Cmo negociar mejor - 20/08/2014 - Revista Forbes Argentina - Informacin General - Pg.

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(nota de tapa)

Negociador se nace o se hace? Las mejores tcnicas y los secretos de los empresarios locales. Entrevista con el
facilitador argentino, y declogo para un deal perfecto.
POR JULIETA TARRS

Sin conocer la cultura de sus interlocutores, Carlos Bulgheroni, accionista de la mayor petrolera privada del pas, Bridas
Corporation, se sent ms de una vez con funcionarios afganos, paquistanes y hasta iranes muy vinculados al
movimiento talibn a mediados de los 90. Conocido por ser un hombre de pocas palabras, aunque convincente y
perseverante, el petrolero, que encabeza junto a su hermano Alejandro el ranking Forbes Argentina 40 con un
patrimonio de US$ 5.880 millones, estaba decidido a negociar para construir un gasoducto transnacional en una de las
zonas ms calientes del globo.
Bulgheroni habl con todos los que tena que hablar: desde el fallecido presidente de Turkmenistn, Saparmurat
Niyazov, y la luego asesinada ex primera ministra paquistan Benazir Bhutto, hasta jefes tribales. La conocida foto en
blanco y negro que lleg a los medios grficos lo mostr sentado en la arena, en una suerte de picnic en medio del
desierto en Medio Oriente, con lderes talibanes. Dtiles y otros frutos secos de por medio, en la imagen se lo ve
gesticulando, explicando el proyecto. Los convenci, supo persuadir a sus interlocutores.
La percepcin de Bulgheroni no fall. La empata e insistencia lo guiaron por el buen camino. Pero fue la sagacidad lo
que lo ayud a cerrar finalmente el negocio: ingresar comercialmente en esos mercados en los que hasta entonces no
haba rastros de la competencia, recuerda hoy un colega suyo.
Existe un gen negociador? Es innata la persuasin o se desarrolla y ejercita con el tiempo y la experiencia? Conviene
que las decisiones como la venta de una compaa las lleve adelante un tercero que pueda despojarse de toda emocin?
Difieren mucho los estilos a la hora de sentarse a discutir sobre una reestructuracin de deuda soberana y un joint
venture corporativo? La negociacin es un arte, no una ciencia exacta, asegura Michel Wheeler, profesor de
Administracin en la Escuela de Negocios de Harvard y autor del libro The Art of Negotiation, publicado este ao en EE.
UU. (ver columna en la pgina 58).
Los especialistas locales coinciden en que cualidades como la perseverancia, la paciencia y la empata son vitales para
que un negociador sea exitoso.
Roberto Luchi, director de consensos del Centro de Negociacin y Resolucin de Conflictos del IAE, asegura que para
obtener los resultados deseados es fundamental enfocarse en los objetivos o en las necesidades concretas. Y agrega que
nunca se debe estar motivado por una postura poltica o ideolgica. Henry Kissinger sola decir que en instancias de
debate o dilogo no hay amigos ni enemigos, simplemente intereses, explica Luchi.
Las recientes discusiones entre el Gobierno y los holdouts parecen el ejemplo opuesto, aunque conviene diferenciar las
negociaciones soberanas de las privadas o corporativas. Como era de esperarse, la cuestin buitre inund los medios
locales e internacionales de opiniones tcnicas e informacin jurdicofinanciera, y hasta se meti de lleno en
conversaciones de caf de millones de argentinos. La disputa filtr el tema de la negociacin en charlas coloquiales.

LA NEGOCIACIN es una disciplina milenaria que combina propiedades del arte y de la ciencia con condimentos tpicos
de la psicologa. Es que las caractersticas de personalidad de los protagonistas que participan en cada una de las
instancias de una pulseada explican el resultado final, ya sea este un xito o un absoluto fracaso.
Sin importar quines sean los protagonistas, una negociacin puede entablarse en cualquier escenario. Puede darse
entre partes iguales o absolutamente opuestas: empresas versus empresas; grupos empresarios contra gobiernos;
gremios que discuten con compaas, y trabajadores con sus empleadores. Todo eso es negociacin.
Primero hay que conocer los hechos. Siempre hay que ordenar y alinear los intereses. Nunca hay que subestimar a la
otra parte. Y aun en confrontacin, es til la simetra de la informacin, explica Andrs de la Cruz, representante local
del estudio estadounidense CGSH y, para muchos de sus colegas, uno de los mejores negociadores de la Argentina (ver
entrevista).
Abunda la bibliografa sobre cmo obtener resultados eficientes en negociaciones complejas: solamente en Amazon
venden casi 25.000 libros con la palabra negotiation en la portada. En Tematika, el sitio local ms grande de
comercializacin de libros online, se encuentran apenas ocho ejemplares sobre el tema.
La temtica tambin lleg a la TV y se puso de moda en series masivas. En algunas, muy populares producidas por
estudios de Hollywood, la negociacin es una parte esencial de la historia (House of Cards, Scandal y House of Life, entre
otras). Harvey Specter, protagonista central del show estadounidense Suits una serie de abogados expertos en
solucionar conflictos a grandes grupos empresarios, fue diseado a imagen y semejanza de un negociador serial y
eficiente. Un personaje que podra ser un negociador perfecto, de manual, si sus impulsos y emociones no le nublaran,
cada tanto, la razn. El director y productor de la serie, Doug Liman, heredero de una familia de socios de un prestigioso
estudio jurdico neoyorquino, asegura a FORBES que Harvey es el prototipo del mejor closer (cerrador de acuerdos
legales). Y agrega que Specter es justamente as porque no existen los negociadores perfectos. Solo los muy buenos,
dice.
Diego Botana, socio del estudio Allende & Brea, coincide: El xito depende mucho de las caractersticas de personalidad
de cada participante. Se puede ser excelente, pero sin expectativas bien delineadas la negociacin se vuelve laxa y poco
fructfera, opina el abogado. Esto podra explicar lo que ocurri entre el Gobierno y los holdouts...
Pero, existi negociacin entre funcionarios del Ministerio de Economa, con Axel Kicillof a la cabeza, y los
representantes de los fondos litigantes (buitres)? En este caso, los representantes del Estado argentino pusieron
nfasis en la no negociacin por las consecuencias que la discusin podra haber tenido ms all del tribunal de
Thomas Griesa.
El temor a que se disparara la clusula RUFO lo mantuvo lejos de la mesa de negociacin, opina Eugenio Andrea
Bruno, socio del estudio Garrido Abogados.
Ms all de la formalidad, y los trminos legales y postulados polticos, puede inferirse que hubo algn tipo de dilogo.
Conversaciones que, aunque mediante intermediarios, continan mientras se escribe este artculo.
El socio del estudio Garrido suma otro ingrediente para intentar explicar por qu el Gobierno no tuvo xito: el alto nivel
de exposicin meditica, que no deberan alcanzar las negociaciones de este tipo. Cuando ms reservada es, mejor es
su resultado. Mediatizar un conflicto siempre enturbia la discusin, opina este asesor legal de bonistas que entraron en
la ltima reestructuracin. Segn el especialista, muchas veces es mejor dar a la otra parte algo de lo que pide para
intentar descubrir su estrategia y obtener informacin que no se tena ni se logr conseguir durante la negociacin.
De la Cruz, de CGSH, cree que las asimetras de informacin solo complican las cosas.
Como queda en evidencia, hay tantas estrategias como negociadores. Luchi, del IAE, tiene una postura intermedia,
aunque coincide en que una de las claves del xito es administrar bien la informacin. El buen negociador tiene que ser
como un jugador de poker, subraya. El objetivo es siempre tratar de descubrir la tctica del oponente y as saber cmo
seguir.
Clarisa Estol, expresidente del Banco Hipotecario y fundadora y actual directora del Fondo de Inversin de la Tierra (FIT),
sugiere no pensar que una negociacin es una guerra y que el xito de uno es el fracaso del otro. Para obtener el
resultado buscado tampoco es recomendable tomar las instancias de una negociacin como la ltima oportunidad en la
que las partes se van a encontrar en la vida; y pensar que cualquier accin presente puede afectar el futuro, dice la
economista, que prefiere usar la empata y ser una negociadora justa a la hora de sentarse a discutir. Tal vez esta fue
la caracterstica que ms escase en la pulseada entre el Gobierno y los holdouts.
El psiclogo estadounidense Daniel Goleman, mundialmente conocido por su bestseller Inteligencia emocional,
recomienda establecer una estrategia de concesiones en estos casos. Sugiere que si los actores no muestran voluntad de
ser flexibles durante la pulseada, es probable que finalmente una negociacin larga y cerrada fracase.
Para Quintana no hay forma de negociar bien sin escuchar con atencin al rival. El empresario, adems, sugiere entablar
incluso una relacin cordial, si ello es posible. Es indispensable conectar con la otra parte para entender y conocer sus
objetivos, sus preocupaciones, sus miedos. Eso genera confianza, dice.

LOS PROTAGONISTAS rehyen etiquetarse segn sus estilos para negociar. Pero segn la teora, hay cuatro grandes
tipologas de comportamiento en este sentido que sirven de inspiracin. El competitivo pura raza, estilo de Ysif
Stalin; el zorro, porque rivaliza desde las sombras y utiliza la sagacidad, como lo hizo Richard Nixon; el cooperativo y
eficaz, que resuelve, es perseverante y busca ganar con equilibrio, como Nelson Mandela; y el evasivo, que apuesta al
desgaste y teme al conflicto, como el expremier britnico Neville Chamberlain.
Mario Quintana, fundador del holding Pegasus y presidente de Farmacity, recomienda, antes que nada, sacar los egos de
la mesa. Despus, s, sentarse a negociar. Es importante discutir sobre el objeto sin cargar al proceso de emocionalidad
procedente de complejos e historias personales o institucionales, opina.
El flamante presidente de Endeavor y co-fundador de Globant, Guibert Englebienne, asegura que no es posible cerrar
acuerdos cuando las partes no se entienden durante una discusin. Conocer lo que el otro quiere o necesita es
fundamental. Lo mismo que generar empata, dice. Los accionistas de Globant negociaron con el gigante WPP la venta
de un 20% de su compaa en 2013 y este ao comenzaron a cotizar en el NYSE.
El estilo de Claudio Belocopitt, presidente de Swiss Medical Group, es el de cooperar y ser eficaz, segn se autodefine.
Aunque reconoce que siempre busca primero empatizar y conocer los intereses de su oponente, dice que busca tambin
dar al otro lo que pide. Lo primero que hay que pensar es qu va a satisfacer al otro.
Hay que intentar llegar al objetivo propio, pero aceptando como premisa bsica que es importante lo que el otro quiere.
Siempre puse en prctica este principio, y la experiencia me demostr que no falla, dice con seguridad.
La gerente general y vicepresidente de Oracle Argentina, Silvina Tenazinha, coincide. Para ella entender al otro y
conocer su necesidad real es primordial antes de comenzar a hablar. Evito sentarme a discutir por la negociacin en s
misma, trato siempre de alcanzar el objetivo previsto, cuenta la ejecutiva. Tanto ella como Estol no notan diferencias
en negociaciones con hombres y con mujeres.
Pero para la directora del FIT es una ventaja sentarse frente a un oponente del sexo opuesto. Es ms difcil para los
hombres negociar con mujeres, porque nosotras estamos acostumbradas a hacerlo con ellos en el mbito laboral,
mientras que para ellos es poco usual y, por lo tanto, tienen menos experiencia, dice Estol.
Carlos De Narvez, presidente de Rivera Desarrollos, que est en pleno proceso de edificacin del megacomplejo Al Ro,
en Vicente Lpez, cuenta que se cans de conversar tanto con funcionarios pblicos como con colegas para poder
avanzar con el proyecto que est cambiando la cara de esa zona bonaerense. Su secreto, en este caso, fue no descuidar
nunca el objetivo. El conocimiento es fundamental. Y me involucro personalmente cuando creo que as debe ser, de lo
contrario tengo colaboradores que negocian en mi nombre, dice el empresario, que tiene una amplia experiencia en
cerrar acuerdos de envergadura con gremios, gobiernos, colegas y empleados.
Segn cuenta, mantiene siempre un mismo estilo, en el que predominan la paciencia, la empata y la concentracin en el
objetivo.

LOS ANALISTAS DEL Centro de Negociacin y Resolucin de Conflictos del IAE describen el perfil promedio de un
negociador criollo. A la hora de arremangarse y resolver temas, los argentinos suelen ser muy creativos y se
comprometen, pero son impulsivos. No temen lo impredecible y abusan de la improvisacin. Tambin suele faltarles
preparacin.
En una de las clases de negociacin del IAE se ensea a empresarios y ejecutivos de alto rango a dialogar o discutir,
segn el caso, como si fuesen sindicalistas.
Los delegados gremiales jams descuidan la preparacin.
Dedican sus vidas a negociar y a intentar sacar provecho en cada discusin, se enfocan y raramente fallan. Eso es digno
de imitar por las empresas, ejemplifica Luchi.
Como ocurre en casi todas las disciplinas, los argentinos se destacan por ser sagaces e intrpidos.
Los extranjeros suelen considerarlos actores con suerte, aunque los respetan por tener viveza y saber sortear
dificultades impredecibles.
Alexis Caporale (24) tiene bastante experiencia en negociacin: el ao pasado cerr la venta de su compaa de e-
commerce, Bixti, a la brasilea Elo7. Vend la empresa siendo muy inexperto, tena 22. Me dej llevar por mis instintos.
Cuando me di cuenta que la negociacin con Elo7 estaba parada, contact a sus competidores en San Pablo. Elo7 se
enter y enseguida hicieron una oferta concreta, cuenta el emprendedor, que actualmente estudia en el ITBA. A la hora
de describir el proceso, Caporale asegura que lo peor es la ansiedad.
Aprender a manejarla es tortuoso para un emprendedor inexperto. Pero tambin me divert mucho durante el proceso
y aprend escuchando y negociando con gente que, claramente, jugaba en otro liga, agrega.
Toms Pando, cofundador de las alpargatas Paez, en tanto, consigui financiamiento internacional simulando ser una
gran corporacin. Hoy, siete aos despus, el fundador de Paez y sus dos socios producen en China y venden calzado al
mundo por casi US$ 6 millones al ao. Con nuestros inversores ngeles la historia fue muy distinta. Al ser friends &
family, la negociacin fue sencilla, ms all del deal econmico, recuerda Pando.
Para Paez, la posicin frente a un potencial inversor hoy es muy diferente. La estrategia debe ser frontal y honesta. No
sirve reducir la negociacin nicamente a la entrada y salida de inversores, sino al rol que cada socio tendr en la
compaa durante la operacin, opina este emprendedor oriundo de Corrientes.
Pando y sus socios siempre mantuvieron un estilo de negociacin muy utilizado entre empresarios argentinos. Y a pesar
de que no dejan de ser conservadores y formales en los acuerdos con proveedores, distribuidores e inversores,
incrementan la creatividad y la espontaneidad para seguir cerrando acuerdos.
De Bulgheroni a Caporale. Historias y estilos para llegar a un acuerdo que conforme a todas las partes. El desafo de una
negociacin es crear valor sin perder poder; y la clave, reclamar lo justo en el momento indicado.

LA IMPRONTA DE LOS BILLIONAIRES
Seis de los hombres ms ricos del mundo y sus estilos: habilidad, pragmatismo y consenso.

BIL GATES
El fundador de Microsoft es temido en el sector justamente porque rara vez pierde una batalla. Es eficaz, veraz,
inteligente, duro y habilidoso. Es simple y directo en su estilo.
Muy pragmtico.

RICHARD BRANSON
El dueo de Virgin Group, entre otras empresas, es emptico. Su estilo es suave, pero perseverante. Este empresario
creativo, emprendedor nato e innovador busca siempre el consenso.

DONALD TRUMP
El magnate del Real Estate es un estudioso: escribi The Art of the Deal (1987). Es dinmico y flexible, y confa en sus
instintos. Deja las emociones de lado, no pierde el sentido del humor y pregunta.

WARREN BUFFET
El director ejecutivo de Berkshire Hathaway es paciente, aunque no pierde el tiempo. Est atento a los detalles y a los
datos. Valora los riesgos, es humilde y persistente. No le gusta retroceder.

CARLOS SLIM
Presidente del Grupo Carso y dueo de la segunda mayor fortuna global, es inteligente, veraz, convincente y parco,
aunque escucha siempre. Discute desde posiciones de poder.

AMANCIO ORTEGA
Preside su propio holding espaol, Inditex, dueo de Zara. Mantiene el perfil bajo en las reuniones y habla poco. Escucha
y toma decisiones concretas y rpidas. Disciplinado y perseverante.

EL ARTE DE ALINEAR INTERESES

Andrs de la Cruz, del estudio CGSH, es uno de los expertos locales. Buitres, Clarn y Grecia.
Por Sebastin Catalano

Andrs de la Cruz es la cabeza local del estudio de abogados estadounidense Cleary Gottlieb Steen & Hamilton (CGSH),
el mismo que representa al Estado argentino en EE. UU. en la disputa con los fondos buitre.
Pero De la Cruz experto en finanzas y reestructuraciones de deudas privadas y pblicas y definido por sus colegas como
uno de los mejores negociadores del pas no se sent ni sentar con el juez Thomas Griesa. Lo aclara una y otra vez.
No estoy en el equipo y prefiero no opinar del tema. Hubiese sido muy desafiante desde lo intelectual ser parte, pero
creo que es complicado tomar distancia de las cosas con las que uno est muy identificado. Adems, cuando se arm el
equipo yo estaba trabajando en Europa, dice a FORBES desde su oficina de Recoleta, en la calle Quintana.
El C.V. de De la Cruz habla por s solo. Particip en negociaciones de deudas en EE. UU., Europa y Amrica Latina. Desde
1993 representa a Uruguay en cuestiones de financiamiento externo y reestructuraciones. Hizo lo mismo en Ecuador,
Chile, Paraguay, Nigeria y Grecia, en la crisis de 2011- 2012. Adems, comand la IPO del Grupo Clarn y del listado en la
Bolsa de Londres (antes, en 1999, haba sido parte de la negociacin de la entrada de Goldman Sachs al Grupo), y un ao
despus asesor a la familia Eskenazi en su entrada a Repsol-YPF. Fue parte de la reestructuracin y acuerdos
preventivos extrajudiciales (APE) de varias empresas post-2001, como Multicanal, Autopistas de Sol y Acindar. Y
negociador en Loma Negra, Telecom, Transener, Metrogas, Capex y Endesa, entre otras. Es abogado por la UBA y tiene
estudios de posgrado en EE. UU., en las universidades de Michigan y Johns Hopkins.

-Cules son sus tres claves para una negociacin exitosa?
-La primera es conocer los hechos. Esto a veces es algo complicado para los abogados, sobre todo cuando es una
negociacin entre empresarios. Hay que entender las bases, los contratos, los conflictos, las relaciones. Siempre hay que
ordenar y alinear los intereses. Segundo: nunca hay que subestimar a la otra parte. Hay que escuchar, estar atento,
tomar nota. Repensar. Entender razones. Tercero: an en confrontacin, es til la simetra de la informacin. Muchas
veces los procesos se frustran porque las partes no entienden lo mismo. Me he encontrado con clientes que creen que
porque tienen algo que el otro no, tienen ventajas. No siempre es as. Esa informacin suele develarse en el camino y es
origen de tensiones. Cuando yo me doy cuenta de una asimetra importante, siempre me aseguro que mi representado
lo entienda. Despus, l decide si toma esa ventaja. La confianza del proceso, aun en conflicto, es fundamental.

-El as en la manga no funciona siempre, entonces?
-S, pero los negociadores somos facilitadores, no decisores. Decide el cliente, l juega esa carta, y es el responsable.
Siempre se deciden hechos, el marco legal es solo el contexto. Todos cometemos errores, pero he visto que muchas
veces la otra parte no se da cuenta de un problema que tiene y que puede terminar sindolo para mi representado.

-Puede dar un ejemplo?
-En la reestructuracin de una petrolera privada, por ejemplo, y de manera no voluntaria, se haban redactado los
contratos de manera que se achicaba mucho su capacidad de acceder a los mercados para refinanciarse. Yo
representaba a los bancos y se los dijimos: pareca una ventaja para ellos, pero no lo era. Esto ocurre muy a menudo.
La reestructuracin de Grecia fue muy complicada, con aspectos muy difciles, como la ley aplicable a los nuevos
instrumentos del canje. Europa era una cultura ajena a la reestructuracin soberana. Cuando se les planteaba que tratar
de forzar a acreedores a aceptar una quita pareca algo no muy efectivo, no lo entendan del todo y era algo que poda
tener ramificaciones a largo plazo demoledoras.

-Se divierte y motiva ms con las negociaciones pblicas o las de empresas?
-En una reestructuracin soberana confluyen la economa, el derecho y la poltica. Es muy raro que esto se d en otro
contexto. Y es muy interesante ver cmo distintas culturas reaccionan distinto ante situaciones parecidas. Pas en
Grecia. Como experiencia personal, a nivel laboral, es algo difcil de repetir. Pero ac, en la Argentina, toda la
negociacin luego de 2001 fue muy interesante. La introduccin de enmiendas a la Ley de Quiebras, para que se
adoptara la figura de acuerdo preventivo extrajudicial en un sentido de insolvencia vinculante para todos los acreedores,
fue ardua de implementar en acuerdos efectivos. Hubo que hablar mucho, porque todo el esquema en el que estaba
montado el endeudamiento empresario fue retirado por una decisin del Estado. Hoy, casi todas esas empresas
sobreviven.

-Cun fro tiene que ser el negociador?
-En un negocio, las emociones tienen que correr por parte del empresario. Ahora, si yo hubiese estado involucrado en
las negociaciones de las reestructuraciones de la Argentina, me imagino, me hubiera sido ms difcil, es complicado
tomar distancia de las cosas con las que uno est muy identificado. Tambin mantenerse calmo, al menos en la
apariencia, es difcil cuando el cliente est exigido desde la emocin: este puede sentir que hay desafeccin o no
alineacin con los intereses. Igual, ahora, en mi caso particular, el que viene ya sabe cmo soy.

-Cules son los errores ms comunes por las que falla un proceso de negociacin?
-Me ocurrieron situaciones donde de entrada era evidente que las cosas no iban a funcionar. Es difcil explicar a un
cliente que cree que el negocio va a ser exitoso quizs la otra parte tambin lo cree que las cosas no van a funcionar.
En el sector pblico, un pas quera prendar todas sus exportaciones para tomar un financiamiento.
Le tuvimos que explicar a un ministro que no poda. Eso genera tensin. Uno, con el tiempo, se da cuenta que muchas
veces sabe ms que los clientes. Por experiencia, por conocer mejor las normas. Negociar para adentro, con tu cliente,
es difcil tambin. Hay que estar muy atento, porque la otra parte puede ver esa situacin.

-Cul fue su mejor negociacin?
-Grecia, por lo que signific, es muy difcil de igualar. Hace poco trabaj para una farmacutica chilena que se vendi a
Abbott en dos semanas muy intensas. Mi trabajo fue asegurarnos que lo que queran hacer era posible, la puntada final.
En conflictos, el negociador se suma rpido. En armado de negocios, las partes se imaginan el negocio y luego venimos
nosotros con las limitaciones, los ajustes y los replanteos [risas]. En la cultura anglosajona donde pululan los abogados
internos y externos el empresario tiene un deber fiduciario hacia sus accionistas. Empresario y accionistas, en general,
no son la misma persona. Y si el empresario no est bien asesorado y se equivoca, paga l. Ac el empresario es dueo y
si se equivoca, paga l. No es que piensen as, pero en el fondo es lo que pasa. Demora el ingreso de los asesores y
puede haber problemas.

-Cmo definira su estilo como negociador?
-Depende, hay que adaptarse. El empresario se imagina siempre el negocio. Despus venimos los negociadores y ah es
importante ser proactivo. El decisor ya decidi y hay que ser un facilitador, corregir ese imaginario, presentar opciones,
reasignar riesgos. En ese contexto, recomiendo limitar el conflicto. Si lo hay, tenemos que maximizar posiciones del
representado, segn los marcos. Yo no golpeo la mesa y, la verdad, lo he visto poco en mi carrera. No me cruc con
negociadores agresivos en ese sentido.
Pasa pero no es comn, las posiciones de mxima son absurdas. Quizs hace 30 aos haba ms show. Hoy, a los
abogados ms jvenes nos les gusta tanto eso: quieren ser respetados por sus seniors.

-Ah hay otra negociacin interesante: la interna, en los estudios, entre negociadores.
-S. En CGSH, una vez que somos socios, las ganancias estn determinadas solo por la antigedad. Los socios no
negociamos temas monetarios... pero s el acceso a recursos, por ejemplo. Todo es una negociacin continua.

-En su vida personal tambin?
-Tengo una esposa alemana, y no negocia [risas]. Y cuatro hijos. Pero, la verdad, a nivel familiar no hace falta negociar
tanto.