ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.- Concepto de liderazgo.

2.2.- Estilos de liderazgo.
2.2.1.- Teora de los rasgos del liderazgo.
2.2.2.- Teora conductista.
- Teora clsica del liderazgo.
- Rejilla de direccin.
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo
- Tannenbaum.
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
2.2.4.- Liderazgo Transformacional
2.3.- Autoliderazgo.
Concepto de
liderazgo
.- Liderazgo como clave para
alcanzar el xito.
.- Bsqueda de calidad total supone
mejora en estilos de liderazgo.
.- Influencia social ejercida por una
persona sobre otras en el seno de la
organizacin.
.- Autoliderazgo.
?????????????
Rasgos Fsicos
Rasgos Intelectuales
Rasgos Sociales
Rasgos relacionados con la tarea..
Hoy en da:
Liderazgo femenino
liderazgo transformacional y
carismtico
modelos de liderazgo especficos para
cada empresa (ASLE)
Teora de los rasgos del liderazgo
2.2.- Estilos de liderazgo
2.2.3- Teora conductista
- Teora clsica del liderazgo.
- Rejilla de direccin.
Estudia lo que el lder HACE
(Comportamiento)
El liderazgo efectivo se puede APRENDER
(desarrollo de habilidades y conductas)
Liderazgo autocrtico
Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)
Es dogmtico y espera obediencia.
Centraliza su autoridad.
Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de
los subordinados.
Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o
castigos.
Liderazgo democrtico.
Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones
Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de
trabajo.
Liderazgo Liberal o laissez-faire
Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el
lder no interviene.
Crticas
.- Comportamiento infantil
diferente al adulto
.- Diferencia tareas escolares y
labores de fbrica
.- Corto periodo de estudio
.- No se utilizan incentivos
salariales
.- Defensa del estilo democrtico
.- Misumi: Democrtico para tareas sencillas
.- Meade: Estudio en la India
.- Stogdill y Conns: Consideracin/ Iniciacin
a la estructura
La Rejilla de direccin
(Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)
Instrumento para la valoracin y el
desarrollo de la conducta del lder
Matriz de dos dimensiones:
Orientacin a la tarea
(la preocupacin por la produccin, por
estructurar el contexto en el que trabaja el
empleado),
Orientacin a las personas.
Preocupacin
por las
personas
Preocupacin por la produccin
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9.9
5.5
1.9
1.1 9.1
Administracin
empobrecida
1.1
Administracin campestre.
Bienestar del resto de
los miembros del grupo.
1.9
Estilo tareas.
Realizacin de la tarea
y los resultados obtenidos.
9.1
Estilo de equipos.
.- Mxima dedicacin posible.
.- Combinacin necesidades
de produccin y empleados
.- Relacin confianza y respeto
POSIBILIDAD DE
APRENDER
9.9
2.2.3.- Modelos de
contingencia del liderazgo.
No existe ningn estilo mejor
Los directivos cambian su estilo adaptndolo a
distintas circunstancias (enfoque situacional).
- Tannenbaum
- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard .
- Modelo de Contingencias de Fiedler
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.
No existe ningn estilo mejor
Los directivos cambian su estilo adaptndolo a
distintas circustancias (enfoque situacional).
- Tannenbaum
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard .
-Fiedler
EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR
AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS
LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE
LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS
EL
ADMINISTRADOR
TOMA LA
DECISION Y LA
COMUNICA
EL
ADMINISTRADOR
VENDE SU
DECISION
EL
ADMINISTRADOR
PRESENTA SU
IDEA Y ABRE UNA
DISCUSION
EL
ADMINISTRADOR
PRESENTA UNA
DECISION SUJETA
A MODIFICACION
EL
ADMINISTRADOR
PRESENTA EL
PROBLEMA,
RECIBE
SUGERENCIAS, Y
TOMA SU
DECISION
EL ADMINISTRADOR
DEFINE LOS LIMITES Y
PIDE AL GRUPO QUE
TOME UNA DECISION
EL ADMINISTRADOR
PERMITE QUE LOS
SUBORDINADOS
FUNCIONEN DENTRO
DE LOS LIMITES
DEFINIDOS POR EL
SUPERIOR
LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD
HACIA LOS SUBORDINADOS
Continuo de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958)
Fuerzas del subordinado
Necesidad de independencia
Asuncin de responsabilidad
Tolerancia a la ambigedad
Inters por el problema
Identificacin con los objetivos de la organizacin
Conocimiento y experiencia del problema
Experiencia anterior respecto a la participacin
Fuerzas del director
Su sistema de valores
Confianza en los subordinados
Inclinaciones
Tolerancia a la ambigedad
Fuerzas de la situacin
Tipo de organizacin
Eficacia grupal
El problema
El tiempo
Modelo de Contingencias de
Fiedler (1974)
Orientacin hacia el empleado o hacia
la tarea.
.
Identificacin del estilo de liderazgo a
travs de la escala CMA (Compaero
Menos Apreciado por el lder).
Estilo de liderazgo depende del control de la situacin. Este
control est determinado por tres factores:
La relacin del lder con sus subordinados
La estructura del trabajo
La posicin de poder del lder
a) La relacin del lder con sus subordinados:
El grado de aceptacin del lder por parte de los
integrantes del grupo.
Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo.
Componente ms importante del control de la
situacin
b) La estructura del trabajo:
Grado de especificidad de la tarea
c) La posicin de poder del lder:
Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del
propio cargo.
Grado de poder del lder para recompensar o
castigar ( obtener la obediencia de los empleados).
Estructura tareas
Relaciones Lder-
miembros
Dbil Fuerte Fuerte
Fuerte
Malas Malas Malas Buenas Buenas Buenas
8 7 6 5 4
No Estructu.
Alta
Baja
CMA
Los lderes
motivados por
las relaciones
actan mejor
Los lderes
motivados por las
tareas actan mejor
Estructuadas
Estructuadas No Estructu.
3 2 1
Buenas Malas
Fuerte Dbil Dbil Dbil
T T T R R R R T
Posicin de poder
de lder
Respaldo a la teora
Eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan
apropiadamente lderes y situaciones.
Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.
Problemas:
Validez de la escala de CMA
Habilidad de adaptacin a cambios por parte de los gerentes.
Comportamiento del lder
- Situacin del personal
- Tarea
- Organizacin
Modelo de
liderazgo
situacional de
Hersey y
Blanchard.
CONDUCTA DIRECTIVA
C
O
N
D
U
C
T
A

D
E

A
P
O
Y
O
Fuerte acento
en la relacin
Fuerte acento
en la tarea
Fuerte
acento en
la relacin
Poco acento
en la tarea
Poco acento en
la tarea
Poco acento
en la
relacin
Fuerte acento
en la tarea
Poco acento en
la relacin
Grado de
madurez del
subordinado
M4 M3 M2 M1
R
e
l
a
c
i

n
Tarea
Participativo
Persuasivo
Instructor
Delegador
Nivel de madurez de los
subordinados
Combinacin entre la capacidad
para realizar una tarea
(competencia tcnica)y el grado
de motivacin, inters o voluntad
a nivel individual para lograrla
(madurez psicolgica)
Liderazgo transformacional
Burns (1978)
Bass (1985): Cmo se mide si un
lder es transformacional?
nalizando los efectos
sobre los seguidores.
Comportamientos de un lder
transformacional:
Visin de la empresa
Estmulo para utilizar perspectivas
Aos 80: Cmo transforman los lderes las organizaciones
Herramientas: Las 4Is
Estimulacin intelectual :
Creatividad en resolucin de
problemas
Consideracin individualizada
Motivacin Inspiracional:
Altas expectativas, entusiasmo
sobre los proyectos
Influencia idealizada.
Ejemplo de los colaboradores
Autoliderazgo (superliderazgo)
NIVEL
CULTURAL
EPOCAS DE LA
INDUSTRIALIZACION
NIVEL CULTURAL
SUPERIORES
NIVEL CULTURAL
SUBORDINADOS
DESARROLLO
INDUSTRIAL
TECNOCRACIA EPOCA ACTUAL
- Propiciar el autoliderazgo de los empleados
- Desencadenar las motivaciones y potencialidades
propias de cada uno.
- No se impone por poder jerrquico
- Personalidad cautivadora o capacidades
extraordinarias
Autoliderazgo (superliderazgo)
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s
misma. (Manz y Sims, 1993)
Superliderazgo
Supuestos del autoliderazgo
1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado,
pero no todos son autolderes eficaces.
2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.
3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.
4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre
s de manera recproca.
5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados
y visceversa por lo que existe una influencia en ambas
direcciones
Estrategias para adquirir el
autoliderazgo
Estrategias centradas en la conducta
*Fijacin personal de objetivos
*Empleo de indicaciones
*Ensayos
*Auto observacin
*Administracin de autorrecompensas
*Administracin de autocastigo
*Establecer recompensas naturales en el trabajo
- Sensacin de competencia
- Sensacin de autocontrol
- Sensacin de propsito
*Concentrarse en las recompensas gratificantes
*Establecer modelos de pensamiento constructivo
- Modificar creencias y supuestos
- Imgenes mentales
- Dilogos internos
Estrategias centradas en el
cambio cognoscitivo