&s$ueda de nuevos procesos, productos y materiales! Su trabajo ser*a,
especialmente creativo y anal*tico!
OPCIONES EN EL MERCADO OCUPACIONAL
)ara entender mejor el campo de accin del Ingeniero Industrial anotamos a continuacin
una lista de actividades reconocidas de la Ingenier*a Industrial en la $ue se puede
desempe#ar un Ingeniero Industrial7
Seleccin de procesos de fabricacin y mtodos de ensamblaje!
Seleccin y dise#o de herramientas y e$uipos!
cnicas del dise#o de instalaciones, incluyendo la disposicin de edificios,
m%$uinas y e$uipos de manejo de materiales, materias primas e instalaciones de
almacenamiento del producto!
/esarrollo de sistemas de control de costos, tales como el control presupuestario,
an%lisis de costos y sistemas de costos est%ndares!
/esarrollo del producto!
/ise#o yOo mejora de los sistemas de planeamiento y control para7 la distribucin
de productos y servicios, inventario, calidad, ingenier*a de mantenimiento de plantas o
cual$uier otra funcin!
/ise#o e instalacin de sistemas de informacin y procesamiento de datos!
/ise#o e instalacin de sistemas de incentivos salariales!
/esarrollo de medidas y est%ndares de trabajo incluyendo la evaluacin de los
sistemas!
8a investigacin de operaciones incluyendo items como an%lisis en programacin
matem%tica, simulacin de sistemas, teor*a de la decisin y confiabilidad de sistemas!
/ise#o e instalacin de sistemas de oficinas, de procesamientos y pol*ticas!
)laneamiento organizacional!
Estudios sobre factibilidad tcnica y econmica de la instalacin e implementacin
de empresas industriales, etc!
Seguridad, higiene y ambiente
"dministracin de ;ecursos ?umanos
5antenimiento Industrial
6ontrol de calidad! IS9 A,,, y 1H,,,
0estin ecnolgica
Investigacin y /esarrollo
0erencia
'inanzas
5ejora y 9ptimizacin de procesos
/ocencia
LA IN%ENIER;A INDUSTRIAL Y LAS CIENCIAS B<SICAS
6"86=89
6onocer y aplicar el 6oncepto de /erivada e Integral
eorema fundamental del 6alculo
"plicacin del 6alculo 39ptimizacin4
Series de 'ourier
ransformada de 8aplace 3"plicaciones Industriales4
);9:":I8I/"/
/istinguir entre un modelo aleatorio y un modelo determin*stico
6alcular probabilidades de eventos
/efinir las tcnicas de 6onteo y su "plicacin
/efinir una variable aleatoria discreta
/efinir una variable aleatoria continua
ES"/PSI6"
8a estad*stica es la ciencia $ue da sentido a los datos numricos! 6uando un grupo de
gerentes de una empresa tiende $ue decidir cmo elaborar un nuevo producto alimenticio,
pueden guiarse por sus propios gustos e intuicin, u obtener datos tomados de una
encuesta acerca de la preferencia de los consumidores!
Estimacin de )ar%metros
)ruebas de ?iptesis
IMPACTO DE LA CARRERA PROFESIONAL,
En el desarrollo Industrial la carrera de Ingenier*a Industrial desempe#a un papel de
m&ltiples facetas en el logro de sus objetivos!
8a formacin de Ingenieros Industriales a permitido elevar la tomo de decisiones en
empresas e Instituciones ;egionales, disponindose de profesionales con su alta
formacin cient*fica human*stica en el manejo de sistemas integrales de hombre, m%$uina
e informacin!
8a presencia de nuestros profesionales en empresas petroleras, financieras, pes$ueras,
comerciales y en las pe$ue#as y medianas empresas ha conllevado a relevar el espacio
de nuestra facultad en el contexto ;egional y >acional!
=n cambio en la mentalidad del Ingeniero Industrial ante la actual pol*ticaeconmica
mundial, es buscar las condiciones para crear organismos empresariales de manera
descentralizada para crear polos de desarrollo y principalmente para la exportacin!
EL IMPACTO DE LA IN%ENIER;A EN LA SOCIEDAD
>ecesidades humanas $ue dieron origen a algunas especialidades de la ingenier*a y sus
principales aportes al bienestar de la humanidad!
Ingenier*a Industrial
" finales del siglo XIX, en Estados =nidos ya se impart*a la licenciatura en ingenier*a
industrial! )or ello habr% $ue preguntarse M<u trabajo deber*an desempe#ar los
ingenieros industriales, $ue no pudieran desempe#ar cual$uiera de las otras
especialidades de la ingenier*a $ue ya exist*anN 8a respuesta es sencilla!
5ientras los ingenieros mec%nicos, elctricos y $u*micos, entre otros, eran especialistas
en su %rea, y dise#aban y operaban las m%$uinas y dispositivos de su especialidad, no
exist*a personal preparado $ue, aparte de entender los trminos de los otros
especialistas, pudiera controlar administrativamente tales procesos! 6ontrol significa
proporcionar todos los insumos necesarios para la produccin, programarla, controlar el
personal operativo, dar mantenimiento a los e$uipos y preocuparse por elevar la
eficienciadel trabajo! En general, todas estas tareas las vino a desempe#ar el ingeniero
industrial, desde su creacin!
/e esta forma, el ingeniero industrial no es mec%nico, elctrico ni $u*mico, sino la persona
encargada del control y la optimizacin de los procesos productivos, tarea $ue
normalmente no realizan las otras especialidades! /*a tras d*a, el campo de actividad del
ingeniero industrial est% m%s definido, y por la versatilidad $ue debe tener en su profesin,
en el sentido de poder entender el lenguaje de todas las dem%s especialidades, es $ue su
formacin es interdisciplinaria! Esto no representa una ventaja ni una desventaja, sino
simplemente una caracter*stica de esta rama de la ingenier*a y sus tareas dentro de la
empresa, las $ue est%n claramente definidas respecto de las diferentes tareas $ue
desempe#an las otras especialidades de la ingenier*a!
/e esta forma, todas las actividades relacionadas con una industria son ingerencia de la
ingenier*a industrial, con excepcin de las tecnolog*as $ue se emplean en los procesos
productivos@ as*, el ingeniero industrial puede encargarse desde la determinacin de la
localizacin ptima de la industria, la optimizacin de los procesos, la utilizacin de la
ma$uinaria, y de la mano de obra, el dise#o de la planta, la toma de decisiones para la
automatizacin de procesos, hasta la planeacin de la produccin, lo cual implica
controlar los inventarios tanto de materia prima como de producto terminado, tambin
planea el mantenimiento de todos los e$uipos!
>uevamente se tiene un campo de la ingenier*a con una extensa aplicacin, por lo $ue
tambin se subdividi en una serie de especialidades como son ingeniero en procesos de
manufactura, industrial administrador, industrial en administracin y planeacin de la
produccin, industrial en control de calidad, industrial en sistemas, industrial en pulpa y
papel, industrial en evaluacin de proyectos y otras! >o hay necesidad en enfatizar $ue
sta es una de las especialidades de la ingenier*a $ue no slo est% relacionada con otras
ingenier*as en la misma industria, sino $ue est% en contacto con todas las %reas de la
industria distintas de la ingenier*a, es decir, la ingenier*a industrial guarda estrecha
relacin con la alta direccin, con los administradores, con las finanzas, etctera, por lo
$ue se puede considerar $ue tiene un enfo$ue interdisciplinario por necesidad!
IN%ENIER;A INDUSTRIAL Y OTROS AUTORES EN SU $ISTORIA
En 1AGC, el trmino de .Ingenier*a de 5todos. fue utilizado por ?!:! 5"ynard y sus
asociados, desde ah* las tcnicas de mtodos, como la simplificacin del trabajo tuvo un
progreso acelerado! 'ue en la Segunda 0uerra 5undial donde se impulso la direccin
industrial con un mtodo de rigor cient*fico debido principalmente a la utilizacin de la
Investigacin de 9peraciones! "simismo la ingenier*a industrial ha tenido un contacto con
los campo de accin las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la
Ingenier*a de produccin metal mec%nica y $u*mica hasta cubrir otros procesos
productivos de otros sectores econmicos!
8os conceptos de ?ombre E 5%$uina $ue inicialmente fijan la accin de la Ingenier*a
Industrial, en la actualidad y en los a#os venidos se est%n viendo ampliadas a otros
grandes conceptos como son7 ?ombre E Sistemas, ?ombre E ecnolog*a@ ?ombre E
0lobalizacin, ?ombre E 6ompetitividad@ ?ombre E 0estin del 6onocimiento, ?ombre E
ecnolog*a de la Informacin, ?ombre E :iogentica Industrial, ?ombre E "utomatizacin,
?ombre E 5edio "mbiente, ?ombre E ;obtica, ?ombre E Inteligencia "rtificial, y muchos
mas inter relaciones al cual llamo, .6ampos Sistemicos de la Ingenier*a Industrial E 6SII.
$ue se integrar%n al basto campo de su accin y $ue por el desarrollo .6reativo y
ecnolgico. y su versatilidad no se fija l*mites para participar en cual$uier )roduccin
erminal de cual$uier Sector Econmico o de "rea 0eogr%fica del )a*s, con un grado
slido de responsabilidad hacia el bienestar de la 9rganizacin o 5edio donde se act&a!
<ue debe orientarse a la b&s$ueda de I/E"ls o niveles de la excelencia teniendo como
9bjetivos :%sicos7 buscar los mejores niveles ptimos de economicidad, incrementar la
productividad y la calidad total como tambin la rentabilidad de los sistemas@ /ise#ar,
mejorar, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos SII! usando
conocimientos especializados, matem%ticos, f*sicos, de las ciencias sociales y de otras
disciplinas inter relacion%ndolas junto con los principios y mtodos del an%lisis y dise#o de
la ingenier*a para se#alar, producir y evaluar los resultados $ue se obtendr%n de dichos
sistemas!
Solo el ?ombre ha pasado de la explosin "tmica, a la explosin /igital y (irtual, de ah*
le espera un largo camino hacia las explosiones =niversales de los Sistemas, donde el
.?ombre E 6onectitividad. ya se hace real! L por ello el Ingeniero Industrial debe dirigir su
educacin, conocimiento E entrenamiento y experiencia, dentro de los .6ampos
Sistmicos de la Ingenier*a Industrial E 6SII. y de las tecnolog*as, debe ser capaz de
determinar los factores involucrados en las )roducciones erminales, en los (alores
"gregados, en los ;ecursos, relacionados con el ?ombre y cual$uier %mbito econmico,
seguir fortaleciendo las instituciones humanas para servir a la humanidad y las premisas y
prioridades debe ser el bien com&n del hombre comprendiendo las leyes $ue rigen el
funcionamiento de los 6ampos Sistmicos de la Ingenier*a Industrial, y llevarlo a un nivel
de vida, calidad y bienestar mejor! L en los trminos de >ecesidad, de 6reatividad, de
6ausalidad, 6ompetitividad y de 6asualidad se logren una din%mica de nuevas
oportunidades para los futuros profesionales de esta rama!
LA IN%ENIER;A INDUSTRIAL EN VENE=UELA
6omo producto del estudio de esta unidad, usted podr% describir las orientaciones $ue ha
venido teniendo la ense#anza de la ingenier*a industrial en (enezuela desde su inicio, as*
como tambin indicar algunos de sus campos de accin en el pa*s! "dicionalmente
observar la demanda de ingenieros industriales seg&n las publicaciones de prensa!
8a historiade la ingenier*a industrial en (enezuela es muy breve! 8as dos primeras
escuelas se crearon en 1AF+ en las =niversidades de 6arabobo y en la "ndrs :ello de
6aracas! )osteriormente se crearon seg&n su orden cronolgico de apertura, las escuelas
de Ingenier*a Industrial en las instituciones siguientes7
8a =niversidad de 9riente 3=/94!
8a =niversidad del Kulia 3 8=K4!
El Instituto =niversitario )olitcnico 8uis 6aballero 5ej*as en 6aracas!
8a =niversidad >acional Experimental del %chira 3=>E4!
8a =niversidad Experimental 'rancisco de 5iranda en 6oro
8a =niversidad >acional "bierta!
6omo elemento resaltante cabe destacar $ue al principio del desarrollo de la era
industrial, el concepto de la Ingenier*a Industrial se gesto alrededor de la necesidad de
.=n Ingeniero para la Industria. entendindose como una s*ntesis o agrupacin $ue
comprend*a principalmente la Ingenier*a 5ec%nica, la Ingenier*a Elctrica y la Ingenier*a
<u*mica, con la adicin de elementos de la metalurgia y de planes de conformacin de
metales 3torner*a, fresado, forja, etc4! Se pensaba en trminos de un Ingeniero )roductor
de objetos mec%nicos tangibles, ya $ue en las necesidades de los primeros tiempos de la
industria no urg*a la dedicacin de tiempo a la creacin de organizaciones!
?acia finales del siglo XIX y principios del siglo XX, se hizo constante la necesita de
desarrollar una .Ingenier*a 9rganizativa. $ue estudiar*a los y los mejorar*a en trminos de
tiempo de organizacin de otros recursos 3dinero, materia prima, mano de obra, espacio,
ma$uinaria, etc!4! aylor es el primer exponente formal de la nueva tendencia!
/urante sus dos o tres primeros a#os, la ense#anza de la Ingenier*a Industrial en
(enezuela se oriento seg&n el primer enfo$ue de un Ingeniero con preparacin b%sica en
los campos de la mec%nica, la $u*mica, la electricidad y la metalurgia! 5as tarde se
comenz a aplicar en la =niversidad de 6arabobo un enfo$ue mas ligado al an%lisis de
sistemas u organizaciones, con nfasis en el estudio del trabajo de procedimiento, en el
estudio del mejor uso del esfuerzo f*sico aplicado al trabajo, la seguridad en el trabajo, el
control estad*stico de la calidad de los productos $ue masivamente generaba la industria
y, en general de tcnicas de procedimientos $ue las Investigaciones de 9peraciones
englobaba en buena parte, /entro de esta contexto se comenz a gestar la denominacin
de Ingeniera de Sistemas para diferenciar la concepcin cl%sica Europea de Ingenier*a
Industrial de la >orteE"mericana $ue apuntaba mas hacia la Ingenier*a "dministrativa o de
0erencia!
8a =niversidad 6atlica por su parte mantuvo el punto de vista Europeo de la Ingenier*a
Industrial como una Ingenier*a para la Industria! /entro del plan de estudio agregaron
algunas asignaturas como el Estudio de 5ovimientos y iempos $ue le confieren una
direccin secundaria o de menor importancia hacia la tendencia predominante de la
=niversidad de 6arabobo!
El plan de estudios de la =niversidad >acional "bierta ha sido el producto de l experiencia
habida en (enezuela y en otros pa*ses con el desarrollo de la Ingenier*a Industrial,
adem%s de estar realizados por la =!>!"! con el fin de conocer el tipo de Ingeniero
Industrial $ue se re$uiere en el mercado de trabajo nacional! Su enfo$ue es predominante
hacia la Ingenier*a 9rganizativa, de 0erencia o "dministrativa! )aralelamente se ha
creado la Ingeniera de Sistemas, $ue comprende principalmente el estudio del dise#o de
procesos organizativos $ue contienen m%s elementos $ue los $ue tradicionalmente ha
manejado el Ingeniero Industrial! Elementos $ue a su vez presentan relaciones m%s
complejas entre elementos cuya ubicacin puede distanciarlos enormemente y por lo
tanto exigir el uso de comunicaciones v*a satlite por ejemplo, necesariamente el uso de
computadoras como instrumentos para procesar informacin!
/esde el punto de vista del ejercicio o la pr%ctica puede verse al Ingeniero Industrial en
(enezuela actuando seg&n los grandes criterios, a saber7
a! En una pe$ue#a empresa en la cual es el &nico Ingeniero, por consecuencia debe
enfrentar problemas de construccin, electricidad, de ma$uinarias, de manejo de
l*$uidos y manejo de slidos, de organizacin, de salarios e incentivos, de mercado y
de calidad, y de otros tantos $ue se presentan a diario! Es una labor $ue no la
orienta hacia ninguna especialidad en particular, sino $ue lo convierte en alguien $ue
resuelve problemas mientras mejora al proceso productivo entendido globalmente!
b! En una empresa de mayor tama#o en la cual existen funciones especializadas
para las diversas ramas de la ingenier*a! En este caso el Ingeniero Industrial puede,
por ejemplo, estar encargado del control de la produccin el cual consiste
b%sicamente en organizar el suministro de materia prima y de otros elementos o
insumos re$ueridos para $ue la produccin opere satisfactoriamente 3sea eficiente y
eficaz4 de acuerdo con planes previamente elaborados! 8os planes los establece el
Ingeniero Industrial sobre la base de los re$uerimientos o demanda del mercado y
en funcin de la capacidad de produccin de la planta Industrial!
8a necesidad de la Ingenier*a Industrial en (enezuela ha ido aumentando en la medida
$ue, por una parte los Ingenieros Industriales se han dado a conocer a travs del
beneficio $ue trae como consecuencia de la necesidad de disminuir costos y hacer m%s
eficientes los m%s variados procesos productivos!
El futuro de la Ingenier*a Industrial esta asegurado como lo esta cual$uier profesional
socialmente &til! >o obstante su importancia se ve magnificada por las razones $ue a
continuacin se enumeran7
a! Es m%s f%cil importar o traer de pa*ses industrializados ma$uinarias y e$uipos, $ue
traer sistemas organizativos!
b! El proceso de industrializacin reclama cada vez mas la realizacin de tareas
dirigidas hacia la disminucin de costos, el aumento de la ineficiencia de la mano de
obra, el incremento de la eficiencia de los e$uipos, la procura de condiciones de
trabajo mas saludables, seguras y mejor remuneradas y en general labores
orientadas hacia el mejoramiento de tareas, su racionalizacin y planificacin
conjunta!
c! 8a Ingenier*a Industrial se perfila como un excelente instrumento de accin social
en trminos de ayudar a los sectores mas necesitados de la poblacin! ?ace falta el
dise#o de empresas productivas $ue generen empleo con una baja inversin, $ue
utilicen materia prima nacional y $ue demanden tecnolog*a producida en el pa*s@ ya
$ue significa un gran reto y en ella la Ingenier*a Industrial puede jugar un papel
importante!
OTRAS PRE%UNTAS RELACIONADAS A LA IN%ENIER;A INDUSTRIAL
>5u/ es un sistem !e #ro!u''i)n?
/onde$uiera $ue exista una empresa . de valor agregado ., hay un proceso de
produccin! El Ingeniero Industrial se centra en . cmo . se hace un producto o . cmo .
se brinda un servicio! 8a meta de la ingenier*a industrial es el mejorar el . cmo .!
>5u/ se quiere !e'ir 'on me+orr?
0eneralmente, los criterios para juzgar la mejora son productividad y calidad! 8a
productividad significa conseguir m%s de los recursos $ue son expendidos, a saber siendo
eficientes! 8a calidad juzga el valor o la eficacia de la salida!
>Por qu/ 'entur e" sistem?
8a ingenier*a industrial se enfoca en el dise#o de los sistemas! 8os procesos de
produccin se componen de muchas piezas $ue trabajan rec*procamente! 8a experiencia
ha ense#ado $ue los cambios a una parte no pueden ayudar a mejorar al conjunto! "s* los
ingenieros industriales trabajan generalmente con las herramientas $ue acent&an los
an%lisis y dise#os de los sistemas!
>Es " in1enier. in!ustri" estri'tmente @ in!ustri" @?
)uesto $ue los sistemas de produccin se encuentran en donde$uiera $ue existe un
intento de proporcionar un servicio, tanto como producir una parte, las metodolog*as de la
ingenier*a industrial son aplicables! En ese sentido, el adjetivo .industrial . se debe
interpretar como . industrioso., refiriendo al proceso de ser habil y cuidado! En muchos
departamentos, la ingenier*a industrial es llamada . ingenier*a industrial y de sistemas . en
un intento de hacer claro $ue el adjetivo industrial est% pensado para ser genrico!
>Los in1enieros in!ustri"es est-n in(o"u'r!os !ire'tmente 'on " mnu&'tur?
odo ingeniero Industrial toma por lo menos un curso de manufactura, $ue se ocupa de
procesos de fabricacin, y otros cursos muy relacionados con la manufactura! 6ada
Ingeniero Industrial est% por lo tanto bien informado sobre ma$uinaria de trabajo y
procesos! "dem%s, los cursos relacionados tratan la fabricacin como un sistema! 8a
industria manufacturera tiene y sigue siendo una preocupacin de la ingenier*a industrial!
>C)mo 'onsi!er " In1enier. e" In1eniero In!ustri"?
En general, los ingenieros tratan con el an%lisis y el dise#o de sistemas! 8os ingenieros
elctricos tratan con los sistemas elctricos, los ingenieros industriales tratan a los
sistemas mec%nicos, los ingenieros $u*micos tratan con los sistemas $u*micos, y as*
sucesivamente! 8os ingenieros industriales se enfocan a los sistemas de produccin! En
general, la ingenieria es la aplicacin de la ciencia y de las matem%ticas al desarrollo de
los productos y de los servicios &tiles a la humanidad! 8a ingenier*a industrial se centra en
la . manera . en $ue esos productos y servicios se hacen, usando los mismos
acercamientos $ue otros ingenieros aplican en el desarrollo del producto o del servicio, y
para el mismo propsito!
>C)mo es " in1enier. in!ustri" 'omo otrs !is'i#"ins !e " in1enier.?
El Ingeniero Industrial es entrenado de la misma manera b%sica $ue otros ingenieros!
oman los mismos cursos fundamentales en matem%ticas, f*sica, $u*mica, humanidades y
ciencias sociales! Es as* tambin $ue toma algunas de las ciencias f*sicas b%sicas de la
ingenier*a como termodin%mica, circuitos, est%tica y slidos! oman cursos de la
especialidad de la ingenier*a industrial en sus a#os posteriores! 6omo otros cursos de la
ingenier*a, los cursos de la ingenier*a industrial emplean modelos matem%ticos como
dispositivo central para entender sus sistemas!
>5u/ 0'e " in1enier. in!ustri" !i&erente !e "s otrs !is'i#"ins !e "
in1enier.?
'undamentalmente, la ingenier*a industrial no tiene ninguna ciencia f*sica b%sica como
mec%nica, $u*mica, o electricidad! ambin por$ue un componente importante en
cual$uier sistema de produccin es la gente, la ingenier*a industrial tiene una porcin de
persona! El aspecto humano se llama ergonom*a, aun$ue en otras partes es llamado
factor humano! =na diferencia m%s sutil entre la ingenier*a industrial de otras disciplinas
de la ingenier*a es la concentracin en matem%ticas discretas! 8os Ingenieros Industriales
trata con sistemas $ue se miden discretamente, en vez de mtricas $ue son continuas!
>Uti"iAn "s misms mtem-ti's to!os "os in1enieros?
odos los ingenieros, incluyendo Ingenieros Industriales, toman matem%ticas con c%lculo y
ecuaciones diferenciales! 8a ingenier*a industrial es diferente ya $ue est% basada en
matem%ticas de. variable discreta., mientras $ue el resto de la ingenier*a se basa en
matem%ticas de . variable continua.! "s* los Ingenieros Industriales acent&an el uso del
%lgebra lineal y de las ecuaciones diferenciales, en comparacin con el uso de las
ecuaciones diferenciales $ue son de uso frecuente en otras ingenier*as! Este nfasis llega
a ser evidente en la optimizacin de los sistemas de produccin en los $ue estamos
estructurando las rdenes, la programacin de tratamientos por lotes, determinando el
numero de unidades de material manejables, adaptando las disposiciones de la f%brica,
encontrando secuencias de movimientos, etc! 8os ingenieros industriales se ocupan casi
exclusivamente de los sistemas de componentes discretos! "s* $ue los Ingenieros
industriales tienen una diversa cultura matem%tica!
>Por qu/ es " est!.sti' im#ortnte en " in1enier. in!ustri"?
odos los Ingenieros Industriales toman por lo menos un curso en probabilidad y un curso
en estad*stica! 8os cursos de la especialidad de ingenier*a industrial incluyen control de
calidad, la simulacin, y procesos estoc%sticos! "dem%s cursos tradicionales en
planeacin de produccin, el modelacin del riesgo econmico, y planeacin de
facilidades para emplear modelos estad*sticos para entender estos sistemas! "lgunas de
las otras disciplinas de la ingenier*a toman algo de probabilidad y estad*stica, pero
ninguna ha integrado m%s estos tpicos m%s dentro de su estudio de sistemas!
>Cu" es " in&"uen'i !e " 'om#ut!or en " in1enier. in!ustri"?
>ing&n otro aspecto de la tecnolog*a tiene probablemente mayor impacto potencial en la
ingenier*a industrial $ue la computadora! 6omo el resto de los ingenieros, el Ingeniero
Industrial lleva programacin de computadoras! 8a especialidad de ingenier*a industrial
lleva control y simulacin $ue ampl*an el papel de los principios de la inform%ticadentro de
la ingenier*a industrial! "dem%s, la mayor*a de las herramientas de la ingenier*a industrial
son computarizadas ahora, con el reconocimiento de $ue el an%lisis y el dise#o asistidos
por computadora de los sistemas de produccin tienen un nuevo potencial sin aprovechar!
"lgo especial es $ue la simulacin por computadora implica el uso de lenguajes de
programacin especializados para modelar sistemas de produccin y analizar su
comportamiento en la computadora, antes de comenzar a experimentar con los sistemas
verdaderos ! "dem%s, la inform%tica y la ingenier*a industrial comparten un inters com&n
en estructuras matem%ticas discretas!
>Cu-"es son "s es#e'i"i!!es !e " in1enier. in!ustri"?
8a ingenier*a industrial, en el nivel de estudiante, se considera generalmente como
composicin de cuatro %reas! )rimero est% la investigacin de operaciones, $ue
proporciona los mtodos para el an%lisis y el dise#o general de sistemas! 8a investigacin
de operaciones incluye la optimizacin, an%lisis de decisiones, procesos estoc%sticos, y la
simulacin!
8a produccin incluye generalmente los aspectos tales como el an%lisis, plantacin y
control de la produccin, control de calidad, dise#o de recursos y otros aspectos de la
manufactura de clase mundial! El tercero es procesos y sistemas de manufactura! El
proceso de manufactura se ocupa directamente de la formacin de materiales, cortado,
modelado, plantacin, etc! 8os sistemas de manufactura se centran en la integracin del
proceso de manufactura, generalmente por medio de control por computadora y
comunicaciones! 'inalmente ergonom*a $ue trata con la ecuacin humana! 8a ergonom*a
f*sica ve al ser humano como un dispositivo biomec%nico mientras $ue la ergonom*a
informativa examina los aspectos cognoscitivos de seres humanos!
Pro!u'ti(i!!
4, Intro!u''i)n
C!
>uestro objetivo en este trabajo es conceptualizar algunas de la actividades $ue en este
caso se enfocan a la Ingenier*a Industrial en lo $ue respecta a )roductividad, sabemos
$ue hoy d*a no es competitivo $uien no cumple con 3calidad, )roduccin, :ajos 6ostos,
iempos Est%ndares, Eficiencia, Innovacin, >uevos mtodosde trabajo, ecnolog*a!4 y
muchos otros conceptos $ue hacen $ue cada d*a la productividad sea un punto de
cuidado en los planes a largo y pe$ue#o plazo! <ue tan productiva o no sea una empresa
podr*a demostrar el tiempo de vida, de dicha corporacin, adem%s de la cantidad de
producto fabricado con total de recursos utilizados!
(eremos adem%s algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos
cuenta como controlar la productividad de mi empresa o futura!
3)ara ver el gr%fico faltante haga clicI en el men& superior .:ajar rabajo.4
'igura 1!1 ?ombre pensando
6, Im#ortn'i De L Pro!u'ti(i!!
El &nico camino para $ue un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad3o sus
utilidades4 es aumentando su productividad! L el instrumento fundamental $ue origina una
mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de
pago de salarios!
/el costo total a cubrir en una empresa t*pica de mano factura de productos met%licos,
1FJ es para mano de obra directa, H,J para gastos generales! Se debe comprender
claramente $ue todos los aspectos de un negocio o industria E ventas, finanzas,
produccin, ingenier*a, costos, mantenimiento y administracinE son %reas frtiles para la
aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios!
?ay $ue recordar $ue las filosof*as y tcnicas de mtodos , estudio de tiempos y sistemas
de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras! )or
ejemplo7 Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes!
Siempre $ue hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto
objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los
principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios!
7, >5ue es #ro!u'ti(i!!?
)roductividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados! En la fabricacin la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las m%$uinas, los e$uipos de trabajo y los
empleados!
)roductividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento! En un enfo$ue
sistem%tico decimos $ue algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
3 Insumos4 en un periodo de tiempo dado se obtiene el m%ximo de productos!
8a productividad en las m%$uinas y e$uipos esta dada como parte de sus caracter*sticas
tcnicas! >o as* con el recurso humano o los trabajadores! /eben de considerarse
factores $ue influyen!
"dem%s de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad
entran a juego otros aspectos muy importantes como7
6alidad7 8a calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo!
)roductividad Q SalidaO Entradas
Entradas7 5ano de 9bra, 5ateria prima, 5a$uinaria, Energia, 6apital!
Salidas7 )roductos!
5isma entrada, salida mas grande
Entrada mas pe$ue#a misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida mas r%pido $ue la entrada
/isminuir la salida en forma menor $ue la entrada!
8, >Como se mi!e " #ro!u'ti(i!!?
8a productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto $ue la
eficiencia representa el costo por unidad de producto! )or ejemplo7
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estar*a dada por la
relacin existente entre el n&mero de consultas otorgadas por horaOmdico! 8a
productividad se medir*a a partir del costo por consulta, mismo $ue estar*a integrado no
solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los
dem%s insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de
curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc!
En las empresas $ue miden su productividad, la frmula $ue se utiliza con m%s frecuencia
es7
Pro!u'ti(i!! :
>&mero de unidades producidas
Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o $ue fabri$ue un
conjunto homogneo de productos! Sin embargo, muchas empresas moderas
manufacturan una gran variedad de productos! Estas &ltimas son heterogneas tanto en
valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar
grandes diferencias! En estas empresas la productividad global se mide bas%ndose en un
n&mero definido de . centros de utilidades . $ue representan en forma adecuada la
actividad real de la empresa!
8a frmula se convierte entonces en7
)roductividad 7
)roduccin a R prod!b R prod! >!!!
Insumos empleados
'inalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los
productos!
)roductividad 7
(entas netas de la empresa
Salarios pagados
odas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de
la produccin 3un producto deber*a ser bien hecho la primera vez y responder a las
necesidades de la clientela4 ! odo costo adicional 3 reinicios, refabricacin, reemplazo
reparacin despus de la venta4 deber*a ser incluido en la medida de la productividad! =n
producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dem%s
productos de la empresa! En efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver%
inclinado a comprar otros productos de la misma marca@ si el cliente ha $uedado
insatisfecho con un producto se ver% inclinado a no volver a comprar otros productos de la
misma marca!
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad deber*a estar incluido en la
medida de la productividad
6on el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el I>/I6E
/E );9/=6I(I/"/ 3)4
como punto de comparacin7
)Q 1,,S3)roductividad 9bservada4 O 3Est%ndar de )roductividad4
8a productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido 3d*a,
semana! 5es, a#o4 en un sistema conocido 3taller, empresa, sector econmico,
departamento, mano de obra, energ*a, pa*s4 El est%ndar de productividad es la
productividad base o anterior $ue sirve de referencia!
6on lo anterior vemos $ue podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar
diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energ*a,
entre otros!
)ero lo m%s importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de *ndices de
productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser m%s rentables!
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el
capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a
sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora $ue son los conocimientos y
habilidades $ue guardan relacin directa con los resultados del trabajo!
Indice /e )roductividad
6on el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el I>/I6E
/E );9/=6I(I/"/ 3)4
como punto de comparacin7
)Q 1,,S3)roductividad 9bservada4 O 3Est%ndar de )roductividad4
8a productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido 3d*a,
semana! 5es, a#o4 en un sistema conocido 3taller, empresa, sector econmico,
departamento, mano de obra, energ*a, pa*s4 El est%ndar de productividad es la
productividad base o anterior $ue sirve de referencia!
6on lo anterior vemos $ue podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar
diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energ*a,
entre otros!
)ero lo m%s importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de *ndices de
productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser m%s rentables!
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el
capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a
sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora $ue son los conocimientos y
habilidades $ue guardan relacin directa con los resultados del trabajo!
9, F'tores internos 3 eBternos que &e'tn " #ro!u'ti(i!!
F'tores Internos:
S errenos y edificios
S 5ateriales
S Energ*a
S 5%$uinas y e$uipo
S ;ecurso humano
F'tores EBternos:
S /isponibilidad de materiales o materias primas!
S 5ano de obra calificada
S )ol*ticas estatales relativas a tributacin y aranceles
S Infraestructura existente
S /isponibilidad de capital e interese
S 5edidas de ajuste aplicadas
3)ara ver el gr%fico faltante haga clicI en el men& superior .:ajar rabajo.4
'igura 1!C /iagrama de Ideas!
C, Con'"usi)n
8a productividad es, sobre todo, una actitud de la mente! Ella busca mejorar
continuamente todo lo $ue existe! Est% basada en la conviccin de $ue uno puede hacer
las cosas mejor hoy $ue ayer y mejor ma#ana $ue hoy! "dem%s, ella re$uiere esfuerzos
sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas
teor*as y mtodos!
DEFINICIDN DE PRODUCCIDN: El concepto de produccin se puede definir seg&n
diversos puntos de vista7
)roduccin, desde el punto de vista econmico es la elaboracin de productos 3bienes y
servicios4a partir de los factores de produccin 3tierra, trabajo, capital,4 por parte de las
empresas 3unidades econmicas de produccin4,con la finalidad de $ue sean ad$uiridos o
consumidos por las familias 3unidades de consumo4 y satisfagan las necesidades $ue
stas presentan!
)roduccin, desde la perspectiva tcnica, se define como la combinacin de una serie de
elementos3factores de produccin4,$ue siguen una serie de procedimientos definidos
previamente3tecnolog*a4 con la finalidad de obtener unos bienes o servicios 3producto4!
)roduccin ,desde la perspectiva funcionalEutilitaria, es un proceso mediante el cual se
a#ade valor a las cosas ,se crea utilidad a los bienes ,es decir, se les aporta un valor
a#adido!
L estrte1i !e #ro!u''i)n E Or.1enes 3 e(o"u'i)n !e" #r!i1m !e in(esti1'i)n,
8a funcin de )roduccin existe desde $ue se inici la actividad productiva, pero no
ocurre as* con el paradigma de la estrategia de produccin! >o fue hasta 1ABA, $ue surge
el primer trabajo referido a la necesidad de conceder un car%cter estratgico a la funcin
de )roduccin y fue de la mano de TicIham SIinner, con el t*tulo 5anufacturing E 5issing
8inI in 6orporate Strategy! Sin embargo, fue a partir de los a#os U2, y principiosde los U+,
$ue surge como tal el nuevo paradigma de la estrategia de produccin, desarrollado por
profesores e investigadores de la 'acultad de "dministracin de Empresas de ?arvard!
8os trabajos realizados por Tilliam "bernathy, Vim 6larI, ;obert ?ayes y Steven
TheelDright, basados en trabajos previos de SIinner, hicieron resaltar la manera en $ue
los ejecutivos de produccin pod*an emplear las capacidades de sus f%bricas como armas
estratgicas competitivas! 6omo punto central de este paradigma estaba el concepto de
f%brica enfocada 3focused factory4 y los compromisos de manufactura! Se empezaron a
articular los conceptos de misiones, objetivos y tareas de manufactura, categor*as de
decisin y las concesiones 3negociaciones4 entre criterios de desempe#o 3tradeEoffs4! "s*
se inici este programa de investigacin, $ue ha continuado su avance y reestructuracin
hasta nuestros d*as constituyndose en parte activa de la nueva filosof*a de excelencia en
produccin!
8a dcada de los U+, fue testigo de una revolucin en las filosof*as de direcciny de las
tecnolog*as aplicadas a la produccin! 6hase W "$uilano 31AAF4 refieren a la produccin
justEinEtime 3XI4 como el mayor adelanto en la filosof*a de fabricacin, comparable en su
impacto con la cadena de montaje de ?enry 'ord a inicios del pasado siglo! "l XI se uni
el 6ontrol de 6alidad otal 3<64 y juntos, sobre una visin estratgica del %rea de
fabricacin, forman la .piedra angular. de las pr%cticas industriales de numerosas
empresas de excelencia! )or esta fecha, la tecnolog*a acudi tambin al rescate de la
manufactura, incorpor%ndose nuevas tecnolog*as en el accionar de las f%bricas, $ue se
manifestaron a travs de un sinn&mero de acrnimos de tres letras, cada uno de los
cuales, promet*an espectaculares avances competitivos en fabricacin!
rminos como fabricacin integrada por computadora 36I5, computerEintegrated
manufacturing4, dise#oasistido por computadora 36"/, computerEaided design4,
fabricacin asistida por computadora 36"5, computerEaided manufacturing4, sistemas
flexibles de fabricacin 3'5S, flexible manufacturing systems4, planificacin de
necesidades de materiales 35;), materials re$uirement planning4, planificacin de los
recursos de manufactura 35;)II, manufacturing resources planning4, etctera, se han
hecho muy conocidos y poco a poco, se han convertido en conceptos cotidianos para los
fabricantes actuales!
anto el enfo$ue filosfico como el tecnolgico, dieron lugar a innumerables
procedimientos y tcnicas$ue se fueron incorporado al .arsenal. de la funcin de
manufactura! Sin embargo, los aspectos de coordinacin de tales herramientas, as* como
el establecimiento de un marco o estructura para la toma de decisiones sobre cu%ndo y
cmo emplearlas, no $uedaba resuelto para los ejecutivos de )roduccin 3SIinner, 1AAB4!
SIinner en base al trabajo de Vim 31AAH4, destaca $ue, despus de una dcada de
actualizacin y modernizacin con tecnolog*as avanzadas, los resultados competitivos de
muchos fabricantes han estado defraudando, lo $ue han denominado el .atascamiento
competitivo.!
Estos autores subrayan $ue aun$ue las nuevas tecnolog*as se plantean como soluciones
r%pidas y f%ciles de adoptar por el entusiasmo $ue crean entre los gerentes, no
necesariamente conducen a una competencia distintiva, es decir, una competencia $ue
.gane. a clientes futuros! Seg&n ellos, en el nuevo escenario de intensa competitividad
global, lo $ue las empresas necesitan no son m%s tcnicas, sino una nueva manera de
estructurar todo el sistema, sobre la base de enfocarse internamente y externamente en
alcanzar la superioridad competitiva!
En la dcada de los UA,, aument el dinamismo en los sectores industriales,
destac%ndose como ya ha sido expuesto, una alta competitividad, una globalizacin de las
operaciones y el desarrollo de redes de f%bricas! Esto ha motivado $ue numerosos
autores, entre ellos 'erdoDs 31A+A4, /e 5eyer et al! 31AAH4, 6hase et al! 3C,,,4 y
6arrasco 3C,,,4 hayan destacado la importancia del enfo$ue estratgico de la produccin
en el nuevo escenario de los sistemas log*sticos y las cadenas de suministros!
En el %mbito interno del sistema log*stico empresarial, es fundamental la formulacin de
adecuadas estrategias de produccin, pues estas son las encargadas de proyectar la
actuacin actual y futura de la cadena interna de operaciones, en estrecha interaccin con
la cadena de aprovisionamiento y de distribucin@ en tal sentido, estas estrategias $ue
rigen el desempe#o en fabricacin deber%n ser coherentes con las de abastecimiento y
distribucin y juntas, enfocarse en el objetivo final de proveer alto nivel de servicio a
clientes!
Esta problem%tica se torna m%s compleja e importante en la medida $ue las empresas
expanden la coordinacin y la cooperacin hacia sus proveedores y clientes, unificando
sus objetivos competitivos, alcanz%ndose la denominada .integracin externa. 3Extended
Supply 6hain4! >o obstante, la mayor preocupacin al respecto, surge cuando la empresa
empieza a formar parte de un canal o cadena de suministros $ue persigue optimizar el
valor a#adido global en trminos de las necesidades del cliente, alcanzando la integracin
su m%xima expresin, lo $ue se ha denominado .colaboracin externa. 3Supply 6hain
6ommunity4!
)ara 6ast%n 'arrero et al! 31AAA4 en esta situacin la autntica competencia ocurre entre
cadenas de produccin y no entre empresas! 6hase et al! 3C,,,4 se#alan la gerenciade la
cadena de suministros, as* como las redes de fabricacin globales, como aspectos
significativos de la estrategia de produccin!
'erdoDs 31A+A4 describe diferentes estrategias de produccin sobre la base de una
dimensin internacional de la funcin de )roduccin, distinguiendo varias razones, tales
como el acceso a mercados, a recursos tecnolgicos y a factores de produccin, as* como
por la magnitud del valor a#adido tecnolgico $ue se pretende ofrecer! /e este trabajo
surge una tipolog*a estratgica de plantas industriales7 a$uellas plantas para montaje
ventajoso, las plantas abastecedoras, las plantas contribuyentes, las plantas
tecnolgicamente avanzadas y las plantas asociadas o l*deres@ todas, est%n conectadas
de una u otra forma a redes log*sticas de fabricacin!
odo lo anterior, ha contribuido a afianzar a&n m%s, la necesidad del nuevo paradigma de
la estrategia de produccin, el cual, ha ido consolid%ndose y enri$uecindose
progresivamente con los nuevos aportes tericoEpr%cticos!
6, L estrte1i !e #ro!u''i)n E Con'e#tos 3 !e&ini'iones &un!ment"es,
6,4 >5u/ es " estrte1i !e #ro!u''i)n?
El trmino estrte1i procede de la palabra griega .strategos., formada por stratos, $ue
significa ejrcito y ag, $ue significa dirigir@ sin embargo, este no aparece en el contexto
econmico y acadmico hasta $ue (on >eumann W 5orgenstein dieron a conocer su
famosa eor*a de Xuegos en 1AHH 35enguzzato W ;enau, 1AA1 y 0rant, 1AAB4! Seg&n
<uinn 31AAG4 en el campo de la administracin, una estrategia .es el patrn o plan $ue
integra las principales metas y pol*ticas de una organizacin y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar.! ambin, se identifica como .el arte de
crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta.!
El trmino estrategia ha sido empleado extensamente en la &ltima dcada y aun$ue
existen diversas definiciones de este, seg&n el escenario, ?ayes W TheelDright 31A+H4
han identificado caracter*sticas comunes7 comprenden un horizonte de tiempo extenso@
tienen un impacto significativo@ subyace una concentracin de esfuerzos hacia una meta
concreta@ tienen su origen en un proceso de toma de decisiones@ e involucran una gama
amplia de actividades $ue van desde la asignacin de recursos hasta las operaciones
cotidianas!
El trmino estrte1i !e #ro!u''i)n, adem%s de ser relativamente reciente, ha sido
objeto de definicin por m&ltiples autores! =na revisin de los principales trabajos, entre
los $ue destacan los de SIinner 31A2+, 1A+F4, Schmenner 31A2A4, ?ayes W TheelDright
31A+H4, TheelDright 31A+H4, :uffa 31A+H4, 'ine W ?ax 31A+F4, ?ill 31A+F, 1AAH4, Schroeder
et al! 31A+B4, (oss 31A+A4, )latts W 0regory 31AA,4 y Schroeder 31AAG4, revela bastante
acuerdo en cuanto a a$uellos aspectos cruciales $ue caracterizan la estrategia de
produccin!
odos coinciden en $ue es una estrategia funcional, $ue debe derivarse de la estrategia
empresarial yOo de negocio, siendo coherente con ella, as* como con las restantes
estrategias funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la toma de
decisiones! "simismo, $ue tanto la misin, las competencias distintivas, los objetivos y las
pol*ticas, conforman el corazn de esta estrategia! " su vez, $ue dicha estrategia debe
proporcionar planes, pol*ticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir,
todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva!
=na definicin m%s pertinente del concepto de estrategia de produccin la describe como
@un plan de accin a largo plazo para la funcin )roduccin 3Schmenner, 1A2A y 0aither W
'razier, C,,,4, en el $ue se recogen los objetivos deseados, as* como los necesarios
cursos de accin y la asignacin de los recursos 3Schroeder et al!, 1A+B@ ?ayes W
TheelDright, 1A+H y 'ine W ?ax, 1A+F4, cuyo re$uisito fundamental es contribuir al logro
de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y
corporativa 3Stobaugh et al!, 1A+G@ SIinner, 1A+F@ ?ill, 1A+F y )latts W 0regory, 1AA,4,
dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las
decisiones t%cticas y operativas del subsistema@ 3?ayes W TheelDright, 1A+H y
/om*nguez 5achuca et al!, 1AA+4!
=na definicin m%s enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la definir*a
como el @conjunto de decisiones sobre los objetivos, pol*ticas y programas de accin en
produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa
compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia@ 3Ibarra 5irn, C,,G4!
5iltenburg 31AAF4 destaca la necesidad de formalizacin de la estrategia de produccin,
se#alando $ue cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso .formal.
las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es as*, la pauta tiende a
ser err%tica e imprevisible!
Ni(e" !e (i!
El trmino ni(e" !e (i! hace referencia al nivel de confort material $ue un individuo o
grupo aspira o puede lograr obtener!
Esto comprende no solamente los bienes y servicios ad$uiridos individualmente, sino
tambin los productos y servicios consumidos colectivamente como los suministrados por
el servicio p&blico y los gobiernos!
=n nivel de vida determinado por un grupo como un pa*s, debe ser examinado
cr*ticamente en trminos de sus valores constituyentes! Si el valor medio incrementa con
el tiempo, pero a la vez, los ricos se vuelven m%s ricos y los pobres m%s pobres, el grupo
puede no estar colectivamente en mejores condiciones!
(arios indicadores cuantitativos pueden ser usados como medida, entre los cuales se
encuentran la expectativa de vida, el acceso a comida nutritiva, seguridad en el
abastecimiento de agua y la disponibilidad de servicios mdicos!