CURSO: Presupuesto UNIDAD 1 : Conceptos Bsicos del Sistema Presupuestario

ACTIVIDAD I :

TECNICAS EN LA ELABORACION DE UN PRESUPUESTO

a) El Pronstico de Ventas: Es el punto de partida del presupuesto, ya que los niveles de los inventarios y la produccin (y sus costos asociados), generalmente estn relacionados con el grado de actividad de las ventas. b) Presupuestada las ventas, puede entonces preparase el Presupuesto de Produccin. Para realizar esto, debe determinarse las unidades de produccin presupuestadas de artculos terminados, lo cual se expresa de la siguiente manera: Unidades a Producir es igual a Ventas Planificadas ms Inventario Final deseado de Artculos Terminados menos Inventario Inicial de Artculos Terminados. c) Cuando se ha determinado el nivel de la actividad de produccin, pueden construirse las siguientes cdulas del presupuesto: b) Consumo y Compras de Materias Primas: El consumo depender del estndar de produccin determinado en el punto c) que antecede. Por su lado, las compras de materias primas dependern de las polticas de inventarios que tenga la empresa, lo cual se expresa de la siguiente forma: Compras en unidades es igual a Consumo de Materias Primas ms Inventario Final deseado de Materias Primas menos Inventario Inicial de Materias Primas. c) Costos de Mano de Obra Directa: Depende de los tipos de artculos producidos y del valor de la Mano de Obra, as como de los mtodos que deben emplearse para lograr la produccin deseada. Gastos Indirectos de Fabricacin: Dependen del comportamiento de las partidas individuales de gastos de fabricacin, en relacin con el nivel previsto de produccin. Niveles de Inventarios: Corresponden a los Inventarios Finales Deseados de Artculos Terminados y de Materias Primas considerados por la Administracin de la empresa. d) Presupuesto del Costo de Ventas: Este presupuesto depende de los datos recopilados en el punto c), en el cual tiene directa incidencia, los mtodos de valorizacin que utilice la empresa.

Los pasos bsicos en la elaboracin del Presupuesto Maestro son los siguientes:

CURSO: Presupuesto UNIDAD 1 : Conceptos Bsicos del Sistema Presupuestario e) Presupuesto de Gastos de Administracin, Venta y Otros Gastos. FALTA f) Presupuesto de Caja: Considera todos los efectos estimados del nivel de operacin obtenido de los puntos anteriores, sobre la posicin de la caja. Los presupuestos de caja ayudan a evitar la existencia de fondos ociosos innecesarios y, al mismo tiempo, tambin los innecesarios dficit de caja. La adecuada planeacin del programa financiero, mantiene los saldos de caja en una relacin razonable. Bsicamente, el presupuesto de caja contempla lo siguiente: Saldo Inicial de Caja: Corresponde al saldo final del perodo anterior. Entradas a Caja: Dependen de las cobranzas a clientes y de otras fuentes de financiamiento, tales como obligaciones con bancos. Para lograr pronsticos exactos se requieren estudios sobre el comportamiento de la cobranza a los clientes. Como factores primordiales, deben tomarse en consideracin la experiencia en relacin a las cuentas incobrables y el atraso promedio ocurrido entre las ventas y la cobranza de las mismas.
Salidas de Caja: Se relacionan con: Compras de Materiales: Dependen de las condiciones de crdito ofrecidas por los proveedores y de las polticas de la empresa en el pago de facturas. Mano de Obra Directa y otros desembolsos relacionados: Dependen de la fechas de pago consideradas por la empresa. Otros Costos y Gastos: Dependen de las pocas en que se realicen y de las condiciones de crdito. Otros Desembolsos: Tales como compras de Activos Fijos, Inversiones a Corto y Largo Plazo, etc. Determine el Supervit o Dficit de efectivo, mediante el saldo inicial de caja ms las entradas de efectivo y menos las salidas de efectivo. Determine las exigencias financieras, considerando los dficit o supervit de caja determinados en el punto anterior y los saldos finales de caja mnimos o deseados.

g) Estado de Resultados Proforma: Considera los ingresos y gastos presupuestados obtenidos para el perodo en estudio. h) Balance General Proforma: Se desarrolla comenzando con el Balance General del perodo real, el cual se ajusta en funcin de todas las actividades que se espera sucedan en el perodo de presupuestacin. Alguna de las razones que explican la preparacin del Balance General son: Para descubrir algunas condiciones financieras desfavorables que la administracin desea evitar. Sirve como prueba de precisin matemtica de los otros presupuestos. Ayuda a la administracin a desarrollar anlisis financiero mediante el clculo de razones financieras. Muestra los recursos y obligaciones futuras. Es necesario para preparar el Estado de Flujo de Efectivo Proforma. i) Estado de Flujo de Efectivo Proforma: Se confecciona a partir de los Balances Inicial y Final del perodo en estudio, del Estado de Resultados Proforma del mismo perodo y de la informacin pertinente para su preparacin.

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Presupuesto Base Cero

Segn la propia definicin de Peter A. Pyhrr, el P.B.C. es un plan operativo y proceso presupuestario que exige a cada director o responsable, justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, trasladndose la obligacin de probar la necesidad de cada importe a gastar. Este procedimiento identifica todas las actividades y operaciones en paquetes de decisin que sern evaluados y ordenados por prioridades, segn su importancia, mediante un anlisis sistemtico. Se trata principalmente de partir de cero para la elaboracin de los presupuestos, entendindose como tales la cantidad de dinero que necesitaba una actividad en la empresa para cumplir con su misin normalmente en un perodo de tiempo determinado. En este sistema no se utiliza la tcnica clsica de simplificar la elaboracin del presupuesto mediante el procedimiento de aumentar en un porcentaje parecido al de la inflacin el presupuesto del perodo anterior, como se aprecia en el siguiente esquema de presupuestacin clsica: Por el contrario, la metodologa del P.B.C. parte de lo siguiente: 1. Los recursos de que dispone la organizacin son escasos. 2. Los recursos se asignarn en base a la mejor relacin costo - beneficio. Por lo anterior, el P.B.C. es un proceso de planificacin presupuestaria que requiere de cada directivo: a.Establecer objetivos para sus funciones y conseguir un acuerdo total sobre los mismos. b.Definir las posibles alternativas para llevar a trmino dichos objetivos. c.Seleccionar la forma ms prctica de alcanzar cada uno de los objetivos propuestos. d.Fijar para cada alternativa varios niveles de esfuerzo. e.Valorar los costos y beneficios que supone cada aumento de nivel. DETERMINA Metas y objetivos Niveles de operacin Niveles de gastos ADOPTA Prioridades Cambiar convenientes Asignacin de recursos

GERENCIA

RESPONSABLE

REALIZAN Anlisis de sus actividades Valoracin de las mismas Proponen formas de actuar para conseguir los objetivos

CURSO: Presupuesto UNIDAD 1 : Conceptos Bsicos del Sistema Presupuestario Describir las consecuencias de la desaprobacin de alguna de las alternativas. La aceptacin del presupuesto se realiza mediante lo que se llama decisin packages (mdulos de decisin) reflejando cada uno de ellos cada incremento de nivel. Todos los mdulos estn relacionados por orden de prioridad, y los que estn por encima de un nivel de recursos disponibles definidos previamente o decisin point se aprueban y sostienen, mientras que el resto se eliminan o se posponen. Lo esencial del P.B.C. es buscar alternativas de accin, para lo cual los primeros pasos consistirn en hacernos preguntas tales como: Es correcto el nivel de gastos? Qu obtenemos de l? Es el adecuado para alcanzar los objetivos propuestos? Se ha realizado en funcin de stos objetivos? hay posibilidad de eliminar alguna actividad? Se pueden reorganizar nuestras funciones?

Cmo funciona el P.B.C.?

El P.B.C. se suele utilizar en reas donde se pueda realizar un anlisis costo - beneficio y en las que no tienen o no es operativo desarrollar costos estandarizados. Estas reas tambin suelen corresponder a las clsicas funciones de finanzas y contabilidad, personal, marketing, staff de produc cin y ventas, investigacin, ingeniera y desarrollo de nuevos productos. Por su orientacin hacia la planificacin y programacin, el P.B.C. puede usarse adems en los anlisis de inversiones. Su aplicacin requiere de cinco etapas: 1.Definir unidades de decisin. 2.Establecer objetivos para cada una de ellas y reestructurar las alternativas y los niveles de esfuerzos para conseguirlos. 3.Describir las actividades de cada unidad agrupadas por mdulos de decisin para la alternativa elegida 4.Ordenar los mdulos por departamentos. 5.Realizar la evaluacin una vez implantado el sistema, para asegurar su funcionamiento.

CURSO: Presupuesto UNIDAD 1 : Conceptos Bsicos del Sistema Presupuestario Unidades de Decisin La unidad de decisin se compone de un conjunto de actividades controladas por un determinado jefe y para las cuales se puede definir un costo y un beneficio. Puede ser un Centro de Costos, un grupo de personal que realizan la misma tarea, etc. Establecer Objetivos El P.B.C. se basa en la direccin por objetivos. Durante su implantacin inicial, muchas organizaciones mantienen la tpica pirmide de decisiones. A medida que se evoluciona, el proceso de implantacin de objetivos queda ligado a un nivel superior, como es el proceso de planificacin, que establece los objetivos de la organizacin y la estrategia a seguir. Las empresas que tiene implantado un buen Sistema de direccin por Objetivos, encuentran en el P.B.C. una inmejorable ayuda para trasladar los objetivos y metas de la direccin a planes tcticos y poder controlar y medir la consecucin de dichos objetivos. Mdulos de Decisin: Los mdulos de decisin tiene dos funciones bsicas, ya que por un lado constituyen el soporte del anlisis, y por otro, el estudio realizado para definir un programa o actividad y constituye la base principal para la adopcin de decisiones. Los elementos que componen un mdulo de decisin son: El objetivo a alcanzar. Breve descripcin de la propuesta. Alternativas consideradas y rechazadas. Costo y beneficio de la proposicin rechazada, medidos en los trminos adecuados. Valoracin de las consecuencias si el mdulo no se aprueba o no se consolida. Proceso de Ordenacin de los Mdulos Una vez creados los mdulos de decisin, se proceder a su ordenacin, teniendo en cuenta que los recursos son limitados. El proceso de ordenacin identifica la prioridad relativa que se le asigna a cada solicitud de presupuesto en el mdulo de decisin descrito en la peticin presupuestaria del responsable, y se basa en los beneficios o ahorros que se espera obtener, y en las consecuencias de los diferentes niveles de esfuerzo.

CURSO: Presupuesto UNIDAD 1 : Conceptos Bsicos del Sistema Presupuestario El nivel de esfuerzo identifica las diferentes cantidades y calidades de gastos que se proponen para realizar la actividad en sus diferentes alternativas. Ventajas de P.B.C. La implantacin del P.B.C. presenta las siguientes ventajas: 1.Cada responsable ha de evaluar y analizar a fondo la necesidad que hay de cada actividad o funcin, as como considerar los siguientes niveles de esfuerzo y procedimientos alternativos para desempear la funcin. 2.Los responsables pueden comunicar su anlisis y recomendaciones a la direccin, justificando todos los medios que necesitan. 3.La empresa fijar su presupuesto de gastos en funcin de la mejor relacin costo/beneficio, presentadas en las alternativas reflejadas en los paquetes de decisin realizados por los responsables, con lo que queda eliminada la forma de realizar los presupuestos por medios de incrementos. 4.El sistema no admite como vlido el nivel de gastos de aos anteriores, centrando su atencin en POR QU se debe gastar y si la forma de hacerlo es la mejor, y no exclusivamente en cuanto debemos gastar, permitiendo a los responsables de la empresa ser analticos y creativos. 5. Se elimina la costumbre de inflar los presupuestos, esperando recortes posteriores, y se permite a la empresa realizar un presupuesto adecuado a los recursos disponibles, donde cada una de las partidas ha sido analizada en profundidad y clasificada en orden a la prioridad fijada por los objetivos que ha definido la direccin de la empresa. Inconvenientes del P.B.C. La implantacin del P.B.C. puede generar los siguientes problemas: 1. Como el P.B.C. implica una descentralizacin a la hora de planificar, muchas personas se ven involucradas, y algunas por primera vez, y hay que invertir en el desarrollo de un proceso estructurado, en programas de formacin y en sistemas que maximicen el proceso de decisin y minimicen el trabajo administrativo. 2. Al empezar el P.B.C. con una serie de objetivos por unidad de decisin, cabe preguntarse si se tiene un sistema coherente de seleccin de objetivos y estrategias. El P.B.C. funciona mejor en un entorno cuyo estilo de gestin sea participativo, en donde los objetivos y estrategias se discutan entre los directivos que se espera los lleven a trmino. Por lo tanto, antes de implantar el P.B.C., se habr realizado una evaluacin del personal directivo de la organizacin y de su predisposicin para compartir la informacin. 3. El P.B.C. supone una bsqueda constante de alternativas, lo que conlleva un cuadro de directivos con ideas innovadoras y creativas. Si se carece de la capacidad de investigacin, o de la necesaria competencia para descubrir

CURSO: Presupuesto UNIDAD 1 : Conceptos Bsicos del Sistema Presupuestario nuevas ideas, y para prepararse cuando tengan que exponerlas, todos los procedimientos para la formacin de los administrativos del P.B.C. y el esfuerzo de la direccin no serviran para nada. Por lo tanto, hay que considerar tener ejecutivos de alto nivel para formular y ordenar los mdulos del P.B.C. De forma alternativa tambin se puede acceder a consultores externos (o internos). Pero lo fundamental, es valorar el sistema de formulacin y reclutamiento que actualmente se utiliza y ver que si se adapta a lo que exige el P.B.C. 4.Ya que el P.B.C. genera una riqueza de nuevas ideas, los directivos deben estar dispuestos a destinar bastante tiempo a reuniones para discutir todos los temas. Las tcnicas presupuestarias tradicionales son ms sencillas ya que se centran nicamente en costos, pero el P.B.C. toca, adems, cuestiones tales como: debemos reducir o eliminar una lnea de productos determinada o cambiar los mtodos de distribucin?.; debemos fusionarnos comprando empresas administradoras, distribuidoras, o de la competencia?. Mientras que las tareas administrativas del P.B.C. se pueden delegar, las responsabilidades frente a las decisiones no. Si el cuadro directivo est ms preocupado en conseguir poder, que en ejercer sus responsabilidades, no se conseguir implantar el P.B.C., entonces es mejor seguir como hasta ahora.

Presupuesto Incremental
Como su nombre lo indica, corresponde a la tcnica el resultante de introducir modificaciones (aumentos o disminuciones), en los niveles de explotacin real del ejercicio para el que se est preparando el presupuesto. En general existen dos tipos de presupuestos incrementales: a.Presupuesto Incremental Ordinario: Que son aquellos que toman en cuenta el presupuesto del perodo anterior y los resultados reales. Entonces se cambia el importe del presupuesto de acuerdo con la experiencia durante el perodo anterior y las expectativas para el prximo perodo. Por Ejemplo, el presupuesto para un departamento de investigacin, se podr aumentar debido a incrementos en los sueldos, en aumentos de personal o por la introduccin de un nuevo proyecto. b.Presupuesto Incremental Prioritario: Son aquellos en que se describe las actividades que cambiarn o los cambios incrementales que ocurrirn. La elaboracin de este tipo de presupuesto se puede considerar como una concesin simple y econmica entre la elaboracin de presupuesto base cero y un presupuesto tradicional.

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Qu es lo que lleva implcita la prctica del presupuesto incremental?

En primer lugar, no es precisamente la mejor forma para lograr una mayor y mejor comunicacin en la organizacin, por ejemplo, la relacin entre Produccin y Comercializacin puede reducirse, a que la primera prepare su presupuesto en funcin del incremento dado por la segunda, sin que en ningn momento, entre en la discusin de la factibilidad de la previsin o de la necesidad de determinado nivel de produccin para cumplir aquella. En segundo lugar, puede provocar una progresiva prdida en el conocimiento de la organizacin por parte de los que han aceptado la rutina impuesta por la fijacin sin mayor discusin de los incrementos aplicables. Pero por otra parte, es una forma sumamente cmoda, ya que bastar con una visin de incremento de las materias primas, de las remuneraciones y de la energa, para poder establecer cada uno de los incrementos a aplicar en cada una de las partidas especficas del presupuesto de la organizacin. De acuerdo a lo expuesto anteriormente, surge la siguiente pregunta: Cul puede ser la verdadera utilidad de un presupuesto confeccionado de esta manera? Si entendemos que el presupuesto debe ser considerado como un instrumento de soporte para la gestin, que permite la adecuada planificacin en el empleo de los recursos para unos determinados perodos, proponiendo el necesario aumento en el grado de comunicacin en la organizacin, parece que el presupuesto incremental no cubre plenamente estos requisitos. Para poder planificar correctamente, se deben conocer previamente las actividades que se pretende cubrir, habiendo realizado un exhaustivo anlisis de su verdadera utilidad.

Cumple un presupuesto incremental las etapas anteriores?

En principio se poda contestar que no, puesto que en general los incrementos habrn sido fijados de forma ms o menos arbitrara. En otras palabras, se puede afirmar que el presupuesto incremental, a pesar de todo sigue siendo muy til para una empresa, como indicacin de lo que podr ocurrir en un prximo ejercicio. En todo caso, se debe destacar que las condiciones necesarias en la organizacin para la aplicacin de este tipo de presupuesto, debern ser las mismas que para otros tipos, estas son: Estructura organizativa perfectamente detallada, con lneas jerrquicas totalmente destinadas y con atribuciones y responsabilidades delimitadas al mximo, todo ello con la intensin que el presupuesto funcione correctamente en los distintos centros de responsabilidad que tiene la organizacin. Clara explicacin de las operaciones a emprender en el futuro, habiendo planeado la forma de llevarlas a cabo.

CURSO: Presupuesto UNIDAD 1 : Conceptos Bsicos del Sistema Presupuestario Sistemas de contabilidad plenamente desarrollados, con conceptos especficos como, por ejemplo, costos estndar, margen de contribucin, relacin Costo - Volumen - Utilidad. Por otra parte la plena efectividad en la aplicacin de uno o cualquiera de los diferentes tipos de presupuestos, incluso el presupuesto incremental, se lograr slo si se dan las siguientes caractersticas: No imposicin por parte de la alta direccin Participacin en la confeccin Posibilidad de alcanzar los objetivos fijados Flexibilidad La falta de anlisis previo a la confeccin, hace que el presupuesto incremental sea difcilmente flexible, siendo una de sus causas la supuesta falta de conocimiento de las actividades. Cualquier fijacin ms o menos arbitraria de los incrementos, har que los objetivos sean ms difciles de lograr. Pero no todo es negativo en el presupuesto incremental. Imaginemos una organizacin, que por falta de personal adecuado, falta de tiempo, etc., no pueda efectuar la labor de anlisis. En tal caso resultar til emplear este tipo de presupuesto, teniendo presente que cualquier tipo de presupuesto debe lograr: Crear una base para una accin orientada hacia el objetivo. Tomar una posicin sistemtica sobre el futuro desarrollado del negocio. Decidir sobre posibilidades de accin, teniendo en consideracin los mejores conocimientos que se puedan poseer sobre ulteriores consecuencias de las decisiones. No considerar el proceso como tentativa de prediccin exacta del futuro. Reconocer los riesgos de las actividades futuras y acrecentar la conciencia de su existencia. Descentralizar y delegar, confrontando lo que se quera y lo que se ha conseguido y coordinar actividades entre departamentos. Todo ello enmarcado por el hecho que el perfecto conocimiento del pasado, es necesario, no solamente por su aportacin de experiencias anlogas a las presentes, sino tambin, para sealar los mtodos que deben perfeccionar en la actualidad por lo realizado en el pasado.