Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

REGIONAL SANTANDER
OBSERVATORIO TECNOLOGICO
Sistema de Gestin de la Calidad

Fecha: Febrero 9 de 2009 Pginas. 1 de 8

ISO9001:2008 MDULO II. PLANIFICACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Planificacin del Proyecto: La Base de la Implementacin

EL LDER DE PROYECTO Y EL EQUIPO La labor esencial del lder de proyecto consiste en garantizar que todo lo que tenga que suceder entre el inicio formal del proyecto DE Implementacin de un Sistema de Calidad y una evaluacin exitosa realmente tenga lugar a tiempo. Adems, el gerente con frecuencia desempea muchas de las labores que se requieren como parte del proyecto, aunque lo ideal es que la mayor parte de stas se deleguen, dejando que el lder de proyecto se concentre en su administracin. No obstante, en la mayor parte de los negocios y organizaciones de tamao pequeo, el lder de proyecto inevitablemente participa en la realizacin de buena parte del trabajo detallado. En una empresa de mayor tamao, puede ser que el lder de proyecto no intervenga en la administracin del sistema de calidad una vez que ste se encuentra en funciones; no tiene que convertirse en representante administrativo, de acuerdo con la terminologa de la norma. No obstante, una vez ms, en la mayor parte de las organizaciones pequeas, el principal diseador del sistema de calidad tiene una funcin permanente en su operacin, y en muchos casos, se convierte en el gua interno de calidad. En algunas organizaciones, el diseador del sistema depende del Director de Calidad, quien nicamente encabeza el proyecto en forma indirecta.

La eleccin de un lder Aunque son muchas las organizaciones que no pueden darse el lujo de elegir entre posibles candidatos para ser el lder (porque nicamente existe una opcin), lo deseable es que el lder elegido posea cuando menos algunas de las siguientes fortalezas: Autoridad: Para que el proyecto marche de acuerdo con lo programado, el lder necesita la autoridad para coordinar personal y otros recursos, si no es que estar al mando de ellos. Mientras el proyecto est en marcha, el negocio indiscutiblemente tendr que funcionar normalmente. Cuando se requiera la participacin del personal en el proyecto, algunos esgrimirn como pretexto las presiones del trabajo normal como motivo de los retrasos o evasiones. El lder de proyecto necesita la autoridad, segn sea necesario, para exigir las aportaciones requeridas para el proyecto, sea cuales fueren las excusas. (Tambin requiere la experiencia y sabidura para saber cuando realmente se necesita hacer a un lado el proyecto para impedir que se lesione realmente el negocio.) En una empresa pequea o mediana, por lo tanto, el lder de proyecto tiene que estar a nivel de director o apenas un escaln ms abajo. Entendimiento del negocio: La base de un proyecto ISO 9000 exitoso radica en aplicar los requerimientos de la norma al negocio de que se trate. Es fundamental que el Responsable del proceso de Implementacin cuente con entendimiento respecto del negocio en particular: cmo est estructurado y organizado, lo que se produce en los

procesos medulares, y cmo funcionan stos. Si el lder de proyecto se elige con base en su autoridad, lo ms probable es que cuente con el entendimiento necesario del negocio y probablemente habr manejado algunas de las funciones crticas durante algn tiempo. Bajo otras consideraciones, el director financiero podra constituir el candidato ideal para el proyecto, pero quiz enfrente problemas prcticos si se encuentra relativamente alejado del trabajo de los procesos medulares. La necesidad de contar con un entendimiento estrecho del negocio constituye tambin un muy buen motivo para no dejar que un consultor externo asuma la funcin de administrador del proyecto. Aun si se anticipa la participacin de una consultora en gran escala, la administracin del proyecto deber conservarla firmemente el personal Interno. De hecho, una de las funciones fundamentales del lder de proyecto consiste en la eleccin de consultores y el mantenimiento de un vnculo estrecho con ellos. Experiencia en administracin de Proyectos: El lder de proyecto deber contar con antecedentes de administracin de proyectos, de preferencia ajenos a la operacin cotidiana del negocio. Dicha experiencia podra incluir la compra y asignacin de equipo esencial para la empresa, la reorganizacin de la estructura de la empresa, o la instrumentacin de un nuevo sistema de computacin. En proyectos de esta ndole, el lder habr aprendido cmo adquirir rpidamente experiencia en un campo nuevo, cmo coordinar a otros, cmo improvisar, qu hacer cuando las cosas empiezan a salir mal, y cmo evitar que el retraso se convierta en una catstrofe. Conocimiento adecuado de la norma ISO 9000 y compromiso con sta: Son muy pocos los negocios en los que el lder de proyecto va a contar con este conocimiento al inicio del proyecto. Lo que la persona requiere es el impulso y el entusiasmo para aprender tanto como sea necesario acerca de la norma. Dicho conocimiento puede obtenerse a partir de la lectura de este libro o asistiendo a seminarios de capacitacin, trabajando con consultores, canalizando los requerimientos con otros negocios que ya han pasado por el proceso de obtener el registro ISO 9000 o lo estn haciendo actualmente. Suficiente tiempo disponible: Por ltimo, el gerente de proyecto deber contar con suficiente tiempo disponible para llevar a cabo el trabajo. Como casi seguramente ser alguien con un puesto existente e importante dentro del negocio, es posible que sea necesario reasignar algunas funciones (la delegacin de tareas rutinarias puede presentar beneficios a largo plazo tanto par el individuo implicado como para la empresa), o quiz el individuo simplemente tendr que encontrar el tiempo adicional que se necesita para administrar el proyecto. Puede ser incluso que la persona tenga que hacer ambas cosas. Sea cual fuere la manera de llevarlo a cabo, el compromiso del lder con el proyecto requerir una porcin de su tiempo. Qu tanto, depender de la situacin que impere dentro de la empresa, de qu tanto trabajo se requiera para desarrollar e instrumentar un sistema de calidad y el grado hasta el cual se puedan delegar ciertas tareas.

QU SE REQUIERE PARA COMENZAR? Los recursos requeridos para implantar y mantener un sistema de gerencia competitivo con base en Normativas Internacionales se evalan como parte estratgica de la empresa. La decisin y el compromiso que se requiere para implantar ISO 9000 se evaluar oportunamente, para definir un presupuesto.

El comienzo depender grandemente de la cultura organizacional, el estado del sistema de las operaciones referente al nivel de calidad actual y la experiencia de la empresa en trabajar en conjunto/equipo. Los siguientes elementos son indispensable hacia el xito del proyecto en implantar un sistema operativo con calidad (por ende con base en la ISO 9000): Asesora/Anlisis de Base Lo ms temprano posible haga una evaluacin de la situacin actual incluyendo definir el alcance del registro. Esto definir las partes dbiles y robustas de su sistema... con diseo del sistema, "project management" y capacitacin. El proceso a registro y mantenerse requiere el envolvimiento y el compromiso de la Direccin para lograr el xito de la empresa. Asignar y organizar los recursos necesarios para apoyar y establecer prioridad de tal que aseguren el xito en la implantacin y ms all... Preparacin de presupuesto y delinear un proyecto... La ruta hacia registro requiere capacitacin y adiestramiento del personal que labora y afecta en el sistema operativo/administrativo/tcnico y con responsabilidad por la implantacin, documentacin y auditora del sistema. Dicha capacitacin puede incluir: induccin/orientacin ISO 9000/QS-9000, TS 16949, HACCP... TL 9000, QSR... sumario de la Normativa Internacional, tcnicas para solucin de problemas, medicin del sistema, mantenimiento, calibracin, estructura documental aplicando tecnologa contempornea (Web design)...etc. Fase inicial y tpicamente es la parte ms ardua. Es importante que en la documentacin sea refleje las prcticas de la empresa sin burocracia... es un arte el balance entre robusto y gil... Recordemos que el uso de papel se esta haciendo obsoleto y que la versin ao 2000 requiere mucho menos "papel". Se implantar un sistema efectivo de solucionar (raz) problemas y no de atacar sntomas. Se integrar un sistema que no solo evale las posibles causas de problemas pero que las soluciones implantadas sean con base a la raz real del posible problema/reto.... favor de notar que son 2 esquemas ya sean mutuamente inclusivos o exclusivos.

Compromiso

Preparacin

Capacitacin

Documentacin

Correccin

Prevencin

INVESTIGACIN INICIAL Una de las primeras tareas del gerente de proyecto deber ser la de llevar a cabo cierta investigacin inicial. Es posible que parte de ella ya se haya llevado a cabo antes de que se hiciera el compromiso de obtencin de la ISO 9000. Las reas a investigar en esta investigacin inicial son las siguientes:

Qu est ocurriendo en la industria? Lo ms seguro es que haya otras organizaciones en la misma industria o campo de actividad que la empresa que busca la certificacin de su Sistema de Calidad bajo la Norma ISO 9000, ya sea considerando conseguir el registro o ya registradas. Aunque el sistema de calidad de cada empresa es y debe ser nico, los negocios que participan en tipos de actividades similares enfrentarn problemas similares al tratar de obtener el registro ISO 9000 (por ejemplo, cmo aplicar el requisito 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin a una oficina de empleos). La respuesta particular de la industria al registro ISO 9000 puede ser mnima, consistente pero informal, o formalizada a travs de recomendaciones de asociaciones comerciales. Ser preciso comprender tales enfoques de la industria antes de iniciar un proyecto ISO 9000, y habr que considerar las implicaciones para cada etapa del trabajo. No obstante, las empresas que estn considerando el registro ISO 9000 debern tener en mente que ni las guas de las asociaciones comerciales ni los esquemas de sectores de la BSI son obligatorios. Si bien quiz resulte prudente seguir al resto de la industria al aplicar la norma, esto no es necesario. Ms an, la evaluacin no mide a la empresa contra lo que se establece en dichas guas; la evaluacin mide contra la norma y nada ms que la norma. Los mtodos para enterarse de lo que est ocurriendo en un industria en particular incluyen el contacto con las asociaciones comerciales pertinentes, leer la prensa especializada, e incluso el contacto directo con negocios similares. Una investigacin de este tipo requiere poco esfuerzo y tiempo. Adems de proporcionar informacin sobre la aplicacin de la ISO 9000 en una industria en particular, la investigacin efectiva puede generar otra informacin de suma utilidad, como los nombres de consultores con experiencia pertinente. Qu estn haciendo otras empresas locales respecto de la ISO 9000? Adems de observar lo que est ocurriendo dentro de una industria, resulta importante desarrollar contactos locales. Es posible que otras empresas locales hayan pasado por el proceso recientemente o se encuentren en la misma etapa, e incluso una pltica informal por telfono podra proporcionar consejos y perspectivas tiles. Las cmaras de comercio locales pueden constituir un mtodo excelente para establecer contactos. Lamentablemente, no es posible confiar en todos los consejos. Se dice que una empresa fracas porque le compr sobres a un proveedor que no contaba con el registro ISO 9000. Se dice que otra se meti en serios problemas porque sus armarios para escobas no estaban etiquetados. Estos ejemplos sencillamente no resultan crebles a simple vista, si bien pueden constituir versiones distorsionadas de algn problema real (por ejemplo, un sistema de comparas inadecuado y la ausencia de documentacin en materia de calidad). La moraleja es escuchar mas no utilizar historias sin fundamento como stas, no importa cuan convincentemente sean narradas, como base para una decisin.

Contacto Inicial con asesores Aunque la seleccin de un asesor se puede dejar para etapas posteriores del proyecto, en nada perjudica obtener literatura de asesores en las primeras etapas. Si una solicitud escrita de material de este tipo incluye una breve descripcin de la organizacin y actividad, la firma de evaluaciones puede hacerle saber a la organizacin si est interesada en trabajar en esa industria en particular. Algunas empresas llevan a cabo evaluaciones de cualquier tipo de negocio, pero otras prefieren no participar en ciertas reas en particular. EL ITINERARIO DE TRABAJO Resulta esencial establecer un itinerario inicial para el proyecto. Es probable que se haga necesario modificarlo varias veces, pero si no se cuenta con algunas fechas clave el proyecto se prolongar eternamente. Es vital dedicarle al proceso el tiempo adecuado, pero mientras ms rpidamente se instrumente el nuevo sistema de calidad, ms pronto se realizarn los beneficios internos. Ms an, los beneficios externos (y las recompensas) no se pueden presentar antes de que la evaluacin y el registro estn completos. Cunto tiempo se llevar, o deber llevarse, el proceso entero? Esto vara de manera significativa segn la organizacin. Cada lder de proyecto deber hacer su propio juicio con base en un estimado de las actividades implicadas y los recursos disponibles. El itinerario completo se compone de dos etapas principales: del diseo a la instrumentacin y de la instrumentacin a la evaluacin exitosa. Por ltimo, la falta de disponibilidad de tiempo de asesores puede constituir un factor limitante. La mayor parte de los cuerpos de asesoras piden de dos a cuatro meses de antelacin para que se le solicite una evaluacin, y el punto de partida del periodo suele ser la fecha de solicitud y el pago de cuando menos parte de los honorarios. No obstante, si el proceso de seleccionar al asesor se lleva a cabo de manea concurrente con otras actividades, es poco probable que la falta de disponibilidad inmediata de un asesor prolongue el itinerario global. Si se toman en cuenta los periodos requeridos hasta la instrumentacin y despus de ella, son muy pocas probabilidades de que el proyecto completo se lleve a cabo en menos de seis meses, pero deber quedar concluido en el transcurso de doce o dieciocho meses como mximo. Una de las primeras tareas del gerente de proyecto deber ser preparar un itinerario inicial de las actividades fundamentales. La grfica de Gantt, ilustrada en la figura constituye un instrumento efectivo. La grfica est dividida en columnas semanales (el ejemplo tiene 27), y las actividades fundamentales del proyecto estn anotadas a un lado. Se utilizan tiras o lneas para mostrar el tiempo planeado de cada actividad, y podran incluir los nombres de las personas implicadas de manera importante. En el ejemplo, se planea que Elaboracin del procedimiento cubra las semanas que van del 3 de febrero al 13 de abril, y ser la responsabilidad de PJ y otros. Las fechas crticas, como podran ser

la fecha de instrumentacin (1 de junio en el ejemplo) y la evaluacin, pueden aparecer como lneas verticales (que tambin pueden utilizarse para mostrar intervalos como las vacaciones). Al preparar el itinerario inicial, ser slo la primera de varias revisiones. Por este motivo, se recomienda que el borrador inicial incluya el nmero de versin (original, revisin 1, revisin 2 etc.) y la fecha, incluso si su circulacin va a ser limitada. Una vez que se ha generado y aprobado el itinerario, el gerente de proyecto deber revisar con regularidad el avance real contra el plan. Por supuesto, el plan no deber modificarse cada vez que se retrase una actividad, pero no tiene ningn sentido difundir una grfica hermosamente desarrollada pro poco realista. Por ello, ser necesario lograr un equilibrio entre usar el itinerario para controlar el proyecto y modificarlo para que se ajuste a la realidad. Resulta esencial restringir el nmero de personas que puedan autorizar revisiones al itinerario; por lo general, lo mejor es reservar esta autoridad estrictamente al gerente del proyecto.

Preparado por:

_____________________________Versin: Semana que empieza 6 15 2 0 2 7 3 1 0 17 2 4 2 9 16

Original

Fecha: 04/01/04

2 3

3 0

13

20

27

11

18

2 5

15

2 2

2 9

Anlisis de la organizacin Revisin

Asesor Ase sor/ Otro s Asesor Asesor Y OTROS Asesor y Otros EQUIPOS IDONEOS TODO EL PERSONAL MEDULAR

Seleccionar asesores Elaboracin del procedimiento Equipo de auditoria Produccin de documentos Instrumentacin Evaluacin Comercializacin

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO El aspecto final que hay que considerar en la planificacin del proyecto es contar con fondos cuando se requieran. Antes de comprometerse con el proyecto, es probable que se haya realizado una evaluacin de los costos globales, que ahora necesitan traducirse en un plan de flujo de efectivo. El costo ms elevado en la mayor parte de los proyectos ISO 9000 suele ser el tiempo de los directivos y empleados, pero es raro que los sistemas de contabilidad cubran formalmente el presupuesto para esto. No obstante, si el tiempo que los obreros inviertan en el proyecto da como resultado horas extra de trabajo, entonces deber contarse con una proyeccin de flujo de efectivo que contemple este hecho. Otra clase de tiempo por el personal que se debe considerar es el costo de personal adicional que pueda llegar a requerirse para opera el sistema de calidad. Este probablemente no ser el caso en la mayor parte de las organizaciones pequeas y medianas, si bien puede llegar a manifestarse como trabajo general adicional requerido para cubrir las tareas adicionales del equipo de calidad. Adems del tiempo del personal, los principales costos elevados se refieren a consultores o curso de capacitacin, si se utilizan, y los cargos hechos por los cuerpos de evaluacin. Antes de hacer un compromiso ser preciso obtener cotizaciones en firme. A continuacin se presenta un presupuesto proporcionado por una empresa Consultora, es importante que la empresa tenga en cuenta a la hora de realizar el presupuesto el tamao de la Organizacin, los gastos que se generan por la auditoria de Certificacin- Viticos, etc. HORAS DE ASESORIA 12 224

ETAPA Diagnstico Documentacin, Implementacin y Capacitacin Seguimiento Asistencia Auditoria Auditoria General TOTAL

DURACION 12 Horas 8 Horas Semanales durante 7 meses) 6 Horas semanales durante 5 meses 24 Horas 5 Das 12 MESES

INVERSION $ 1.100.000 $ 20.160.000

120 24 40 420

$ 10.800.000 $2.160.000 $ 3.600.000 $ 37.820.000

Los Gastos de la Auditoria de Certificacin dependen del tamao y de la complejidad de los procesos que se llevan a cabo en la organizacin. Para una empresa con promedio de 50 empleados los gastos Oscilan de $ 1.100.000 + IVA, diarios, en promedio son 3 das de revisin mas los Viticos del Auditor.