EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO Elaborado por: Claudia Mesa Tobn1 Fabiola Ma.

Betancur Gmez2

INTRODUCCIN Actualmente existe mayor conciencia sobre la contribucin de los equipos en el desempeo organizacional de las empresas independientemente de su tamao. Los equipos constituyen formas eficaces para liberar y aprovechar el potencial creador de la gente, mediante la alineacin de los objetivos individuales y de equipo con los objetivos estratgicos de la empresa. El ser humano no se desarrolla solo, necesita de los otros para vivir y realizar sus logros personales, sociales y organizacionales. Desde su nacimiento, el entrenamiento social se centra en la interaccin con otras personas y en el aprendizaje de la tolerancia y el respeto mutuo. Las organizaciones requieren para su crecimiento y competitividad no de esfuerzos individuales sino de esfuerzos coordinados. Este proceso exige desarrollar una serie de habilidades sociales que hagan posible el aprovechamiento de las capacidades de cada uno de los miembros en funcin de los objetivos propuestos. Una de las dificultades para la formacin de Equipos de trabajo, es la poca claridad sobre su concepto y razn de ser, pero tambin las dificultades de comunicacin y cooperacin entre sus miembros. Generalmente cuando se participa en un equipo de trabajo se est ms atento al contenido o tarea por resolver, que al proceso o la manera como el grupo lleva a cabo la comunicacin. Un equipo de trabajo eficiente y efectivo es aquel que tiene claros sus propsitos y metas, as como la forma en que deben interactuar sus miembros para alcanzarlas. Cuando el equipo se orienta a la cooperacin logra diferenciar los proyectos comunes y al mismo tiempo permite a las personas actuar como individuos independientes, tomando en cuenta sus necesidades y objetivos individuales La colaboracin necesita de apertura y honestidad para que cada uno de sus miembros comprenda la naturaleza de los conflictos que se generan. De esta manera se crea y se mantiene en el equipo un clima emocional positivo En principio se dir que un equipo de trabajo no es el trabajo de mucha gente en el mismo tiempo y en el mismo lugar; tampoco se trata de una manera de tomar decisiones rpidas sacrificando los criterios individuales. El trabajo en equipo requiere de un trabajo coordinado, de una participacin reflexiva y de un lder orientador.
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Psicloga, Especialista en Relaciones Industriales Sociloga, Magister en educacin, Especialista en Comunicacin y Promocin de la Salud

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SESIN 1: FORMACIN Y CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Objetivos de Aprendizaje: 1. Diferenciar un Equipo de trabajo de un grupo de trabajo. 2. Identificar los principios y propiedades de los equipos de trabajo para reconocer las dificultadas en su funcionamiento 3. Identificar las etapas que siguen los equipos en su formacin, as como su grado de madurez actual y el tipo de liderazgo Ejercicio Inicial: (tiempo aproximado: 15 minutos) 1. Conformar grupos para responder al siguiente interrogante: Qu entienden por equipo de trabajo y que por grupo de trabajo?. 2. En actividad plenaria se socializan las respuestas.

1.1.

DIFERENCIA ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO.

La mayora de los grupos, se forman por rasgos de personalidad, por similitud de actitudes o por estatus. Algunos tienen un objetivo, pero su mayor fortaleza es la interaccin de sus miembros y la creacin de lazos afectivos duraderos. Su funcin es la satisfaccin de las necesidades individuales y colectivas. Algunas empresas confunden los grupos con los equipos de trabajo. Por esto, es necesario entender que en el tipo de responsabilidades de sus integrantes y el apoyo mutuo, est la mayor diferencia entre estas dos formas de interaccin humana. En el grupo de trabajo, se puede observar que las responsabilidades estn condicionadas a la forma de supervisar y manejar situaciones relacionadas con el trabajo, se tiene un objetivo pero las decisiones se dan por delegacin de funciones, la responsabilidad nos es compartida, generalmente es del lder que implementa sus recomendaciones Los miembros de un grupo de trabajo no se responsabilizan por los resultados de otros, tratan de desarrollar actividades individuales enfocadas al cumplimiento del trabajo. En el equipo de trabajo, su esencia es el compromiso comn que se adquiere para la creacin de conocimientos y proyectos de trabajo a travs del aporte intelectual y fsico de todos sus miembros, para el logro de un propsito establecido. Los objetivos son obligatorios, son smbolos de realizacin que motivan e imprimen energa retando a la gente a comprometerse con ellos mismos y con el equipo. Un equipo de trabajo es entonces un conjunto de personas con un objetivo comn, en donde cada miembro asume la responsabilidad que le corresponde y se siente

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comprometido a colaborar con los dems para lograrlo. El equipo de trabajo se caracteriza porque: Tiene un objetivo comn, que siente propio, y se compromete con su alcance Las personas estn dispuestas a sacrificar intereses personales, en beneficio del inters comn. Las personas se tienen confianza entre s y en su aporte sincero. Sus miembros estn siempre dispuestos a compartir informacin. Los problemas de uno de sus miembros son vistos como propios. Se respetan las ideas de todos y se evalan en su momento oportuno Trabajar en equipo no es una tarea que se aprende de la noche a la maana. Se requiere de un trabajo permanente de reflexin colectiva acerca de la razn de ser, del equipo y de cada uno de sus miembros, dentro de la organizacin. Este proceso necesita por lo tanto de una serie de estrategias, que cada lder de equipo debe promover, tales como: Cada una de las personas debe definir su visin, su misin y sus valores personales y propiciarse el espacio para alinearlos con los de la organizacin. Todos sus miembros deben recibir entrenamiento sobre los elementos bsicos de una comunicacin efectiva. La empresa debe propiciar reconocimientos individuales pero tambin grupales por metas y responsabilidades compartidas. Los proyectos deben tener un lder pero con el apoyo del equipo. Para ello se define en un cronograma las responsabilidades de cada uno de los miembros con el proyecto. El lder debe definir claramente los espacios para las reuniones y hacerlas respetar ante todo. El estilo de liderazgo debe ser acorde al nivel de madurez del equipo y a la naturaleza de los proyectos, pero siempre dentro de un ambiente de apertura.
DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO GRUPO Lder fuerte claramente definido EQUIPO Roles de liderazgo compartido a los

Los objetivos individuales no hacen Los objetivos individuales responden sinergia con los del grupo objetivos del equipo y los estratgicos

La responsabilidad y los productos del La responsabilidad y los productos del trabajo son trabajo son individuales colectivos Las reuniones se centran en la revisin Las reuniones se centran en la solucin de de actividades casi siempre urgentes problemas para el cumplimiento de los objetivos comunes, mediante discusiones abiertas La interaccin con el jefe es esencialmente individual La interaccin con el jefe es esencialmente colectiva Los reconocimientos son individuales y no siempre por resultados Los reconocimientos son individuales y colectivos,

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GRUPO Se valora la colaboracin como actitud

EQUIPO pero con base en resultados Se valora la colaboracin como parte del diseo del trabajo

1.2.PROPIEDADES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO: A los equipos de trabajo se le han atribuido las siguientes propiedades: Interaccin: Las personas por su naturaleza desean una respuesta que satisfaga su necesidad, por eso buscan la compaa de personas con estilos y valores semejantes que les produzca satisfaccin. Normas: Las normas son bsicas para el funcionamiento eficaz del equipo. Estas se deben definir, de manera verbal o escrita, en el momento en que comience a funcionar un equipo y se recordarn cada que sea necesario. Entre los aspectos que deben ser normatizados, dada su importancia, se mencionan: tcnicas para controlar el uso de la palabra y el tiempo de intervencin; tcnicas para el manejo de la creatividad; tcnicas para la evaluacin, anlisis y solucin de problemas; uso de la informacin para mejorar la calidad de las decisiones Cohesin: Es el grado de pertenencia y de identificacin que experimenta cada miembro con relacin a los objetivos del equipo y a sus integrantes. Esta fuerza cohesiva, fortalece los lazos afectivos perdurndolos en el tiempo, siendo una herramienta muy eficaz para impulsar proyectos o ideas innovadoras. Con la colaboracin y el apoyo de un equipo se han logrado grandes inventos que han marcado nuestra historia. Comunicacin: Es uno de los elementos fundamentales para el desarrollo y mantenimiento del equipo. Debe estar soportada en el dilogo, la participacin, la confianza, el respeto por las ideas de los dems y el saber escuchar de manera activa. Valores compartidos: Los Equipos en su desarrollo facilitan el surgimiento de valores no impuestos sino propios que son compartidos por las personas y la empresa, los cuales deben ser aprovechados para ponerlos en prctica e instaurarlos como guas de trabajo para la toma de decisiones y la orientacin del desempeo del personal. Motivos y metas comunes: La efectividad de los equipos depende, en gran medida, de los motivos y metas comunes que respondan a los objetivos y metas estratgicas de la empresa. El lder debe propiciar la convergencia de ambos objetivos

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 Personalidad: Cada grupo es diferente, desarrolla caractersticas peculiares debido a la variedad de las personas que lo componen; en su trabajo mutuo se generan fuerzas especficas que lo van haciendo nico. Estas propiedades son producto de procesos que se desarrollan con el tiempo, pero desde el comienzo es necesario ir estructurndolas y observando su comportamiento para tener elementos de juicio que ayuden a determinar los elementos que estn influyendo positiva o negativamente en el logro de los objetivos.
Ejercicio 1: perdidos en el mar (tiempo aproximado: 20 m) Realizar la actividad grupal del anexo 1

1.3 MADUREZ DEL EQUIPO DE TRABAJO Cuando un equipo de trabajo est recin conformado, se comporta como un grupo de personas que saben muy poco de sus miembros, sus tareas y objetivos. Las identidades no estn claramente diferenciadas, no se ha desarrollado todava un cdigo o lenguaje grupal y el poder se ubica por fuera del grupo. En este momento del proceso es comn que este grupo de personas sea dirigido con un estilo de liderazgo benevolente autoritario. Gradualmente se van formando las relaciones, aparecen las afinidades entre las personas as como las reglas de juego para trabajar. En una etapa posterior el grupo toma conciencia de que debe actuar como una unidad, desarrollando un sentido de identidad comn con su correspondiente cultura y sus valores. Hay una clara tendencia a compartir proyectos y se genera suspicacia cuando alguno de sus miembros individualmente desarrolla uno de ellos. En este momento del proceso el grupo comienza a comportarse como equipo y el lder puede comenzar a ejercer un tipo de liderazgo de consulta En una etapa final de madurez, los individuos del grupo actan con independencia, han aprendido a conducir proyectos y se asignan entre ellos responsabilidades de acuerdo a sus habilidades o competencias. Es en este momento cuando actan como un EQUIPO DE TRABAJO. Todos han aceptado las metas y funciones, pero tambin las cuestionan porque en lugar de pasividad y sumisin existe una integracin dinmica que permite la resolucin de conflictos otorgando y manejando el poder de acuerdo a la situacin. El lder necesariamente debe aplicar un liderazgo participativo, pero sin perder el control sobre el proceso y los resultados. Su papel es el de un facilitador, asesor o consultor. En la etapa de plena madurez, cuando el grupo es un equipo efectivo de trabajo, el lder pasa a ser una fuente de inspiracin que procura movilizar y potencializar las habilidades de cada uno de los miembros del equipo. En este tipo de liderazgo no se busca prestigio y su reconocimiento le viene de los propios miembros del grupo cuando las metas compartidas se alcanzan.

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Se puede concluir que el grado de madurez de un grupo de trabajo exige un tipo de liderazgo. Este proceso de madurez es gradual y por ende se requiere de un diagnstico situacional que permita identificar en que nivel se encuentra el grupo para poder ejercer un liderazgo ms directivo o ms participativo. Si este diagnstico no se tiene en cuenta es posible que surjan conflictos y sentimientos de insatisfaccin entre sus miembros. As por ejemplo, un liderazgo autoritario aplicado sobre un grupo maduro, que conoce sus objetivos, que tiene metas claras por alcanzar y que ha logrado trabajar en equipo, genera respuestas de sabotaje para demostrar la incompetencia como lder a quien lo ejerce. Por el contrario cuando un grupo inmaduro es manejado con el esquema de un liderazgo de consulta o participativo, aparecen tensiones y conflictos entre sus miembros, debido a la incapacidad de tomar sus propias decisiones3. FASES DE EVOLUCIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y TIPOS DE LIDERAZGO FASES CARACTERISTICAS
FASE 1 Prevalecen los objetivos individuales antes que los grupales. No existen intereses comunes Cada miembro trabaja en forma independiente sin compartir responsabilidades. La interaccin es bsicamente con el jefe y en forma individual, el contacto con los dems es escaso. El jefe asigna el trabajo y las responsabilidades en forma individual y el seguimiento se hace de igual forma. No se conoce muy bien las competencias e interese de cada uno de sus miembros Existe un propsito como grupo pero aunque lo entienden carecen de un claro compromiso con l. Tienen una identidad grupal y roles claramente definidos. Establecen normas para trabajar juntos y se colaboran cuando es necesario. El grupo se beneficia con las contribuciones individuales pero no existe una visin de conjunto El Jefe es quien marca el rumbo, asigna tareas, analiza los resultados y se constituye en el principal foco de comunicacin. Los miembros atribuyen el xito o el

TIPO DE LIDERAZGO
Benevolente- autoritario: Dirige las personas Explica las decisiones para evitar resistencias Hace entrenamiento individual Impide que los conflictos se manifiesten No estimula el cambio Confianza escasa en los colaboradores Permite cierta comunicacin hacia arriba Liderazgo de consulta: Involucra a las personas en la definicin de objetivos Toma decisiones pero las somete a discusin Promueve el desempeo individual Coordina el esfuerzo del equipo Resuelve los conflictos Implementa el cambio Confianza en sus colaboradores aunque no total Permite la participacin y el flujo

FASE 2

BETANCUR G. Fabiola Ma. Liderazgo motivacional. Cmo ser un lder positivo para que su equipo trabaje con calidad, seguridad y entusiasmo?. Modulo del plan de capacitacin: Motivacin y Gestin humana, SURATEP, Medelln, 1998

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fracaso a la gestin del jefe. FASE 3

de la comunicacin en ambos sentidos Los miembros se concentran en el Liderazgo participativo de equipo: propsito comn y estn claramente comprometidos con l. Inspira confianza y crea trabajo Los miembros se involucran en la en equipo definicin de tareas y mtodos y en el control Permite que el equipo tome de los procesos y resultados. decisiones, las facilita y apoya Existe conciencia sobre la dentro de los lmites prescritos interdependencia, el apoyo mutuo hace parte Estimula el desarrollo de las del diseo mismo del trabajo. capacidades de cada miembro y las Los xitos y fracasos los atribuyen a la del equipo en conjunto gestin del equipo como tal, existe una Crea una identidad para el responsabilidad compartida. equipo Los miembros se benefician con los Prev e intuye el cambio logros tanto del grupo como de los individuos. Confianza absoluta en los El Jefe forma parte del equipo y estimula colaboradores el crecimiento del equipo y su productividad Permite la participacin y el flujo de la comunicacin en ambos sentidos

Los lderes deben aprender a manejar los procesos que ayuden al desarrollo de las personas. Para ello requieren adoptar, en su momento, uno de los siguientes roles: Orientador: Sabe sacar partido a las situaciones conflictivas para que los miembros descubran por s solos las soluciones a los problemas. Facilitador: Suministra los recursos para el logro de los objetivos. Observador: Vela por el mantenimiento y la cohesin del equipo. Armonizador: nivela el ambiente emocional y disminuye las tensiones generadas por las discusiones, con el fin de poder tener claridad frente a las responsabilidades encaminadas al logro del objetivo del equipo.

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SESIN 2: COMO HACER MS EFECTIVOS LOS EQUIPOS DE TRABAJO Objetivos de Aprendizaje: 1. Reconocer las diferentes actitudes y comportamientos de los miembros que obstaculizan o mejoran las tareas y procesos del equipo. 2. Aplicar un liderazgo efectivo que estimule el trabajo en equipo y el desarrollo de habilidades y potencialidades de cada uno de sus miembros. 3. Reconocer la importancia que tienen los equipos de trabajo en el cumplimiento de los planes estratgicos de la empresa. Ejercicio 2: Descubrindonos y reconocindonos. (Tiempo aproximado de duracin: 20 m.)
Realizar la actividad del anexo 2

2.1 HABILIDAD TCNICA Y SOCIAL DEL EQUIPO Una de las condiciones que se necesita para mejorar el equipo de trabajo, es ser mejores observadores tanto del contenido tcnico de las tareas como del contenido de las relaciones entre los miembros. Generalmente cuando se participa en un equipo de trabajo se est ms atento a la tarea por resolver, que a la manera como el grupo lleva a cabo la comunicacin. La idea es tener en mente ambos objetivos. La tarea: Se refiere a la parte tcnica de la labor y alude a la pericia y habilidad en los diferentes campos del sistema organizacional. Se pregunta por lo siguiente: Cules son los objetivos? Cules son las competencias de los miembros? Cules son los procedimientos? Cules son las prioridades y los nuevos proyectos? Los comportamientos encaminados a la Tarea son todas aquellas acciones que definen la manera como se llevarn a cabo las actividades que conlleven al logro de los objetivos establecidos. Generalmente son acciones encaminadas a la solucin de los problemas de sus reas de trabajo. La comunicacin: Describe lo que ocurre entre las personas mientras resuelven los problemas y realizan las tareas. Tiene que ver con el pensar, el sentir y el actuar del equipo y de cada uno de sus miembros. Se pregunta por lo siguiente: Cmo se comunican los miembros?, Cmo y quines toman las decisiones?, Cmo y quines resuelven los problemas?, Cmo y quines asumen el liderazgo? Son comportamientos encaminados al fortalecimiento de las relaciones interpersonales, para lo cual se requiere entrenar a las personas en habilidades sociales. Entre estas se mencionan: Estimular la comunicacin abierta, promoviendo la escucha activa, sugiriendo procedimientos que permitan el intercambio de ideas y la exploracin y aceptacin de las diferencias.

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 Ayudar a reconocer la incongruencia entre el lenguaje verbal y el no verbal; para generar reflexin o solicitar a la persona que exprese sin temor su inconformidad. Facilitar la aplicacin de tcnicas de negociacin y manejo de conflictos, buscando la resolucin de conflictos basado en un pensamiento gana-gana. Dirigir el equipo a una bsqueda de acuerdos, reconociendo los errores, y las coincidencias bsicas que permiten solucionar los problemas. Evaluar el proceso, para cambiar procedimientos, reconocer comportamientos que interfieren con la tarea o la comunicacin del equipo (personas que se retraen, juegos que interrumpen el proceso, agresiones verbales o no verbales, entre otros). Tareas y comunicacin estn siempre aconteciendo de manera simultnea y ninguna de las dos puede ser ignorada cuando se pretende construir equipos efectivos de trabajo que implica el desarrollo de destrezas tanto tcnicas como sociales. Si se quiere que la organizacin sea productiva y competitiva debe asignrsele la suficiente importancia a ambas categoras. Es preciso formar y entrenar a gerentes y lderes en general para que alcancen altos niveles en el ejercicio de una y otra.
Ejercicio 3: Seis colores para expresarnos. (Tiempo aproximado de duracin: 20 m.)
En el anexo 3 se encuentran las reglas de juego para realizar la actividad.

2.2 FACTORES A CONSIDERAR PARA EL MANEJO PRODUCTIVO DE LOS CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS A continuacin se presentan algunos factores que ayudan a la comprensin de una serie de comportamientos que pueden estar interfiriendo en la efectividad de los equipos de trabajo. As mismo se mencionan algunas de sus principales causas y la manera como el lder debe tratar de solucionarlas Problemas comunes en un equipo
PROBLEMA POSIBLES CAUSAS MANEJO DEL LDER Observar crticamente el funcionamiento del equipo. Clarificar las metas. Analizar los obstculos y temores. Revisar el plan de trabajo. Pedir cooperacin a esta persona. Dar importancia a los datos ms que a la persona que opina. Enfatizar la igualdad e importancia de los miembros. Fomentar la participacin equitativa en

Falta claridad en la tarea Vacilaciones. Falta de confianza entre Dudas sobre el paso a seguir, los miembros. temor a avanzar. Falta consenso Temor a la crtica. Participantes despticos. Miembros que desean ejercer de manera exagerada su influencia. Participantes dominantes. Presencia de "expertos con temor a perder autoridad. Subvaloracin de los dems o autosuficiencia.

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PROBLEMA Miembros que desean ser el centro de atencin, inhiben el desarrollo del equipo y desaniman a los dems. Participantes reacios Personas que casi nunca hablan

POSIBLES CAUSAS Deseo de mostrar su importancia. Actitud competitiva. Falta de sentido de pertenencia. Falta de inters por las metas de equipo. Demasiada introversin. Presencia de miembros muy seguros, con ascendencia en el grupo. Temor a cuestionar

MANEJO DEL LDER torno a los asuntos importantes. Poner lmite a las discusiones e intervenciones. Estructura la participacin. Asignar tareas individuales Pedir directamente la opinin.

Aceptacin de opiniones como hechos Tendencia a aceptar las opiniones, creencias y suposiciones como si fueran hechos. Decisiones apresuradas. Impaciencia por actuar que desanima los esfuerzos para analizar con cuidado el asunto.

Pedir datos. Preguntar "cmo sabes que eso es verdad?" Utilizar el mtodo cientfico.

Facilismo Enfatizar la necesidad de utilizar el Prevalencia de decisiones mtodo cientfico. individuales. Frenar las presiones. Presiones basadas en intereses individualistas. Preguntar: "Cmo sabemos eso?. Podemos confirmarlo?.

Atribuciones. Tendencia a atribuir motivos a Dificultad para analizar, buscar explicaciones reales. la gente cuando no estamos de acuerdo o no entendemos su opinin o comportamiento

Menosprecio Restar importancia o ridiculizar los valores o creencias de los dems lo cual causa hostilidad. Desviaciones. Abordar asuntos sin importancia. Salirse del tema. Rivalidades. Desacuerdo entre los miembros que generan conflicto,

Utilizar la tcnica de escuchar Dificultad para entender al activamente. otro. Apoyar a la persona menospreciada. Subvalorar a los dems Hablar fuera del grupo con quien siempre menosprecia o ignora las opiniones de los dems. Usar agenda escrita con tiempo para Falta concentracin, cada asunto. disciplina. Escribir los asuntos en el papelgrafo. Falta control Dirigir la discusin. Intereses en conflicto Actitud competitiva. Seleccionar bien a los miembros. Hacer que los adversarios discutan los asuntos fuera del grupo. Obligarlos a un acuerdo sobre su comportamiento en el grupo.

En el manejo productivo de los conflictos tambin es importante considerar otros factores tales como:

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 Las relacionadas con las metas y necesidades individuales: El ser humano es cambiante e influenciado por su entorno; sus metas y necesidades pueden variar segn sus vivencias personales y laborales, por ello constantemente es necesario preguntarnos y preguntar por lo que se espera de uno y del equipo: Qu deseo Yo? Qu desea el equipo? Son los objetivos del equipo consistentes con mis necesidades? Que puedo ofrecerle? Qu me pueden ofrecer? Cuando un equipo es eficiente y efectivo es capaz de atraer y retener a los miembros ms capaces, puesto que les da la oportunidad de identificarse con las metas del grupo y al mismo tiempo les permite actuar como individuos independientes. De esta manera se logran resultados mejores que los esperados. Es necesario reconocer las debilidades y fortalezas de cada miembro y a su vez cuestionarnos acerca de: Quin soy yo en este equipo? Cmo encajo en la dinmica? Soy aceptado? Me conocen y reconocen mis habilidades? Qu puedo cambiar o mejorar? Acepto y comprendo las limitaciones de los otros? Reconozco en los otros sus habilidades? Acept a las sugerencias de los otros? El lder me inspira confianza? Para mejorar continuamente el clima del equipo se debe indagar por: Que tanto nos relacionamos unos con otros? Que tanto podemos confiar? Cules son nuestros lmites en las relaciones? Hay garantas de confianza entre el Equipo? Cmo me relaciono yo? Qu esta fallando cuando no nos aceptamos como somos? Qu puedo hacer para aceptar las ideas del otro? existen rivalidades por el liderazgo del equipo? Todos estos apuntes estn encaminados al ser humano como persona que piensa, siente y acta, por eso es importante insistir en el conocimiento de los integrantes del equipo para evitar que sus inquietudes y actitudes puedan frenar el crecimiento del grupo como equipo de trabajo.

Ejercicio 4: Guerra nuclear....el fin del mundo. (Tiempo aproximado de duracin: 20 m.) Para realizar el ejercicio ver anexo 4

2.3 VARIABLES QUE AFECTAN LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. La eficacia de los equipos se puede ver afectada por los siguientes factores: Personales: los equipos estn compuestos por seres humanos que se relacionan de acuerdo con su historia personal y que reaccionan condicionados por su personalidad y modelos mentales. La resistencia al cambio que pueden presentar algunos de los miembros es debido, entre otros motivos, a su dificultad de reconocer sus paradigmas, percibir las situaciones desde diferentes puntos de vista y aceptar constructivamente la crtica. Estas actitudes frenan la fluidez de la comunicacin, vuelven improductivo el

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conflicto y las soluciones a los problemas se dan inoportunamente y con un gran costo emocional. El xito y progreso de un equipo se basa en el manejo de la diferencia. Liderazgo: El lder se puede convertir en el principal obstculo o por el contrario en el facilitador del trabajo en equipo. Este tipo de trabajo requiere de confianza, participacin en las decisiones, espacios para el desarrollo de la creatividad y el manejo productivo de los conflictos. Adems demanda por parte del lder el apoyo para la consecucin de los recursos; entusiasmo y perseverancia en el logro de los objetivos; pensamiento sistmico; habilidad para aumentar los estndares de desempeo, seguimiento a los resultados entre otros aspectos. Organizacionales: Los equipos de trabajo estn inscritos en un entorno particular, requiriendo que sus funciones sean congruentes con el mismo. Sus objetivos deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la empresa. Cuando se presenten cambios en las visiones y valores o se modifique la planeacin estratgica de un perodo se les debe dar tiempo a los equipos para alinearse en relacin con ellos y orientar sus actividades al logro de nuevos objetivos. Es importante anotar que ante la dificultad que tienen las actuales organizaciones para manejar el tiempo y destinar espacios para el trabajo en equipo, se hace necesario que las directivas tengan que definir polticas respecto a: la conformacin, periodicidad de las reuniones, seguimiento a los proyectos, indicadores de gestin, entre otros aspectos. Tambin es importante que la alta direccin enve un claro mensaje sobre la importancia de desarrollar proyectos en equipo. Ello se logra incluyendo dentro de los valores que soportan la misin y la visin el trabajo en equipo y la sinergia entre las secciones o reas. Tambin se cumple el objetivo, desarrollando, con el entrenamiento, las habilidades sociales como se haba mencionado antes. 2.4 CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO EXITOSO El xito de un equipo de trabajo depende de las siguientes condiciones: Propsito comn Se tiene un sentido de propsito comn sobre por qu de la existencia del equipo y su funcin. Poseen una visin compartida del futuro que genera entusiasmo y compromiso en todos los miembros. Apuntan al xito a largo plazo, considerando las necesidades del corto plazo. Claridad en las metas y compromisos Cada miembro tiene claridad sobre las metas que el equipo debe alcanzar. Todos se sienten personalmente comprometidos con los objetivos. Perciben las metas como realizables y retadoras y tienen clara las prioridades.

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Funciones definidas Todos los miembros saben lo que se espera de cada uno de ellos. Conocen cuales funciones son compartidas. Las funciones son asignadas teniendo en cuenta las capacidades e intereses de los miembros. Los miembros tienen reas primordiales de responsabilidad pero tambin estn dispuestos a asumir otros roles o apoyarse mutuamente. Proceso Respetan las reglas y desarrollan autocontroles Tienen establecido un mtodo para la solucin de problemas y la toma de decisiones, segn sean las circunstancias Aplican la metodologa de anlisis y solucin de problemas Escuchan activamente y comunican los hechos, opiniones y sentimientos Se estimula la participacin de los pasivos y se frena a los que tienden a monopolizar la comunicacin Prevalece el buen humor, no hay tensin ni formalismos Dedican tiempo a analizar su funcionamiento como equipo
EJERCICIO DE REFLEXIN para realizarlo con su equipo de trabajo En el anexo 6 encuentra una serie de preguntas, que permiten reconocer las caractersticas de un equipo de alto desempeo y con base en ellas identificar las debilidades y fortalezas de su equipo de trabajo y las estrategias para su mejoramiento.

BIBLIOGRAFA. BLAKE, Robert R. Cmo trabajar en equipo. Una teora para impulsar la productividad de su grupo empresarial. Santa Fe de Bogot, Norma, 1990. BANY,Mary, Johnson Lois V. La dinmica de Grupo en la Educacin, Madrid. Ed Aguilar, 1973. BLANCHARD Ken, O'connor Michael. Administracin por valores. Grupo Editorial Norma.Colombia 1997. KATZENBACH Jonr. , SMITH Douglas. Clase Empresarial. Alta Gerencia Harvard. UNIVERSIDAD DE E.A.F.I.T. Conferencia proceso y contenido. En: Seminario de Administracin de personal, Medelln, 1996 RUA Ignacio. Dinmica de grupos. Universidad de E.A.F.I.T 1996 SENGER, Peter. La quinta disciplina. Editorial Granica. Buenos Aires,1996

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ANEXO 1: PERDIDOS EN EL MAR Objetivo : Reconocer la importancia que tiene que los miembros aporten lo mejor de sus capacidades y experiencia para poder lograr el objetivo esperado. Procedimiento. Dividir el grupo en subgrupos de 5 personas. El modelador entrega a cada grupo la "hoja de trabajo" con las instrucciones correspondientes. En sesin plenaria los equipos conformados le comentan al resto de los participantes sobre lo siguiente: Cuales fueron los criterios generales que utilizaron para priorizar los elementos rescatados? Que relacin tiene este trabajo con las propiedades que ustedes conocen de los Equipos de trabajo? Hoja de trabajo Todos y cada uno de los miembros del grupo deben estar de acuerdo con el rango asignado a cada elemento para que sea una decisin de grupo. Imaginen que estn a la deriva en un yate particular en medio del Ocano Pacifico. Debido a un incendio elctrico la mayor parte del yate y de su contenido ha quedado destruido. El yate se est hundiendo lentamente. La localizacin no es muy clara porque el material de navegacin ha quedado deshecho y nadie presto atencin porque todo el mundo estaba pendiente de controlar el fuego. Lo ms probable es que el yate esta a unos mil quinientos kilmetros al suroeste de la isla ms prxima. De los restos del yate, se salv una balsa de goma con capacidad para albergar a todos los integrantes del yate y 15 elementos que pueden ayudar a salvarlos.. El contenido total de los bolsillos de todos los sobrevivientes consiste en un paquete de cigarrillos, varias cajas de fsforos y cinco billetes de mil pesos cada uno. La tarea consiste en poner los 15 elementos de la lista en orden de importancia para sobrevivir. Pon el nmero 1 delante del elemento ms importante, el 2 ante el siguiente, y as hasta el 15 el menos importante. __ Un sextante (Instrumento que seala grados) __ Un espejo para afeitarse. __ Un depsito de agua de unos 20 litros. __ Un mosquitero. __ Una caja de raciones de comida concentrada. __ Mapas del Ocano Pacifico. __ Un cojn de asiento que flota. __ Un deposito con 8 litros de Gas ol. __ Un radio transmisor. __ Repelente para tiburones. __ 2 metros cuadrados de plstico opaco.

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__ 2 litros de Ron Viejo de Caldas de 45 grados. __ 5 Metros de cuerdas de Nylon. __ 2 cajas de chocolatinas. __ Un juego de instrumentos de pescar. No discutas para defender tu punto de vista. S lgico en tu trabajo. No emplees tcnicas para reducir el conflicto. La diferencia enriquece y no es un obstculo para definir. Aprendamos a escuchar y dialogar.

Soluciones.
Segn los expertos, los elementos bsicos para que una persona prdida en medio del ocano pueda sobrevivir, son los que le permitan atraer la atencin hasta que los puedan rescatar. Los artculos de navegacin tienen poca importancia, aunque la lancha pudiera llegar a tierra, no hay suficiente cantidad, ni capacidad para almacenar agua y comida por mucho tiempo. Por lo tanto, se debe pensar en un rescate, siendo necesario el espejo de afeitar y los 8 litros de gas ol para emitir seales, ya que sin ellos sera imposible ser vistos y rescatados. La comida y la bebida esta de segundo porque el ser humano puede aguantar hasta 36 horas sin comer y beber y durante este tiempo se debe hacer lo posible por buscar ayuda. 1. Espejo de afeitar: Para sealar con el sol al grupo de rescate. 2. Ocho litros de gasoil: El gas flota en el agua y puede encenderse con un fsforo y un billete de mil pesos fuera de la barca para emitir seales. 3. Veinte litros de agua: necesaria para recuperar el lquido perdido por sudor. 4. Comida concentrada: Proporciona el alimento necesario. 5. Plstico opaco: Puede emplearse para recoger agua- lluvia y para protegerse. 6. Cajas de chocolate: comida 7. Instrumentos de pescar: Para buscar alimento. 8. Cuerda de nylon: Para atar cosas y evitar que caigan al agua. 9. Cojn de asiento flotante: Puede usarse como salvavidas cuando se cae al agua. 10. Repelente de tiburones: Si se cae o aparecen. 11. Ron: Solamente utilizarse para limpiar heridas, no se puede beber produce deshidratacin. 12. Radio Transmisor: es de muy bajo alcance para transmitir. 13. Mapas del Ocano Pacifico: No tiene valor si no tiene otros instrumentos de navegacin. No importa donde se est sino de donde viene el rescate. 14. Mosquitero: No hay mosquitos por el viento. 15. Sextante: sin tablas y cronmetro es intil.

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ANEXO 2: DESCUBRINDONOS Y RECONOCINDONOS Objetivo: Conocer los intereses, actitudes y modos de ser de los miembros a travs de la asignacin de una tarea. Procedimiento. Se forman varios subgrupos de 6 personas cada uno: 5 jugadores y un observador Se les entrega a cada jugador un sobre con varias piezas, cada persona debe construir un cuadrado con las piezas que tiene a su disposicin y con las que pueda adquirir mediante intercambio. Quedando al final del ejercicio, cinco cuadrados de las mismas dimensiones por grupo. Se les informa acerca de las reglas del juego, que se explican ms adelante En sesin plenaria los equipos comentaran acerca de las siguientes preguntas: Cmo se sintieron haciendo la tarea? Que observaron en las actitudes y comportamientos de sus compaeros? El juego se interrumpe no importa hasta qu punto haya llegado el grupo. Reglas del Juego: Durante el juego no se puede pronunciar ni una palabra. Se puede intercambiar seales con los ojos pero no con las manos. No se puede sealar piezas de otro jugador. Las piezas que no se puedan utilizar se depositaran en el centro de la mesa, de donde se pueden recoger por la persona que las necesite. El observador tiene la funcin de vigilar cuidadosamente el cumplimiento de las reglas y no admitir ninguna excepcin.

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ANEXO 3: SEIS COLORES PARA EXPRESARNOS. Objetivo: Encontrar en este mtodo un medio para facilitar la expresin de sentimientos, emociones y pensamientos sin que afecte las relaciones del equipo. Procedimiento. Formar 5 grupos de 6 personas. Cada grupo realizara un plan de trabajo para la organizacin de la fiesta ms grande que se piensa hacer en la Empresa con motivo de los 50 aos de existencia. El gerente dejo a libertad del comit de organizacin (cada grupo) las pautas para su planeacin y ejecucin. Tngase en cuenta las reglas del juego descritas ms adelante Reglas del Juego. Se coloca sobre una mesa todas las fichas con los colores asignados. Cada persona para poder tomar la palabra debe coger la ficha y pedir permiso para hablar. Cuando la coja debe decir el color que va a representar. Todas las personas tienen la libertad de tomar en cualquier momento la ficha del color que deseen siempre respetando la palabra. Colores. Cada ficha tiene un color anotado que se asocia a una representacin de un papel asignado con ciertas caractersticas que acenta su finalidad. Los colores se definen as:
Azul: Se relaciona con el fro y el cielo. Se ocupa del control y la organizacin de las actividades. Sus preguntas apuntan a definir el problema, a determinar las tareas y a evitar desviarnos del programa. Rojo: Se relaciona con ira, furia y emociones. Su opinin es dada como "Sensacin de algo" de forma intuitiva y de presentimiento, sin ninguna justificacin aparente. Verde: relacionado con la fertilidad y la vegetacin abundante. Su opinin expresa nuevas ideas, ms alternativas de solucin, replantea el problema y busca cambiar las pautas del sistema para motivar a nuevos esfuerzos. Blanco: relacionado con la neutralidad. Su opinin es objetiva, apunta a los hechos y datos, no se expresa la opinin personal. Separa el hecho de la interpretacin. Negro: relacionado con lo triste y negativo. Su opinin esta enfocada a lo que no funciona, al juicio crtico, al pensamiento negativo. Es el abogado del diablo. Amarillo: relacionado con la alegra, la esperanza y lo positivo. Su opinin esta centrada en el beneficio, hace que las acciones sucedan en la direccin elegida. Busca construir con un juicio positivo.

Conclusin La representacin de un papel a travs de un juego de roles, nos permite olvidarnos de los mecanismos que utilizamos para defendernos de cualquier comentario que puede cuestionar la integridad personal. Para poder permitir que fluyan estos sentimientos, emociones y pensamientos, se utiliza el siguiente mtodo, considerado como un medio que nos facilita expresarnos sin tener problemas con los otros y nos posibilita a su vez, ampliar nuestra percepcin de las situaciones para poder cambiar nuestra forma de pensar y de expresarnos sin generar conflictos en el equipo.

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ANEXO 4: GUERRA NUCLEAR...EL FIN DEL MUNDO. Objetivo: Identificar algunas creencias o perjuicios que afectan los comportamientos de los miembros del equipo y obstaculizan el cambio. Procedimiento. Se conforman 5 subgrupos de 6 personas. Se les entrega la "hoja informativa" que se presenta ms adelante. En sesin plenaria se discutirn las influencias que tenemos de la cultura, la educacin, la sociedad y de nuestra historial personal en la formacin de los Equipos de trabajo. Metodologa: " Orbilandia est convulsionada por una guerra nuclear. Ocho personas se encuentran cerca de un refugio antiatmico capaz de conservar solamente 5 personas durante un ao de aislamiento. No se conocen otros refugios que hayan resistido los ataques. El problema consiste en decidir las tres personas que deben permanecer expuestas a los ataques y escoger las cinco personas que pueden sobrevivir con el fin de prolongar la existencia de la ciudad. El grupo debe discutir sus pro y contras y colocar un SI delante de las personas que consideren adecuadas para sobrevivir y un NO delante de las personas que ha decidido que deben permanecer expuestas a los ataques atmicos." No se olviden de los criterios propuestos para seleccionar a las personas sobrevivientes. Se enumera cada grupo y se le entrega la "hoja informativa" con el numero que le correspondi. Cada grupo tiene unas condiciones diferentes que hacen que las decisiones sean variadas. No hay una decisin correcta. Grupo1: Tiene toda la informacin completa de las personas. Grupo2: Le falta informacin del estado de salud. Grupo 3: Le falta informacin de los aos. Grupo 4: Le falta informacin de la nacionalidad o raza. Grupo 5: Le falta informacin de ttulos o profesiones. HOJA INFORMATIVA- GRUPO 1. ( ) Seora Fonseca: 42 aos, de raza blanca, de salud excelente, universitaria, trabaja en la casa, es protestante. ( ) Doctor Monsalve: 64 aos, mdico general, colombo- venezolano, catlico y de estado de salud algo variable por sus achaques. ( ) Seorita Luz Estella: 26 aos, raza negra, musulmana, salud bastante buena, enfermera diplomada. ( ) Valentina: 7 aos, de madre juda y padre colombiano, de religin juda, de excelente salud.

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( ) Seor Rodrguez: 28 aos, raza blanca, protestante, buena salud, con carrera intermedia, acaba de salir de prisin por homicidio. ( ) Seor Torres: 32 aos, raza negra, ateo, de salud variable, profesor de filosofa y comunista. ( ) Seorita Ceci: 20 aos, raza blanca, sin religin, buena salud, estudio el bachillerato, prostituta y est encinta. ( ) Padre Toms: 36 aos, raza blanca, catlico practicante, buena salud, moderno y partidario del matrimonio de los sacerdotes. HOJA INFORMATIVA- GRUPO 2. ( ) Seora Fonseca: 42 aos, de raza blanca, universitaria, trabaja en la casa, es protestante. ( ) Doctor Monsalve: 64 aos, mdico general, colombo- venezolano, catlico. ( ) Seorita Luz Estella: 26 aos, raza negra, musulmana, enfermera diplomada. ( ) Valentina: 7 aos, de madre juda y padre colombiano, de religin juda. ( ) Seor Rodrguez: 28 aos, raza blanca, protestante, con carrera intermedia, acaba de salir de prisin por homicidio. ( ) Seor Torres: 32 aos, raza negra, ateo, profesor de filosofa y comunista. ( ) Seorita Ceci: 20 aos, raza blanca, sin religin, estudio el bachillerato, prostituta y est encinta. ( ) Padre Toms: 36 aos, raza blanca, catlico practicante, moderno y partidario del matrimonio de los sacerdotes. HOJA INFORMATIVA- GRUPO 3. ( ) Seora Fonseca: De raza blanca, de salud excelente, universitaria, trabaja en la casa, es protestante. ( ) Doctor Monsalve: Mdico general, colombo- venezolano, catlico y de estado de salud algo variable por sus achaques. ( ) Seorita Luz Estella: De raza negra, musulmana, salud bastante buena, enfermera diplomada. ( ) Valentina: De madre juda y padre colombiano, de religin juda, de excelente salud. ( ) Seor Rodrguez: Raza blanca, protestante, buena salud, con carrera intermedia, acaba de salir de prisin por homicidio. ( ) Seor Torres: De raza negra, ateo, de salud variable, profesor de filosofa y comunista. ( ) Seorita Ceci: De raza blanca, sin religin, buena salud, estudio el bachillerato, prostituta y est encinta. ( ) Padre Toms: De raza blanca, catlico practicante, buena salud, moderno y partidario del matrimonio de los sacerdotes.

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HOJA INFORMATIVA - GRUPO 4. ( ) Seora Fonseca: 42 aos, de salud excelente, universitaria, trabaja en la casa, es protestante. ( ) Doctor Monsalve: 64 aos, mdico general, catlico y de estado de salud algo variable por sus achaques. ( ) Seorita Luz Estella: 26 aos, musulmana, salud bastante buena, enfermera diplomada. ( ) Valentina: 7 aos, de religin juda, de excelente salud. ( ) Seor Rodrguez: 28 aos, protestante, buena salud, con carrera intermedia, acaba de salir de prisin por homicidio. ( ) Seor Torres: 32 aos, ateo, de salud variable, profesor de filosofa y comunista. ( ) Seorita Ceci: 20 aos, sin religin, buena salud, estudio el bachillerato, prostituta y est encinta. ( ) Padre Toms: 36 aos, catlico practicante, buena salud, moderno y partidario del matrimonio entre los sacerdotes.

HOJA INFORMATIVA - GRUPO 5 ( ) Seora Fonseca: 42 aos, de raza blanca, de salud excelente, trabaja en la casa, es protestante. ( ) Doctor Monsalve: 64 aos, colombo- venezolano, catlico y de estado de salud algo variable por sus achaques. ( ) Seorita Luz Estella: 26 aos, raza negra, musulmana, salud bastante buena. ( ) Valentina: 7 aos, de madre juda y padre colombiano, de religin juda, de excelente salud. ( ) Seor Rodrguez: 28 aos, raza blanca, protestante, buena salud, acaba de salir de prisin por homicidio. ( ) Seor Torres: 32 aos, raza negra, ateo, de salud variable y comunista. ( ) Seorita Ceci: 20 aos, raza blanca, sin religin, buena salud, prostituta y est encinta. ( ) Padre Toms: 36 aos, raza blanca, catlico practicante, buena salud, moderno y partidario del matrimonio de los sacerdotes.

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Anexo 6: SOMOS UN EQUIPO VERDADERO? 1. Posee el tamao adecuado? Puede reunirse fcilmente con frecuencia? Puede comunicarse con todos los miembros fcilmente y con frecuencia? Existen discusiones abiertas e interactivas entre todos los miembros? Conoce cada uno de los miembros las funciones y las habilidades de los dems? Se necesita ms gente para alcanzar los fines? Es posible o necesario establecer subequipos?

2. Existe un nivel adecuado de habilidades complementarias? Estn presentes entre los miembros las tres categoras de habilidades reales o potenciales? (Funcionales, tcnicas, de resolucin de problemas y toma de decisiones e interpersonales). Tiene cada miembro el potencial suficiente en cada una de las tres categoras para progresar en sus habilidades hasta el nivel requerido por el propsito y los objetivos del equipo?. Existen carencias o baja representacin en alguna de las habilidades crticas para el rendimiento del equipo? Estn los miembros, individual o colectivamente, dispuestos a emplear tiempo para ayudarse a s mismos y a los dems en el aprendizaje y el desarrollo de habilidades? Pueden introducirse habilidades nuevas o suplementarios a medida que sea necesario? 3. Tiene un propsito verdadero y con significado para l? Constituye una aspiracin amplia y profunda ms que objetivos a corto plazo? Se trata de un propsito de equipo, en oposicin a un propsito organizativo ms amplio, o a un propsito individual? (Por ejemplo, el de lder). Lo entienden y lo articulan todos los miembros de la misma manera? Se refieren a l frecuentemente los miembros y exploran sus implicaciones?. Contiene temas que tengan un significado particular y fcil de recordar? 4. Posee objetivos especficos? Son objetivos del equipo, de la organizacin, o los de un individuo? (Por ejemplo, el lder). Son claros, simples y medibles? Si no son mensurables, se puede determinar el nivel alcanzado? Son realistas y ambiciosos? Permiten pequeas victorias a medida que avanza? Requieren un conjunto concreto de productos de trabajo del equipo? Tienen claro todos los miembros la importancia relativa y las prioridades?. Estn de acuerdo todos los miembros con los objetivos, su importancia relativa y las formas en las que sus resultados van a medirse?. Todos los miembros interpretan los objetivos de la misma forma?

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5. Cuenta con un enfoque de trabajo claro? El enfoque es concreto, claro, se entiende realmente y tiene el acuerdo de todos? Contribuir a alcanzar los objetivos? Capitalizar y mejorar las habilidades de todos los miembros? Es coherente con otras necesidades de los miembros? Exige que todos los miembros contribuyan con cantidades equivalentes de trabajo resal? Proporciona la oportunidad de interaccin abierta, resolucin de problemas basada en hechos y evaluacin en funcin de resultados? Comprenden todos los miembros el enfoque de la misma forma? Posibilita la modificacin y las mejoras a travs del tiempo? Se buscan nuevos datos y perspectivas sistemticamente y se aaden, por ejemplo, la informacin y el anlisis de nuevos miembros y expertos externos? 6. Existe un sentido de responsabilidad mutua? Se sienten todos, individual y colectivamente, responsables del propsito del equipo, los objetivos, el enfoque y los productos de trabajo? Se puede medir el progreso frente a objetivos especficos, y se lleva a cabo el anlisis de la contribucin de cada uno? Se sienten todos los miembros responsables de todas las medidas? Tienen claro todos los miembros sus responsabilidades individuales y las compartidas? Existe un sentimiento de que "slo el equipo puede fallar"?

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