EQUIPO I. Ing. Irene Domnguez Ing.

Osman Ramrez

Ing. Carlos Acosta.

INTRODUCCION.
Hablando sobre lo que significan, la mejora continua y la reingeniera, podemos deducir que cada empresa o cada rubro de desempeo tienen su propia concepcin sobre estos temas. Aunque cabe aclarar que todas se avocan a incrementar la capacidad de adaptabilidad de cada empresa, y por lo tanto aumentar la capacidad competitiva.

Claro que para toda mejora de esta capacidad de adaptabilidad, se debe comenzar por bases y cimientos bien afianzados, los cuales son consecuencia de una buena planeacin y una buena organizacin, las cuales son las partes pasiva y activa de esto que es englobado por la administracin.

MEJORA CONTINUA.
La mejora continua es la accin recurrente que nos ayuda como empresa, a aumentar nuestra capacidad de cumplir los requisitos que se exigen da con da. Tambin la podramos considerar como algo que debera ser un objetivo permanente en la empresa. Esta necesidad ha ocasionado la necesidad del uso de normas y procesos sistematizados para lograr dicho objetivo en forma efectiva.

A lo largo de la historia, han existido lderes que aplicaban soluciones que hoy en da podran ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos de varias ramas a definir teoras, procesos, tcnicas o conceptos que puedan conducir al xito la gestin empresarial. Dichos argumentos son tomados en modos distintos por las diversas empresas que existen.

BENCHMARKING.
Las primeras referencias del Benchmarking actual se remontan al ao de 1979 cuando Xerox Corporation adopta en U.S.A. un enfoque similar al de los japoneses en 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias; para as elaborar alternativas de mejoras a costos bajos.

El benchmarking consta de cinco fases:

Planificacin. Anlisis. Integracin. Accin. Madurez.

CALIDAD TOTAL.
Sus orgenes datan de 1949, cuando el gremio de cientficos e ingenieros japoneses (JUSE, por sus siglas en ingls), cre un comit formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios que se preocupaban por la mejora de la productividad y por aumentar la calidad de vida. En pocas palabras, esta filosofa se basaba bsicamente en prevenir la no calidad y de enfocar atencin en el trabajo en equipo y la orientacin al cliente.

Este concepto de calidad total, a su vez incluye ciertas filosofas implcitas como lo son: Permitir que el cliente sea quien exija la calidad.

Reconocer la rentabilidad que implica una buena calidad.

Apoyarnos en la calidad como un factor que mejora la moral del personal.

En la rama de la construccin, por ejemplo; la calidad en nuestros servicios y productos no solo lo exige el cliente, sino lo exige la tica profesional. Y es que estos servicios y productos denotan la calidad de una manera muy enfatizada, ya que una mala calidad en estos puede desencadenar en la prdida de vidas humanas inclusive. As tambin en los mejores casos una buena calidad en este rubro puede trascender muchas generaciones.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.

Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y el aprovechamiento de los recursos crticos con el objetivo de disminuir inventarios en proceso y reducir plazos de produccin.

Esta teora propone tcnicas y filosofas en las que se realza la creacin de la empresa de la figura de JONAH, que se basa en el nombramiento o asignacin de una persona dinamizadora. Dicha persona no se dedicar a resolver problemas, sino que plantear las preguntas adecuadas para que la atencin del resto de la empresa, se centralice en las reas crticas a analizar.

Este sistema tambin propone el anlisis de los flujos de demanda y la identificacin de los cuellos de botella con respecto a los recursos disponibles, que es de esta forma que se convierten en restricciones. Esto nos lleva a la obtencin de un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una operativa; y a su vez inyecta flexibilidad al sistema por la reduccin de datos a procesar a la vez, dando un aumento de posibilidades de resolucin en los mismos cuellos de botella.

PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

El objetivo de este programa se fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofa de la mejora continua en organizaciones productoras de satisfacciones. Esto implica el estudio constante y vitalicio de todos los campos que pueda abarcar una empresa.

En su aplicacin, deber tener los siguientes parmetros de ejecucin:

Involucrativo.
Este parmetro se lleva implcito en todas las etapas de la aplicacin de la mejora continua, ya que este nos obliga a englobar a todos y cada uno de los miembros de una empresa, en nuestro caso, la mejora involucra desde el albail o carpintero, hasta los altos mandos ejecutivos con el fin de mejorar la empresa. Este principio debe ser insoslayable.

Retributivo.
Todos los participantes o trabajadores sin excepcin, debern recibir retribuciones y beneficios que satisfagan sus necesidades; esta retroalimentacin permitir hacer ms efectiva su participacin y por consecuencia mejores resultados en el proceso.

Permanente.
Debe quedar en claro que no siempre nos vamos a enfrentar a los mismos problemas, por lo cual este proceso tiende a ser cclico, lo cual nos obliga a adaptarnos a las nuevas exigencias de competitividad que surgen exponencialmente da a da.

Preventivo.
Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo ser un conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada vez ms a la prevencin, su aplicacin reportara mayores beneficios.

Adaptivo.
Debe estar en funcin de las caractersticas concretas de la organizacin y su ambiente, en base a esto adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicacin.

REINGENIERA
Esta es una filosofa que se populariz en los aos 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy, definindola como el tratar de conseguir una optimizacin de los recursos de la organizacin; ponindolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Tambin se puede contextualizar en algunos casos extremos como la accin de reacomodar o redefinir el rumbo de una organizacin; supongamos como ejemplo el caso de la empresa Lamborghini.

De ser un productor de vehculos agrcolas a nivel local, hoy en da es una de las firmas de autos superdeportivos mas reconocidos a nivel mundial.

Otro ejemplo ms especfico para nuestro inters puede ser el caso de la compaa constructora francesa VINCI, que hoy en da se ha consolidado como una de las 5 mejores y ms grandes en todo el mundo, este xito se debe a la aplicacin oportuna de la reingeniera en muchas ocasiones.

Dicha aplicacin de la reingeniera ha logrado en esta empresa, una gran adaptacin en cuanto a los tipos de trabajos realizados, pasando desde hacer puentes, caminos, edificios, museos, etc.; hasta los servicios de logstica y transportacin de objetos invaluables y la reconstruccin de los mismos.

CONCLUSIONES.
Aunque a primera vista los procesos de mejora continua y de reingeniera suelen parecer armas de doble filo que nos traen ms trabas que beneficios, es hoy en da un recurso primordial que nos permite adaptar todo lo que poseemos como organizacin para as evolucionar a la par o al menos de forma muy adjunta con este mundo cada vez mas competitivo y exigente de calidad.