TRAMO DE CONTROL

Arturo Monzn Gonzlez Nos referiremos a la capacidad de dirigir, supervisar, controlar a las personas que estn bajo la autoridad de algn puesto con jefatura . Asimismo se entender por tramo de control nmero de subordinados directos que dependen de un jefe, aunque otros autores1 la denominan como amplitud de control y la definen como nmero de subordinados que un director /gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia. Entendindose por eficacia el logro de las metas o hacer lo que se tiene que hacer y por eficiencia la optimizacin de los recursos o hacer las cosas bien El trmino Gerente es un concepto propio de las organizaciones empresariales sean estas industrias, o de los sectores productivos, de comercio o de servicios, sobretodo en las sociedades mercantiles. Para las organizaciones del sector pblico es ms propio decir Director que su smil en las empresas que es el de Gerente. Una problemtica muy acentuada que se presenta en los organismos pblicos y privados es lo referente a la amplitud del tramo de control, existe un gran rango dentro de los organismos, incluso siendo estos regidos por una misma filosofa de gobierno, mismas lneas de accin, mismos accionistas. Se detectan tramos de control muy variados en las mismas dependencias de gobierno estatal, que por lo regular el titular de la dependencia que por sus atribuciones que tiene, conforme a la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, al Reglamento Interior de la dependencia y a las emanadas por la Ley de Responsabilidades de los Servidores Pblicos del Estado de Guanajuato es el tramo mas amplio, que en contraste con las amplitudes de los tramos de control de los Subsecretarios / Directores Generales / Directores de rea que son mas cortas.

1 ROBBINS Stephen P., et al Coulter Mary Administracin, editorial Prentice Hall, sexta edicin pp.306308

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POR QU ES RELEVANTE LA AMPLITUD DEL TRAMO DE CONTROL? Esto es debido a que a mayor amplitud o rango se determina la cantidad de los niveles jerrquicos existentes y por ende la cantidad de directores / gerentes / jefes / coordinadores que tendr que utilizar la organizacin y esto har por consecuencia mas eficiente el diseo de la estructura organizacional. Para tener un panorama acerca de los estudios que se han llevado a cabo por aparte de investigadores inquietados por este tema podremos considerar a un francs V.A. Graicunas que en 1937 demostr a travs de una frmula matemtica que las relaciones organizacionales posibles aumentan geomtricamente con el incremento lineal en el nmero de subordinados directos. Graicunas consider que un director / jefe D tendr cierto tipo de relaciones organizacionales con dos subordinados A y B como se demuestra en las grficas siguientes que para este ejemplo son seis relaciones entre estas tres personas (nmero de flechas): D

D B

No faltaron los crticos a su planteamiento que detectaron que le falt otro tipo de relaciones como es el caso de relaciones organizacionales con terceras personas, as como tambin otras tres limitantes que son : 1) el nmero posible de relaciones y no el nmero verdadero, 2) La frmula asume que las relaciones ocurren con igual frecuencia y 3) Presupone que todas las relaciones tienen igual intensidad. Pero de cualquier manera Graicunas demostr que un aumento en el nmero de subordinados en la realidad provoca un incremento en las posibles relaciones organizacionales. La frmula en cuestin es : R = n 2n 2 + n -1

donde n = nmero de subordinados Aplicando la frmula en el ejemplo en comento ser : donde : n = 2 R = 2 ( 22 / 2 + 2 1) = 6 relaciones organizacionales 68

Haciendo aplicaciones de la frmula con otros valores del nmero de subordinados se obtiene:
Nmero de subordinados n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nmero de relaciones N 1 6 18 44 100 222 490 1 080 2 376 5 210 11 374 24 708

A pesar de las limitaciones encontradas la intencin de la teora de Graicunas tiene un gran valor por demostrar el grado de complejidad que se presentan en las relaciones por el crecimiento de la estructura organizacional. El Ingeniero francs y considerado un terico de la administracin Henri Fayol [1951], era partidiario de un tramo de control pequeo como se menciona en este escrito: ...cualquiera que sea su posicin, un hombre solo tiene que mandar un nmero pequeo de subalternos directos, por lo general menos de 6, con excepcin de un capataz, quien, teniendo a su cargo una operacin muy simple, manda directamente a 20 o 30 hombres.2 En 1967 Lawrence Paul R. y Lorsch Jay W., utilizaron el tramo de control promedio como una dimensin en la medicin de la estructura organizacional. Ellos consideraron tramos de control de 10 subordinados como un indicador de baja estructura, y tramos de 3 a 5 subordinados como el indicador de alta estructura, los resultados que obtuvieron estos investigadores les mostraron que los tramos de control tienden a aumentar cuando se presenta un incremento en la incertidumbre de la actividad o el trabajo. Stephen Robbins y Mary Coulter [2000] son partidarios al igual que L.F.Urwick [1943] que a medida de que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendr que enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y mala estructuracin de los problemas, por lo que estos directivos tendrn que contar con un tramo de control pequeo con respecto de los del nivel de mandos

DESSLER Gary, Organizacin y Administracin [1979], editorial Prentice Hall, pp116

69

medios y asimismo estos ejecutivos requerirn un alcance mas corto con respecto de los subsiguientes en los niveles jerrquicos. Lindall F. Urwick fu autor de cuatro principios de administracin y uno de ellos el que se refiere al principio de la amplitud administrativa (span of control) menciona: que cada superior no debe tener mas que un cierto nmero de subordinados. El superior no tiene slo personas para supervisarlas sino tambin, y principalmente las relaciones entre las personas que supervisan. El nmero ptimo de subordinados que cada superior puede tener vara enormemente segn el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos.3 Otro autor Harold Stieglitz, en la Management Record de septiembre de 1962 con el tema de Optimizing Span of Control (Optimizacin del tramo de control), presenta el caso de Lockheed y que nos ayuda a comprender desde otro matiz la mejora del tramo de control. Si bien este estudio se llev a cabo en un organismo privado y del sector aeronutico no esta dems, pero, al mostrarnos su metodologa, sus factores que son considerados y que inciden en los tramos, su determinacin de la amplitud y dems resultados, nos ayuda a incrementar nuestra curva de aprendizaje en materia de eficiencia de la estructura organizacional. El caso de la Corporacin Lockheed constituye un ejemplo representantivo del planteamiento formal para la determinacin de los tramos ptimos de control; en esta organizacin se desarroll un sistema de ndice valorado que mide los principales factores de un tramo de control y lo determinaron con los siguientes factores: a) b) c) d) e) Similitud de la funcin Cercana geogrfica de los subordinados Complejidad de las funciones Direccin y control requeridos por los subordinados Coordinacin necesaria entre los subordinados

f) Importancia y complejidad de la planeacin, as como el tiempo requerido para sta.

3

70

Urwick, Lindall F. The Elements of administration. New York, Harper and Bros.

Basndose en estos factores se les asign un puntaje y criterio de evaluacin para los diversos grados posibles y as de esta manera se obtiene el ndice de tramo de control, (que es la suma del puntaje obtenido) tal y como se muestra en la matriz #1
Factores del Tramo de control Similitud de funciones Cercana geogrfica Complejidad de funciones Direccin y control Criterios y puntaje para cada factor Idnticas 1 Esencialmente semejantes Todos ubicados en un edificio Rutinarias Supervisin limitada Relaciones limitadas a cursos definidos Alcance y complejidad limitados 2 Similares Edificios separados una sola ubicacin Cierta complejidad Supervisin moderada, peridica Relaciones moderadas fcilmente controladas. Alcance y complejidad moderados. 3 Inherentemente Diferentes Ubicaciones se paradas, una zona Geogrfica. Complejas y variadas Supervisin frecuente, continua Relaciones cercanas considerables Esfuerzos conside rables requeridos guados solo por las normas generales. 4 Fundamentalmente distintas Zonas geogr ficas dispersas. Muy complejas y variadas Supervisin minuciosa, constante. Relaciones mutuas amplias, no recurrentes. Esfuerzos considerables requeridos, campos y normas No establecidos 5

Todos juntos Simples, repetitivas Mnima capacitacin y supervisin Mnimo de relaciones con los dems Alcance y complejidad mnimos

2 3

4 6

6 9

8 12

10 15

Coordinacin

10

Planeacin

10

Matriz # 1: Sistema de Evaluacin del tramo de control ptimo de la Lockheed

Posteriormente, considerando este ndice del tramo de control, la corporacin Lockheed determin unos tramos estndar de control para categora de ndices como se podr observar en el cuadro 1.
ndice de Tramos de Control 22 24 25 27 28 30 31 33 34 36 37 39 40 42 43 45 46 48 49 51 52 - 54 Tramos Estndar # de subordinados 8 -11 7 10 6 9 5 8 4 7 4 6 4 -5 4 3 3 3

Se reitera que entre mas amplio o vasto sea el tramo de control, tanto mas eficiente ser el diseo de su estructura organizacional.

71

Para determinar la llamada amplitud del tramo de control se tendr que considerar algunas variables de contingencia como lo son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Grado de preparacin, capacitacin y experiencia que poseen los subordinados. El grado de semejanza de las tareas de los subordinados. La complejidad de las tareas. La distancia fsica (proximidad) de los subordinados. El grado de aplicacin de los procedimientos. El grado de estandarizacin de las tareas. La cultura organizacional. El estilo de liderazgo del Director / Gerente / Jefe. El grado de funcionalidad de la tecnologa de la informtica. La madurez emocional del grupo de trabajo. Los recursos econmicos y materiales con los que cuenta la organizacin. La Coordinacin requerida de los subordinados. Tiempo requerido por los subordinados para llevar a cabo sus tareas. El mtodo de control y planeacin. El sistema de informacin organizacional. El tamao del organismo.

Se mencionan algunas ventajas y desventajas de utilizar una amplitud de tramo de control estrecho (tener bajo supervisin a pocos subordinados) para hacer un contraste con las de un gran tramo de control. 72

Desventajas : 1. Erogacin de costos adicionales (sueldos, recursos, instalaciones etc.) por contar con mas directivos / jefes que realicen las labores de supervisin. Mas problemas de comunicacin por la interaccin de las relaciones entre estos directores / jefes. Mas problemas de coordinacin por la interaccin de las relaciones entre estos directores / jefes. Se incrementa la nmina. Problemas de hacinamiento, comodidad, seguridad en las reas de trabajo. Dado que la plantilla de personal crece. La estructura organizacional crece, se hace mas vertical con mas niveles (mayor jerarquizacin). Se burocratiza mas a la organizacin Ventajas : 1. 2. 3. Se puede presentar un control y supervisin ms rgida y personalizada. Descarga de trabajo para los directores / jefes y por consecuencia disposicin de su tiempo para asuntos relevantes. Eficacia en la direccin de los subordinados por ser pocos. Y sobretodo a los directores / jefes que son de bajo perfil pueden obtener mejores resultados en su actuacin.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ahora se describe las ventajas y desventajas de una gran amplitud de tramo de control. Desventajas: 1. Podra el director / jefe estar incapacitado para ejercer una supervisin directa a los subordinados. 73

2.

Se requerir de personal subordinado ms preparado, que sea mas independiente, con madurez emocional y con la capacidad de colaboracin. Los directores / jefes deben ser requeridos con mayor liderazgo, madurez emocional y habilidad en el manejo de grandes grupos de personas. Se podra perder en parte la eficiencia y control en el manejo de las tareas de los subordinados. Pudiera presentarse problemas de comunicacin entre los integrantes del rea y su jefe inmediato. Ventajas:

3.

4. 5.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Se obtendrn (ahorro) menores costos por contar con menos directivos / jefes que realicen las labores de supervisin. Pudiera presentarse menos problemas de comunicacin por la interaccin de las relaciones entre los diversos directores / jefes. Pudiera presentarse menos problemas de coordinacin por la interaccin de las relaciones entre los diversos directores / jefes. Se optimizan los espacios, recursos, instalaciones. Nmina a la baja. La estructura organizacional se hace mas plana, menos obesa.

CAUSAS Y EFECTOS DE LA AMPLITUD DEL TRAMO DE CONTROL La amplitud del tramo de control y el tamao del grupo de trabajo se relacionan ntimamente, esto se encuentra basado en algunas investigaciones que se han realizado sobre el tamao de los grupos y la satisfaccin de sus integrantes. Muestran que estas dos variables en comento se relacionan inversamente. Autores como G.A. Forehand y B. Gilmer [1965] en los estudios que realizaron llegaron a la conclusin de los grupos pequeos fomentan mas 74

satisfaccin que los grandes y que los miembros del grupo se sienten mas satisfechos cuando pueden tomar parte en las decisiones. Otro autor renombrado A.P. Hare [1952] descubri que el tamao del grupo y la participacin de sus miembros guardan una proporcin inversa. Por consecuencia podremos deducir que los resultados de estas investigaciones indican que los grupos pequeos se desempean mejor que los grandes. Otros estudios llevados a cabo por Robert C. Cummins y Donald C. King [1973], que van enfocados al impacto del tamao del grupo puede estar en funcin de cuanto estructurado est el trabajo. El tamao del grupo tiene una relacin positiva con el desempeo de trabajos altamente estructurados, esto podra ser posible porque el lder no puede vigilar estrechamente a todos los subordinados. Por consecuencia la relacin existente entre el tamao del grupo y el desempeo del mismo es negativa cuando el trabajo no est estructurado. Parece ser que los estudios de unos y otros sobre la temtica se contradicen, pero, al contrario se reafirma lo comentado sobre los tramos de control amplios (dentro de lo posible), porque los estudios de los comportamientos de los grupos, aunque bien nos sealan que deben de ser no muy grandes para tener un ambiente funcional y de colaboracin, tambin es cierto que debern de manejarse bajo ciertas condiciones y que no se contraponen con las caractersticas de los tramos de control que tambin busca la armona y el buen desempeo laboral. Menciono a estos estudios para que sean considerados y se tenga el cuidado en la asignacin de funciones y subordinados de acuerdo a las caractersticas y complejidad de la tarea a realizar. APLICACIONES Si bien es cierto que la teora es necesaria para la formulacin de conceptos, modelos, reflexiones y deducciones e inferencias la praxis sera la comprobacin y validacin de la teora. Por lo que har unas simulaciones de estructuras tal y como Stephen P. Robbins y Mary Coulter en su libro de Administracin, sexta edicin editorial Prentice Hall pginas 306 y 307 nos recomiendan. 75

Ellos consideran a los tramos de control constantes en su aplicacin a lo largo de la organizacin, o sea en toda la estructura organizacional, si se determina un tramo de control de tamao cuatro como lo indica la figura # 1, lo ser en todos los niveles, y departamentalizacin que tengan como se muestra en la figura # 2 .
Figura # 1

Figura # 2

Esto que nos demuestra que se considera a todo el personal con jefatura por igual, o sea tiene la misma capacidad de dirigir, organizar y controlar a cuatro subordinados y estos tienen las habilidades, actitudes y conocimiento de trabajar y convivir en grupos de cuatro personas. Situacin por dems incorrecta, como bien se conoce las diferencias de personalidades, conocimientos y habilidades que nos distinguen de un sujeto a otro y que existen no nada ms en un organismo sino en un simple grupo de personas. Cierto es que con el desarrollo de las personas y la cultura organizacional se puede llegar a este paradigma, pero, lo ms comn tanto en el mbito empresarial como en el sector pblico es que no se presentan de esta manera y adems se consume mucho tiempo este proceso de cambio. Se conoce de antemano que existen ejemplos de los cuales se tom la experiencia de sus tramos de control como lo son en las estructuras castrenses y de la Iglesia Catlica que tienen su definicin establecida de tramos de control y que todos sus miembros simplemente se sujetan a ella sin considerar que se cuenten con las caractersticas que se han mencionado tanto para los Jefes como para los subordinados. 76

Recordando a Max Weber socilogo alemn, para dar un ejemplo de lo comentado, en sus obras desarroll un tipo de estructuras de autoridad a la que llam burocracia que es un sistema caracterizado por la divisin del trabajo, contar con una jerarqua claramente definida, reglas detalladas y sus relaciones son impersonales.4 El mismo Weber reconoci esta burocracia ideal que no exista en la realidad, sino que representaba una reconstruccin selectiva del mundo real. Volviendo a la aplicacin de estos conceptos, en las figuras 1 y 2 se podr apreciar que conforme sea el tamao del tramo del control, sta forma una progresin geomtrica hasta terminar en el tamao de la organizacin o estructura. Veamos esto con nmeros y para esto lo haremos bajo el supuesto de un organismo de tamao de 200 personas y que deseamos un tramo de control de tamao 4, entonces queda:
Amplitud 4 acumulado

1
Recordar que el tamao del organismo es de 200. La cantidad 256 se pasa del tamao, por lo tanto se deja en 64 con un acumulado de 85.

1 5 21 85

4 16 64 256

El acumulado representa el nmero de puestos con Jefatura y tendrn a 4 subordinados. El regln marcado con una cantidad de 85 significa que son todos los puestos con jefatura. Y la diferencia con el total de personal del organismo nos marca un diferencial que sera los ltimos subordinados dentro de la estructura organizacional, que bien podramos denominarlos como personal operativo o de lnea. (200 85 = 115)

Para representar de otra forma este ejemplo de un organismo de 200 personas, con 5 niveles jerrquicos, tamaos de control de tamao 4 y con 85 personas que tendrn personal subordinado y el resto diferencial operativo o personal de primera lnea de 115 personas con la grfica # 1

Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Administracin, sexta edicin, editorial Prentice Hall pp.44-45

77

Jefes VS. Niveles jerrquicos 115

Jefes

64

16 1 1 4 2 Niveles Jerrquicos 3 4 5

Grfica # 1

Ahora con sta simulacin de slo un tamao de tramo de control, tendremos que saber cul es el mejor tamao?, para eso se tendr que iterar varios nmeros de tamaos para analizar y detectar al mejor tamao de tramo de control. Por lo que se hara a continuacin simulaciones de varios tamaos partiendo del supuesto del organismo de tamao 200.
Amplitud 2 acumulado Amplitud 3 acumulado Amplitud 4 acumulado

Tamao 200 personas

Amplitud 5

acumulado

1 2 4 8 16 32 64 128 256

1 3 7 15 31 63 127 255 511 127 73 1.7397

1 3 9 27 81 243

1 4 13 40 121 364

1 4 16 64 256

1 5 21 85

1 5 25 125 625

1 6 31 156 781

Personal con subordinados Personal operativo

121 79 1.5316

85 115 0.7391

156 44 3.5455

Razones

Matriz # 1

En sta matriz se representa las simulaciones de los tamaos 2,3,4 y 5.

78

En la siguiente matriz representaremos a los tamaos 6,7 y 8 que como se podr apreciar, resulta innecesario hacerlo de un nmero mas grande que el ocho eso lo demostramos con la razn de subordinacin y que consiste en: Nmero de personal con subordinados (Jefes) Nmero de Personal operativo o primera lnea

Razn de Subordinacin =

Amplitud 6

acumulado

Amplitud 7

acumulado

Amplitud 8

acumulado

1 6 36 216

1 7 43 259

1 7 49 343

1 8 57 400

1 8 64 512

1 9 73 585

Personal con subordinados Personal operativo

43 157 0.2739

57 143 0.3986

73 127 0.5748

Razones

Matriz # 2

Por lo tanto dado que la razn de subordinacin, el numerador es el personal con jefatura y el denominador el personal que no lo tiene, y el criterio de decisin que se persigue es de que se tenga el menor nmero de personal con jefatura por lo que esto ocasiona que tendrn que ejercer un tamao de tramo de control amplio o grande, entonces para los efectos del resultado de la razn se tendr que entre mas cercano al cero est ese valor por lgica ser el ms ptimo u eficiente para los fines que se han estado comentando, y por otra parte si se encuentra entre ms lejano del cero se tendr a muchos jefes y pocos subordinados o como se dice en el argot empresarial muchos generales y pocos soldados adems de contar con una estructura obesa (alta y ancha) todos los dems problemas disfuncionales que se presentan en ste tipo de estructuras. El valor mas cercano a cero tal y como se ha mencionado es el del tramo de control de tamao 6 seis (0.2739), seguido del segundo mejor el del tamao 7 siete (0.3986). 79

Lo representar con una grfica para validar este punto. Donde se aprecia el menor nmero de Jefes y el mayor nmero de subordinados (operativos).
Tramos de Control (Organismo de 200 personas)
180 160 140

120 100 80 60 40 20 0 2 127 73 3 121 79 4 85 115 5 156 44 6 43 157 7 57 143 8 73 127

En esta grfica representa la relacin de los jefes vs. Subordinados. La relacin mas ptima considerando estos elementos ser entonces la que tenga la mnima cantidad de Jefes y la mas grande cantidad de subordinados.Tramo de control = 6

Personal con subordinados Personal operativo

Jefaturas

Tramos

Grfica # 2

Hasta aqu parece que tericamente marcha bien, pero, que sucede en la realidad de las organizaciones que se tienen un sinnmero de puestos, de relaciones, de combinaciones de Jefaturas y estructuras muy heterogneas que se supone deben cubrir las necesidades del organismo en aras de satisfacer al cliente o usuario. Con la simulacin de tamaos de tramos de control que se ha hecho, vamos ahora a cuantificarlos monetariamente, por lo que se tendr un tabulador en funcin del nivel jerrquico y as demostrar econmicamente cuanto cuesta la estructura ideal en comparacin con las dems. El tabulador que se tomar como base es el siguiente:
90,421.18 Nivel 20

Pago mensual

72,102.52 nivel 18 49,652.74 nivel 16 36,239.78 nivel 14 15,370.82 nivel 10 12,393.47 nivel 8 8,131.83 nivel 6 5,576.83 nivel 4

Para efectos de estos clculos se tomarn los niveles jerrquicos representados as: el nivel 20 correspondera al puesto del titular del organismo o Secretario, Nivel 18 Director General o Gerente General, Rector, nivel 16 subsecretarios, nivel 14 Directores de rea, nivel 10 Jefes de departamento, nivel 8 supervisores, nivel 6 Tcnico o Asistente especializados, nivel

80

cuatro operarios / empleados. No esta por dems recordar que stas cantidades son irrelevantes, debido a que se manejaran en forma constante y aplicndose con los mismos criterios en todos los casos, solo de esta manera se podr comparar una nmina con otra (por nombrarla de algn modo).
Amplitud 2 Amplitud 3 Amplitud 4

Pago mensual

72,102.52 nivel 18 49,652.74 nivel 16 36,239.78 nivel 14 15,370.82 nivel 10 12,393.47 nivel 8 8,131.83 nivel 6 5,576.83 nivel 4

Niveles Jerrquicos

90,421.18 Nivel 20

1 2 4 8 16 32 64 73 200

90421.18 144205.04 198610.96 289918.24 245933.12 396591.04 520437.12 407108.59 $2,293,225.29

1 3 9 27 81 79 200

90421.18 216307.56 326158.02 415012.14 658678.23 440569.57 $2,147,146.70

90421.18

4 16 64 115 200

144959.12 245933.12 793182.08 641335.45 $1,915,830.95

Matriz # 3

Amplitud 5

Amplitud 6

Amplitud 7

Amplitud 8

90421.18

90421.18

90421.18

90421.18

5 25 125 44 200

181198.9 384270.5 1549183.75 245380.52 $2,450,454.85

6 36

217438.68 553349.52

7 49

253678.46 753170.18

8 64

289918.24 983732.48

157 200

875562.31 $1,736,771.69

143 200

797486.69 $1,894,756.51

127 200

708257.41 $2,072,329.31

Matriz # 4

Como se podr observar se ha ajustado los niveles jerrquicos (con sus respectivos niveles salariales) de acuerdo a la composicin que guarda cada tamao de Tramo de control, tal y como se determin en las matrices 1 y 2. Si bien se ha tratado de ajustar a que nivel se tomara y lo que se aplic fue el equilibrio de Jefes y Subordinados, siempre optimizando o sea elegir a los niveles salariales ms bajos. An con la conversin en dinero el tamao de tramo de control 6 es el ms bajo (nmina) con : $1; 736, 771.69 pesos contra el ms costoso (tendr que 81

ser el que tiene ms puestos con Jefatura y menos subordinados, que para este caso es de tamao 5 ver grfica # 2) $2; 450, 454.85 Cmo se puede explicar esto? : por la cantidad de puestos y su nivel salarial, si son niveles salariales altos y con gran cantidad de puestos consecuentemente producir altos costos. Para darle una mayor validez, (se ha hecho con diferentes tamaos organizacionales y ha coincidido como los que se presentan en este artculo), se har con un tamao de organismo de 75 personas. 1 2 Se calcula diferentes tamaos de tramos de control. Se calcula la razn de subordinacin
Amplitud 2 acumulado Amplitud 3 acumulado Amplitud 4 acumulado

Tamao 75 personas

Amplitud 5

acumulado

1 2 4 8 16 32 12

1 3 7 15 31 63 75 63 12 5.2500

1 3 9 27 35

1 4 13 40 75

1 4 16 54

1 5 21 75

1 5 25 44

1 6 31 75

Personal con subordinados Personal operativo

40 35 1.1429

21 54 0.3889

31 44 0.7045

Razones

Amplitud 6

acumulado

Amplitud 7

acumulado

Amplitud 8

acumulado

1 6 36 32

1 7 43 75

1 7 49 18

1 8 57 75

1 8 64 2

1 9 73 75

Personal con subordinados Personal operativo

43 32 1.3438

57 18 3.1667

73 2 36.5000

Razones

3 4

Se detecta la razn mas cercana a cero : es la del tamao del tramo de control = 4 Graficamos toda la matriz, para corroborar la razn de subordinacin.

82

Tramos de Control de un organismo de 75 personas

En esta grfica representa la relacin de los jefes vs. Subordinados. La relacin mas ptima conside ando estos elementos ser entonces la que tenga la mnima cantidad de Jefes y la mas grande cantidad de subordinados. Tramo de control = 4
80
Jefaturas y Subordinados

70 60 50 40 30 20 10 0
2 63 12 3 40 35 4 21 54 5 31 44 6 43 32 7 57 18 8 73 2

Personal con subordinados Personal operativo

Tramos

5 6 7

Identificamos la relacin o reas Jefe - subordinado o sea la mas corta para jefe y la mas larga para el subordinado. Tramo de control = 4 Se hace la conversin en dinero de acuerdo al tabulador que anteriormente se expuso. Se hace los ajustes pertinentes de acuerdo al nmero de niveles jerrquicos para mantener un equilibrio entre Jefe Subordinado.
Amplitud 2 Amplitud 3 Amplitud 4

90,421.18 Nivel 20

1 Tamao 75 personas 2 4 8 16 32 12

90421.18 144205.04 198610.96 289918.24 245933.12 396591.04 66921.96 $1,432,601.54

1 3 9 27

90421.18 216307.56 326158.02 415012.14

90421.18

Pago mensual

72,102.52 nivel 18 49,652.74 nivel 16 36,239.78 nivel 14 15,370.82 nivel 10 12,393.47 nivel 8 8,131.83 nivel 6 5,576.83 nivel 4

4 16

144959.12 245933.12

35

195189.05 $1,243,087.95

54

301148.82 $782,462.24

Se detecta el costo mas bajo con su tramo de control respectivo.

El costo ms bajo es de $782, 462.24 y corresponde a un tramo de control de tamao 4.

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CONCLUSIONES 1. El manejo de los tramos de control representa costos organizacionales y movimientos estructurales y consecuentemente podra provocar cambios en: el clima organizacional, estilo de liderazgo, productividad, cultura organizacional y la eficacia en las estrategias y metas. La tendencia del mundo organizacional es empequeecer las estructuras, aumentar el tamao de los tramos de control o ejercer el mnimo de supervisin, contar con personal altamente capacitado y especializado y sobre todo el personal deber ser joven, manejar rangos mas cortos de antigedad en los organismos, lo que provocara que el rango de vida productiva en los organismos se acorte tanto para los hombres como para las mujeres. Lo descrito en este ensayo, nos hace sacar inferencias para el manejo de los tramos de control, si bien por un lado los estudiosos en la materia nos hacen recomendaciones puntuales, pero, no son de aplicacin universal. Recordemos que cada grupo es diferente a otros, debido al sinnmero de variables que entran en juego cuando el grupo interacta, y se toma como ejemplo al grupo como un mnimo de ente organizacional. La recomendacin al formular el diseo de la estructura organizacional y tratar los tramos de control es determinar el tamao que prevalecer como gua de construccin, pero, claro se deber ajustar en los casos de que las tareas, las caractersticas (por caractersticas se entiende las sealadas en la pgina # 4) del Jefe y las caractersticas del subordinado nos impiden (hacer el tramo mas pequeo a lo establecido)o nos facilitan (hacerlo el tramo mas grande) que modifiquemos los tramos como una manera de asegurarnos de la eficiencia y eficacia de la gestin. Esto nos hace tener entonces un enfoque situacional para cada puesto que ejerza autoridad.

2.

3.

4.

Resulta pesado hacer la arquitectura organizacional, pero, tambin el planear y organizar nos facilitar la etapa de Direccin y Control y seguramente tendremos resultados exitosos y sobre el ahorro que representa el costo de la nmina, de los movimientos de personal, de la capacitacin, del manejo y solucin de conflictos, del manejo de actitudes, del valor de la lealtad y honestidad (que sobre todo estos valores, como lo ms comn es de que no se miden en trminos econmicos, pero sabemos que representan un alto costo anual para 84

cualquier tipo de organismo, por lo que resulta cmodo? seguir el dicho ojos que no ven, corazn que no siente).
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