FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN A menudo comenzamos a describir la estructura de una firma viendo su organigrama.

El organigrama describe grficamente los puestos en la compaa y como estn organizados. La grafica muestra un retrato de la estructura de la compaa y como estn organizados. La grafica muestra un retrato de la estructura de mandos (quien le reporta a quien) y las diversas actividades que realizan diferentes personas. Ejemplo:

Dos conceptos fundamentales en torno a los cuales estn estructuradas las compaas son la diferenciacin y la integracin. DIFERENCIACION Significa que la organizacin est compuesta por muchas unidades que trabajan sobre tipos diferentes de tareas, utilizando aptitudes y mtodos de trabajo. Se crea a travs de la divisin y de la especializacin del trabajo. La divisin del trabajo significa que el trabajo de la organizacin realiza tareas diferentes. A su vez la especializacin se refiere al hecho de que diferentes personas o grupos con frecuencia desempean partes especficas de la tarea completa. INTEGRACION La diferenciacin, La integracin, significa que estas unidades diferenciadas se juntan nuevamente de modo que el trabajo se coordina en el producto total. As como las organizaciones diferencian sus estructuras, los gerentes tienen que considerar simultneamente asuntos de integracin. LA ESTRUCTURA VERTICAL La autoridad es fundamental para el funcionamiento de cada organizacin: es el derecho legitimo a tomar decisiones y a decir a la gente que hacer. Por ejemplo, un jefe tiene autoridad para darle una orden a un subordinado. La autoridad reside en los puestos ms que en las personas. En las empresas privadas, los propietarios tienen la autoridad. El propietario concede al gerente autoridad para que supervise operaciones, pero el gerente es responsable ante el propietario. Por ello, el dueo aun tiene la autoridad final.

EL CONSEJO DIRECTIVO: En las corporaciones los accionistas son los dueos. Pero como hay numerosos accionistas eligen un consejo directivo para vigilar la organizacin. El consejo, dirigido por el presidente, toma grandes decisiones que afectan la organizacin. Los consejos desempean al menos tres grandes conjuntos de obligaciones: 1) seleccionar, evaluar, recompensar y quiz reemplazar al Director General (CEO). 2) determinar la direccin estratgica de la firma y revisar su comportamiento financiero. 3) asegurar la conducta tica, socialmente responsable y legal. EL DIRECTOR GENERAL (CEO): El consejo directivo asigna al director general, quien ocupa la cspide de la pirmide organizacional. El es responsable ante el consejo y propietario del desempeo de la organizacin. Se puede dar el caso que una persona ocupe ms de un puesto, con el CEO ya sea como presidente del consejo o director general de la organizacin. EL EQUIPO DE LA ALTA DIRECCION: En forma creciente los CEO comparten su autoridad con otros miembros clave del equipo de alta direccin. Los equipos de alta direccin estn integrados por lo general por el CEO, el director de empresa, el director en jefe de operaciones, el director financiero en jefe y otros ejecutivos importantes. NIVELES JERARQUICOS Existen principalmente 3 niveles de la pirmide organizativa, comnmente llamada jerarqua. El CEO ocupa la posicin ms alta y es el miembro decano de la alta direccin, que incluye director y subdirector llamados los gerentes estratgicos a cargos de toda la organizacin. El segundo nivel es la administracin intermedia, en este nivel los gerentes estn a cargo de las plantas o gerencias. El nivel ms bajo est formado por los administradores inferiores y trabajadores, que incluye gerentes de oficinas, gerentes de rea, supervisores y otros. TRAMO DE CONTROL Es el numero de subordinados que reportan directamente a un ejecutivo o supervisor. Los tramos de control crean una organizacin plana con menores niveles a los cuales reportar. El tramo de control optimo maximiza la eficacia porque es: 1) lo suficientemente corto para permitir a los gerentes mantener el control sobre sus subordinados, pero 2) no tan limitado que conduzca al sobrecontrol y un nmero excesivo de gerentes, quienes vigilan a un nmero pequeo de subordinados. DELEGACION Es la asignacin de autoridad y responsabilidad a un subordinado de nivel inferior. Requiere que el subordinado informe a su jefe respecto a cuan efectivamente se realizo la tarea. La delegacin quiz sea la caracterstica fundamental de la administracin, porque implica que las cosas se hagan a travs de otros, siendo de importancia en los niveles jerrquicos. A) Responsabilidad y autoridad, exigibilidad Responsabilidad, significa que una persona se le asigna una tarea que se tiene que realizar. Cuando se delegan responsabilidad de trabajo, el gerente debe delegar en el subordinado autoridad suficiente para que se lleve a cabo el trabajo. Autoridad, significa que las persona tiene el poder y el derecho de tomar decisiones, dar rdenes, hacer uso de recursos y hacer todo aquello que sea necesario para cumplirlo.

Exigibilidad, significa que el gerente del subordinado tiene el derecho de esperar que el subordinado efectu el trabajo y el derecho a tomar acciones correctivas en caso de que el subordinado falle al hacerlo. B) Ventajas de la delegacin La delegacin de trabajo ofrece ventajas importantes. El gerente ahorra tiempo al derivar parte de sus responsabilidades a alguien ms y queda libre para dedicar su energa a actividades importantes de mayor nivel, como planeacin, fijacin de objetivos y vigilancia del desempeo. Esencialmente, la delegacin da al subordinado un trabajo ms importante. El subordinado adquiere una oportunidad para desarrollar nuevas habilidades y potencial. La organizacin tambin logra frutos. Permitir que el gerente dedique ms tiempo a sus funciones administrativas mientras que los empleados efectan las tareas, significa que los trabajos se estn haciendo de la manera ms eficiente y eficaz en costos. C) Cmo deben delegar los gerentes? La delegacin efectiva se logra a travs de varios pasos que son: 1) Defina la meta en forma concreta. 2) Seleccione a la persona para realizar la tarea. 3) Solicite las opiniones del subordinado acerca de enfoques sugeridos. 4) De al subordinado autoridad, tiempo y recursos (gente, dinero, equipo) para el desarrollo. 5)Contine mediante la discusin del progreso en intervalos apropiados. Pero algunas tareas, como disciplinar subordinados y conducir revisiones del desempeo, no se deben delegar. Pero cuando los gerentes se equivocan, generalmente es porque delegaron muy poco en vez de mucho. DESCENTRALIZACION La delegacin de responsabilidad y autoridad descentraliza la toma de decisiones. En una organizacin centralizada, por lo general, las decisiones importantes se toman en la cima. En las organizaciones descentralizadas se toman ms decisiones a niveles ms bajos. Idealmente la toma de decisiones tiene lugar en el nivel de la gente directamente afectada y que tiene mayor conocimiento acerca del problema. LA ESTRUCTURA HORIZONTAL Conforme las tareas de las organizaciones se vuelven cada vez ms complejas, la organizacin tiene que ser subdividida en forma inevitable- esto es, departamentalizada- en unidades ms pequeas o departamentos. Uno de los primeros lugares en donde esto puede observarse es en la distincin entre departamentos de lnea y de confianza. Los departamentos de lnea, son aquellos que tienen la responsabilidad de las principales actividades de la firma. Los departamentos de apoyo, son aquellos que proporcionan habilidades especializadas o profesionales que apoyan a los departamentos de lnea. Los tres enfoques bsicos para la departamentalizacin son: LA ORGANIZACIN FUNCIONAL En una organizacin funcional los trabajos (y departamentos) estn especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que requieren: produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo, finanzas, contabilidad, etc.

El enfoque funcional tradicional para la departamentalizaciones ofrece ventajas como: 1. Puede realizarse economas de escala. 2. La vigilancia del entorno es ms efectiva. 3. Las normas de desempeo se mantienen mejor. 4. La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento especializado y el desarrollo de habilidades a profundidad. 5. Los especialistas tcnicos estn relativamente libres de trabajo administrativo. 6. La toma de decisiones y las lneas de comunicacin son simples y entendidas claramente. LA ORGANIZACIN DIVISIONAL Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez ms sofisticadas, hallan que los departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una amplia variedad de productos, clientes y regiones geogrficas. En este caso las organizaciones pueden reestructurarse con el fin de agrupar todas las funciones dentro de una sola divisin y duplicar cada una de las funciones a travs de todas las divisiones. La organizacin divisiones es la departamentalizacin que agrupa unidades en torno a productos, cliente o regiones geogrficas. LA ORGANIZACIN MATRICIAL La organizacin matricial es una forma hibrida de organizacin en la que se combinan las formas funcional y divisional. Los gerentes y el personal de confianza reportan a dos jefes (un gerente funcional y un gerente divisional). Por ello, la organizacin matricial tiene una lnea de comando dual en vez de simple. Ventajas de la forma matricial La toma de decisiones esta descentralizada a un nivel donde la informacin es procesada apropiadamente y se aplica conocimiento relevante. Extensas redes de comunicaciones ayudan a procesar grandes cantidades de informacin. Con decisiones delegadas en los niveles apropiados, los altos niveles administrativos no estn sobrecargados con decisiones operativas. La utilizacin de recursos al mismo tiempo es eficiente porque se comparten recursos clave a travs de varios programas o productos importantes. Desventajas de la forma matricial Puede surgir confusin porque la gente no tiene un solo superior con el cual tiene responsabilidad primaria. El diseo estimula a los gerentes quienes comparten subordinados para maniobrar por poder. Puede surgir la creencia equivocada de que la administracin en matricial es la misma cosa que la toma de decisiones en grupo. Demasiada democracia puede conducir a accin insuficiente. La forma matricial de hoy La organizacin matricial fue popular en los aos 1970, perdi popularidad durante los 1980 cuando muchas compaas tenan dificultad en implementarla. Pero en los 1990 retorno con vigor. Las razones para resurgimiento incluan presiones para consolidar costos y ser mas rpidos hacia el mercado, crendose una necesidad de mejor coordinacin a travs de

funciones en las unidades de negocios, y una necesidad de coordinacin a travs de los pases, para firmas con estrategias globales de negocios. INTEGRACION ORGANIZACIONAL Hay una variedad de enfoques disponibles para los gerentes a fin de ayudarlos a tener la certeza de que las unidades interdependientes y las personas trabajan juntos para lograr un propsito comn. Los mtodos incluyen 3 puntos: Coordinacin por normalizacin La normalizacin limita acciones e integra varias unidades mediante la regulacin de lo que la gente hace. Con frecuencia la gente sabe cmo actuar y como interactuar porque hay procedimientos operativos estndar que dicen lo que deben hacer. Las organizaciones tambin pueden descansar sobre normas y reglamentos para dirigir a la gente y que interactu (a esto se le llama formalizacin). Coordinacin planeada La coordinacin planeada no precisa del alto gado de estabilidad y de rutina requerida por la coordinacin y la normalizacin. Las unidades interdependientes estn en libertad de modificar y adaptar sus acciones siempre y cuando cubran las fechas lmite y objetivos requeridos para trabajar con otros. Coordinacin por ajuste mutuo La coordinacin por ajuste mutuo involucra retroalimentacin y discusiones para ver en forma conjunta como enfocar los problemas e idear soluciones aceptables para todo el mundo. La popularidad de los equipos hoy se debe, en parte, al hecho de que permiten la coordinacin flexible; los equipos pueden operar bajo el principio del ajuste mutuo. MIRANDO HACIA ADELANTE El organigrama, diferenciacin, organizacin, autoridad, la delegacin, la coordinacin y similares transmiten informacin fundamental acerca de la estructura de una organizacin. Sin embargo, hasta ahora, la informacin solo ha proporcionado una instantnea. La verdadera organizacin es ms semejante a una pelcula. Se mueve! Estn evolucionando formas de organizacin ms flexibles e innovadores, incluso virtuales.