Fondo ACI ERP para l fortalecimiento de la sociedad civil

Diseo de proyectos mediante la herramienta del Marco Lgico

Tegucigalpa, Abril del 2005

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Presentacin

El material entregado a continuacin ha sido preparado para el curso de Diseo de Proyectos mediante la herramienta del Marco Lgico, que se dictara en la ciudades de Santa Rosa de Copan y la Ceiba, con la finalidad de fortalecer capacidades de planificacin a organizaciones locales que quieren acceder a los recursos financieros de los que dispone el Fondo ACI -ERP.

Dicho material fu extrado de diversos autores, as como de diferentes paginas electrnicas. Es de resaltar que el uso del material es exclusivamente didctico, sin pretender ninguna violacin a los derechos de autor de los varios utilizados en esta publicacin.

Como la finalidad del curso es el fortalecimiento y generacin de capacidades con respecto al diseo de proyectos mediante la herramienta del marco lgico, la estructura y el orden del material es el siguiente: Definicin de proyecto Componentes estructurales de un proyecto Concepto sobre el Enfoque del marco Lgico (EML) Los pasos del EML Anlisis de involucrados Anlisis de problemas (rbol de problemas) Anlisis de objetivos (rbol de objetivos) Anlisis de alternativas La Matriz de Planificacin de Proyectos (MPP)

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Diseo de proyectos mediante la herramienta del marco lgico 1. Definicin del proyecto Un proyecto es una propuesta de actividades organizadas en torno a un objetivo concreto, para realizarse en un cierto periodo de tiempo y en una zona geogrfica delimitada 2. Componentes estructurales de un proyecto Los componentes estructurales de un proyecto son: 1. Pgina del ttulo (portada), es una simple pgina, la portada de la propuesta. En ella tienen que aparecer: El ttulo del proyecto Organizacin y persona responsable del proyecto Direccin, Tel/ Fax Cuenta bancaria Las ubicaciones del proyecto Beneficiarios directos e indirectos (nmero) Fecha de inicio y finalizacin Costo total Monto solicitado Otros donantes Fecha de presentacin

2. Introduccin, contempla aspectos de informacin sobre la organizacin, antecedentes y visin de la misma, estructura, capacidad organizativa, gestin y recursos financieros. Adems el componente de introduccin, es aconsejable que incluya: Como y porque fue hecho el proyecto, que duracin tendr, beneficiarios, cual es el objetivo general ms importante que se pretende alcanzar, donde se realizar el proyecto, planes o estrategias ms amplias de las que forma parte. 3. Justificacin (descripcin del problema), se espera que esta seccin responda a porqu es necesario su proyecto, el problema que pretende resolver y de manera general los beneficios que se esperan obtener. Se debe mencionar los siguientes aspectos:

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Identificar el problema que nuestra organizacin quiere enfrentar y que pretende solucionar mediante el proyecto Las causas que originan el problema y sus efectos en la poblacin Explicar porque este problema es prioritario con respecto a otros y porque la organizacin solicitante decide enfrentarlo.

4. Objetivos del proyecto, aqu se plantean los objetivos (generales y especficos) que se pretende alcanzar con el proyecto, lo que se espera conseguir. Los objetivos en su redaccin deben ser claros y precisos. 5. Beneficiarios (grupo destinatario), en este captulo, se explica las caractersticas de los beneficiarios y cmo son afectados por el problema y el proyecto, detallando su nmero, as como su ubicacin de los mismos. Se hace la diferencia entre beneficiarios directos e indirectos 6. Resultados y actividades (inversiones), este captulo identifica las inversiones de su proyecto, es decir, qu recursos (dinero, personal y acciones) se van a destinar a l para desarrollar las actividades propuestas y conseguir los resultados definidos. 7. La sostenibilidad, se refiere a interrogarse sobre las posibilidades de realizar las actividades del proyecto sin problemas, y sobre las posibilidades de que se mantenga cuando la ayuda y apoyos exteriores se terminen. Es tambin preguntarse si los resultados esperados justifican los esfuerzos y las inversiones previstas. (La sostenibilidad debe ser analizado desde la perspectiva social, econmica, tcnica, poltica, institucional, cultural y ambiental) 8. Cronograma de actividades, es un elemento que no sirve para organizar la realizacin de cada actividad de acuerdo a fechas. Es una forma de tener visualmente organizada la informacin de cmo se van a ir desarrollando las actividades del proyecto. 9. Monitoreo y evaluacin, se describe como, cuando y con quienes se va a desarrollar el monitoreo y evaluacin del proyecto, con la finalidad de establecer si los objetivos propuestos se estn cumpliendo. De la evaluacin que se haga de la ejecucin del proyecto, saldrn los elementos necesarios para elaborar el informe narrativo que se presentara a la agencia financiera. 10. Presupuesto, refleja al detalle los costos de las actividades previstas en el proyecto. En el presupuesto se especifican los rubros y tipos de gasto que se realizarn para poder ejecutar el proyecto y alcanzar los objetivos planteados.

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3. El Enfoque del Marco Lgico (EML)

El EML es una herramienta de planificacin, orientado a mejorar la calidad y claridad del diseo del proyecto. El EML, puede utilizarse en todas las etapas de preparacin del proyecto: programacin, identificacin, orientacin, anlisis, presentacin ante los comits de revisin, ejecucin y evaluacin ex-post.

El Marco Lgico
Diseo

Marco Lgico

Evaluacin

Ejecucin

4. Los pasos del Enfoque del Marco Lgico (EML) Los pasos previos que conducen al diseo del proyecto, y que se presentan sintticamente en la Matriz de Planificacin de Proyectos (MPP), son los ms importantes. Estos pasos son:

4.1 El anlisis de los involucrados (participantes)

El anlisis de involucrados (participantes) contribuye a describir las caractersticas e interacciones entre los grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemtica para la cual se busca una solucin por la va de un proyecto de inversin. Se trata de comprender sus intereses respectivos en relacin con la problemtica identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con la problemtica, los recursos (polticos, legales, humanos, financieros, etc.) de que disponen para contribuir a resolver dicha problemtica, sus respectivos mandatos con respecto a la situacin emergente del problema, cmo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos.

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El anlisis de involucrados (participantes) permite establecer quienes sern los beneficiarios directos, los beneficiarios indirectos y tambin quienes sern los excluidos (los que no sacaran provecho de las acciones o que eventualmente sern perjudicados por ellas) de las acciones del proyecto u programa.

a). Los beneficiarios directos

Cuando se realiza el anlisis para los beneficiarios directos; las preguntas bsicas que debemos formularnos cuando realizamos un anlisis de involucrados son:

El nivel de la organizacin esta adaptado a la accin planteada?. Conviene distinguir el

nivel de organizacin colectivo (todos los miembros de una comunidad estn implicados) del nivel asociativo (estn implicados nicamente los que desean participar de manera activa en una accin). importante pues puede inducir al descubrimiento de conflictos existentes o potenciales.

Que relaciones mantiene la agrupacin con el resto de la comunidad?. Esta cuestin es Tiene la agrupacin una capacidad operacional? Ha llevado a cabo acciones exitosas?

No basta un estudio crtico de la capacidad tcnica y del nivel de organizacin de una agrupacin, debemos interrogarnos tambin sobre el fundamento de una agrupacin, sobre su verdadera representatividad, sobre su naturaleza poltica, su historia.

Tiene la agrupacin una buena capacidad de gestin? Ella debe ser capaz de administrar sus negocios (contabilidad, fichas de existencia, etc.) y de elegir buenos dirigentes. Cul es el peso social relativo de los lderes y de los miembros? Puede ocurrir que se
crean falsas agrupaciones para servir a los intereses de algunos lideres que pretenden representar a toda una comunidad para obtener un apoyo exterior.

Que inters individual encuentra cada miembro de una agrupacin en su organizacin?

Esta pregunta determina, en gran parte, el compromiso de los individuos en la accin.

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Cul es el nmero y el perfil de los beneficiarios directos?

con los de un proyecto.

Cuales son las expectativas y los objetivos de los beneficiarios? No siempre concuerdan Se tiene en cuenta la variedad y la heterogeneidad de los beneficiarios? Es importante
considerar los intereses de cada categora social.
A menudo una visin demasiado uniforme de la sociedad rural tiene como efecto marginar dos categoras sociales: las mujeres y los jvenes. No se trata aqu de responder aqu a la pregunta de cmo las mujeres deben organizarse en el seno de una agrupacin que se compone de hombres o mujeres, o si es preferible organizar una agrupacin compuesta nicamente de mujeres; pero por lo menos se debe plantear la cuestin. Lo mismo se tiene que hacer tambin con respecto a la integracin de los jvenes. El rol de la ayuda es mejorar las condiciones de vida de los hombres y de las mujeres, lo que induce a menudo a un alivio de su carga de trabajo. No se debe esperar que la ayuda cambie los equilibrios existentes entre los sexos; pero se debe por lo menos evitar que su intervencin fomente el machismo de los hombres y aumente la carga de trabajo de las mujeres. Lamentablemente, esto parece difcil de evitar. Muchos proyectos no lo logran porque no tienen el conocimiento suficiente de la sociedad en la cual interviene. Por ejemplo

en un proyecto de extensin del cultivo de arroz en Mal, el trabajo de las mujeres se vio duplicado cuando el trabajo de los hombres disminuyo. En efecto el rol tradicional de las mujeres en el cultivo del arroz es aporcar, lo que se hace siempre a mano. La labranza, rol del hombre, fue mecanizada. Entonces la extensin de las superficies del cultivo de arroz y la mecanizacin de la labranza que le acompao, disminuyeron el trabajo del hombre y aumentaron el trabajo de la mujer.
Estos efectos perversos de los proyectos son frecuentes para las mujeres. Para evitarlos, se debe asegurar que las mujeres expresen sus puntos de vista, explicar el contenido de su trabajo; se debe reflexionar con ellas y con el conjunto de la comunidad sobre todas las consecuencias de una accin proyectada.

b). Los beneficiarios indirectos Cuando se identifican las acciones es importante reflexionar sobre los beneficiarios indirectos, pues ellos pueden transformarse en aliados implcitos del proyecto o, por el contrario, en agentes que entorpecen el proyecto. Como beneficiario indirecto debe ser considerado el personal que ser contratado. Ello constituye la creacin de empleo nada despreciable. A veces el concepto de defensa del empleo por el personal puede plantear problemas.

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c). Los excluidos Entre los excluidos se debe considerar a los que sern perjudicados por una accin planeada. Durante la identificacin y los debates con los futuros beneficiarios, la cuestin de los excluidos tiene que ser siempre enfocada. Jamas se deben dejar de considerar los factores de diferenciacin social, econmica, o de poder entre los beneficiarios, a fin de controlar el impacto de una accin entre los ms pobres y los ms vulnerables.

Por ejemplo en un proyecto de agua potable, una aduccin de agua funciona con una moto bomba, al inicio, su instalacin es financiada por una ayuda exterior. El agua vendida al consumidor tiene que generar ingresos suficientes para pagar el funcionamiento, el mantenimiento y la amortizacin de la instalacin Rpidamente, se descubre que las pilas de agua situadas en las zonas ms pobres de la colina se usan muy poco, pues el agua es demasiado cara para los mas desprovistos: Involuntariamente se crea una categora de excluidos.
Ejemplo de una matriz para el anlisis de involucrados (participantes), en funcin a sus intereses, percepcin de los problemas y recursos y/o mandatos con los que cuenta.

Grupos

Intereses

Problemas Percibidos

Recursos y mandatos

4.2 El rbol de problemas

Anlisis de problemas
Es una herramienta utilizada para: Analizar la situacin actual en el contexto del problema seleccionado Identificar problemas principales en torno al problema de desarrollo y su relacin causa - efecto Visualizar las relacione de causalidad de interrelacin en un diagrama (rbol de problemas).

Es un mtodo de anlisis clasificacin de problemas.

efecto causa

El rbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemtica a resolver. En l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relacin con el problema en cuestin.

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Los pasos a seguir para la construccin de un rbol de problemas son:

Anlisis de problemas

Redactar cada problema (percibido por los involucrados) como una condicin negativa (no ambigua). Escribir solamente un problema por tarjeta. Identificar nicamente los problemas existentes, no problemas posibles o potenciales. Un problema no es la ausencia de una solucin -- es un estado existente negativo.

Ejemplo:

No es correcto: No hay pesticidas. Correcto: La cosecha es destruida por plagas.

Identificar todos los problemas que nos parecen importantes (desde el punto de vista de los beneficiarios directos). Cada problema debe ser escrito en una tarjeta. Se debe intentar escribir el problema como situaciones negativas existentes, con un enunciado claro y conciso. En el transcurso de la reunin rbol de problemas, se debe llegar a un consenso sobre el problema central que se situar en la base del tronco. Posteriormente, los participantes determinan los principales efectos y las principales consecuencias de este problema que inscriben en las ramas del rbol. Se reservan las ramificaciones para los efectos secundarios (las consecuencias de las consecuencias). En las races se inscriben las causas y los orgenes del problema central, ordenadas tambin en causas principales y causas secundarias Esta herramienta del rbol de problemas permite al equipo de diseo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarn los objetivos del proyecto. Esta clarificacin de la cadena de problemas permite mejorar el diseo, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecucin y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.

Elaboracin del rbol de problemas

Problema Central

Problema

Causas Directas
Causas Indirectas

Causa Direct a1 Causa Indirecta 1 Causa Indirecta 2

Causa Direct a2 Causa Indirecta 3 Causa Indirecta 4 Causa Indirecta 5

Causa Direct a3 Causa Indirecta 6

Causas Indirectas

Causa indirec ta 1.1

Causa indirec ta 1.2

Causa indirec ta 3.1

Causa indirec ta 3.2

Causa indirec ta 6.1

Causa indirec ta 6.2

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4.3 El rbol de objetivos

El rbol de objetivos sirve para explorar las posibles acciones que se pueden realizar para resolver los problemas que afectan a los beneficiarios directos. Adems al ordenarlos en una relacin medios fines, provee una pauta causal para llevar a cabo las diversas actuaciones que son posibles.

Anlisis de objetivos
Es una tcnica para:
1. Describir una situacin que podra existir despus de solucionar los problemas 2. Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia 3. Identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos y 4. Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (rbol de objetivos)

Fin
Medio

Para efectuar el rbol de objetivos se sigue los siguientes pasos: 1. Se trasladan el contenido de cada tarjeta problema en una tarjeta objetivo, es decir se trata de convertir las situaciones negativas detectadas en estados alcanzados positivos. 2. Es decir, los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una respuesta.

3. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
E la b o r a ci n d el rb o l d e o b jetiv o s

C o n v er si n d e la s c a u sa s d el p ro b lem a en m ed io s d el p r o y ec to y e la b o r a ci n d e l rb o l d e m e d io s

Problema Central
Causa Directa 1
Causa Indirecta Causa Indirecta

Objetivo General
Objetivo Especfico 1 Objetivo Especfico 2

Causa Directa 2
Causa Indirecta

Componente 1

Componente 2

Componente 3

Causa Indirecta

Causa Ind irecta

Causa Ind irecta

Causa In directa

Causa Indirecta

Cau sa I ndirecta

Cau sa Indirecta

A22

A23

A24

A31

A32

A41

A42

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4.4 Anlisis de alternativas

El objetivo del anlisis de las alternativas es establecer y aplicar los criterios que se crean convenientes para elegir la mejor intervencin posible de todas las que el rbol de objetivos nos muestra como posibles.

Las etapas del anlisis de alternativas

Identificar las races medios fines dentro el rbol de objetivos que tienen una cierta coherencia interna. Normalmente no se seleccionan todas las opciones posibles en funcin de los recursos disponibles y os principales intereses de los implicados. En general no se selecciona nada arriba de la tarjeta que representaba el problema central, pues resultara excesivamente ambicioso. Una vez seleccionadas las alternativas ms adecuadas, s efecta la fase de valoracin propiamente dicha. Todas las opciones son valoradas en funcin de criterios que el equipo de planificacin decida previamente. Una vez efectuada la valoracin, se define la estrategia que constituye la base del diseo del futuro proyecto. Cuando el objetivo del proyecto se encuentra ya definido, el anlisis de alternativas y la propia identificacin pueden darse por concluidos; inicindose la etapa del diseo del proyecto.

5. la Matriz de Planificacin de Proyectos (MPP) La MPP nos permite mostrar sintticamente los principales contenidos del documento de diseo del proyecto de desarrollo. La estructura del marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro (ver Cuadro 1). Las columnas suministran la siguiente informacin: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

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Cuadro No. 1: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO Indicadores Medios de Verificacin Supuestos Verificables Objetivamente Los supuestos indican los FIN Fin es una definicin Los indicadores al nivel Los medios de verificacin son acontecimientos, las de cmo el proyecto o de Fin miden el impacto las fuentes de informacin que condiciones o las programa contribuir a general que tendr el se pueden utilizar para verificar decisiones importantes la solucin del proyecto. Son que los objetivos se lograron. necesarias para la problema (o especficas en trminos Pueden incluir material "sustentabilidad" (continuidad en el publicado, inspeccin visual, problemas) del sector. de cantidad, calidad y tiempo) de los beneficios tiempo. (grupo social y encuestas por muestreo, etc. generados por el lugar, si es relevante). proyecto. Resumen Narrativo de Objetivos PROPSITO Propsito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilizacin de los Componentes producidos por el proyecto. Es una hiptesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr. Los indicadores a nivel de Propsito describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Los medios de verificacin son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se estn logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc. Este casillero indica dnde el evaluador puede encontrar las fuentes de informacin para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspeccin del sitio, informes del auditor, etc. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.

COMPONENTES Los Componentes son las obras, servicios, y capacitacin que se requiere que complete el ejecutor del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.)

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecucin. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que debern entregarse. Este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por el proyecto.

Los supuestos son los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propsito para el cual se llevaron a cabo.

ACTIVIDADES Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de los Componentes del proyecto y que implican costos. Se hace una lista de actividades en orden cronolgico para cada Componente.

Este casillero indica donde un evaluador puede obtener informacin para verificar si el presupuesto se gast como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora.

Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del gerente de proyecto) que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto.

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Las filas de la MML

Primera fila: Finalidad del Proyecto. Futuro estado positivo al que el proyecto contribuir. Segunda fila: Propsito del Proyecto, esto es, Futuro estado positivo caracterizado por los beneficios para el grupo destinatario a quien se dirige el proyecto. Tercera fila: Resultados/Productos esperados de la implementacin del proyecto al concluir la misma. Cuarta fila: Actividades que se han de desarrollar para generar los productos.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: 1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el

proyecto ha estado en funcionamiento. 2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.

3. Componentes/Resultados

en el transcurso de la ejecucin del proyecto. 4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

completados

A. La jerarqua de objetivos en el marco lgico comprende: El Fin de un proyecto, es una descripcin de la solucin al problema que se ha diagnosticado. Si, por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa poblacin. Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin: Primero, no implica que el proyecto, en s mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de que el proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la operacin del proyecto. El Propsito es el resultado esperado al final del perodo de ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El ttulo del proyecto debe surgir directamente de la definicin del Propsito. El marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propsito. La razn de ello es claridad. Si hay ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el cual el proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal

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situacin el ejecutor puede escoger perseguir el Propsito que percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil de lograr, o el menos costoso. Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del proyecto est fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las cooperaciones tcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propsito del proyecto. Estos grupos estn ms all del control de la gerencia del proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto de irrigacin en seguridad alimentaria, el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de construir obras de irrigacin y asegurarse que el agua corra por ellas. l puede tener la responsabilidad de instruir a los granjeros en cmo utilizar el agua y cmo lograr cultivos con el agua, pero no puede tener la responsabilidad por el propsito del proyecto: El aumento de la produccin agrcola. Esto est fuera de su control. Los granjeros pueden no estar dispuestos a cambiar sus prcticas: puede haber una sequa que reduzca el agua disponible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el rea. El gerente de proyecto no puede ser responsable de stas cosas.

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los componentes se producen adecuadamente, se lograr el propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los componentes del proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada. Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un grfico de Gantt (diagrama de barras) y se estima el tiempo y los recursos que toman su ejecucin. Por consiguiente, la ejecucin por consiguiente se vincula en forma directa con el diseo del proyecto. La evaluacin de la columna de objetivos, se construye el marco lgico de forma tal que se puedan examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:

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Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el Componente; Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto; Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin; El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.

Objetivo general (fin o meta) Objetivos especficos (propsitos) Resultados esperados (componentes) Insumos Actividades programadas

E je m p lo d e H ip te s is V in c u la d a s
F in C o n trib u ir a la re d u cc i n d e e n fe rm e d a d e s c a u sa d a s p o r im p u re za s e n el agua. P ro p s ito L a p o b la c i n ru ra l sig u e p r ctica s h ig i n ica s. C o m p o n e n te s 1 . C o m u n id a d e s e n la re g i n o c cid e n ta l a b a ste cid a s d e a g u a p o ta b le . 2 . P e rs o n a l d e se rvicio s d e sa lu d p b lica ca p a cita d o s. A c tiv id a d e s 1 .1 S e le ccio n a r sitio s p a ra p o zo s. 1 .2 O rg a n iza r a lo s tra b a ja d o re s d e ca m p o . 1 .3 E xc a v a r p o z o s. 2 .1 D e sa rro lla r e l c u rricu lu m . 2 .2 R e clu ta r a l p e rso n a l d e s e rv icio s d e sa lu d . 2 .3 R e a liza r lo s cu rso s d e ca p a cita ci n .

B. Los indicadores para la jerarqua de objetivos comprende: Los Indicadores de Fin y de Propsito, Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en cuatro dimensiones: cantidad, calidad, tiempo y espacio. El Propsito de un proyecto de saneamiento ambiental podra ser el de hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podra ser el de reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml de acuerdo a normas vigentes en una playa especfica para el ao 2004.
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Indicadores
.... Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluacin. ... Muestran cmo puede ser medido el desempeo de un proyecto. ... Especifican de manera precisa cada objetivo (Componente, Propsito, Fin). ... Establecen metas para medir en qu medida se ha cumplido un objetivo.

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Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml. Especifica la calidad (norma vigente), espacio (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cundo se esperan los resultados. Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto. En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos.

Pasos para la formulacin de Indicadores

1er Paso - Objetivo especificado Los pequeos agricultores mejoran el rendimiento de arroz. 2 Paso - Cantidad 1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 40% (de "x" a "y"). 3er Paso - Calidad 1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 40% (de x a y) manteniendo la misma calidad (e.g., peso de los granos) de la cosecha de 2004. 4 Paso - Tiempo 1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 40% (de x a y) entre octubre de 2005 y octubre de 2006, manteniendo la misma calidad (e.g., peso de los granos) de la cosecha de 2004.

Los Indicadores de los Componentes, son descripciones breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad, espacio y tiempo.

Los Indicadores de Actividades. El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente. La Evaluacin de la columna de los indicadores. Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que: Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operacin; Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;

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Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad, espacio y tiempo; Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles; El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas. C. Los medios de verificacin. El marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de Componentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificacin para volver a integrar el fondo rotatorio.

Ejemplo de Medios de Verificacin

Indicador 3.550 viviendas unifamiliares compradas por agricultores de bajos ingresos, residentes de barriadas, para julio de 2005.

Medios de Verificacin Registros de ventas de la Oficina de Bienes Races, nmero de ventas y fecha de las ventas. Datos sobre el nivel de ingreso de los compradores, de encuestas. Datos sobre el lugar de residencia previa de los compradores, de la Oficina de Bienes Races.

riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.
El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin.

D. Los supuestos. Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. El

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riesgos se definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada

Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los

nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.

La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como en la ejecucin. En la etapa de
Supuestos
Factores externos al control del proyecto, pero que son necesarios para el xito del mismo Los Supuestos pueden derivarse del anlisis de involucrados,

el rbol de objetivos o cualquier otra fuente de informacin sobre las condiciones del entorno del proyecto.
Los Supuestos deben ser formulados como condiciones

positivas (como un objetivo).

Los Supuestos:

no deben ser parte de la estrategia del proyecto; son importantes para el xito del proyecto.

Hacer

explcitos los Supuestos ayuda a mejorar la comunicacin entre la Gerencia del proyecto y el nivel superior.

Los Supuestos identifican claramente lo que est fuera del

anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Una de las ventajas
de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes ms que dejarlos para que otro los descubra.

planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Los supuestos son importantes tambin durante la ejecucin. Indican los factores que la gerencia del proyecto debe

control de la agencia ejecutora.

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Fondo ACI ERP Diseo de proyectos mediante la herramienta del Marco Lgico

Lista de verificacin de diseo de proyecto para determinar la consistencia del marco lgico: El Fin est claramente expresado. Los indicadores de Fin son verificables en trminos de cantidad, calidad, espacio y tiempo. El proyecto tiene un slo Propsito. El Propsito est claramente expresado. Los indicadores del Propsito no son un resumen de los Componentes, sino una forma independiente de medir el logro del Propsito. Los indicadores del Propsito slo miden lo que es importante. Los indicadores del Propsito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo. Los indicadores del Propsito miden los resultados esperados al final de la ejecucin del proyecto. Los Componentes (Resultados) del proyecto estn claramente expresados. Los Componentes estn expresados como resultados. Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propsito. Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la gerencia del proyecto. Los indicadores de los Componentes son verificables en trminos de cantidad, calidad, espacio y tiempo. Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada Componente. Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger informacin sobre los indicadores. Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los Componentes. La relacin entre las Actividades y el presupuesto es realista. La relacin si/entonces entre el Propsito y el Fin es lgica y no omite pasos importantes. La relacin entre los Componentes y el Propsito es realista. La lgica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propsito y el Fin es realista en su totalidad. El Propsito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias, an cuando no sean suficientes, para lograr el Fin. Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propsito. Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna accin que tenga que llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones precedentes se detallan en forma separada). La columna de medios de verificacin identifica dnde puede hallarse la informacin para verificar cada indicador.

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