Lean Sigma

Gemba Kaizen: Cmo actuar en slo 1 semana

Durante la implantacin de un programa de Lean Manufacturing se realizan diversos proyectos de mejora, que combinan diferentes enfoques y metodologas, tales como Gemba Kaizen, SMED, PDCA y siete instrumentos, herramientas de TPM, OEE, las 5S, etc.
as Semanas de Gemba Kaizen son una herramienta de mejora orientada a la consecucin de resultados a corto plazo. Se trata de una forma nueva de trabajar, donde nos focalizamos en la velocidad como punto de partida para la aplicacin del sistema Lean. Gemba Kaizen es una expresin japonesa construida a partir de los trminos Gemba (lugar de trabajo) y Kaizen (mejorar). Por lo tanto, es una mejora continua y sostenida basada en la eliminacin de los Mudas existentes en el puesto de trabajo (recordemos que esta palabra japonesa hace referencia a los despilfarros existentes en cualquier organizacin). El Gemba Kaizen es un evento que sirve para poner en marcha los principios de la Lean. Consiste en la intervencin de un pequeo grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, trabajando en un rea restringida (departamento), con el objetivo de conseguir una mejora drstica. Permite obtener resultados cuantitativos, relevantes y sostenibles en un plazo de cinco das de trabajo. Son resultados que se reflejan en la mejora continua de un El Gemba Kaizen consiste en indicador (inventario en trabajar en un rea curso, rdenes servidas a restringida (departamento), tiempo, espacio ocupado, con el objetivo de conseguir reduccin del Lead Time, produccin), en una una mejora drstica cantidad significativa (entre un 10% y un 30%, pudiendo obtener resultados por encima de estos valores) y que adems sern duraderos en el tiempo. Por ejemplo, si en la cadena de suministros se consigue reducir los plazos desde la orden de
Por Emma Giralt y Xavier Serig Consultores del Grupo Galgano

compra de una materia prima al proveedor hasta la entrega del producto al cliente, se reflejara en una reduccin de inventario, del espacio para almacenes, de las necesidades de transporte, de costes, de obsoletos, etc.

Principios a seguir
Para alcanzar los resultados propuestos, se siguen las siguientes lneas de accin: Rpido y tosco, no lento y elegante. Es una forma original y potente de concebir la accin: realizar cambios rpidos, con gran dinamismo y sin detenerse tanto en detalles formales, orientndose al resultado. Hazlo y hazlo rpido. Este slogan confirma el anterior y es una llamada a la accin inmediata. Se descubre as que el trystorming (try: probar) es ms potente que el brainstorming (pensar sin intencin de actuar). Se trata por tanto de una metodologa 100% prctica, ya que las mejoras no se plantean de forma terica si no que se traducen en una aplicacin prctica a lo largo del proyecto. En la base de estas lneas de accin est la siguiente afirmacin: si no logras obtener una mejora relevante en tres das, significa que te ests equivocando en algo. Normalmente cuando utilizamos la palabra Calidad la asociamos a una mejora en la atencin y satisfaccin del cliente.....que a veces no es fcil de cuantificar en trminos de rentabilidad econmica en el corto plazo. El mtodo de Gemba Kaizen pretende alcanzar, en una sola semana, unos resultados cuantificables que se demuestren rentables para la organizacin. Cada proyecto tiene una duracin de

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una semana por rea. En esta semana de trabajo se trata de identificar y reducir los mudas o despilfarros que se producen. En algunos casos es muy visible, en otros est oculto, pero en todos es una fuente y una oportunidad de mejora. No hay ninguna organizacin que sea una excepcin. El 80% de estas acciones identificadas para la eliminacin del Muda tienen que ser realizadas durante la semana, y todas ellas deben de estar concluidas en el plazo de un mes desde en inicio del Gemba Kaizen. La labor a realizar durante la semana es principalmente de hacer, no de discutir y plantear soluciones tericas, por lo que es imprescindible que los participantes acudan con ropa de trabajo (no chaquetas ni corbatas) y dispuestos a ensuciarse las manos. Para ello se debe utilizar ropa cmoda (cundo sea posible): vaqueros, zapatillas de deporte, camisetas etc. Se trata de hacer y no de definir las cosas, por lo que es mejor venir preparados. Lgicamente, no se utilizan ordenadores ni impresoras. Se ha de crear un equipo de trabajo de unas cinco personas conocedoras del rea donde se va a trabajar, con una dedicacin exclusiva durante las jornadas laborales que ocupen esa semana. Al mismo tiempo, la direccin, debe concienciar al resto de la organizacin de la priorizacin absoluta para todo lo relacionado con el Gemba Kaizen, informando a todos los departamentos sobre la posibilidad que durante la semana se pida la intervencin momentnea de algn departamento y la necesidad de una respuesta inmediata. En especial, los departamentos de mantenimiento y planificacin debern tener una prioridad mxima para este proyecto, realizando las tareas que se les soliciten con la mxima celeridad. Es necesario empezar la semana con mente abierta (no se trata de explicar las razones de por qu no se puede hacer, sino de hacer posible lo imposible) y creativo (si queremos obtener resultados

ANTES

DESPUS

relevantes debemos buscar nuevas formas de hacer las cosas y olvidar los enfoques histricos creando una revolucin).

Dos ejemplos del antes y el despus de implantar un Gemba Kaizen, en la lnea de produccin y en el almacn

Metodologa
Previamente a la realizacin de la semana se deben acometer algunas actividades necesarias para el xito del proyecto. Estas actividades incluyen, la recogida de datos necesaria para iniciar la semana Gemba Kaizen. 1) Visita inicial: La primera sesin se trata de una visita de planificacin y definicin de objetivos de la organizacin. El objetivo de esta visita, es conocer la realidad productiva y logstica de la organizacin a travs de una visita detallada a las instalaciones y selecLa labor a realizar durante la cionando la posibles resemana es hacer, no plantear as de trabajo y identifiteoras: los participantes cando los objetivos del proyecto. En esta visita deben estar dispuestos a se verifican tambin los ensuciarse las manos datos recogidos, se identifican los nombres de los participantes y las necesidades logsticas del evento, para poder cerrar la planificacin de la semana. Tras esta visita inicial, se disponen de las bases para que d inicio la semana.

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Situacin de partida
Espacio (m2) Recorrido de personas (m) Recorrido de producto (m) Lead Time (das) Tiempo de ciclo (horas) Produccin (unid./da) WIP (das) WIP (n de unidades) Productividad (Prod./N operarios) Calidad (defectos/unidad) 300 60 (por unid.) 100 14 26 13 8 102 0,37 0,75

Objetivo
150 20 50 3 24 16 3 50 0,46 0,50

Resultado (da 5)
120 12 30 2 15 16 2 30 0,50 0,25

Resultado (%)
-60% -80% - 70% - 85 % - 42 % +23% - 85 % - 70 % + 35 % - 66 %

Las actividades a desarrollar durante la semana son las siguientes: Lunes: Durante las primeras horas del lunes se realiza una presentacin breve sobre las bases del Lean Manufacturing y su forma de aplicacin, as como los principios y el funcionamiento de la Semana Gemba Kaizen. En esta reunin inicial se presentan igualmente los objetivos a conseguir y las herramientas a utilizar a todos los participantes en el proyecto. Seguidamente se procede a la identificacin de los tiempos de proceso as como de las actividades de produccin (realizando esta tarea por parte de todos los integrantes del proyecto y con el cronmetro en mano ya que se trata de una herramienta para conocer el proceso en detalle). Esta actividad permite recoger los datos de la situacin actual y plantear los objetivos. A lo largo de este primer da se obtienen los datos de partida que se pretenden mejorar. Martes-Jueves: Durante estos tres das se identifican los desperdicios (Muda), se prueban sistemas para eliminarlos y se implantan las medidas definitivas para eliminarlos. Diariamente al terminar la jornada se recogen los datos de la situacin alcanzada y se presentan en una reunin de los participantes. A esta reunin es necesario que asistan los responsables de la planta. El horario de trabajo durante la semana es intenso

comenzando pronto por la maana y terminando la jornada en ocasiones ms all de las 8 9 de la noche. El jueves por la tarde se dedica principalmente a preparar la presentacin del da siguiente. Viernes: Durante la maana todos los participantes presentan los resultados ms relevantes del proyecto y los cambios realizados a la Direccin. El resto de la jornada se dedica a elaborar el plan de las acciones a realizar en las semanas siguientes. 2) Visita de seguimiento: Tras la realizacin de la semana Gemba se realiza una visita de seguimiento a la organizacin con el objetivo de evaluar el progreso en la realizacin de las tareas identificadas y corregir potenciales desviaciones, asegurando que se dan las circunstancias para que la Lean Manufacturing se siga implantando con xito. Dependiendo del tipo de organizacin y de los objetivos marcados, el tipo de acciones a realizar sern diferentes. Para acabar, mostraremos algunos ejemplos de resultados obtenidos en una lnea de montaje donde, durante la semana Kaizen se realizaron acciones de creacin de un nico flujo (se revisaron flujos de materiales y de personal), se realiz un equilibrado de la lnea y la introduccin de Kanbans para la gestin del material en lnea, entre otras actividades.

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