LAADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:

UNA NUEVA PERSPECTIVA PARA EL DESARROLLO.

Walter E. Vsqllez Bel1.
Administrador de Rt'cllrsos Humanos, cuenta COII posgrados en Administracin para el Desarrollo y etl Investigacin Social.
AcllIalmenlt' es consultor 4fc/ emprt'sas y docente uniVt'rsifario.
RESUMEN
Tanto clientes como estudiantes de otras
disciplinas, al referirse a ellas, suelen preguntar
Pero,noes lo mismo? Incluso,hemosencontra-
do organizaciones donde, pomposamente cam-
bian la denominacin de su unidad normativa
desde Oficina de PersonaIa Oficina de Recursos
Humanos, considerando que con esto han dado
el salto cualitativo, que las pone a la vanguardia
de las relaciones psicobiosocialesde la empresa.
No obstante, con ello no se llega siquiera a un
cambio de forma y, por lo tanto, sigue vaco de
contenidos conceptuales y prcticos. As, los
resultados sern nulos y el desaliento y la des-
confianza mayores con lo anterior se demuestra
el profundo desconocimiento existente sobre
una disciplina, que aunque nueva en nuestro
medio, est destinada a convertirse en una de
las principales herramientas de desarrollo.
revueltas Si quisiramos rastrear en la historia del
pensamiento administrativo los orgenes de la
moderna administracin de personal, debemos
acudir a los trabajos, por otra parte clsicos, de
F. Taylor y Max Weber, quienes con su honda
preocupacin sobre cmo lograr eficiencia de la
organizacin - paradigma fundamental de su
Escuela - establecen que el planeamiento estric-
to y el control sobre las tareas del trabajador son
las fuentes fundamentales para lograrlo.
La cuantificacin de esas tareas hace nece-
sario contar con un sistema que permita centrar
la atencin sobre el funcionario o empleado,
peronocomo persona, la que en realidad impor-
ta poco, sino, como unidad productiva, unido
irremisiblemente al destino de la lnea de mon-
taje a la que est ligado. Reclutamiento, selec-
cin, capacitacin, programacin del trabajo,
remuneracin, son los instrumentos tcnicos
utilizados por este sistema, el que sin embargo
Administracin
Recursos
Humanos,
Administracin
de Personal:
juntas, pero no
de
En este artculo se plantcan las diferencias
substa'JCiales e.tistelltes entre la Admillistracin de Perso-
nal y la Administracin de Recursos Humanos.
Explora las races tericas de ambas disciplinas y
ubica a la Administracin de Recursos Humanos como una
aplicacin concreta de la teora estructura/isla.
Analiza ydefine los contenidos de la Administracin
de Recursos Humanos en su triple construccin de procesal,
comporlamental ydesarrollista ymuestra las articulaciones
existentes..
Finalmente, plantea los retos propios de la Adminis-
tracin de Recursos Humanos y explicita los valores ticos
yfilosficos que le son inherentes.
Orgenes y pers-
pectivas de
la Administracin
de Personal
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tiene en sus entraas el germen de sus propios
problemas: el desconocimiento del lado huma-
no de las organizaciones. Este sistema tendi a
crear un aparato productivo tan perfecto que
parece haberse olvidado que el contenido de ese
sistema era humano.
Orgenes y perspectivas de
la Administracin
de Recursos Humanos
Igual, si quisiramos rastrear en la historia
del pensamiento administrativo los orgenes
filosficos de la moderna administracin de
recursos humanos, entonces debemos acudir en
principio a los trabajos, tambin por otra parte
clsicos de Robert Owen, el ms importante
tratadista de la teora administrativa (1771-1858)
quien con su honda preocupacin sobre cmo
lograr el bienestar de los empleados de sus
fbricas, pero tambin la eficiencia de la organi-
zacin, establece que la atencinsobre lasperso-
nas -sus preciosas mquinas vitales-,sus necesi-
dades y sus intereses, son las fuentes fundamen-
tales para lograrlo.
Tambin debemos buscar el pensamiento
de la Escuela Comportamentalista, cuyo
paradigma principal se refiere al rescate del
hombre de las garras del mecanicismo clsico.
Elton Mayo y Douglas McGregor son ejem-
plos dignos de este origen: el concepto de grupo y
sus consecuencias en la organizacin en el prime-
ro, as como el reconocimiento de las necesidades
individuales como fuente de motivacin y desa-
rrollo laboral, en el segundo. Sin embargo, el com-
portamentalismo, llevado a sus extremos, gener
una fuerte reaccin, que se materializ en una
polmica que an subsiste: Se explota al trabaja-
dor con el Mecanicismo o se alcahuetea al trabaja-
dor con el Comportamen-talismo?
La solucin a la polmica surge a partir de
los aos 70's con los aportes de la Escuela
Estructuralista a la Administracin, principal-
mente con los trabajos de Desarrollo
Organizacional y el surgimiento de una nueva
disciplina de frontera: la Administracin de
Recursos Humanos.
El objetivo de la Administracin de Recur-
sos Humanos lo constituye el mejoramiento de
la contribucin a la productividad que llevan a
cabo esos recursos humanos en las organizacio-
nesdonde laboran. (Werthery Davis, 1991). Este
objetivo debe ser entendido como el movimien-
to de un pndulo que se mueve sucesivamente
en un campo compuesto por los intereses de la
organizacin y los del individuo, pero sin per-
manecer esttico en uno de los dos extremos.
Quizs la mejor ilustracin de este aspecto lo
encontramos en la grid gerencial de Blake y
Mouton y en su ideal gerencial denominado
estilo 9.9, donde el gerente equilibra su accin
entre el logro de las tareas y la satisfaccin de las
personas, sin sacrificar ninguna de las dos. Ese
ideal es el que sirve de gua a la accin del
Administrador de Recursos Humanos.
Contenidos de la Administracin
de Recursos Humanos
Si quisiramos visualizar materialmente lo
que es la Administracin de Recursos Huma-
nos, debemos verla como un tringulo formado
por una base donde se encuentran los procesos
tcnicos propuestos por la vieja pero tcnica
administracin de personal: reclutamiento y
seleccin cientfica del personal, capacitacin y
valoracin racional de las tareas, registro, anli-
sis yevaluacin del rendimiento (desempeo) y
una unidad normativa, denominada general-
mente Oficina de Personal, que d seguimiento
riguroso al proceso.
El segundo lado del tringuloest formado
por los aspectos que yo denominara
comportamentalistas o de naturaleza humana
de la organizacin, y que caen dentro de lo que
la moderna administracin sita enel campo de
la Psicologa de la Organizacin: el individuo, el
grupo, el liderato, los valores, la motivacin, el
conflicto, las comunicaciones, las percepciones,
el aprendizaje, por mencionar solo los principa-
les. La bibliografa administrativa se ha enri-
quecido con los trabajos entre otros de Katz y
Kahn; Schein, Bergeron y ms recientemente en
el medio centroamericano, aunque no tan nue-
vo en otras latitudes, Robins, y por supuesto, la
mencinespecial ycasi de tributo a Chiavenato.
Este lado del tringulo centra su preocupacin
al ajuste del hombre a la organizacin, ya no
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como unidad productiva, sino como ser vital
que transforma el medio en que acta; comO
dinamizador de ese medio.
El tercer lado del tringulo est formado
por los aspectos de desarrollo: Desarrollo
Organizacional; Desarrollo Gerencial; y Desa-
rrollo Social, y busca el ajuste de la organizacin
a los nuevos retos que sta encuentra en la
sociedad donde est inserta, como herramienta
para encontrar sentido y hacer realidad la frase
muycostarricense deviviruna vida "Pura Vida".
Los retos de la Administracin
de Recursos Humanos
Los ms modernos tratadistas de la admi-
nistracin de Recursos Humanos (Werther y
Davis, 1991) han buscadoestablecer los desafos
de la administracin de Recursos Humanos,
sealando el primero: "lograr el mejoramiento
de las organizaciones de que formarnos parte
hacindolas ms eficientes y ms eficaces".
El mundo actual, en las puertas del Siglo
XXI se ha achicado y se ha vuelto muy competi-
tivo. La globalizacin es un gigante con el cual
los pases latinoamericanos debernos aprender
a convivir. Si bien an no se acuesta en nuestra
cama, s ya se sienta a nuestra mesa. En un
mundo as, solo las orgmizaciones excelentes
sobrevivirn. Los cambios polticos en Europa
trasladaron recursos que antes eran aplicados a
Latinoamrica. Debemos aprender a subsistir
con nuestros propios recursos, desarrollndo-
los y aprovechndolos al mximo y
Latinoamrica es rica en su gente...solo tenemos
que aprender a ser ms eficientes y eficaces.
No podemos permitimosel lujode desperdi-
cios por mala calidad de productos o por prdida
de tiempo valioso en la mala calidad de los servi-
cios. Ahora es cuestin de supervivencia!
Hacer mejor lo que se est haciendo, pero
pregunt<indose si es necesario hacer lo que se
est<i haciendo. La incorporacin del concepto
estadstico de Sigma 6, introducidoporempresas
pioneras como Motorola, mediante el cual la
tolerancia de rechazos de calidad no deben de
ser superiores a 3.4 por milln de unidades pro--
ducidas, muestran lo necesario que es aceptar
este reto. Qu lejos estn los tiempos de la
calificacin de la excelencia medida con el
estndar de tolerancia del 1% de error!
El segundo reto establecido es "... hacer de
las organizaciones, organizaciones ms huma-
nas". Productividad y satisfaccin en el trabajo
constituyen dos elementos inseparables en la
vida organizacional, y en los ltimos tiempos
los administradores aprendimos a aceptar que
al margen de la estructura formal de la organi-
zacin, existen otro tipo de estructuras que sur-
gen de la dinmica de los seres humanos empe-
ados en un esfuerzo conjunto de produccin.
Esas estructuras son las relaciones socio tcni-
cas, donde cada individuo encuentra respuesta
y se desenvuelve, alcanzando optimizar sus
potencialidades fsicas y mentales, logrando la
capacidad de trabajo en equipo, pese a las dife-
rencias individuales.
Es en ese marco de relaciones humanas,
donde el individuo encuentra respuestas ade-
ms a su necesidad de afiliacin y, principal-
mente, a sus necesidades de reconocimiento.
Para Schein, la cantidad y calidad del tra-
bajo que uno realiza, estn relacionadas con la
imagen que se tiene de la organizacin como un
todo y no con la que se tiene de sus caractersti-
cas inmediatas de trabajo o de los incentivos
salariales del momento.
Como respuesta a este reto debe conside-
rarse la existencia de un "Contrato Psicolgico"
suscrito entre el individuo y la organizacin,
donde se manifiestan para ambos un conjunto
de expectativas no escritas enpartealguna, pero
que incluye el que todos esperamos, que la
organizacin nos trate como seres humanos,
pero donde la organizacin espera al menos la
lealtad a sus valores; y hay que recordar que la
productividad es uno de esos valores.
El contrato psicolgico cambia con el tiem-
po a medida que se transforman las necesidades
de la organizacin y las del individuo, por lo que
igual que cualquier otro contrato, es preciso
revisarlo y ajustarlo peridicamente.
Hacer de las organizaciones, organizacio-
nes ms humanas, es necesario para los tres
actores del drama administrativo: los
empleadores y los clientes de los bienes y ser-
vicios generados por la organizacin. Este lti-
mo suele ser el eslabn olvidado de la cadena
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productiva y, lo ms lamentable, del complejo
social que es la organizacin. Peroel cliente es el
sujeto pasivo de ambos. El reto de hacer ms
humanas las organizaciones tambin significa
que el cliente debe ser tratado humanamente,
satisfaciendo en las organizaciones, lasexpecta-
tivas en ellas puestas, en un particular contrato
psicolgico.
yoagregara esos retos, un tercero: el hacer
de las organizaciones, organizaciones ms
innovadoras. Para lograrsalvareste retoes nece-
sario impulsar la investigacin cientfica en to-
dos los campos de la Administracin de Recur-
sos Humanos y extender sta tambin a los
aspectos tecnolgicos en que la organizacin se
desenvuelve. La recuperacinyaprovechamien-
to de los avances tecnolgicos mediante la capa-
citacin y el desarrollo forman parte de este
tercer reto. El reto de la innovacin implica
tambin la deslocalizacin de la administracin
de recursos como gua absoluta de la accinde la
Direccin de Recursos Humanos. La adminis-
tracin de recursos humanos no est slo en la
oficina normativa, esten todo puesto de trabajo
donde un funcionario logre sus objetivos
organizacionales mediatizandoel trabajo de ter-
ceros. Todo aquel quien tenga un ayudante o
subalterno es en principio un administrador de
recursos humanos y contribuye al desarrollo de
la organizacin. Pero innovadoramente l debe
conocer al menos los rudimentos de la disciplina
y es responsabilidad de la unidad normativa
motivarlo,entrenarlo ycapacitarloparaque asu-
ma ese nuevo rol, hasta ahora tan descuidado.
Incorporacin de conceptos ya no tan
novedosos cronolgicamente, pero aun no utili-
zados, tales como el anlisis del comportamien-
to, las estructuras flexibles, los equipos volan-
tes, las celdas de produccin,el enriquecimiento
de las tareas, deben ser de uso obligatorio, pero
antes debemos aprender a vencer el temor a
utilizarlos.
Esos tres retos deben de convertirse a su
vez en los valores que orienten las actividades
empresariales: eficiencia, humanismo, innova-
cin. Yes importante recordar que en la nueva
orientacin administrativa, las empresas exce-
lentes giran alrededor de un valor clave. (Peter
y Waterman, 1984)
La Administracin de Recursos
Humanos y su articulacin con la
Gerencia de Recursos Humanos, la
Admnistracin de Personal y la
Gerencia Operativa
La Administracin de Recl/rsos HI/manos
y la Gerencia de Recl/rsos HI/manos
Como ya vimos lneas arriba la p r i me r a
es la doctrina, la teora, el marco conceptual; la
s eg u n d a es la prctica, es la aplicacin. La
gerencia de recursos humanos est en cualquier
punto de la organizacin donde haya un funcio-
nario logrando propsitos, mediatizando el tra-
bajo de terceros. Es gerente de recursos huma-
nos cualquier funcionario que tenga un subal-
terno. Este funcionario debe aprender a motivar
a sus empleados, a interpretar sus necesidades y
sus frustraciones, a ser ms que un jefe, un lder
que involucra al personal con los objetivos de la
organizacin sin abandonar, antes bien, lograr
los personales. Ser gerente de recursos huma-
nos es ser innovador y humano y comprender
que la organizacin o el individuo no son dos
continuos aislados, sino son parte de un mismo
universo. Pero esto no se aprende de la noche a
la maana. Es necesario que las organizaciones
incorporen planes de capacitacin en Gerencia
de Recursos Humanos en todos los niveles de
jefatura, con el fin de poder obtener los benefi-
cios de la nueva visin de la organizacin.
La Administracin de Recl/rsos HI/manos
y la Admillistracin de Persollal
Como ya se indic, la administracin de
recursos humanos y la administracin de
personal son dos pilares de la misma disciplina.
Las tcncas de reclutamiento y seleccin
aseguran a la empresa la alimentacin de
recursos humanos en la cantidad y la calidad
requerida para el logro de sus objetivos, en las
condiciones de eficiencia y eficacia requeridos.
La descripcin y el anlisis de cargos y la
evaluacin del desempeo sealan la manera
como la organizacin aplica sus recursos
humanos. La aplicacin de las tcnicas de la
administracin de personal, permiten medir el
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rendimiento de los funcionarios, establecer la
adecuada remuneracin en trminos de
eficiencia, establecer los registros histricos tan
necesarios para poder determinar estndares
reales yconfiables de produccin yrendimiento.
La Admillistracill de Recursos Humallos
y la Gerellcia Operativa.
Muchas veces es la comprensin de cmo
se articulan estos dos aspectos lo que ms difi-
cultad causa a los administradores generalistas.
Nadie ha dicho jams que las organizaciones
deben ser instituciones de beneficencia. Se so-
breentiende que las organizaciones tienen fines
sociales o econmicos que deben ser logrados y
eso es papel fundamental de las gerencias
operativas. Ser gerente operativo es ser eficien-
te. Recurdese que ya alguien defini la Admi-
nistracin como el arte de hacer que se hagan
cosas. La gerencia operativa se articula Con la
administracin de recursos humanos enel tanto
en que sta es una herramienta valiosa para
aqulla. El gerente operativo, encualquier lugar
que se le site en la estructura jerrquica de la
organizacin, cuenta como principal activo al
recurso humano puesto a su disposicin. Los
procesos tcnicos de transformacin que se
materializan y perfeccionan en los bienes y ser-
vicios disponibles para los clientes, tienen en
gran parte un componente de trabajo humano.
Entonces la medicin del trabajo, la remunera-
cin adecuada y los controles de calidad son
instrumentos que los administradores de recur-
sos humanos ponemos en manos de los gerentes
operativos para que satisfagan sus propios fines
organizacionales. El principio clsico de la espe-
cializacin y la divisin del trabajo deben respe-
tarse, pero en ellos est implicado el recurso
humano de las organizaciones, y es all donde
las tcnicas de nuestra disciplina funcionancomo
soporte, ayudando a resolver esos problemas.
Motivacin y Reentrenamiento
Ms difcil queel aprendizaje de la filosofa
y las tcnicas de la Administracin de Recursos
Humanos, es el cambio de mentalidad tanto de
trabajadores como patronos para entender que
la educacin como prctica de libertad de que
hablaba P. Freire en su momento, ha tocado las
puertas de la organizacin y al decir de loan
Brager, ha superado la visin de los empleados
como entes incapaces de comprometerse con el
xito de la empresa y, por el contrario, se pre-
ocupenpor educarlosconstantemente, escuchar-
los y darles autonoma.
Konosuke Matsushita deca que motivar y
reentrenar debe ser visto como una cadena per-
petua en la vida de las organizaciones. La moti-
vacin y el reentrenamiento significan que el
empleado sepa no solo hacer lo que tiene que
hacer, sino que comprenda la importancia de
por qu lo hace y cmo lo hace.
Motivar es crear fuerzas que induzcan el
comportamiento hacia el logro de los objetivos
propuestos; desarrollar nuestra capacidad de
saber que no somos perfectos e implicar de ello
un proceso de motivacin para lograrlo.
La Administracin de Recursos Humanos
no es una disciplina fcil, es relativamente nue-
va, tienecarctermultidisciplinario, ysi se quie-
re es hasta una disciplina de frontera, que entre-
mezcla la Administracin de Recursos Huma-
nos. Aprender a despertar entusiasmo fue el
secreto de Bora Milutinovichcon la Seleccin de
Ftbol de Costa Rica en 1990 y repiti su xito
con la de los Estados Unidos en 1994. La alegra
podra ser una palabra clave en la administra-
cin del futuro.
Como se desprende, el reentrenamiento no
solo es aprender a hacer las cosas de una manera
nueva y ms eficiente, sino tambin aprender a
pensar positivamente en ellas; la filosofa de
saber que no hay fracasos, slo nuevas oportu-
nidades de rehacerse.
Aprender a aprender, la frmula mgica
de Toffler, implica un cambio por iniciar ahora.
Al fin Yal cabo, el Recurso Humano es el
activo ms importante con que cuentan las em-
presas, especialmente en los pases en vas de
desarrollo.
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