Apuntes Estudio Del Trabajo II.

INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ Estudio del Trabajo 2
Instituto Tecnolgico de Tuxtla Gutirrez
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
APUNTES PARA LA MATERIA DE ESTUDIO DEL TRABAJO II
AUTOR: ING. JORGE ARTURO SARMIENTO TORRES
1. INTRODUCCIN.
1.1. ANTECEDENTES Y OBJETIVO DE LA INGENIERA INDUSTRIAL.
Las primeras aportaciones que dan origen a las bases de la Ingeniera

Industrial se remontan a los tiempos de la revolucin industrial, fueron muchos los pioneros que realizaron importantes trabajos, uno de los primeros fue Sir Richard Arkwright inventor en Inglaterra de la hiladora de anillo, la principal aportacin que se le atribuye fue el diseo de un sistema de control administrativo para regularizar la produccin y las tareas en las fabricas, al paso de los aos surgieron muchos trabajos ms que fueron conformando esta importante rama del conocimiento, dentro de estos destacan, los programas de capacitacin tcnica para artesanos establecidos por los Ingleses James Watt y Mathew Boulton, la primera fabrica integrada para la manufactura de maquinas la instalaron los hijos de ambos, James Watt Jr. Y Mathew Robinson Boulton, en esta establecieron un sistema de mejoramiento de la productividad a partir de la disminucin de desperdicios y control de costos. Estos avances aunque importantes an no mejoraban considerablemente las formas de trabajo en las fabricas, Charles Babbage en su libro que escribi en 1832 titulado On the economy of machinery and manufactures estableci importantes principios para mejorar las operaciones de manufactura, fue as como en Europa se dieron los primeros pasos y los avances fueron adoptados en Estados Unidos y es hasta finales del siglo XIX con los importantes estudios que realiz Frederick W. Taylor que se define esta importante rea del conocimiento como Ingeniera Industrial, Los estudios ms relevantes que Taylor hizo y cuyas aportaciones transformaron la organizacin y el desempeo de las empresas fueron los desarrollados para organizar los mtodos manuales para el manejo de materiales en la industria acerera, su obra titulada Los principios de la administracin cientfica fue determinante para que se le considerar como el padre de la administracin cientfica, estableci que la base para maximizar la produccin era asignarle al trabajador un trabajo especifico, para hacerlo de una manera especfica, en un tiempo determinado. Frank Bunker Gilbreth y su esposa Lillian Moller Gilbreth establecieron los principios para el estudio de movimientos con la identificacin y clasificacin de los movimientos bsicos con que se efectan las actividades, constituyndose estos como la base para el desarrollo de los sistemas de tiempos predeterminados, tambin desarrollaron importantes tcnicas para estudio de movimientos como la Tcnica de Ciclograma y Cronociclograma, posteriormente Lillian M. Gilbreth incorpor la cmara de cine lo que permiti resolver muchos problemas.
Ingeniera Industrial Autor: Ing. Jorge Arturo Sarmiento Torres 2
Marvin E. Mundel mejor el uso de la cmara de cine y defini la tcnica como estudio de Memo-movimientos o fotografa a intervalos. Harrington Emerson dise en 1911 el primer programa de estmulos o premios para el incremento de la produccin, su obra titulada Los doce principios de eficiencia permiti tener bases para el desarrollo de trabajos eficientes. Allan Mogensen desarroll aproximadamente en 1932 un procedimiento para la simplificacin del trabajo, este fue publicado en su libro El sentido comn aplicado a los movimientos y estudio de tiempos. Harold B. Maynard en coordinacin con G. J. Stegemerten y S. M. Lowry presentaron su libro Estudio de Tiempos y Movimientos en 1927, desarrollaron tambin el sistema de tiempos predeterminados MTM, posteriormente en 1932 Maynard hizo uso por primera vez del trmino Ingeniera de Mtodos. Frederick A. Halsey dise un plan para aumentar la productividad apartir de la medicin de costos de mano de obra, esto dio origen al plan Halsey. Henry L. Gantt profundiz sus ideas y adems de desarrollar estudios de costos, seleccin y capacitacin de trabajadores, planes de incentivos, tambin realiz trabajos relacionados con problemas de programacin creando los grficos de Gantt que en su evolucin dieron paso al desarrollo de las tcnicas CPM y PERT. Ralph M. Barnes en 1933 obtuvo el grado de doctor en Ingeniera Industrial desarrollando la tesis Practical and theoretical aspects of Micro-motion study obra que despus fue presentada como libro y se considera la Biblia del estudio de movimientos. A estos trabajos les siguieron otros tambin sumamente importantes como el de Akiyuki Sakima de la Universidad de Keio que implant el uso del circuito cerrado de Televisin. Todos estos trabajos dieron forma y constituyeron esta importante rama de la Ingeniera, cuyo objetivo es el de administrar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para realizar las actividades inherentes a un trabajo, de tal manera que se logren los propsitos y metas con el mnimo de recursos, a este proceso se le conoce como optimizacin de los recursos. Este concepto qued contenido desde que se estableci la primera oracin de la Ingeniera Industrial La Ingeniera Industrial se interesa en el diseo, mejoramiento e instalacin de sistemas integrados por hombres, materiales y equipos1 la que fue modificada y adoptada como definicin por la American Institute of Industrial Engineers (AIIE), quedando como La Ingeniera Industrial se ocupa del diseo, mejoramiento e implantacin de sistemas integrados por personas, materiales, equipos y energa. Se vale de los conocimientos y posibilidades
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Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Mc. Graw Hill, pag. xxii, 1998
Ingeniera Industrial
Autor: Ing. Jorge Arturo Sarmiento Torres
especiales de las ciencias Matemticas, Fsicas y Sociales, junto con los principios y mtodos del anlisis y el diseo de ingeniera, para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos sistemas2 1.2. APLICACIN DE LA INGENIERA DE MTODOS O ESTUDIO DEL TRABAJO. Para realizar las actividades especficas de un trabajo es necesario definir un mtodo, por lo tanto se debe entender como mtodo al procedimiento que se establece para realizar un trabajo. Aqu se encuentra el eje sobre el que gira la Ingeniera de Mtodos o Estudio del trabajo, todas las tcnicas que constituyen esta parte de la Ingeniera nos llevan a establecer el mtodo de trabajo ms adecuado para hacer uso optimo de los recursos, reduciendo el tiempo de ejecucin de la actividad al eliminar los movimientos innecesarios y como consecuencia obteniendo costos de operacin ms bajos. La figura 1.1 nos muestra en forma objetiva la aplicacin de la Ingeniera de mtodos. El individuo hace uso de los mtodos para realizar sus actividades cotidianas sus actividades personales, laborales, en el hogar, entretenimientos, en fin en todo lo que realiza en su vida, se considera que gran parte de los logros que alcanza en su existencia depende de tres factores: 1. El uso adecuado de los recursos por los mtodos. 2. La forma en que los mtodos afectan al individuo. 3. La calidad de los resultados que producen los mtodos. 1.3. ESTRATEGIAS PARA EL DISEO DE MTODOS DE TRABAJO. Un mtodo se disea para que sustituya a otro que esta en operacin y como ya se hizo mencin, busca eficientar la ejecucin de un trabajo, el proceso de diseo inicia definiendo la finalidad que se persigue con el mtodo apropiado. Los principios en que se basa el diseo de mtodos de trabajo son: 1. Se debe disear para lograr los fines establecidos en forma eficaz y eficiente. 2. Considerar todos los elementos y factores que influyen en los sistemas 3. Efectuar primero el diseo bsico y despus considerar los aspectos especficos.
Biblioteca del Ingeniero Industrial, Gavriel Salvendy, Ediciones Ciencia y Tcnica, S.A., pag. 29, 1990.
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4. Considerar la distribucin de las instalaciones y el diseo de los equipos. 5. Eliminar o reducir los movimientos ineficaces 6. Aplicar la economa de movimientos. 7. Recopilar la informacin necesaria. 8. Minimizar el uso de los recursos. Es importante mantener presente los principios de la economa de movimientos, puesto que al relacionarse con aspectos de Biomecnica corporal, constituyen los aspectos humanos en el diseo de sistemas de trabajo, algunas reglas bsicas son: 1. Regla de la espalda derecha: Para reducir la fatiga es necesario disear operaciones en las que el operario permanezca con la espalda y el cuello derechos, los movimientos laterales, de torsin o de inclinacin deben evitarse o reducirse, si son necesarios se deben efectuar bajo esta regla. 2. Regla del ombligo: Al manipular objetos o controles o levantarse, es necesario que se mantengan las manos cerca del ombligo puesto que al reducir la distancia del peso del cuerpo a la espina dorsal, el esfuerzo para levantarse es menor, la articulacin lumbosacra se localiza en lnea horizontal del ombligo. As tambin al manipular cosas alejando las manos del ombligo los bceps se tensionan y causan fatiga, al mantener las manos cerca del obligo los codos se ubican abajo reduciendo la tensin muscular. 3. Regla del brazo oscilante: Los brazos deben moverse siguiendo un arco normal, al mover un objeto en lnea recta el esfuerzo y el tiempo es cuatro veces mayor, el movimiento debe detenerse por un tope fsico. 4. Regla de la mueca recta: La fatiga es mayor cuando se sostiene, sujeta o gira la mano con la mueca doblada, por que los tendones se tuercen y estn sujetos a tensin y friccin. Adems el control sobre un objeto u herramienta es mejor con la mueca recta. 5. Regla de la piel: Mantener presin en reas pequeas de la piel provoca daos a los pequeos vasos sanguneos, causando hormigueo y adormecimiento de la parte, es necesario evitar que suceda esto. 6. Regla del pie perezoso: Por una especie de sndrome el operario al realizar una tarea evita mover un pie o los dos, por esto es necesario que dispositivos de seguridad, interruptores y algunos otros elementos, se coloquen en el lugar adecuado y su acceso sea fcil para que el operario los maneje. 7. Regla de no pensar: Es necesario que las operaciones se diseen de tal manera que el operario se vea forzado a realizar todo lo necesario para la operacin, de tal forma que las operaciones que representen riesgo
para la integridad fsica del operario, este las realice an a pesar de las omisiones en que incurra por la confianza al adquirir habilidad. 8. Regla del cuerpo contra la mquina: Es necesario que todas aquellas partes delicadas o que representen un riesgo de dao al operario o los equipos, se encuentren protegidas y debidamente sealadas, como consecuencia de estos los dispositivos de seguridad debern estar accesibles y sealados adecuadamente. Para disear mtodos de trabajo ms efectivos es necesario aplicar tcnicas que nos apoyen en la realizacin de cambios en las operaciones, Un modelo prctico para realizar esta funcin es el derivado del mtodo cientfico, las fases de este modelo son: Fase 1. Anlisis de los mtodos actuales. Esta parte consiste en observar detalladamente la forma actual de realizar el trabajo, efectuar los registros necesarios a travs de diagramas, grficos y herramientas de apoyo.. Fase 2. Identificacin de las deficiencias de los mtodos actuales. Con el apoyo de los instrumentos de la fase anterior, identificar los movimientos, recorridos y actividades innecesarias para lograr la mejora y simplificacin de los mtodos. Fase 3. Reorganizacin de los mtodos. A partir de la generacin de buenas ideas van surgiendo los cambios al mtodo actual, estos puede ser pequeas innovaciones o bien un cambio total del mtodo, esto depender en gran parte de la experiencia y el conocimiento de los analistas. Fase 4. Incorporacin de los nuevos mtodos. Concluidas todas las modificaciones desarrollada la innovacin, los beneficios del mtodo mejorado se confirman al implementarlo como nueva forma de trabajo. Es necesario considerar que algunos casos conviene tratarlos a partir del diseo bsico con la intencin de generar un nuevo mtodo y no como mejora a partir de un mtodo actual. Para esto existe otra forma para el diseo de mtodos y es aplicando el modelo de Concepto de Diseo de Mtodos (CDM), sus fases son: Fase 1. Diseo de mdulos de objetivos. Es muy conveniente agrupar las actividades que se desarrollan en mdulos o bloques de trabajo, de tal manera que si se realizan trabajos similares en distintas reas de la empresa, las innovaciones o mejoras puedan ser aplicadas a todas estas reas.
Fase 2. Confirmacin del modelo actual. Debemos entender que modelo significa en nuestro caso, la representacin simple del proceso3 y que al confirmar el modelo actual se pretende entender detalladamente los mtodos que actualmente estn operando, el tiempo y cantidad de trabajo que estos generan y establecer el punto de comparacin al que se sometern los mtodos mejorados o innovados. Para el estudio nos apoyamos del formato (ET2.1) Fase 3. Establecimiento de las especificaciones del CDM. Al aplicar el modelo CDM el propsito fundamental ser hacer uso de un enfoque creativo para disear un mtodo eficiente de trabajo. Para establecer las especificaciones del CDM nos apoyamos del formato (ET2.2) Fase 4. Diseo fundamental. En el diseo se generan ideas que tratarn de ser incorporadas al proceso de trabajo para generar un nuevo mtodo, como existen funciones bsicas y funciones auxiliares en un proceso de trabajo, esta parte se enfoca al diseo de los detalles bsicos, conviene establecer las limitantes tcnicas, operativas, econmicas y de cualquier otra ndole del proceso, puesto que podemos incurrir en problema dual innovacin contra restriccin por que la cantidad de ideas de mejora son ilimitadas. Fase 5. Diseo detallado. Esta parte en ocasiones no se hace necesaria realizarla por que en algunos casos las funciones auxiliares se eliminan al efectuar el diseo fundamental, en caso de que an se mantengan en el proceso funciones auxiliares, se har lo mismo que en la fase anterior pero con el procedimiento caracterstico del Concepto de Diseo de Mtodos que es: 1. Hacer uso del concepto Kaizenshiro estableciendo alcances de diseo de manera lgica, haciendo que los analistas sean creativos desde el inicio del proceso, evitando anlisis largos con mejoras pequeas. 2. Aplicar ideas creativas que estn dirigidas a la funcin y no a las adaptaciones de los mtodos actuales 3. Establecer desde el principio el costo permitido para las mejoras o innovaciones especificndose en el CDM. A veces una inversin pequea resuelve gran parte del problema. Las mejoras que se pueden lograr en un proceso de trabajo pueden ser de distinto nivel, algunos cambios se pueden lograr a partir de simples visitas al rea de trabajo y otros requerirn de anlisis mas profundo, el potencial de mejora se puede clasificar de la siguiente manera:
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Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Mc. Graw Hill, 1998, pag. 3.44
1. Simplificacin del trabajo: Diremos que esta fase es la de mas bajo nivel en relacin a los cambios que se efectan a un proceso de trabajo actividad, siendo necesario realizar visitas al rea de trabajo para efectuar observaciones fsicas y aplicar algunas tcnicas sencillas principalmente grficas como diagramas de proceso, de recorrido, etc., que permitan eliminar movimientos innecesarios y tiempos ociosos, desperdicios y equivocadas prcticas dando como consecuencia el mejoramiento del mtodo, esta fase no requiere de grandes inversiones puesto que no se efectan cambios en la maquinaria, instalaciones o en el diseo del producto. 2. Ingeniera de Mtodos: Esta fase constituye una de las partes principales de la Ingeniera Industrial, esta se dedica al estudio profundo de la forma de realizar una tarea o actividad y va desde la organizacin hasta la estandarizacin de esta, contribuyendo con el uso optimo de los recursos que intervienen en un proceso productivo. Para su aplicacin la Ingeniera de Mtodos se divide en dos importantes ramas que son el Estudio de Tiempos y el Estudio de Movimientos, en esta fase de la mejora de mtodos se aplican tcnicas mas sofisticadas y los anlisis requieren mayor tiempo de dedicacin al problema, los cambios que se realizan por lo tanto exigen mayor inversin. 3. Innovacin: Esta fase es considerada de mas alto nivel en virtud de que el mtodo puede modificarse tanto al grado de ser sustituido por otro, a partir de esto pueden hacerse modificaciones a la distribucin en planta, cambio de maquinaria, cambio en el diseo del producto, etc., esta fase exige mayor inversin y se apoya de tcnicas de Ingeniera de Mtodos, del Concepto de Diseo de Mtodos (CDM), Diseo del Producto y otras mas, tambin exige creatividad de los analistas para disear mtodos efectivos. Es importante que la aplicacin del Concepto de Diseo de Mtodos sea bajo la idea de generar un nuevo mtodo y no se pretenda aplicar a un mtodo actual por que se establecen restricciones fuertes que impiden un buen diseo, basndose en lo ambicioso del proyecto de mejora se establecer lo mas alto posible la meta de mejora. Tambin es importante considerar que un mtodo bien diseado representa mayor productividad, que a la vez impacta en mayores utilidades y finalmente genera mejores estndares de vida.
1.4. CONCEPTOS BSICOS EN LA APLICACIN DE LOS ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS Y TIEMPOS. En un proceso productivo los recursos aplicables giran alrededor del producto o servicio y toda la transformacin que se realiza es por medio de movimientos fsicos de los que participan en el proceso, a su vez los movimientos realizados generan tiempo y esta variable esta directamente relacionada con los costos de produccin, el tiempo es considerado tambin el recurso ms crtico por las razones siguientes: 1. 2. 3. 4. Es un recurso no recuperable Entorno a este gira la vida Se tiene la misma cantidad de tiempo cada da El costo de las cosas y la remuneracin econmica de los individuos esta en relacin directa al tiempo de trabajo.
Usa el Tiempo Sabiamente: Solo tienes 24 preciosas horas por da salas o pirdelas, El tiempo no puede guardarse, se est consumiendo permanentemente. Mientras te duchas pasa el tiempo, mientras te cepillas pasa el tiempo. No puede detenerse, la carrera prosigue, te estn contando el tiempo permanentemente, date cuenta de ello ahora mismo antes de que el tiempo se detenga, sin que nadie sepa que estabas en la carrera.4 Cuando se realiza el anlisis de un proceso de trabajo, toda la actividad se subdivide en movimientos adecuados para el estudio llamados elementos, estos pueden ser pequeos generando desplazamientos cortos, o bien grandes que constituyan el uso de brazos piernas u otras partes que como consecuencia generan desplazamientos largos, en funcin de esto pueden clasificarse como macromovimientos o micromovimientos. Un estudio de movimientos generalmente se inicia aplicando un estudio de macromovimientos en virtud de que un rediseo del mtodo que elimine movimientos que generan tiempos largos, dar como consecuencia el ahorro de sumas considerables de dinero, por el contrario, un estudio de micromovimientos permitir reducir tiempos de procesos en menor cantidad, permitiendo ahorros menores. Desperdicia suficientes minutos y habrs desperdiciado toda una vida5 Un mtodo de trabajo es efectivo si esta constituido por movimientos eficaces, caracterstica que en trminos de tiempo y precisin lo determinan 3 factores:
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El rinoceronte, Scott Alexander, Ediciones Botas S. A. de C. V., 1997, Pag. 64. El rinoceronte, Scott Alexander, Ediciones Botas S. A. de C. V., 1997, Pag. 65.
1. La distancia recorrida 2. El control ejercido de los objetos, herramientas o controles. 3. Las condiciones en las que se realiza el movimiento. Estudio de Movimientos: Consiste en la aplicacin de tcnicas que permiten examinar detalladamente los movimientos asociados al proceso de trabajo. Estudio de Tiempos: Consiste en la aplicacin de tcnicas que permiten calcular el tiempo generado por los movimientos asociados con el trabajo y aquellos que se generan por lo ineficaz de los movimientos. Objetivo del Estudio de movimientos y tiempos: La aplicacin de estos estudios nos permiten determinar normas confiables para todo trabajo directo o indirecto, que se realiza para la ejecucin eficiente y eficaz de la operacin, estableciendo estndares de tiempo confiables que permitan maximizar la produccin y hacer uso optimo de los recursos. Tiempo real o promedio: Es el tiempo que genera una actividad tomado por observacin directa y no se incluyen tolerancias ni ajustes. Tiempo nivelado: Es el tiempo promedio elemental al que se ha aplicado la calificacin del desempeo. Tiempo estndar: Es el tiempo calculado que es representativo de una actividad, obtenido a travs de un estudio de tiempos y al que se le han aplicado tolerancias y ajustes. Valoracin o calificacin del desempeo (Ajustes): En la ejecucin de un trabajo especfico el tiempo requerido depender de diversos factores tales como: la experiencia del operario, su estado fsico y anmico con que lo realice, al ambiente de trabajo, las condiciones de las herramientas y equipos, y muchos mas, aunque no existe realmente un desempeo normal, es necesario definir un desempeo del trabajador que permita asegurar que en la ejecucin estuvieron presentes el mayor nmero de factores favorables y el mnimo de factores desfavorables de tal manera que pueda decirse que el tiempo estndar es realmente representativo del trabajo. Para conseguir esto es necesario agregar o restar el porcentaje necesario de tiempo que nivele el desempeo observado al desempeo promedio dependiendo si en la observacin se desempe rpido o lento en comparacin con lo normal. El clculo de este factor an con todos los elementos de apoyo es en cierta medida subjetivo y depende mucho de la apreciacin del analista.
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El siguiente procedimiento puede aplicarse para calificar el desempeo del operario y reducir la subjetividad. Mtodo Westinghouse para calificar la actuacin6: Este considera cuatro factores a evaluar: Destreza o Habilidad: Pericia en seguir un mtodo dado, apropiada coordinacin de la mente y el cuerpo, est determinada por la experiencia y las aptitudes del operario, por lo que esta aumenta con el tiempo y nicamente decrece por una alteracin en las facultades por factores fsicos o psicolgicos. Esfuerzo o desempeo: Demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia, es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad. Condiciones: Son las que afectan al operario y no a la operacin, estn relacionadas con el medio ambiente, los elementos que afectan las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilacin, luz y ruido. Consistencia: Este factor debe evaluarse cuando est por finalizar el estudio, y representa la baja presencia de elementos extraos y por la alta centralizacin de los tiempos elementales, es decir, al observar una alta concentracin de tiempos elementales que se repiten, indican una gran consistencia. Los tres primeros factores se observarn durante el estudio y el factor consistencia se evala al final de este, los valores que se pueden asignar se presentan en la siguiente tabla
DESTREZA O HABILIDAD ESFUERZO NIVEL CODIGO VALOR NIVEL CODIGO Extrema A1 +0.15 Excesivo A1 Extrema A2 +0.13 Excesivo A2 Excelente B1 +0.11 Excelente B1 Excelente B2 +0.08 Excelente B2 Buena C1 +0.06 Bueno C1 Buena C2 +0.03 Bueno C2 Regular D 0.00 Regular D Aceptable E1 -0.05 Aceptable E1 Aceptable E2 -0.10 Aceptable E2 Deficiente F1 -0.16 Deficiente F1 Deficiente F2 -0.22 Deficiente F2 VALOR +.013 +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 0.00 -0.04 -0.08 -0.12 -0.17
Ingeniera Industrial, Estudio de Movimientos y Tiempos, Benjamn W. Niebel, pag. 413
CONDICIONES CONSISTENCIA NIVEL CODIGO VALOR NIVEL CDIGO Ideales A +0.06 Perfecta A Excelentes B +0.04 Excelente B Buenas C +0.02 Buena C Regulares D 0.00 Regular D Aceptables E -0.03 Aceptable E Deficientes F -0.07 Deficiente F
VALOR +0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04
Establecidos los valores para cada factor la calificacin de la actuacin se obtiene sumando algebraicamente estos valores. Tolerancias: Este es otro factor que causa polmica su determinacin en virtud de que se deben aplicar tolerancias justas y se sostiene de la experiencia del analista, las tolerancias deben incluir los tiempos que ocupa el operario para satisfacer necesidades personales y para reducir fatiga, tambin aquellas demoras inevitables que se presentan durante el trabajo. 1.5. ESTUDIO DE TIEMPOS Con la aplicacin del Estudio de Tiempos hacemos uso de una tcnica que nos permite obtener el tiempo estndar de un trabajo especfico desarrollado a un ritmo normal por un trabajador calificado. Este estudio es aplicado despus de haber efectuado el anlisis de movimientos y puede obtenerse a travs de las siguientes alternativas: 1. Registro histrico de tiempos: Los tiempos se calculan a partir de promedios aritmticos o anlisis estadsticos complejos. 2. Sistemas de tiempos predeterminados: El trabajo es analizado en segmentos y los tiempos se predeterminan con base en valores preestablecidos, la suma de los tiempos hacen el total del trabajo. 3. Estudio de tiempos aplicando cronmetros: Esta es la tcnica mas usada para aplicar estudio de tiempos, este se obtiene a partir de la observacin directa del trabajo y el registro de los tiempos obtenidos a travs de un cronmetro. 4. Expectativa razonable: Los tiempos se obtienen a partir de las estimaciones realizadas por un experto al observar el trabajo que se desarrolla un operario calificado con un nivel de desempeo aceptable.
1.6. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO. Para aplicar un estudio de tiempos con cronometro previamente se debe sensibilizar a los operarios, supervisores y jefes de reas de la importancia que tiene la aplicacin del estudio, as como de los beneficios que brindarn los resultados que se obtengan. Es necesario tambin que los operarios estn adiestrados en el trabajo, que el mtodo este definido y organizado. El procedimiento que debe seguirse para la aplicacin de un estudio de tiempos es el siguiente: 1. Seleccionar al operario: Es necesario tratar de reducir los aspectos que impediran obtener un tiempo estndar representativo, por lo que es imprescindible que los operarios sean diestros y trabajen con habilidad y esfuerzo. 2. Poner el estudio al alcance de los involucrados: El estudio no debe considerarse un documento confidencial secreto, por lo que debe ponerse al alcance. 3. Divisin del trabajo en elementos: El ciclo de trabajo debe ser dividido en segmentos cortos denominados elementos, esto permitir tener mayor exactitud en la evaluacin del desempeo, facilita el trabajo de observacin, brinda facilidad para revisar en el futuro los estndares, posibilita la creacin de tiempos estndares para actividades recurrentes. Las reglas a considerar son las siguientes: 3.1. El punto de inicio y terminacin debe ser fcil de identificar apoyndose visualmente o por un sonido. 3.2. Deben ser suficientemente perceptibles. 3.3. El tiempo del elemento no debe ser menor de .04 min. 3.4. Un elemento con tiempo muy corto debe ser precedido por un elemento largo 3.5. Un elemento debe contener movimientos para un objeto nicamente. 3.6. Los tiempos de maquina no deben mezclarse con los tiempos manuales. 3.7. Los elementos extraos inevitables deben separarse de los movimientos repetitivos. 3.8. Los tiempos constantes no deben mezclarse con tiempos variables. 4. Identificacin de elementos extraos y eliminacin de los evitables: Los elementos extraos son aquellos movimientos que pueden ser o no
parte del trabajo, pero que se presentan de manera imprevista o irregular, por ejemplo: apretar la herramienta de corte, interrupcin del trabajo por presencia del supervisor, separarse de la estacin de trabajo para ir al bao, cambiar de posicin para reducir la fatiga y otros ms. Algunos elementos extraos son inevitables, sin embargo, tambin se presentan aquellos que se consideran evitables, generalmente estos no son parte del trabajo, por ejemplo: interrupcin del trabajo por platicar con otro operario, sufrir un desvanecimiento o desmayo por problemas de salud no inherentes al trabajo que se desempea, suspensin del flujo de energa elctrica por descarga atmosfrica y otros. El procedimiento para su registro es de la siguiente manera; se registra la lectura del inicio del elemento extrao abajo de la lnea de la ventana indicada alfabticamente en la hoja de resumen, se registra la lectura de finalizacin del elemento extrao arriba de la lnea de la ventana de resumen, se debe marcar la parte superior de la ventana de la columna Tcon la letra del alfabeto que corresponda al elemento, se continuar el registro de lecturas de acuerdo al procedimiento inicial. 5. Determinacin del nmero de observaciones: Es necesario asegurar que el tiempo que se determine como estndar del trabajo, es representativo del mismo. Para esto es necesario calcular el nmero de veces que el trabajo debe ser observado, es decir el nmero de ciclos cuyo tiempo ser base para la estandarizacin, esto es posible calcularlo a partir de la aplicacin de la tabla 1 y la aplicacin de la formula siguiente:
N'
40 N X I2 ( X I ) 2
/X
2
donde N = Muestra de 10 lecturas XI = Tiempos de los elementos de la muestra. Se debe usar el elemento con mayor dispersin 6. Seleccin de la tcnica de lectura de cronmetro y registro de los tiempos: Es necesario definir que tcnica se aplicar para efectuar el registro de los tiempos elementales, existen bsicamente 3 formas de efectuar la lectura del cronmetro, al efectuar las observaciones a la ejecucin del trabajo: 6.1. Tcnica de lectura continua: Esta consiste en arrancar el cronmetro al iniciar el primer elemento del primer ciclo y se detiene hasta que finaliza el ltimo elemento del ltimo ciclo a observar, al finalizar cada elemento de cada ciclo, se observa la posicin de las manecillas del cronmetro y se registra el tiempo en
la hoja correspondiente (Formato ET2.2). El valor se registra en la columna L y al finalizar el estudio se efectan las restas sucesivas para obtener el tiempo de cada elemento, este valor se registra en la columna izquierda T. Las ventajas de esta tcnica son: la obtencin del tiempo total del estudio al finalizar el mismo, mayor exactitud en los tiempos, La desventaja de esta tcnica es que requiere de trabajo de escritorio para obtener los tiempos elementales. 6.2. Tcnica de vuelta a cero o lectura repetitiva: Esta consiste en arrancar el cronmetro al iniciar el primer elemento del primer ciclo, detenerlo e inmediatamente regresarlo a cero al finalizar el primer elemento, continuar de esta manera hasta concluir el estudio. Su gran desventaja es que al regresar a cero por muy rpido que sea el analista se pierde tiempo que afecta al valor obtenido por cada elemento, la lectura obtenida se registra en la columna L y ser la misma que se refleje en la columna T. La principal ventaja de esta tcnica es que representa menor trabajo de escritorio, sin embargo, tiene desventajas apreciables en comparacin de la anterior, como son: requiere de mayor pericia del analista, refleja un error en el regreso a cero, representa menos posibilidad de medir elementos pequeos. 6.3. Tcnica de lectura por ciclo: Existe una tcnica an en desarrollo pero que permite balancear las desventajas de las anteriores, esta es una tcnica hbrida que es de lectura continua por ciclo, regresando el cronometro a cero al termino de cada ciclo, esto reduce el error de vuelta a cero y evita tambin grandes clculos al termino del estudio, as como, el complejo registro de grandes cifras en la hoja de registro de tiempos. 1.7. TCNICA PARA LA OBTENCIN Y SEGUIMIENTO DE DATOS ESTNDARES. Independientemente del sistema de medicin usado para la determinacin de datos estndar, es necesario aplicar el siguiente procedimiento que permitir mantener un adecuado control en el anlisis del proceso y establecimiento de tiempos estndares, este procedimiento consta de los pasos siguientes: 1. Anlisis del proceso: Realizar los recorridos y observaciones de las actividades del proceso, las necesarias para tener un absoluto conocimiento de este, se debe obtener informacin de:
Alcance de la materia prima, materiales y partes Equipo de manufactura utilizado Equipo auxiliar utilizado Materiales de consumo requeridos Distribucin del rea de trabajo Funciones que debe desempear el operario Funciones secundarias del operario o auxiliar(es) Informacin de la planta o taller Procedimiento de registro de tiempo y de conteo Prcticas usuales de manufactura Observaciones generales
2. Identificar los elementos que constituyen el proceso sujeto anlisis: Es necesario subdividir la operacin en elementos identificables y congruentes con el sistema de tiempos predeterminados que se este aplicando, los elementos pueden clasificarse en constantes o variables, son constantes aquellos elementos cuyo tiempo para ejecutarse permanece constante o casi constantes, por que los factores que intervienen son controlables, por ejemplo: cilindrar una pieza, depender de la dureza del material, de las condiciones de la herramienta, la aplicacin de refrigerante, la velocidad de corte, etc. Y son variables aquellos elementos cuyos factores no son totalmente controlables y el tiempo para ejecutarse pueden variar frecuentemente, por ejemplo: inclinarse, levantarse, apretar un tornillo con herramienta, etc. 3. Calcular los tiempos estndares elementales: Se requiere efectuar los clculos de los tiempos estndar de los elementos identificados en el proceso u operacin, esto es posible a travs de dos opciones, la primera consiste en determinar los tiempos estndar efectuando un estudio de tiempos con cronmetro y la segunda alternativa es aplicando un sistema de tiempos predeterminados, nuestro inters ser enfocarnos a la segunda alternativa, empezando por organizar el trabajo ajustndolo a un patrn de movimientos que genere el mtodo lgico de trabajo, que es el que se presupone que existe o se puede obtener e implantar a partir de una distribucin adecuada del rea de trabajo, que permita la disponibilidad de las herramientas de trabajo apropiadas y que la secuencia de movimientos del proceso los pueda aprender el operario promedio. Los sistemas de tiempos predeterminados permiten el tratamiento de los tiempos elementales variables aproximndolos a constantes.
4. Disear la hoja de trabajo. La estandarizacin del proceso requerir del tratamiento de informacin obtenida a travs de la observacin directa, los datos determinan los movimientos involucrados as como los tiempos que generan su ejecucin, por esta razn es recomendable disear los formatos de tal manera que toda la informacin necesaria se encuentre contenida en estos. Es necesario considerar que la informacin es el soporte de la eficiencia del estudio realizado y debe mantenerse como un registro permanente del estudio. 5. Calcular los tiempos de las tareas. Se deben validar los formatos obtenidos del punto anterior aplicndolos y observando que se ajustan a las necesidades, de ser necesario se mejora el diseo de tal manera que al aplicarlos determinen en primer termino el tiempo normal de la actividad y posteriormente el tiempo estndar de los elementos y del mtodo. 6. Probar y ajustar los datos. Al haberse obtenido el tiempo normal de un proceso o mtodo, as como de los elementos, es necesario probar estos datos haciendo una aplicacin consistente de estos a travs de la observacin en el piso de la planta o rea de trabajo y la confirmacin de que un operario calificado puede producir una pieza en el tiempo estndar obtenido, deben emitirse las instrucciones de aplicacin respectivas para este efecto, si existe desviacin es necesario rehacer el estudio. 7. Determinar las tolerancias. Al obtenerse los tiempos normales para la ejecucin de las actividades y del mtodo, se debe proceder a la integracin de las tolerancias agregndolas a los tiempos normales para poder obtener la estandarizacin, si este se obtiene por sistema de tiempos predeterminados, es necesario ver si estn incluidas las tolerancias, si es as este paso se omite. Las tolerancias son los factores que se presentan durante la jornada de trabajo y que son inevitables, tales como, romper la fatiga, tomar alimentos, ir al bao y otras convenidas. 8. Preparar el manual de administracin del trabajo. El documento final de este anlisis es el procedimiento para la aplicacin de los datos estndar y se le conoce tambin como Reporte de datos estndar o Manual de medicin del trabajo o Reporte de formulas de tiempo y es un documento que incluye todo lo necesario. 9. Mantenimiento a los datos estndares: Revisin peridica de los datos estndares y su validacin o bien recalculo de los mismos.
1.8. USO DE LOS ESTNDARES DE TIEMPOS El uso que se les da a los estndares de tiempos es muy amplio, constituyen herramientas valiosas cuando son obtenidos bajo estudios adecuados y en realidad son tiempos representativos, apoyan de manera slida a la empresa para incrementar la productividad y controlar en forma efectiva la produccin. Dentro de los diferentes aspectos para los cuales los estndares pueden usarse estn: 1. El registro administrativo bsico del tiempo para realizar las operaciones: A partir de este estudio podemos equilibrar la fuerza de trabajo necesaria para cumplir con la demanda exigida. 2. En la estimacin del costo de produccin: Con esto se logra una plataforma correcta para la cotizacin de los productos que se elaboran o bien de aquellos que productos nuevos que se tengan planeado lanzar al mercado. 3. En la determinacin del costo de la mano de obra productiva: Se obtiene el costo real de mano de obra del producto y contribuye con los puntos anteriores. 4. Para el balanceo de las lneas de produccin: Estudio con el que se logra el equilibrio de la fuerza laboral y la asignacin adecuada de cargas de trabajo en operarios y en maquinas. 5. En el calculo del nmero de operarios requeridos para satisfacer la produccin: Contribuye con los puntos anteriores, manteniendo la planta laboral que realmente se requiere. 6. En el clculo del nmero de maquinas que cada operario puede operar: Esto se logra despus del balanceo de la lnea productiva y contribuye con la elevacin de los estndares de produccin del personal. 7. Para la programacin de la produccin y el clculo de la carga de trabajo asignada a cada operario. Contribuyendo con el equilibrio de la fuerza laboral requerida por la empresa. 8. Como base para el pago de incentivos: Forma parte de los factores que contribuyen con la elevacin de los estndares del personal y con el cumplimiento de los estndares de calidad. 9. Para calcular el porcentaje de eficiencia de la mano de obra: Elemental para cumplir con los estndares de calidad 10. Para el establecimiento de formulas de tiempo: Requerimiento para la simplificacin de los problemas que la direccin puede tener para lograr incrementar la productividad de la organizacin.
1.9. PROPSITO DE LOS ESTNDARES. Con el establecimiento de estndares de tiempos se pretenden alcanzar diferentes aspectos de la produccin en una organizacin tales como: Eliminacin de movimientos innecesarios. Reduccin de desplazamientos largos. Reduccin de los tiempos de ciclo de los mtodos Reduccin de esfuerzo y fatiga Mejoramiento de las condiciones ambientales de trabajo Capacitacin de operarios y supervisores de lnea en el conocimiento y aplicacin de los mtodos de trabajo. Diseo o rediseo de las estaciones de trabajo bajo principios ergonmicos.
2. SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
partir de los estudios realizados por los esposos Gilbreth varios
investigadores desarrollaron otros estudios que fueron coincidiendo y complementndose para dar como resultado la creacin de Sistemas de movimientos y tiempos predeterminados (PMTS), estos se caracterizan por constituirse de grupos de movimientos tipo que han sido analizados y que se pueden presentar en el desarrollo de gran parte de los trabajos manuales o mentales, a estos movimientos previamente tipificados les han sido asignados los tiempos de ejecucin por operarios normales y en condiciones normales. 2.1. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS. Los sistemas de tiempos predeterminados se clasifican de acuerdo al rea de aplicacin y del nivel de compactacin y complejidad de los elementos del sistema. Por el rea de aplicacin pueden ser: Sistema Genrico: Es aquel que se aplica a cualquier proceso y es fcilmente entendido por los analistas, para la codificacin de un movimiento se utilizan palabras universales de uso general, por ejemplo, alcanzar, asir, mover, etc. dentro de estos sistemas encontramos al MTM, WORK FACTOR, MSD, MOST y otros. Sistema Funcional: Es aquel que se aplica a procesos de un mismo tipo, por ejemplo, trabajos de oficina, talleres de maquinados, trabajos en laboratorios, etc. en este caso la terminologa o codificacin usada es con frecuencia con palabras relacionadas con el tipo de actividad, por ejemplo, archivar, explorar, etc. Sistema Especfico: Es aquel que se desarrolla de manera exprofeso para un tipo de trabajo especfico, generalmente son estudios contratados por una empresa para estandarizar sus procesos, el producto del estudio es patentado por la empresa y para uso exclusivo de esta.
Por el nivel de integracin y complejidad de los movimientos codificados, los sistemas pueden ser:
Sistema de nivel bsico: Es aquel que contiene elementos con movimientos simples que no pueden ser subdivididos, esta caracterstica hace que los estudios basados en estos sistemas se adapten mejor a ciclos de trabajo cortos, pues en caso contrario, los elementos que se requeriran para definir el trabajos seran muchos. Sistema de nivel alto: Se refiere a aquellos sistemas que contienen elementos con movimientos mltiples, es decir, combinan dos o ms movimientos simples de un sistema de nivel bsico. Cuando el elemento se integra de dos elementos, entonces tenemos un sistema de segundo nivel, si el grado de compactacin es de tres movimientos bsicos, entonces tenemos un sistema de tercer nivel y as de manera sucesiva. Estos sistemas son ms rpidos y representan menor grado de dificultad en su aplicacin por la reduccin de movimientos tipo.
2.2. PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS. MTA (Motion and time analisys) desarrollado por Asa Bertrand Segur: tuvo como sustento los estudios de micro-movimientos analizando pelculas tomadas en actividades desarrolladas por operarios expertos, el objetivo inicial en el desarrollo de este sistema fue el de generar un programa de capacitacin para trabajadores lisiados de la primera guerra mundial. WORK FACTOR desarrollado por Joseph H. Quick: Con la utilizacin de cronmetros, fotocronmetros, pelculas y fotografas rpidas, Quick desarroll estudios originales de movimientos y tiempos incluyendo por primera vez, tiempos asociados a procesos mentales obtenidos en laboratorios, en inspecciones visuales y en departamentos de ingeniera. WORK FACTOR DETALLADO desarrollado con la asistencia de Joseph H. Quick: Este es un sistema genrico de nivel bsico que fue muy aceptado en la industria, adopt como unidad de tiempo para medir los movimientos 0.0001 min. MENTO FACTOR: Fue creado como un sistema funcional de nivel bsico y enfocado para medir y estandarizar actividades que exigen procesos mentales. READY WORK FACTOR: Este es un sistema genrico de segundo nivel que se desarrollo para simplificar los valores de tiempo del Work Factor Detallado, combinando y compactando movimientos elementales, este sistema estableci como unidad de medida de tiempo 0.001 min., su aplicacin es bastante sencilla y rpida.
MTM (Methods Time Measurement) Desarrollado por Harold B. Maynard, Desarrollado por Harold B. Maynard, John L. Schwab y Gustave J. Stegemerten: Este es sistema fue desarrollado bajo contrato con la Westinghouse Electric Co., se requera un sistema que fuera capaz de describir y evaluar mtodos de operacin, para esto recurrieron al anlisis de operaciones basados en Therbligs y con el apoyo de pelculas rpidas, consideraron necesario descartar los movimientos que no se asociaban con movimientos manuales, inclusive denomin con otros nombres a los movimientos restantes. En este estudio se observo el rendimiento bajo un sistema de clasificacin especial que toma como factores a la habilidad, el esfuerzo, la uniformidad y las condiciones, determinndose como porcentaje normal el 100%. Este estudio sirvi de base para realizar estudios posteriores, establecindose sistemas no solamente para analizar una operacin, sino, para definir la manera de realizar la operacin, sistemas tales como MTM-1, MTM-2, MTM-3, MTMT-V, MTM-C1, MTM-C2, DATOS 4M. MTM-1: Es un sistema genrico de nivel bsico, desarrollado como consecuencia de la aplicacin del Sistema MTM y que al efectuarse algunas mejoras dio como resultado una reduccin considerable de costos de operacin, as tambin, se observ que ensendose el mtodo a los operarios antes de ser contratados para desempear una tarea, se podan obtener mejores resultados con una considerable reduccin de costos de capacitacin y de fallas por errores humanos en la operacin. Puesto que muchos de los movimientos bsicos eran muy cortos, se dificultaba el uso de las unidades de medicin, por lo que fue necesario establecer una unidad de medida que se denomin TMU (Unidad de medicin de tiempo) esta equivale a .00001 Hr. MTM-2: Este es un sistema genrico de segundo nivel y fue desarrollado por el Internnational MTM Directorate basado en el MTM-1, combinando movimientos para quedar integrado por 39 valores de tiempo, por esto tiene el doble de velocidad de anlisis que el MTM-1. MTM-3: De igual manera que el MTM-2 este sistema fue desarrollado por el International MTM Directorate, es un sistema genrico de tercer nivel que se estructur basndose en el MTM-2 compactando movimientos por constituirse por 10 valores de tiempo y alcanzando una velocidad de anlisis 7 veces mayor que el MTM-1. MTM-GDP (General Data Purpouse): Este fue desarrollado por la MTM Association y fue el sistema de mas alto nivel que lanzaron, este sistema tiene caractersticas especiales, puesto que, es genrico y funcional con dos niveles de datos, para su desarrollo se tomaron como base los
movimientos del MTM-1 para la definicin de los movimientos genricos, para los datos funcionales de segundo nivel se integr una segunda tabla y es aplicativo para estudios en talleres donde se utilizan herramientas de mano. MTM-C: Este es un sistema funcional de segundo nivel que se aplica a trabajos de oficina y tiene como caracterstica el uso de cdigos de tiempo de 6 dgitos y cuyo patrn especfico es el MTM-1. Existe una versin de este sistema de tercer nivel y se aplica en el anlisis de actividades de oficinas con movimientos pequeos y distancias muy cortas, para este se usan cdigos alfanumricos y mnemnicos simplificados. MTM-V: Este tambin es un sistema funcional y fue desarrollado para estudios de trabajos en el que se utilizan maquinas-herramientas, es clasificado de cuarto nivel y considera 12 movimientos que pueden ser de dos tipos; los que requieren de movimientos usando nicamente las manos y los dedos aquellos que requieren del uso de herramientas manuales. Este sistema es aplicativo a procesos que incluyen manejo de piezas de gran peso y al ser de cuarto nivel es aproximadamente 20 veces mas rpido que el sistema MTM-1. MTM-M: Este es un sistema bsico funcional que es aplicado a procesos de ensamble que requieren el uso de microscopios o estereoscopios en la actividad, es decir, para micro montajes como la fabricacin de relojes. MODAPTS (MODular Arrangement Predeterminate Time System): Este es un sistema genrico y funcional de segundo nivel que fue desarrollado en Australia, como consecuencia del estudio de matrices Distancia-Tiempo y las disposiciones espaciales, este sistema gener su propia unidad de medida de tiempo llamada Mod y equivale 0.129 seg. MOST (Maynard Opertions Squense Tcnique): Es uno de los sistemas mas modernos desarrollado en Suecia para las necesidades actuales de la industria, es genrico y se puede aplicar a procesos cclicos tales como trabajos de maquinados, manufactura, manejo de materiales, mantenimiento y trabajos de oficina.
3. STP MTM-2 (METHODS TIME MEASUREMENT)

3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS Y DEFINICIN.
Como
se
mencion
El
MTM
fue
creado
por
tres
ingenieros
norteamericanos llamados: H.B. Maynard, D.J.Stegemerten y J.L. Schawb en la dcada de los cuarenta, despus de haber realizado estudios preliminares en Westinghouse Electric Corporation. En 1945 el Methods Engineering Council permite terminar los estudios iniciados en este campo y despus de 1947 el MTM es difundido primero en los EE.UU. y despus en el resto del mundo. Maynard, Stegemerten y Schawb comenzaron el estudio de un sistema para determinar los mtodos precisos para la realizacin de la produccin antes de que sta comenzara. Si los operarios ya estaban preparados de antemano en el mejor mtodo, las posibilidades de mejora posterior serian menores y por tanto el producto que se obtena era ms rentable desde un principio, aparte de que los gastos de formacin que serian menores. Se decidieron a estudiar las operaciones comunes con el fin de obtener formulas de mtodos y comenzaron observando las operaciones realizadas en una taladradora sensitiva. Los resultados obtenidos les sorprendieron incluso a ellos porque se dieron cuenta de que haban movimientos similares, que podan ser usados en otros trabajos diferentes y obtener resultados correctos, separando verdaderos movimientos de base y estableciendo tiempos correctos para cada uno de ellos. El mtodo presentaba un adelanto en el campo de la Ingeniera de la Produccin Industrial cuya necesidad se haba aceptado desde haca mucho tiempo. De este modo, se puso al alcance de todo el mundo un medio de determinacin del mtodo operatorio y de sus tiempos de ejecucin que termin siendo el mtodo ms universalmente aceptado de tiempos elementales predeterminados. El MTM haba resuelto muchas de las limitaciones existentes a travs de la definicin precisa de cada movimiento bsico que puede exigir al trabajador, cualquier trabajo manual y estableciendo con exactitud el tiempo necesario para realizar ese movimiento bsico, bajo las diferentes condiciones en que puede ser realizado.
"MTM es un procedimiento que permite el anlisis de todo mtodo manual descomponindolo en los movimientos bsicos requeridos y asignando a cada movimiento un tiempo estndar predeterminado basado en la naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado". Como tambin se explic, se derivaron otros sistemas del MTM (MTM-1, MTM-2, MTM-3) siendo la ms potente de ellas el MTM-1, puesto que es la que llega al ms bajo nivel en la descomposicin de los movimientos necesarios para realizar una operacin dada. Sin embargo encontramos que otros sistemas derivados de MTM, han sido sorprendentemente ventajosos por su rapidez de convergencia o bien por la sencillez de su aplicacin, como es el caso de MTM-2 sistema que analizaremos en este curso. 3.2. SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MTM-2 MTM-2 es un sistema sinttico de datos MTM. Es el segundo nivel general de datos MTM., MTM-2 se basa exclusivamente en MTM y comprende: Movimientos aislados de MTM de base. Movimientos combinados de MTM de base.
Los datos son relativos al operario e independientes del puesto de trabajo del material utilizado. Exigencias: MTM-2 satisface a las principales exigencias de mtodos de trabajo impuestas por la combinacin de los elementos MTM. Ventajas que ofrece MTM-2 son: Proporciona resultados independientes del analista y del sector de utilizacin. Es rpido en su utilizacin. Su simbolizacin es nica en todo el mundo. Es fcil de comprender Los mtodos deben poder ser descritos con el MTM-2 Los datos pueden combinarse con otros datos MTM Esta basado en el MTM de base La rapidez de utilizacin se debe conciliar con la precisin de los resultados. Limitaciones de MTM-2: El procedimiento MTM-2 se aplica con exactitud en las operaciones manuales, en las cuales el tiempo requerido para ejecutar el movimiento no est influenciado por la tcnica de la misma fabricacin.
Es decir, aplicable en los trabajos libres; no pudiendo aplicarse por tanto en los tiempos mquina o en las operaciones de actividad limitada. 3.3. PRINCIPALES USOS DEL SISTEMA MTM-2 Por las ventajas que ofrece el STP MTM-2 ha tenido gran uso en muchas empresas del mundo, los principales usos que se le han dado a este son: Establecimiento de mtodos eficaces antes de empezar una nueva fabricacin. Mejora de los mtodos de trabajo existentes Establecimiento de tiempos estndar Establecimiento de frmulas o tablas de tiempos estndar Estimacin y previsin de tiempos de ejecucin Eleccin de diseos, forma y contextura de productos a fabricar Creacin de accesorios y herramientas eficaces Seleccin de maquinaria e instalaciones Entrenamiento de mandos para que tengan conciencia de la importancia del mtodo de trabajo. Solucin de conflictos con el personal Investigaciones en los dominios de mtodos, de tiempos de aprendizaje y de la apreciacin de la actividad por los operarios.
3.4. APLICACION DE MTM-2 Para la aplicacin efectiva del STP MTM-2 se requiere seguir la siguiente metodologa: Analizar los movimientos registrndolos y clasificndolos, por visualizacin directa (videocmara o a simple vista) o visualizacin indirecta (imaginando lo que debe hacer el operario). Fijar el mtodo normalizado. Fijar el sistema de prima o estimulo. Informar a los mandos intermedios para que sepan el mtodo que se va a seguir. Calcular los estndares de produccin. Formar monitores para que enseen a los operarios el nuevo mtodo.
3.5. ORIGEN Y CONTRUCCION DE LA TABLA. Los estudios bsicos para el establecimiento del MTM-2 fueron realizados por la asociacin sueca de MTM, a partir de datos acumulados del proyecto KMD (datos MTM combinados), los anlisis para el desarrollo del MTM-2
provienen de muy diferentes industrias y puestos de trabajo, presentando distintos grados de mecanizacin y racionalizacin. Los anlisis fueron revisados y controlados para asegurar que cumplan las exigencias tericas del MTM de base. Las distancias y pesos fueron verificados. El nmero de movimientos analizados sobrepasa la cifra de 14.000, los estudios estadsticos con estos movimientos se realizaron con ayuda de computadoras. Considerando aparte los flujos menos importantes, el MTM-2 se ha estructurado en dos secuencias bsicas: a). ALCANZAR-COGER-SOLTAR b). MOVER-POSICIONAR OBTENER SITUAR
Los autores de MTM-2 buscaban ante todo simplicidad y de hecho sta es quiz la principal cualidad del sistema. 3.6. PRESICION DEL SISTEMA La asociacin Sueca del MTM, ha efectuado una serie de test rigurosos Para determinar la precisin de los resultados y la rapidez de utilizacin del MTM-2 con referencia al MTM de base. Todos estos test han sido efectuados sobre casos reales tomados de la industria. Los resultados de estas pruebas muestran que: La precisin es tanto ms elevada cunto ms largo sea el tiempo de la operacin analizada (esto es debido a la compensacin de errores). Para operaciones de duracin superior igual a 1 minuto, el error imputable a la vez al MTM-2 y al analista, tiene un 95% de posibilidades de estar comprendido entre 5%. Como trmino medio, la diferencia del tiempo dado por el MTM-2 en comparacin con el MTM de base, es nula. Durante la realizacin de las pruebas, se encontr que en la ejecucin de un anlisis MTM de base, se necesita sobre 350 veces el tiempo de la operacin. MTM-2 necesita sobre 150 veces el tiempo de la operacin. De donde se deduce que el MTM-2 es unas 2,3 veces ms rpido que el MTM de base. Estudios posteriores mostraron que con cierta prctica por parte del analista se puede conseguir fcilmente una velocidad 3 veces superior.
3.7. ACCIONES DENOMINADAS CATEGORIAS DEL SISTEMA MTM-2 OBTENER (Get) Smbolo - G
DEFINICIN: Obtener, es la accin efectuada por la mano o los dedos, con el fin predominante de alcanzar un objeto, cogerlo y posteriormente soltarlo.
CAMPO DE APLICACIN
Empieza: Con el alcanzar el objeto. Comprende: El alcanzar el objeto, obtener el control y posteriormente abandonarlo. Termina: Con el abandono del control del objeto.
VARIABLES: La eleccin del movimiento obtener se hace considerando tres variables: El caso obtener, caracterizado por la naturaleza del coger realizado. La distancia recorrida en el curso de movimiento. El peso del objeto o la resistencia opuesta al movimiento
CASOS DE OBTENER: Los casos de obtener dependen del nmero de movimientos para coger. Un movimiento de coger es un corto movimiento de dedo efectuado con el fin de obtener un control suficiente del objeto. Ningn movimiento de coger ------------------ GA Un solo movimiento de coger ----------------- GB Ms de un movimiento de coger ------------ GC
GA: Ningn movimiento de coger: Este caso comprende al coger por contacto. Se trata generalmente de situaciones en las cuales no se ejerce un control suficiente del objeto, para que ste se pueda levantar. Excepcionalmente GA corresponde a un simple alcanzar hacia un emplazamiento indefinido para asegurar el equilibrio del cuerpo, para preparar el movimiento siguiente o para despejar la zona de trabajo. Este ltimo tipo de GA es raramente determinante. GB: Un solo movimiento de coger: Este caso corresponde al coger efectuado cerrando simplemente los dedos sobre un objeto. Es habitualmente la accin de agarrar un objeto pequeo, medio o grande, aislado y fcil de tomar. GB es el caso de obtener ms frecuente.
GC: Ms de un movimiento de coger: Este caso corresponde a las acciones de coger complejas, yendo desde coger un objeto muy pequeo o de un objeto sobre una superficie plana, hasta el coger de un objeto pequeo mezclado con otros objetos. DISTANCIA DEL MOVIMIENTO La distancia es la principal variable de obtener y se han retenido cinco clases de distancia. Las distancias han sido escogidas por debajo de los lmites superiores de cada clase que son 5,15,30,45 y ms de 45 cm. El smbolo 80 se da a la clase superior, las distancias son estimadas siguiendo la trayectoria recorrida por la mano, deduciendo cualquier eventual asistencia del cuerpo. El peso del objeto o resistencia al movimiento se explica a DEFINICIN: OBTENER CON PESO (Get Weight) Smbolo GW
DEFINICIN: Obtener con peso es la accin solicitada a los msculos de la mano y del brazo para vencer la resistencia debida al peso del objeto durante la toma de control de este objeto. Obtener con peso corresponde a la componente esttica de los mover con esfuerzo. CAMPO DE APLICACIN: Empieza: Cuando el coger del objeto ha terminado. Comprende: El ejercicio de la fuerza muscular necesaria para obtener el completo control del peso del objeto. Termina: Cuando el objeto est bajo el control suficiente que permita el desplazamiento del objeto. DETALLES DE OBTENER CON PESO: Tiene lugar despus de que los dedos se hayan cerrado sobre el objeto durante el obtener precedente, debe ser efectuado antes de que ningn otro movimiento pueda tener lugar. Cuando el peso o la resistencia es inferior a 2 Kg. por mano, no debe asignarse GW. Cuando la resistencia sobrepase 2 Kg. 1 TMU debe ser asignado para cada Kg. contando tambin los 2 primeros Kg. Pesos o resistencias deben ser estimados si los valores exactos son difcilmente medibles.
Las fracciones de Kg. deben ser redondeadas al nmero entero ms prximo. Para movimientos con levantamiento del objeto efectuado por una sola mano el peso a considerar es el del objeto. Si se utilizan las 2 manos, el peso correspondiente para GW es la mitad del peso del objeto. Para movimientos con deslizamiento del objeto, el peso a considerar para GW puede ser tomado igual al 40% aproximadamente del peso del objeto si se utiliza una sola mano, o a un 20% si se utilizan las dos manos. Smbolo P
SITUAR (Put)
DEFINICIN: Situar es la accin efectuada por la mano o los dedos con el fin predominante de transportar un objeto hacia un destino. CAMPO DE APLICACIN: Empieza: Con el objeto cogido y bajo control en el emplazamiento inicial. Comprende: Todos los movimientos de transporte y de correccin necesarios para colocar el objeto en el emplazamiento pretendido. Termina: Con el objeto an bajo el control de la mano en el emplazamiento deseado. VARIABLES: Para este movimiento se consideran las siguientes: El caso de situar La distancia del movimiento en cm. El peso del objeto o la resistencia del movimiento en Kg..
CASO DE SITUAR: El caso de situar depende del nmero de movimientos de correccin requeridos: Ninguna correccin, movimiento continuo sin vacilacin ...PA Una correccin ............................................................. PB Ms de una correccin .................................................... PC
Una correccin es un paro involuntario, una vacilacin o un cambio en la direccin del movimiento hacia el emplazamiento final. PA.- Ningn movimiento de correccin: El movimiento se caracteriza desde el principio hasta el final como un movimiento uniforme, sin vacilaciones.
Es un movimiento empleado para evacuar un objeto, para situar un objeto en un emplazamiento aproximado o contra un tope. Es el caso ms comn de situar. PB.- Una correccin: Este situar tiene lugar sobre todo en los casos en que el objeto es posicionado fcilmente, con ajuste libre. Es difcil de reconocer, por ello la gua de decisin est construida a fin de identificarlo por excepcin. PC.- Ms de una correccin: Corresponde habitualmente a la constatacin de varios movimientos pequeos muy cortos involuntarios. Estos movimientos involuntarios son causados en general por el pequeo juego disponible, la dificultad de manipulacin del objeto, la falta de simetra del objeto con el emplazamiento donde debe alojarse, o una posicin de trabajo incmoda. SITUAR CON PESO (Put Weight) Smbolo PW
DEFINICIN: Situar con peso es un suplemento a aadir al movimiento Situar, en funcin del peso del objeto transportado. Situar con peso corresponde a la componente dinmica de los Mover con esfuerzo. CAMPO DE APLICACIN: Empieza: Cuando el mover empieza. Comprende: El tiempo suplementario a aadir al tiempo del Mover incluido en el Situar, y corresponde a la diferencia del tiempo necesario para desplazar, sobre la misma distancia, objetos pesados en lugar de objetos ligeros. Termina: Cuando la accin Mover termina.
DETALLES DE SITUAR CON PESO: Se designan como objetos ligeros aquellos que tienen un peso inferior a 2 Kg., PW no debe asignarse hasta que el peso del objeto o la resistencia del movimiento sobrepase 2 Kg., por mano. El peso a considerar se determina como en el Obtener con peso entre 2 y 5 Kg., se asigna 1 TMU y se simboliza PW5. Entre 5 y 10 Kg. se asignan 2 TMU y se simboliza PW10.
REASIR (Regrasp)
Smbolo -R
DEFINICIN: Reasir es una accin de la mano o de los dedos efectuada con el fin de modificar la forma de coger un objeto sin soltarlo. CAMPO DE APLICACIN: Empieza: Con el objeto en la mano. Comprende: El reajuste muscular de la mano y de los dedos sobre el objeto. Termina: Con el objeto en la nueva posicin de la mano.
DETALLES DE REASIR: Un simple reasir no comprende ms que tres pequeos movimientos de los dedos. Los reajustes musculares y digitales efectuados cuando se hace un aplicar presin, estn comprendidos en el aplicar presin. Ello significa que un reasir no debe ser asignado en combinacin con un aplicar presin. Si la mano abandona el control del objeto e inmediatamente despus efecta otro coger objeto, el movimiento es un obtener y no un Reasir.
Los otros movimientos que considera el STP MTM-2 son:
APLICAR PRESION (Apply pressure) ACCION DE OJOS (Eye Action) ACCIN DE PIE (Foot Action) PASO (Step)
AGACHARSE, DOBLARSE Y PARARSE (Bend and Arise) ACCIN DE MANIVELA (Crank)
A E F S
B C
TABLA DE VALORES MTM-2

CDIGO Cm. DISTANCIA
GA
5 15 30 45 80 3 6 9 13 17
GB
7 10 14 18 23
GC
14 19 23 27 32
PA
3 6 11 15 20
PB
10 15 19 24 30
PC
21 26 30 36 41 TIEMPOS EN TMU
FACTOR DE PESO GW 1 TMUxKg. -- PW 1 TMUx5 Kg. A 14 R 6 E 7 C 15 S 18 F 9 B 61
CONCLUSIN:
El Sistema MTM-2 debe hallar aplicacin en asignaciones de trabajo en las que: La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de ms de un minuto de duracin. El anlisis de la operacin, el estudio de movimientos y estudio de micromovimentos se han limitado al mejoramiento de la estacin de trabajo. Los objetivos principales son:
Optimizacin del trabajo fsico Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tareas o labores. Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de retribucin, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad. Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria de costo. Maximizar las utilidades del negocio o empresa.
4. SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MODAPTS
MODAPTS
1. 2. 3. 4.
es un sistema de tiempos predeterminados de tercera
generacin que se aplica para: Clculos de estndares de produccin confiables Mejoramiento de la productividad en una organizacin Anlisis de eficiencia de una organizacin Mejoramiento de las relaciones laborales.
MODAPTS se deriva de MODular Arrangement of Predeterminated Time Standards, este sistema se puede usar manualmente o con el apoyo de una computadora 4.1 VENTAJAS DE MODAPTS. Al aplicar MODAPTS se tiene una inmediata mejora en la productividad de la empresa, por que este sistema est orientado a soluciones. Todos los movimientos requeridos por una persona para realizar una tarea son registrados y analizados para mejorar el mtodo. MODAPTS es extraordinariamente sensible para la mejora de mtodos porque posee un sistema nico de codificacin que presenta los datos en forma grfica y objetiva fcil de memorizar, considera como unidad bsica el movimiento de un dedo y las actividades se expresan en forma modular, mejora las relaciones entre empleados mientras agrega de manera objetiva los estndares, no se tiene preocupacin de que tan rpido una persona est trabajando durante un estudio de tiempos, puesto que MODAPTS no requiere de valuacin del desempeo, su exactitud es comparable con otros sistemas tales como MTM, MDS, Work Factor, etc., pueden calcularse hasta 20 estndares por da, el supervisor promedio puede aprender MODAPTS y calcular estndares y el empleado promedio puede entenderlo, este sistema es ms rpido en su aplicacin que otros. Un estudio realizado en el Instituto de Tecnologa de Israel sobre la velocidad de aplicacin de diferentes sistemas de medicin del trabajo, indic que MODAPTS es dos veces ms rpido que MTM-1 y Work Factor, en tareas con tiempos de ciclo de un minuto o menos y es 25% mas rpido que MTM-2, por lo que se ubica como de segundo nivel. El sistema MODAPTS es fcil de aprender y aplicar, adems los analistas requieren significativamente menos tiempo para el desarrollo de
estndares, as, mas tiempo es dedicado para Ingeniera de Mtodos y planeacin de la produccin. MODAPTS ha sido aceptado en todo el mundo como un sistema de tiempos predeterminados valido y til desde 1966, ha sido ampliamente usado en la antes URSS, Japn, Alemania, Australia, Nueva Zelanda, Corea y en los Estados Unidos el Departamento del Trabajo lo ha reconocido como el sistema preferido para el desarrollo de estndares justos de trabajo en rehabilitacin de capacidades. Este uso casi mundial se debe a su simplicidad, lgica, efectividad, bajo costo y versatilidad de su aplicacin, constituyndose en un sistema genrico y funcional 4.2 ORIGEN DEL SISTEMA MODAPTS El sistema MODAPTS original fue desarrollado por Mr. G. C. Chris Heyde, originalmente Von der Heide, viendose obligado a cambiar su apellido por ser refugiado Alemn de la Primera Guerra Mundial, radicando en el Sur de Australia, siempre se sinti orgulloso de ser judo (esto explic su alto IQ), se gradu en ciencias en el Colegio Tcnico de Sydney. Mr. Heyde trabaj durante 20 aos para una gran firma tabacalera en Australia durante los aos 30s, aunque formado como Ingeniero Qumico dedic gran parte de su tiempo desarrollando estndares de produccin para la compaa. Los sistemas desarrollados hasta esa fecha eran inconsistentes y poco justos por que la velocidad del desempeo del empleado, llamada factor de desempeo o de actuacin, es muy subjetiva, abierta a la opinin y criterio del analista, esto hace que los estndares sean inconsistentes. Este fue uno de los problemas mas difciles que se le presentaron a Mr. Hyde en el trabajo que desarroll. Siguiendo un cambio de trabajo, Mr. Heyde trabaj para una multiempresa, administrando el departamento de estndares, supervisaba a 12 analistas de tiempos, ocupados en el desarrollo de estndares de produccin para varias actividades de diferentes plantas. De nuevo tuvo dificultades para desarrollar estndares consistentes, incluso en frecuentes sesiones de entrenamiento en factor de desempeo. Sin embargo, encontr la manera de acelerar el proceso de desarrollo de estndares, usando bloque de datos, no solo hizo esta mejora en la velocidad de aplicacin, sino, tambin mejor la consistencia solucionando un problema en este campo. En 1954 Mr. Heyde hizo uso de MTM y en menor escala de Work Factor. Usando esos sistemas encontr que el tiempo y costos involucrados en el desarrollo de estndares se incrementaban dramticamente. Comprendiendo el valor de aplicar tiempos predeterminados Mr. Heyde empez a buscar un sistema que pudiera aplicarse en menos tiempo que el requerido por MTM o Work Factor.
A inicios de 1960 fue introducido en Suiza el sistema de datos simplificados MTM-2 basado en los elementos de MTM-1, a travs de varias combinaciones y nuevos arreglos la tabla de datos de MTM-2 fue drsticamente reducida. Sin embargo Chris Heyde pens que ms podra hacer, particularmente en cuanto a asignacin de valores de tiempo para movimientos de partes del cuerpo usados. Fue como en esa ocasin Mr. Heyde empez a desarrollar un sistema que poda ser memorizado fcilmente y que contena nicamente valores enteros de tiempo, gener datos de tiempos predeterminados fciles de aprender, fciles de usar y de resultados consistentes. En 1966 fue introducido el sistema MODAPTS que tuvo inmediata aceptacin y hoy es uno de los ms populares en el mundo. En 1966 AAPTSAR reuni a los 20 o ms ingenieros involucrados en el desarrollo y pruebas de MODAPTS, este grupo continu apoyando actividades subsecuentes de investigacin en Sydney. Tiempo despus por los 70s, 10 de los 16 mas importantes bancos de New York, as como muchos bancos ms pequeos de EE.UU. estuvieron usando MODAPTSOFICCE y se form la Asociacin Norteamericana MODAPTS. Trabajando en los 70 con Paul Carey y muchos otros Chris produjo "WORKABILITY" para pruebas funcionales de rehabilitacin, TRNSIT MODAPTS, EL CAPATAZ SENSATO, y en 1979 utiliz una de las primeras PC y empez a desarrollar programas de computadora en lenguaje Basic para aplicar MODAPTS. Muchos cientos de ingenieros en aproximadamente 40 pases del mundo aprendieron a usar el sistema MODAPTS, actualmente hay muchas traducciones y derivados de MODAPTS. Los elementos de MODAPTS BSICO se presentan en tres grupos que son: elementos para movimientos de manos, elementos para movimientos terminales y elementos para movimientos de apoyo. Existen bloques de datos complementarios que conjuntamente con los elementos de MODAPTS BSICO, permiten el anlisis de trabajos especficos. 4.3 TABLAS COMPLEMENTARIAS DE MODAPTS Como bloques de tablas complementarias tenemos las siguientes: Clerical Data (Datos Clericales): Son tiempos predeterminados que pueden ser aplicados en operaciones de oficina, dondequiera que el trabajo se realice en fbricas, almacenes y trabajos de inspeccin. Janitorial Data: Son tiempos predeterminado de propsito especial, diseados para operaciones mejoradas Janitorial requiriendo repeticiones peridicas.
Sewing Modapts (Datos para costura): Son Cdigos modulares que han sido diseados para la manufactura de ropa, tiene cdigos que cubren mas del trabajo repetitivo y de los patrones de movimientos desarrollados en la industria de manufactura de ropa. Transit Modapts (Modapts para Transito): Son datos de tiempos predeterminados que se usan en almacenes y en aplicaciones de manejo de materiales, otra parte de los datos fue desarrollada para operaciones de manejo de materiales y seleccin en equipos. Workability +: Es una herramienta nica de valoracin que mide al individuo sobre varios elementos comunes en sistema MODAPTS y proporciona el promedio de trabajo sin retrasos que se puede esperar. La tabla bsica de datos de tiempos en el STP Modapts denominada MODAPTS PLUS, se presenta en 3 grupos principales, El primero contiene los tiempos para movimientos de manos, el segundo grupo est integrado por movimientos terminales y finalmente el tercer grupo contiene los movimientos de apoyo.

I. Elementos de movimientos de manos CDIGO DESCRIPCIN M1 Dedos (desplazamiento aproximado de 1 pulg.) M2 Manos (desplazamiento aproximado de 2 pulg.) M3 Antebrazo (desplazamiento aproximado de 6 pulg.) M4 Brazo (desplazamiento aproximado de 12 pulg.) M5 Brazo y Hombro (desplazamiento aproximado de 18 pulg.) M7 Movimiento de tronco II. Elementos de movimientos terminales II.1. Obtener control G0 Por contacto de dedos G1 Por simple agarre con dedos G3 Por fuerte agarre con dedos G2 Por agarre con la mano G4 Por agarre con las dos manos G8 Por agarre con las dos manos y un apoyo G12 Por agarre con las dos manos y dos apoyos II.2 LLEVAR A UN DESTINO. Sostenido por dedos o una mano P0 Colocar sin control visual (posicin general) P2 Colocar con control visual y una correccin (posicin especfica) P5 Colocar con control visual y mas de una correccin (pos. exacta) Sostenido por dos manos P10 Colocar con control visual y mas de una correccin III. Elementos de movimientos de apoyo E2 Uso de ojos para ubicar una posicin R2 Uso de ojos para observar una marca o zona delimitada R3 Uso de ojos para leer un texto E4 Uso de ojos para observar un dibujo, plano o croquis Q6 Colocar o montar un objeto en un lugar correspondiente K1 Usar u oprimir teclas de controles ligeros T18 Usar u oprimir teclas de controles pesados D3 Pensar para decidir N3 Pensar para contar V3 Pensar para hablar H4 Escribir o anotar A5 Efectuar clculos J2 Reasir F3 Usar el pie para oprimir pedales (por accin) C4 Girar manivela, volante, perilla o control (por vuelta) W5 Caminar (por paso) B17 Encorvarse, doblarse o inclinarse y levantarse S30 Sentarse o pararse L1 Factor de carga para manipular un objeto ligero X4 Factor de carga para manipular con esfuerzo extra
MOD 1 2 3 4 5 7
0 1 3 2 4 8 12
0 2 5 10 2 2 3 4 6 1 18 3 3 3 4 5 2 3 4 5 17 30 1 4
TABLA DE VALORES MODAPTS PLUS
5. SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MOST
Los desarrollos tecnolgicos que se han hecho en Ingeniera Industrial

han sido muchos en el transcurso de los aos, uno de los profesionales de esta rea con aportaciones importantes de gran impacto para la industria mundial, fue sin lugar a dudas Harold B. Maynard. Fue fundador de la compaa H. B. Maynard y acompaado de su entraable amigo y colaborador G. J. Stegemerten, juntos desarrollaron muchas tcnicas ampliamente usadas en Ingeniera Industrial, tales como mtodos para medicin del tiempo, factores de niveles de esfuerzo y habilidad anlisis de operaciones y otras tcnicas. Cuando los mtodos para medicin del tiempo fueron por vez primera introducidos en la industria, La compaa H. B. Maynard estaba conciente del gran impacto y la importancia que tendra para mejorar la productividad de la industria, empresas de gobierno y en fin todas aquellas que adoptaran estas tcnicas. MTM fue ganando ms y mas aceptacin y esto lleno de un profundo sentimiento de satisfaccin para H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y cada uno de los miembros de la compaa que participaron en el desarrollo. Durante los ltimos aos los expertos profesionales de la compaa H. B. Maynard, han tenido nuevamente una experiencia igual con la introduccin del Sistema MOST, este se aplico por primera vez en Estados Unidos en 1975, este sistema tiene ganado un amplio reconocimiento por haber hecho una mayor contribucin tecnolgica a la Ingeniera Industrial. Desde que el Sistema MOST estuvo disponible en los Estados Unidos, miles de empresas lo han adoptado y otro tanto de individuos se han entrenado para usar MOST y han considerado que ser la moda del futuro. El sistema MOST bsico satisface las exigencias de trabajo ms comunes en el campo industrial, es la herramienta mas lgica y prctica para medir el trabajo, Mini-Most y Maxi-Most se consideran suplementos del MOST bsico. 5.1 SECUENCIAS DE MOST BSICO Los modelos secuenciales del MOST bsico representan las dos nicas actividades necesarias para medir el trabajo manual y son: Movimiento General
ABGABPA
Movimiento Controlado. ABGMXIA Estn consideradas dos secuencias para actividades donde el operario Interacta con herramientas y equipos y estas son: Secuencia para uso de herramienta Secuencia para uso de gra A B G A B P __A B P A ATKFVLVPTA
Las tablas de movimientos y sus respectivos tiempos se presentan a continuacin y estn integradas por tipo de secuencia y subactividad, los tiempos estn indicados por los subndices y estos se multiplican por 10 para obtener los tiempos en TMU
SISTEMA MOST BSICO

INDICE X 10 A
DISTANCIA DE ACCION PARMETRO CLAVE <=2 PULG. CERRADO <= 5 CM. AL ALCANCE DE LA MANO
SECUENCIA MOVIMIENTO GENERAL A B G A B P A B G

MOV. DE CUERPO PARMETRO CLAVE OBTENER CONTROL PARAMETRO CLAVE
0 1 3
1-2 PASOS
1 PASO 2 PASOS
DOBLARSE INCLINARSE Y LEVANTARSE 50%
SEMIDOBLARSE
OBJETO LIGERO SIMO OBJETOS LIGEROS NO SIMO PESADO VOLUMINOSO SIN VER SUELTO DESATADO OBSTRUIDO ENTRELAZADO COLECTADO
AGARRAR
COLOCAR PARAMETRO CLAVE SOSTENER LANZAR DEJAR TIRAR ACARREO MOVER DEJAR A UN COLOCAR LADO AJUSTE HOLGADO AJUSTADO PRESION LIGERA DOBLE COLOCACION COLOCAR RECOLOCAR
INDICE X 10
0 1 3
SUJETAR DESATADO LIBRE COLECTADO
3-4 PASOS
3 PASOS 4 PASOS
DOBLARSE, INCLINARSE Y LEVANTARSE
DOBLARSE
CON CUIDADO SIN VER FUERTE PRESION MOVIMIENTOS INTERMEDIOS CON PRECISION OBSTRUIDO
POSICINAR REPOSICIONAR
10 16
5-7 PASOS
5 PASOS 6 PASOS 7 PASOS 8 PASOS 9 PASOS 10 PASOS
SENTARSE O PARARSE ATRAVESAR PUERTA, SUBIR BAJAR PARARSE E INCLINARSE SENTARSE E INCLINARSE
SENTARSE PARARSE
10 16
8-10 PASOS
PUERTA SUBIR/BAJAR PARARSE E INCLINARSE SENTARSE E INCLINARSE
SISTEMA MOST BSICO TABLA EXTENDIDA PARA DISTANCIA DE ACCIN

VALOR DE INDICE 24 32 42 54 67 81 96 113 131 152 173 196 220 245 270 300 330 PASOS 11-15 16-20 21-26 27-33 34-40 41-49 50-57 58-67 68-78 79-90 91-102 103-115 116-128 129-142 143-158 159-174 175-191 DISTANCIA (PIES) 38 50 65 83 100 123 143 168 195 225 255 288 320 355 395 435 478 DISTANCIA (M) 12 15 20 25 30 38 44 51 59 69 78 88 98 108 120 133 146
SISTEMA MOST BSICO

SECUENCIA MOVIMIENTO CONTROLADO A B G M X I A M X INDICE X10
MOVIMIENTO CONTROLADO EMPUJAR JALAR CLAVE PIVOTEAR <=12 PULG. EMPUJAR 30 CM. JALAR BOTON ROTAR INTERRUPTOR MANIJA >12 PULG. DESLIZAR 30 CM. GIRAR ABRIR CON RESISTENCIA CERRAR EN ASIENTO O PARADO SENTADO 2 ETAPAS <= 12 PULG. , 30 PARADO CM. CAMBIAR DE POSICIN PRESIONAR EMPUJAR-JALAR PULG.,CM,ETAPAS 7ETAPAS>12 ABRIR+CERRAR PULG FUNCIONAR (30 CM.) CON 1-2 PASOS EMPUJAR O JALAR CON 1 O 2 PASOS 3-4 ETAPAS MANIPULAR CON 3-5 PASOS MANIOBRA UMPUJAR O JALAR CON 3, 4 O 5 PASOS CON 6-9 PASOS EMPUJAR O JALAR CON 6, 7, 8 0 9 PASOS TIEMPO DE PROCESO MANIVELA No. DE VUELTAS SEGUNDOS MINUTOS HORAS OBJETO
I
ALINEACIN CLAVE ALINEARPUNTO COLOCAR
INDICE X10
.5
.01
.0001
A UN PUNTO
A 2 PUNTOS 1 1.5 .02 .0004 <=4 PULG. (10 CM.)
ALINEARPUNTOS CERRAR GUIA
6 10
2.5
.04
.0007
A 2 PUNTOS >4 PULG. (10 CM.)
ALINEARPUNTOS GUIA+AJUSTE
6 10
4.5
.07
.0012
AINEAREXACTO
11 7.0 .11 .0019 PRECISIN
16
ALINEAREXACTO
16
SISTEMA MOST BSICO

TABLA EXTENDIDA PARA MOVIMIENTO CONTROLADO
VALOR DE INDICE M 1 3 6 10 16 24 32 42 54 67 EMPUJAR O JALAR PASOS MANIVELA No. DE VUELTAS 0 1 3 6 11 16 21 28 36
10-13 14-17 18-22 23-28 29-34
SISTEMA MOST BSICO

TABLA EXTENDIDA PARA TIEMPO DE PROCESO
VALOR DE INDICE X 1 3 6 10 16 24 32 42 54 67 81 96 113 131 152 173 196 220 245 270 300 330 SEGUNDOS .5 1.5 2.5 4.5 7.0 9.5 13.0 17.0 21.5 26.0 31.5 37.0 43.5 50.5 58.0 66 74.5 83.5 92.5 102.0 113.0 124.0 MINUTOS .01 .02 .04 .07 .11 .16 .21 .28 .36 .44 .52 .62 .72 .84 .97 1.10 1.24 1.39 1.54 1.70 1.88 2.06 HORAS .0001 .0004 .0007 .0012 .0019 .0027 .0036 .0047 .0060 .0073 .0088 .0104 .0121 .0141 .0162 .0184 .0207 .0232 .0257 .0284 .0314 .0344
SISTEMA MOST BSICO

TABLA EXTENDIDA PARA ALINEACIN DE HERRAMIENTAS DE MAQUINADO
VALOR DE NDICE I 3 6 10 ALINEACIN A CLAVE PIEZAS DE ALINEACIN-PIEZA TRABAJO DE TRABAJO MARCA EN ESCALA ALINEACINMARCA EN ESCALA DIAL INDICADOR ALINEACIN-DIAL INDICADOR
TABLA EXTENDIDA PARA ALINEACIN DE OBJETOS PESADOS

VALOR METODO DE CLAVE DE NDICE POSICIONAMIENTO I 0 CONTRA PARO 3 1 AJUSTE POR PARO GUIA 6 2 AJUSTES POR PARO AJUSTE 1 AJUSTE CADA DOS PAROS 10 3 AJUSTES POR PARO SITUADO 2-3 AJUSTES A MARCA DE LINEA CARACTERSTICAS DE OBJETOS NO TIPICOS
PLANO LARGO MUY DELGADO CON FILO DIFCIL DE MANEJAR
SISTEMA MOST BSICO SECUENCIA PARA USO DE HERRAMIENTA (F)-APRETAR (L)-SOLTAR

ACCIN DE DEDO ACCIN DE LA MUECA ACCIN DEL BRAZO
INDICE X10
GIROS
VUELTAS
PALANCA
MANIVELA CIGEAL
MANERAL, LLAVE ALLEN, TRINQUETE
GOLPEO
VUELTAS
PALANCA
MANIVELA CIGUEAL
GOLPEO FUERTE
ACCIN DE LA NDICE HTA. X10 DIMETRO DE TORNILLO
DEDOS, DESARMA DOR
MANO, DESARMA DOR, MANERAL T
MANERAL, LLAVE ALLEN,
MARTILLO DE MANO
TRINQUETE
MANERAL, LLAVE ALLEN
MANERAL, MARTILLO DESATORNI TRINQUETE, DE MANO LLADOR LLAVE NEUMTICO ALLEN ,ELECTRICO
1 3 6 10 16 24 32 42 54
1 2 3 8 16 25 35 47 61
1 3 5 9 13 17 23 29
1 2 3 5 8 10 13 17
1 3 5 8 11 15 20 25
1 3 6 10 16 23 30 39 50
1 2 4 6 9 12 15 20
1 2 3 4 6 8 10
1 2 3 5 6 8 11
1 3 5 8 12 16 21 27
6 M.M. 1 25 M.M.
1 3 6 10 16 24 32 42 54
SISTEMA MOST BSICO SECUENCIA PARA USO DE HERRAMIENTA (C)-CORTAR, (S)-TRATAMIENTO DE SUPERFICIE, (M)-MEDIR, (R)REGISTRAR, (T)-PENSAR
C
NDICE X 10
TRENZAR DOBLAR CORTE CORTE TIJERAS REBANAR CUCHILLO LIMPIAR CON AIRE BOQUILLA .01 M2
S
LIMPIAR CON BROCHA BROCHA .01 M2 LIMPIAR TELA .01 M2
M
MEDIR HTA. MEDIR PULG-CM. ESCRIBIR LAPIZ
R
MARCAR MARCADOR DIGITOS INSPECCION OJOS DEDOS PUNTOS
T
LEER OJOS DIGITOS TEXTO PALABRA SENCILLA
PINZAS CABLE
CORTES REBANADAS
DIGITOS PALABRAS
1 3 6
SUJETA SUAVE
REVISAR MARCA 1
1 1 1 PUNTO OBJETO DE PEQUEO MANCHA 3
3 5 TOQUE POR CALOR PERCIBIR POR DEFECTO
VUELTAS
MEDIO
10
PASADOR DE ALFILER
DURO
MEDIDOR DE PERFIL CALIBRADOR ESCALA FIJA 12 PULG 30 CM. MEDIDOR POR SONDEO FLEXOMETRO 2 MTS. MICROMETRO DE PROFUND. MICROMETROEXT. 4 PULG. (10 CM.) MICROMETRO INT. 4 PULG. (10 CM.)
16 24 32 42 54
11
2 5 FECHA, FIRMA 3 7
15
13
3 INSTR. 8 MEDIC. 6 15 ESCALA DE VALOR FECHA/HORA 12 24 ESCALA DE VERNIER 38 VALOR EN TABLA 54
10
16 24 32 42 54
20
18
10
72
27
11
10
23
13
94
33
29
16
119
INDICE X 10
1 3
7. MUESTREO DEL TRABAJO
Las tcnicas de estudio de tiempos con cronmetro y de sistemas de

tiempos predeterminados se desarrollaron en procesos de produccin repetitivos o en serie, esta situacin dio dificultades a las empresas y talleres con sistemas de produccin por procesos o con variabilidad en mtodos de trabajo o productos, para estandarizarlos. Por esta situacin se desarroll esta tcnica disponible para el Ingeniero Industrial, que le permite efectuar medicin del trabajo de diferentes formas, esta tcnica cuya aplicacin es sencilla fue desarrollada por L. H. C. TIPETT para beneficiar a la industria textil inglesa, sin embargo, por la aceptacin que tuvo por los resultados favorables y las importantes contribuciones que ofreca, la tcnica emigr a los E.U.A. y fue adoptada en diferentes sectores industriales. El muestreo del Trabajo es una tcnica que se puede aplicar a diferentes necesidades tales como: 1. Determinar las proporciones del tiempo total, que se dedica a la realizacin de las diferentes actividades 2. Determinar el tiempo de utilizacin de maquinas y equipos. 3. Determinar los tiempos improductivos del personal o tiempos ociosos de las maquinas y equipos. 4. aplicar tolerancias por demoras inevitables. 5. Determinar estndares de produccin. El mtodo de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtencin de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son: 1. No requiere observacin continua por parte de un analista durante un perodo de tiempo largo. 2. El tiempo de trabajo de oficina disminuye 3. El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor 4. El operario no esta expuesto a largos perodos de observaciones cronomtricas 5. Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fcilmente por un solo analista. Teora de muestreo de trabajo. La probabilidad de n ocurrencias de un evento en n observaciones: (p + q)n = 1
p = probabilidad de una ocurrencia q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia n = nmero de observaciones Planeacin del estudio de trabajo. Una vez que el analista haya explicado el mtodo y obtenido la aprobacin del supervisor respectivo, estar en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales. El primer paso es efectuar una estimacin preliminar de las actividades acerca de las que buscan informacin. Esta estimacin puede abarcar una o ms actividades. Con frecuencia la estimacin se puede realizar razonable, deber muestrear el rea o las reas de inters durante un perodo corto y utilizar la informacin obtenida como base de sus estimaciones. Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que se desea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevar a cabo ahora una estimacin del nmero de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones. El siguiente paso ser disear la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularn los datos y los diagramas de control que se utilizarn junto con el estudio. Determinacin de las observaciones necesarias. n = (p ( 1 - p) / p)2 por lo tanto = [(p(1-p))/n] p = Desviacin estndar de un porcentaje p = proporcin real de ocurrencias del elemento que se busca n = nmero de observaciones al azar en las que se basa p Se sabe que la probabilidad de encontrar una maquina trabajando es de .90, la probabilidad de que est parada es de .10, si en la muestra previa 2 se tuvo una = .006, entonces n = (.90 (1-.90) / .006) 2 n= (.09/.006) = 225 Determinacin de la frecuencia de las observaciones Esta frecuencia depende en su mayor grado de los nmeros de observaciones requeridas y de los lmites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos.
1/2
El nmero de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirn tambin en la frecuencia de las observaciones. Un mtodo que se puede emplear consiste en tomar nueve nmeros diariamente de una tabla estadstica de nmeros aleatorios, que varen, asgnese a cada nmero una cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor del nmero. Los nmeros seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del da de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones. El software tambin permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; Otro medio para ayudar a los analistas decidir cuando hacer observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de realizar la siguiente observacin. Diseo de la forma tabular para muestreo de trabajo. El analista necesitar idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que sern recopilados en la realizacin del estudio de muestreo de trabajo. Empleo de los grficos de control. Las tcnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadstico de calidad que se pueden adaptar fcilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama p se emplea con mucha frecuencia. El primer problema encontrado en la elaboracin de un diagrama de control es la eleccin de los lmites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no exista ninguna; el analista que efecta un muestreo de trabajo considera a los puntos fuera de los lmites de tres sigmas de p como fuera de control. El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar reas de actividad que podran ser mejoradas. una vez descubiertas tales reas se tratar de mejorar la situacin. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de reas de trabajo. Esta idea especialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estndares, pues tales estndares deben cambiarse siempre que las condiciones varen a fin de que sean realistas. Observacin y registro de datos. A medida que el analista reconoce el rea de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar a un punto o a cierta distancia
del equipo, efectuar su observacin y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones despus de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducir al mnimo la sensacin de ser observado que experimentara un operario, el que continuara trabajando as en la forma acostumbrada.
Uso de una cmara para anlisis de actividades al azar Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tendern a tener cierto sesgo o predisposicin cuando la tcnica se emplea para estudiar slo a las personas; tambin, existe entonces una tendencia natural para que el observador registre justamente lo que ha sucedido o lo que estar sucediendo, ms bien que lo que realmente est aconteciendo en el momento exacto de la observacin Muestreo de trabajo para el establecimiento de mrgenes o tolerancias. La tcnica se usa tambin para establecer estndares de produccin, determinar la utilizacin de mquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar mtodos; las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el da sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el nmero de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el nmero de interrupciones etc, se podran registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categora. Muestreo de trabajo para la determinacin de la utilizacin de una mquina. La utilizacin de una mquina o instalacin se determina fcilmente por la tcnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se emple para establecer tolerancias. Muestreo de trabajo en el establecimiento de estndares de mano de obra directa e indirecta. Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer estndares de incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta, la tcnica es igual a la empleada para determinar
tolerancias. Se realiza un gran nmero de observaciones al azar, y luego el porcentaje del nmero total de observaciones para las que la mquina u operacin est en funcionamiento se aproximar al porcentaje del tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado. La expresin utilizada para establecer estndares para trabajo, se puede modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar en vez de observaciones regulares cada minuto: Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N) Tn = Tiempo normal de elemento Ta = Tiempo asignado de elemento P = Factor de calificacin de actuacin Pa= Produccin total en el perodo estudiado n = Observaciones totales de elemento N= Observaciones totales T = Tiempo total de operario representado por el estudio. Auto-observacin Los administradores conscientes peridicamente toman muestras de su propio trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que pueden ser atendidas rpidamente por subordinados y personal administrativo, pueden actuar positivamente. Muestreo de trabajo computarizado Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estndar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina, al mecanizar o automatizar el proceso de clculos repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios, sino tambin los acumulados. El mtodo de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera ms rpida y fcil. El muestreo de trabajo calificado por ejecucin es especialmente til para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos inevitables, suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse presentes las siguientes consideraciones: Explicar y lograr la aceptacin del mtodo de muestreo de trabajo antes de utilizarlo.
Limitar los estudios individuales a grupos similares a mquinas u operaciones. Utilizar un tamao de muestra lo ms grande posible. Efectuar observaciones individuales en momentos al azar. Realizar las observaciones en un perodo razonablemente largo.
8. BALANCEO DE LINEAS
Como consecuencia de la optimizacin de los recursos en una lnea de

ensamble o de produccin, se hace necesario aplicar algunas tcnicas que nos permitan alcanzar este objetivo, de tal manera que el producto se obtenga en el menor tiempo posible y con el uso optimo de los equipos, maquinas y herramientas, as tambin de operarios que intervienen en el proceso, por lo tanto definimos el concepto de la siguiente manera: El balanceo de lneas se efecta para minimizar los tiempos ociosos o bien, minimizar el nmero de operarios que efectan una cierta cantidad de trabajo, con una velocidad dada en la lnea de ensamble. El balanceo de una lnea es perfecto cuando no existe tiempo ocioso. Se entiende como lnea de produccin aquella secuencia de estaciones de trabajo que son necesarias de utilizar para obtener el producto, efectundose en cada estacin actividad especifica, por lo tanto, el objetivo de un balanceo a la lnea de produccin es el de efectuar una distribucin uniforme de las actividades a lo largo de las estaciones de trabajo. Existen dos aspectos que son importantes como antecedentes del concepto ensamble progresivo y son: Partes intercambiables: Se refiere a la elaboracin de partes que se integran para formar un producto. Divisin del trabajo: Se refiere a la capacidad de poder dividir en actividades todo un proceso y estas conforman las diferentes estaciones de trabajo. La actividad se genera cuando un producto al ser transportado a travs de una banda transportadora o mecanismo de manejo de materiales, se arma progresivamente al pasar por las diferentes estaciones de trabajo. Los estudios que se han realizado establecen que los tres factores que elevan el retraso del balanceo de la lnea de ensamble de un producto son: 1. Una gran variabilidad de tiempos en los elementos de trabajo o actividades. 2. Una gran inflexibilidad en la lnea mecanizada. 3. Obtencin inadecuada del tiempo de ciclo.
Variables que influyen en el balanceo de una lnea de produccin: Tt = Tack Time (esta determina el ritmo de trabajo de la lnea y tambin constituye el tiempo mximo que esta disponible el producto en cada estacin al paso por estas. H = Horas por turno de trabajo o horizonte de planeacin. P = Volumen de produccin planeado para el turno de trabajo K = No. de la estacin de trabajo donde se pueden efectuar una o ms actividades 1<=k<=Kmin. Kmin = Nmero mnimo posible de estaciones para la lnea de ensamble . I = Nmero de la actividad o elementos de trabajo donde 1<=i<=N. Ti = Tiempo de trabajo del elemento o actividad Sk = Tiempo asignado a la estacin k. Dk = Retrazo o tiempo ocioso en la estacin k. D = Retraso del balanceo en toda la lnea de ensamble. N = Nmero mximo de actividades o elementos de trabajo.
METODOLOGA PARA BALANCEAR LNEAS DE PRODUCCIN.

El procedimiento para efectuar un balanceo de lnea es el siguiente: 1. Se elabora un diagrama de precedencias con todas las actividades o elementos de trabajo del proceso. 2. Se elabora una matriz de precedencia con todas las actividades o elementos de trabajo del proceso, dentro de esta distribucin matricial en el eje de las x se ubican los elementos de trabajo i, en el eje de las y se ubican los elementos de trabajo j. En la interseccin se asigna un valor (+1) cuando la actividad i precede a la actividad j, se asigna un valor (-1), cuando la actividad i va despus de la actividad j, cuando no existe relacin entre actividades entonces o se trata de la misma actividad, se anota el valor (0). 3. Se elabora una matriz de valores de posicin tomando como base la matriz de precedencia, asignando un valor (1) a las celdas que indican precedencia y se eliminan las otras celdas, a la vez se agregan dos celdas mas en las que se registran los tiempos de cada actividad o elemento de trabajo Ti, y los tiempos acumulados de cada elemento de trabajo, al tiempo que se obtiene se le denomina valor de posicin 4. Se procede a calcular el tiempo del ciclo. 5. Se calcula el nmero de estaciones. 6. Se procede a balancear la lnea de produccin. MODELO MATEMTICO PARA EL BALANCEO DE LNEAS Formula (1), para calcular tack time
Tt
H P
Formula (2), para calcular No. de estaciones prximo entero.
K min
T se
i
redondea al
K
Tt
K k 1 k 1
Formula (3), para calcular tiempo total de retraso
D dk (Tt Sk )
EJEMPLO DE BALANCEO DE UNA LNEA DE PRODUCCIN. Una fbrica de muebles ofrece dentro de sus productos un modelo de sillas de paleta para escuelas, un cliente le ha hecho un pedido importante de este producto y necesita maximizar sus ingresos por lo que se hace necesario reorganizar su lnea de ensamble cuya secuencia tcnica se presenta en seguida:
S DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD TIEMPO 1 Cortado de materia prima, tramos de perfil estructural redondo 5 min. de y laminas de triplay de 6 m.m. 2 Rolado del tubular de acuerdo a las formas de la estructura de 3 min. la silla 3 Formado del triplay de acuerdo al patrn del respaldo, paleta y 4 min. sentadera. 4 Aplicacin de soldadura a la estructura metlica 5 min. 5 Limpieza y aplicacin de pintura a la estructura metlica 1 min. 6 Pulido del respaldo, paleta y sentadera 4 min. 7 Corte de hule para los regatones de las patas 5 min. 8 Aplicacin del sellador y barniz a la paleta, sentadera y 4 min. respaldo. 9 Colocacin de tacones, paleta, sentadera y respaldo (ensamble 6 min. final) Es importante observar la secuencia tcnica del proceso y advertir que puede existir diferente orden de sucesin sin violar las restricciones, en este caso, las operaciones 2 y 3 pueden realizarse simultneamente, pero, no pueden realizarse antes de que termine la actividad 1, la operacin 4 debe efectuarse antes de las operaciones 5, 7 y 6, la operacin 5 puede realizarse simultneamente con la operacin 7, y con la secuencia 6,8, pero, la operacin 6 tiene que efectuarse antes de la 8, finalmente la operacin 9 podr efectuarse si terminaron las operaciones 5, 7 y 8.
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA 2 1 3 4 6 5 7 8 9
MATRIZ DE PRECEDENCIA Esta se construye con la informacin del diagrama anterior, colocando en los dos ejes x, y el nmero de actividades del proceso (i, j), se efecta un Barrido de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, para asignar los valores de precedencia. I/j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 2 +1 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 3 +1 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 4 +1 +1 +1 0 -1 -1 -1 -1 -1 5 +1 +1 +1 +1 0 0 0 0 -1 6 +1 +1 +1 +1 0 0 0 -1 -1 7 +1 +1 +1 +1 0 0 0 0 -1 8 +1 +1 +1 +1 0 +1 0 0 -1 9 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 0
MATRIZ DE VALORES DE POSICIN Esta se construye basndose en la matriz anterior con la diferencia de que se toman en cuenta nicamente los valores positivos y se agregan dos columnas, una a la izquierda en la que se anotan los tiempos de cada actividad, otra al extremo derecho en la que se anotan las posiciones cuyo valor se toma por la suma de los tiempos de la misma actividad y las actividades con valor (1). El balanceo se obtiene asignando actividades a una estacin en la que tcnicamente son factibles de realizarse, hasta saturar el tiempo de ciclo en la estacin, la asignacin se hace en orden decreciente de valor de posicin.
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ti 5 3 4 5 1 4 5 4 6
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 1 0 0 0 0 0 0 0 0
3 1 0 0 0 0 0 0 0 0
4 1 1 1 0 0 0 0 0 0
5 1 1 1 1 0 0 0 0 0
6 1 1 1 1 0 0 0 0 0
7 1 1 1 1 0 0 0 0 0
8 1 1 1 1 0 1 0 0 0
9 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Ps 37 28 29 25 7 14 11 10 6
BALANCEO DE LA LNEA DE PRODUCCIN Se inicia por calcular el tack time de la lnea aplicando la formula (1) que se producen 285 unidades por periodo de trabajo de 40 horas. 80 x60 Tt 16.84 min . / unidad 285 aplicando la formula (2), entonces el nmero de estaciones ptimo sera
K min
37 2.19 Por lo que se aproxima a 3 estaciones 16.84

Valor de Posicin Ps Antecesor Inmediato Tiempo de Tiempo de Retraso Elemento Estacin De balance (Ti) dk=Tt-Sk Sk=Ti
Estacin Elemento de trabajo actividad k (i)
1 1 1 2 2 2 3 3 3
1 3 2 4 7 6 8 5 9
37 29 28 25 11 10 10 7 6
1 1 2,3 4 4 6 6 5,7,8
5 4 3 5 5 4 4 1 6
5 9 12 5 10 14 4 5 11
11.84 7.84 4.84 11.84 6.84 2.84 12.84 11.84 5.84
De esta manera quedan asignadas las actividades 1, 2 y 3 a la estacin 1, las actividades 4, 7 y 6 a la estacin 2 y las actividades 8, 5 y 9 a la estacin de trabajo 3.
9. EVALUACIN DE PUESTOS
Existen
varias tcnicas para obtener informacin sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y el anlisis con la participacin de los trabajadores y supervisores, estas tcnicas permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases para determinar los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos. 9.1 Evaluaciones de puestos. Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo, el objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de valuacin de puestos. Los sistemas ms comunes para Evaluacin de Puestos son: 1. Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
2. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso, consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin, garantiza que los empleados ms importantes reciban una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones. 3. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el Comit de evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. La comparacin de factores se basa en los siguientes pasos: 3.1. Paso 1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. 3.2. Paso 2: determinacin de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse. 3.3. Paso 3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin salarial concedida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada factor. 3.4. Paso 4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de factores. La informacin se transfiera a una tabla de comparacin de factores, de acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos bsicos que sirvieron para el estudio. 3.5. Paso 5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos tpicos como indicadores. 4. Sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores
esenciales. Este sistema se basa en la aplicacin de los pasos siguientes. 4.1. Paso 1: determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en sub-factores. 4.2. Paso 2: determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales. 4.3. Paso 3: adjudicacin de puntos a cada sub-factor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a cada sub-factor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. 4.4. Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno. 4.5. Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada sub-factor. Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel. 4.6. Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para cada sub-factor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los sub-factores de cada puesto. Se suman los puntos de cada sub-factor para identificar el nmero total de puntos del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para cada puesto, se establecen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.
9.2 Estudios comparativos de sueldos y salarios. Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la estabilidad del personal. Fuentes de datos sobre compensacin: Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos de gran utilidad, pero, adolecen de dos aspectos: pueden ser tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales). 9.3 Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios: En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a unos cuantos puestos clave. Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulos idnticos pero diferentes entre s. Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio de la que pudiera ser de inters para la otra organizacin. Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima fase de la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de percepciones.
Determinacin del nivel de compensaciones. Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz. El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto. 9.4 La compensacin La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor. La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa, incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal. Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraeer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa. Estructura de la compensacin: Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa.
De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin. El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de pago para cada categora. A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior. Desafos del rea de compensaciones o de Recursos Humanos. Cambios inducidos por la tecnologa: Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnologa. Presin sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad: Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin. Polticas internas de sueldos y salarios: Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus
niveles de compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales. Incentivos y participacin en las utilidades: Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios. El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de: Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad. Reducir los costos de compensacin. Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn. A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. 9.6 Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades. Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una poltica. Propsito de la compensacin no tradicional: Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago quincenal o mensual. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracin del sistema se compensan con creces. En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades es mejorar el desempeo. Es importante, sin embargo, determinar qu aspectos del desempeo se desea mejorar. Extensin y cobertura: A qu personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin. Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participacin y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendrn un efecto claro sobre los resultados. Niveles financieros: Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusin o a diferentes interpretaciones. Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagar
siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participacin en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.

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INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ Estudio del Trabajo 2

Instituto Tecnolgico de Tuxtla Gutirrez

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

APUNTES PARA LA MATERIA DE ESTUDIO DEL TRABAJO II

AUTOR: ING. JORGE ARTURO SARMIENTO TORRES

INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ Estudio del Trabajo 2

Las primeras aportaciones que dan origen a las bases de la Ingeniera

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Autor: Ing. Jorge Arturo Sarmiento Torres

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Ingeniera Industrial, Estudio de Movimientos y Tiempos, Benjamn W. Niebel, pag. 413

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VALOR +0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04

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2. SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.

partir de los estudios realizados por los esposos Gilbreth varios

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3. STP MTM-2 (METHODS TIME MEASUREMENT)

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