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Cuaderno Gestion 7 FINAL
Cuaderno Gestion 7 FINAL
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Cuaderno de gestin 7
Autor: Carlos Corts Coordinadora: Paula Cisneros Fundacin Luis Vives, 2009 Diseo portada e interior, maquetacin y produccin: Aula Documental de Investigacin Impreso en Espaa Depsito Legal: GU-003/2010 ISBN: 978-84-692-8293-9 www.fundacionluisvives.org
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, por ningn medio electrnico o mecnico, sin el permiso por escrito del editor.
Cuaderno de gestin 7
Indice
Captulo 1. Introduccin del Cuaderno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I. Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II. Destinatarios: a quin va dirigido? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III. Alcance del documento: qu no es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV. Estructura del Cuaderno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V. Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 7 7 8 9 10 13 15 18 22 25 27 29 37 39 40 44 49 53 59 61 62
Captulo 4. Seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Cmo puedo planificar mis recursos y valorar si necesito un nuevo puesto?. . 7. Tengo un puesto que cubrir, cmo debo hacer para sustituirlo? . . . . . . . . . . . . . 8. A qu fuentes de reclutamiento puedo acudir dentro del Tercer Sector? . . . . . 9. Cmo puedo preparar una entrevista de seleccin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Cmo puedo realizar una buena acogida de una persona que se incorpora a mi organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo 5. Formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11. Cules son los documentos bsicos que permiten gestionar la formacin en una ONG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Cmo puedo tener un plan de formacin en mi entidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13. Qu tipo de recogida de necesidades de formacin es ms aconsejable realizar en una ONG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. Cmo puedo desarrollar una poltica de formacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. Cmo puedo medir la formacin que ofrezco en mi entidad? . . . . . . . . . . . . . .
67 70 75 81 83 91 94 97 99
104 21. Cmo puedo hacer una entrevista de evaluacin y desarrollo de equipos?. . 112 Captulo 8. Compensacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
22. Cmo puedo establecer escalas salariales y disponer de una poltica retributiva para mi entidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24. Qu medidas de mejora de condiciones laborales puedo adoptar sin incremento directo de la masa salarial?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
121 23. En qu criterios puedo basarme para fijar el salario de un puesto? . . . . . . . . . 128 130
Captulo 9. Desvinculacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 25. Cmo gestionar la desvinculacin de trabajadores? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 1. Modelo de descripcin de puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 2. Guin de entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 3. Cuestionario de evaluacin de accin formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 4. Deteccin de necesidades formativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 5. Identificacin de competencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
6. Formulario para valorar grado de conocimiento y de uso por parte de la plantilla de las medidas de flexibilidad y conciliacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Esta gua permitir gestionar las personas con anticipacin, con un mayor valor tcnico, con un enfoque de desarrollo y desde la experiencia prctica, ayudando as a mejorar los resultados de las organizaciones y su gestin en el da a da.
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Captulo 1
En otros casos la funcin RRHH estar distribuida en los responsables de equipos que sern los que tengan que hacer seleccin de sus equipos o preocuparse de su formacin Tambin se dirige la gua a los gerentes de cada entidad o responsables que hagan estas funciones junto con otras. As, puede que asuma la gestin global de toda la organizacin o que combine responsabilidades en materia de supervisin de nminas, aspectos administrativos, nancieros o de calidad. En estos casos, es evidente que slo puede dedicar un porcentaje de tiempo a la funcin de RRHH Es probable que el que utilice esta gua de manera cotidiana no sea especialista en el rea de RRHH y s responsable de la funcin RRHH
Claves para la gestin del voluntariado en las Entidades no Lucrativas. Fundacin Luis Vives, 2009
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Captulo 1
V. Diagnstico
Para determinar los captulos a desarrollar y las preguntas que deban ser prioritarias, ha precedido una etapa de diagnstico que nos ha permitido conocer cules son las principales cuestiones que preocupan en el sector. La metodologa seguida ha sido la siguiente. Se han valorado diversas fuentes: valoraciones de expertos en gestin de personas, tanto acadmicos y profesionales del sector no lucrativo como responsables de RRHH de las entidades que se encuentran con la realidad cotidiana y los problemas ms frecuentes con los que tienen que lidiar: es la perspectiva horizontal valoraciones de las propias entidades, ms all del mbito de RRHH, por parte de sus gerentes, abordando organizaciones de distintos mbitos y tamaos: es la perspectiva vertical diagnsticos elaborados por la propia Fundacin Luis Vives que analiza muchos aspectos organizativos, entre ellos el de la gestin de RRHH: es la perspectiva transversal una ltima visin desde la experiencia de los responsables de esta publicacin tratando de recapitular y aunar las perspectivas anteriores Para ello se han pasado cuestionarios cuyo objetivo era recabar esta informacin, por escrito o verbalmente, priorizando los temas que deban ser abordados. Se ha preguntado de manera guiada repasando todos los aspectos de la gestin de RRHH desde una triple perspectiva de problemas, soluciones y retos y tambin de manera abierta para aspectos que puedan surgir en cada caso o muy especcos del Tercer Sector. Se han analizado con especial nfasis los aspectos que son propios y diferenciadores del sector no lucrativo. Una vez identicadas las principales cuestiones a abordar, se han ordenado por materias homogneas y se han agrupado por captulos, destacando aquellos aspectos ms relevantes y frecuentes surgidos en el trabajo de identicacin. El resumen del diagnstico es el siguiente: en cuanto a la funcin RRHH: en algunas organizaciones no existe departamento de RRHH, haciendo falta; en otras, sin embargo, no se necesita tal departamento aunque s alguien que asuma la funcin; normalmente quienes asumen la funcin RRHH no son expertos de la materia ya que comparten esa responsabilidad con otras; por eso se hace necesario mejorar sus capacidades tcnicas a travs de formacin especca en RRHH; por otro lado, aun se ve la funcin principalmente como administrativa. Como solucin se propone reforzar la idea de RRHH como socio estratgico a travs de su mayor implicacin y presencia en el Plan Estratgico de nuestra entidad, por ejemplo. Incorporamos as un enfoque de desarrollo de personas a nuestra estrategia. Adems, sera preciso reforzar la formacin tcnica de los responsables de la funcin RRHH. [10]
en cuanto a las polticas de RRHH: las organizaciones cuentan con los procesos informales necesarios para la gestin de personas pero no concretados en polticas; en el diagnstico, la necesidad de contar con polticas de recursos humanos aparece constantemente y de manera prioritaria. Como solucin se propone incorporar la visin de medio/largo plazo a travs de la realizacin de una planicacin estratgica de RRHH derivada de la planicacin operativa de nuestra entidad, y acordar estrategias y polticas de RRHH (guas de actuacin en materia de personas) como pilar bsico que favorezca el cumplimiento de los objetivos de la organizacin alineados con su cultura y valores. en cuanto a la seleccin: en la mayora de los anlisis de las entidades se insiste en la necesidad de crear un proceso de seleccin formal siguiendo todos los pasos: elaborar perl, reclutamiento, entrevistas, decisin nal; importa adems incorporar los valores al proceso de seleccin, al ser la forma en que se incorporan a nuestra organizacin personas comprometidas y muy preparadas; se insiste, adems, en la importancia de la acogida de las personas en la organizacin, para que puedan comprender lo antes posible su especicidad y se favorezca la integracin en la misma. Como solucin la propuesta es crear procesos formales de seleccin que favorezcan la atraccin del talento y un adecuado sistema de acogida de las personas que incorporamos a nuestra entidad. en cuanto a la formacin: el denominador comn respecto a este tema es la necesidad de una correcta deteccin de necesidades y planicacin formativa; por otro lado, se ha visto la necesidad de entender el concepto de formacin como inversin y no como gasto. Como solucin, se debe lgicamente contar con un plan de formacin tras la deteccin de necesidades formativas, utilizando la formacin en muchas ocasiones gratuita o de bajo coste en el sector- como instrumento de motivacin ms all de lo meramente econmico y para impulsar el cambio; adems, se detecta el deseo de mejorar la oferta formativa y publicaciones del Tercer Sector. en cuanto a la retribucin: se detecta la necesidad de establecer escalas salariales para los puestos y establecer sistemas retributivos estructurados, contando as con tablas de salarios en funcin de los puestos de nuestra organizacin. Adems sera preciso mejorar la competitividad de los salarios para conseguir atraer a los mejores profesionales. Como solucin, es preciso primero una reexin acerca de la retribucin en el sector, mejorar y formalizar el diseo de sistemas retributivos exibles vinculados a desempeo y ser imaginativos con mejoras de las condiciones laborales ms all de lo meramente econmico a travs de medidas de exibilidad y conciliacin, desde un concepto ms amplio de compensacin total, que se analiza en el captulo correspondiente.
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Captulo 1
en cuanto a la evaluacin del desempeo: es muy frecuente encontrar sistemas informales de evaluacin, es decir, la percepcin cotidiana del rendimiento de nuestros equipos sin herramientas formales o sistematizadas. La solucin pasa por caminar hacia sistemas ms formales, giles y sencillos, hay que medir y evaluar ms. en cuanto a la descripcin de puestos: se hace necesario claricar las funciones dentro de las organizaciones, al no existir manuales de puestos o denicin de perles. La solucin a esta cuestin se abordar a travs de la elaboracin de las descripciones de puestos y de los organigramas de nuestras entidades. Otros aspectos se reeren a la necesidad de mejorar las capacidades de gestin de equipos por parte de sus responsables, ser ms realistas en los proyectos a lograr para evitar el desgaste que por exceso o por dispersin puede producirse. Para ello incorporaremos una visin de calidad a nuestro trabajo, medicin de los resultados, posibilista y nalmente de bsqueda de sistemas y procesos en la gestin de RRHH y en la direccin de personas. En cuanto a la priorizacin que resulta del diagnstico, las reas de RRHH ms priorizadas han sido las polticas de recursos humanos y la funcin RRHH, e inmediatamente despus seleccin, formacin y retribucin. Por eso van a ser tratadas de manera prioritaria en esta gua. El estudio y signicado de todos estos conceptos est desarrollado en la pregunta correspondiente. Queremos nalizar esta introduccin agradeciendo a todos los profesionales y compaeros el tiempo y esfuerzo que han dedicado de una u otra manera a la elaboracin de esta gua, desde su diagnstico hasta los contenidos de los captulos contribuyendo con su experiencia a mejorar y enriquecer el presente Cuaderno.
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Formacin y desarrollo
Descripcin de puestos
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Captulo 2
Contenido
No obstante, la realidad que existe en las entidades del Tercer Sector, tal y como se ha comentado en el apartado de diagnstico, no est aun situada denitivamente en el modelo de desarrollo de personas. Evidentemente, todas las entidades llevan la parte administrativa y legal de manera correcta, siendo el aspecto de desarrollo el que es preciso impulsar. Por eso esta gua est centrada en este tema, siendo el actual elemento clave de la gestin de personas: incorporar la funcin de RRHH en su aspecto de desarrollo de personas a las organizaciones, a travs de sus polticas, estrategias y procesos del da a da. Pero esto no signica que tengamos que ir incorporando, creando o reforzando departamentos de RRHH en las ONG. Cada una, en funcin de su tamao, crecimiento, actividad y momento tendr ms o menos necesidad de hacerlo. Lo que signica es que la funcin RRHH debe incorporarse a las entidades para considerar a las personas como el centro y comenzar a preocuparse por los equipos, porque ellos son los que se ocupan de los beneciarios, nuestra razn de ser. Se trata, en denitiva, de cuidar a los que cuidan. Para ir incorporando la funcin RRHH a nuestra entidad tenemos que distinguir por un lado la funcin genrica, que corresponde a los responsables de los equipos, que deben favorecer el desarrollo de sus equipos, orientarles en su trabajo y evaluar su rendimiento. Al lado se ejerce la funcin especfica considerada como apoyo tcnico a los responsables para que cumplan esa funcin correctamente y que ser asumida por el departamento de RRHH o la persona que, dentro de nuestra entidad, tenga asignada esta funcin especca. As, es importante reforzar las capacidades segn la funcin que se desarrolla. Como hemos visto en la parte del diagnstico, es frecuente que la persona que se hace cargo de la funcin especca, es decir, la responsabilidad de RRHH de toda la entidad, tambin se encargue de otras reas cuando no es el propio gerente. Efectivamente, si esto es as, cabe presumir que no tendr la misma formacin tcnica que un responsable de RRHH experto salvo lo aprendido por el mero ejercicio y prctica del da a da. Por lo tanto, para lograr ese refuerzo lo primero que tenemos que potenciar y facilitar es la capacidad tcnica de quien asuma la funcin RRHH de la entidad. Esta persona ser la que tenga que disear la estrategia y polticas y a quien corresponde la visin y responsabilidad transversal en materia de personas. [16]
En paralelo, los responsables de equipos tambin debern adquirir habilidades directivas genricas y capacidades tcnicas de RRHH para poder desarrollar adecuadamente su funcin genrica. La funcin RRHH supone por lo tanto la direccin tcnica (seleccin, formacin, retribucin) y la direccin estratgica (contribuyendo a los objetivos establecidos en la estrategia organizativa). El sistema de RRHH acta como eje de la inuencia estratgica de la gestin de personas en toda la organizacin.
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Captulo 2
Enfoque estratgico
Enfoque operativo
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Descripcin de puestos de trabajo: describiendo la razn de ser de los puestos y sus funciones, pudiendo elaborar un mapa de puestos o desarrollarlo en un manual. Evaluacin del desempeo: como herramienta para identicar potencial y detectar reas de mejora, claricando a cada individuo los objetivos y competencias que le requiere la organizacin. Compensacin y beneficios: tanto la retribucin dineraria (salarios, incentivos) como benecios sociales. Se puede incorporar el concepto de compensacin total. Prevencin de riesgos laborales: lograr una cultura preventiva a travs de la implicacin de la organizacin y cada uno de sus trabajadores en su propia seguridad y salud. Administracin de personal: gestin de nminas, altas y bajas contractuales, seguros sociales, absentismo, permisos y en general los aspectos administrativos de la gestin de personas. No estn incluidos propiamente en el sistema considerado como de gestin de desarrollo de personas. En todo caso, son tareas de obligada ejecucin por requerimientos legales y siempre han de ser realizadas directamente por la organizacin o externalizadas. Gestin por competencias: actitudes y comportamientos observables que son determinantes para conseguir un desempeo exitoso.
Evaluacin y Desarrollo
Compensacin total
Formacin
Reclutamiento y seleccin
Fuente: Elaboracin propia.
Esta clasicacin, insistimos, es tan vlida como cualquier otra. Algunos aspectos pueden considerarse transversales, como competencias respecto a formacin y evaluacin, o se puede considerar que la parte administrativa queda fuera porque estamos hablando principalmente de desarrollo. Con el tiempo, este modelo bsico de desarrollo ha ido evolucionando e incorporando otra serie de materias, lo que ha supuesto un cambio de paradigma, aun no consolidado en muchas organizaciones. Vamos a enunciar brevemente estas nuevas materias.
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Captulo 2
Cultura
Cultura es el conjunto de valores, creencias y entendimientos que los integrantes de una organizacin tienen en comn y que guan la toma de decisiones de las personas que integran la organizacin. La cultura permite transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin y facilitar el compromiso comn. Sin duda, la cultura est totalmente dentro de la gestin de RRHH, as, cuando adoptamos criterios de decisin en materia de seleccin o retribucin, estamos transmitiendo un mensaje del tipo de conductas y actitudes que la organizacin desea y los que no.
Comunicacin interna
En muchas ONG est ubicada dentro del departamento de RRHH ya que una buena comunicacin favorece un buen desempeo y aumenta la motivacin de los trabajadores. Y es as porque haremos un adecuado uso de la comunicacin cuando tenga coherencia con las polticas de RRHH. Podemos decidir estratgicamente en nuestra estructura organizativa que debe estar dentro de la funcin RRHH.
Desarrollo organizativo
El desarrollo organizativo en una ONG es una mejora de la ecacia, la eciencia, la calidad de gestin y la coherencia organizativa de la ONG a lo largo del tiempo. En este sentido, la estructura organizativa, la lgica evolucin de la misma y la distribucin de funciones, se vincula inevitablemente con las estrategias y polticas de RRHH, por lo que es otro aspecto que en la visin ms moderna de desarrollo de personas debera estar incluida en la funcin RRHH.
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Formacin
Reclutamiento y seleccin
Misin y valores
Grfico 4. Cambio de paradigma en el sistema de gestin de RRHH. Fuente: Elaboracin propia
En esta gua no vamos a abordar aspectos que estn ms situados en la tendencia que en la gestin diaria de la mayora de las organizaciones. El objetivo es resolver las necesidades ms inmediatas. No perdamos sin embargo de vista estas tendencias que irn poco a poco tomando ms presencia, como pueda ser la Direccin por Valores. Se trata de un modelo de gestin de personas basado en valores de especial aplicacin al sector no lucrativo. Liderazgo tico
Pensamiento
Racional, experiencia, cultura, formacin Irracional, creencias, valores, emociones
Actitudes
Conductas
Discurso
Acciones
Resultados
Grfico 5. Esquema de liderazgo tico: Direccin por Valores Fuente: Emiliano Gmez Lpez
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Captulo 2
3. Cmo sirve el sistema de gestin integral de RRHH para apoyar las diferentes estrategias y polticas de personas de nuestra entidad?
El sistema de gestin integral es una base sobre la que se asientan las estrategias y polticas de RRHH. En otros puntos de la gua se habla con ms detalle de las polticas de RRHH. Vamos a analizar brevemente cmo elaborar y en qu consiste una estrategia de RRHH. Para pensar nuestra estrategia de recursos humanos partiremos de la misin de nuestra entidad, nuestra razn de ser. Para cumplir esa misin las organizaciones establecen unos objetivos (qu queremos conseguir) y disean sus planes estratgicos (cmo lo vamos a conseguir) a partir de un anlisis de la realidad (dnde estamos) y una visin (dnde queremos llegar). En el anlisis de la realidad estudiaremos el entorno del Tercer Sector, actualmente dinmico y complejo y con mltiples actores, y el entorno interno, como el momento de la organizacin, disponibilidad de recursos, expectativa de crecimiento, entre otros. La estrategia de RRHH se derivar de la global de la organizacin, con objetivos operativos que coadyuven al cumplimiento de los globales. Estableceremos un plan de accin para un periodo de tiempo con actividades concretas que den como resultado el cumplimiento de dichos objetivos. A la hora del anlisis y diseo de la estrategia y plan de accin, no olvidemos que dentro del sector no lucrativo las personas son el principal valor de las organizaciones. Con equipos preparados y comprometidos llegaremos a cumplir mejor nuestros objetivos. Y estamos ante una gestin de personas con peculiaridades. As, se pueden identicar las siguientes: las ONG nacen desde los valores y ah radica la principal motivacin de las personas que se unen al proyecto, el compromiso con la misin y los valores trabajando en el mbito social, se hace difcil la evaluacin del impacto y medicin de resultados diversidad y heterogeneidad de colectivos: personal remunerado, voluntarios, promotores, expatriados normalmente suele existir un alto nivel de expectativas respecto al ambiente de trabajo y las posibilidades de participacin; es probable que en general alguno de estos aspectos pueda ser distinto a otros sectores el trabajo a veces requiere tal implicacin que se producen mayores tensiones o desgastes en la motivacin ante la dicultad de lograr objetivos para no romper la continuidad del trabajo de los profesionales con los beneciarios, cuya relacin tiene como pilar fundamental la conanza (por ejemplo, mujeres que han sufrido violencia de gnero o el trabajo con las comunidades del Sur en proyectos de cooperacin), es preciso abordar cambios de equipos de manera pau[22]
latina y buscar en lo posible su estabilidad, lo que tiene importante impacto en los sistemas de gestin de RRHH mayor horizontalidad en los estilos de direccin que en otros sectores alto grado de interrelacin con el entorno social en el que se quiere impactar con cada vez ms interlocutores y agentes implicados; ello requiere una gestin del cambio ms gil para la supervivencia y adecuacin de la entidad sus equipos- a dicho entorno Por ltimo, es recomendable establecer instrumentos de medida de la estrategia y los planes de accin. Para saber si estamos cumpliendo los objetivos planteados en el medio y largo plazo y as asegurar que las estrategias estn dando resultado, la herramienta ms til es el cuadro de mando. Es natural que no cumplamos completamente el plan de accin o que por la propia evolucin de la organizacin (causas internas) y del sector social u otros sectores (causas externas) tengamos que trabajar sobre diferentes escenarios. Por eso tenemos que estar preparados para identicar estas desviaciones y sus causas. As decidiremos, con suciente exibilidad, continuar con determinadas lneas estratgicas o variarlas. El cuadro de mando de RRHH es un conjunto de indicadores y ratios que nos permite medir y hacer seguimiento de nuestra estrategia, indicndonos si seguimos la direccin adecuada o debemos corregir algunos parmetros. Mide tambin el impacto que estn teniendo las polticas de RRHH en la entidad. As, si nos proponemos una organizacin con equipos muy especializados, preparados y con alto compromiso, para conseguir ese objetivo tendremos que medir, entre otros indicadores, las acciones formativas y la delizacin manifestada con una baja rotacin. Si la rotacin aumenta puede indicar que estamos alejndonos de equipos comprometidos y perdiendo el esfuerzo de inversin en formacin. En este ejemplo, corregiremos y adoptaremos medidas para reducir la rotacin, identicando por qu sucede y con qu estrategias lo conseguiremos. Para tener nuestro cuadro de mando debemos: 1. Identicar los elementos de la estrategia y objetivos que queremos medir; es aconsejable no hacerlo con todos sino solamente con los ms crticos 2. Denir los indicadores, a travs de ratios normalmente. Pueden tener distinta periodicidad segn lo que estemos midiendo 3. Disponer de los sistemas de informacin con la agilidad y eciencia adecuadas para disponer de los datos que necesito para los indicadores Para medir durante y despus de la ejecucin de la estrategia y conocer el impacto es preciso medir al principio, es decir, nada ms comenzar. Para saber si hemos avanzado tendremos que saber cul era el punto de partida. Siguiendo con el ejemplo, si medimos la rotacin el primer ao, no sabremos si aument o no respecto al momento de partida, por lo que las acciones encaminadas a reducirla no se podrn medir. [23]
Captulo 2
Una buena herramienta de medicin es el estudio de clima. Para ello, nos aseguraremos del apoyo inequvoco de la direccin para tener posibilidad de responder a las expectativas que crea el estudio de clima. Abordaremos aspectos de todos los mdulos que estn en nuestra estrategia. Por ejemplo: cultura de trabajo, condiciones laborales, retribucin, condiciones ambientales de trabajo (ergonoma o psicosociologa, ms propias de prevencin de riesgos laborales), relacin con los compaeros de trabajo y con los responsables, grado de satisfaccin, nivel de compromiso, conocimiento e identicacin con los valores de la entidad, comunicacin interna, entre otros.
Cundo y cmo hacer un estudio de clima laboral Al principio de una nueva poltica o estrategia de RRHH Al incorporarse un nuevo responsable de RRHH o con una nueva estructuracin del departamento Con carcter preventivo De manera peridica
Cundo y cmo NO hacer un estudio de clima laboral En momentos de conictividad laboral En momentos de importante cambio de contexto De manera reactiva Como solucin nica, puntual y aislada
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4. Cmo se interrelacionan los diferentes mdulos de un sistema de gestin integral de recursos humanos?
Todos los mdulos de sistema de gestin de personas (seleccin, formacin, evaluacin, retribucin, descripcin de puestos) estn interrelacionados, formando un todo integral. No necesariamente tendremos todos los mdulos en marcha, de hecho, lo habitual es que no lo estn. Iremos avanzando comenzando por aquellos que sean prioritarios y despus se irn incorporando los dems. El objetivo de este apartado no es relacionarlos todos, lo que dara para ms de un captulo, sino mostrar cmo interactan para que seamos conscientes de que cada accin que iniciemos debe estar pensada en su conjunto y que servir para otros mdulos y se alimentar a su vez de los que vayan aadindose. Veamos algunos ejemplos. Suele ser habitual que se comience con la seleccin, es el lugar de entrada de las personas en nuestra entidad. La seleccin requiere el perl de puesto que se podra obtener de las descripciones de puesto, siendo prcticamente el mismo documento, ms bien cambia la nalidad. En el proceso, se piden competencias a los perles, si estamos en un modelo de gestin por competencias y las tenemos identicadas, denidas y asignadas a los diferentes puestos. Acudiremos a la poltica retributiva para jar el salario. Si atendemos a la evaluacin del desempeo, sobre la base de que evaluamos objetivos y competencias, de nuevo necesitamos conectarnos con el sistema de gestin por competencias. Si la persona no se adecua al puesto surge una necesidad formativa, y el evaluado requerir formacin para sus reas de mejora; si lo desempea de manera excelente, detectamos potencial y ser promocionable e incluso estableceremos planes de carrera. Si vinculamos el desempeo a la retribucin, la progresin salarial tambin quedar marcada por un buen o mal desempeo. Un tercer ejemplo, las descripciones de puesto. Nos ayudarn a establecer los perles para la seleccin de personal, especican la formacin requerida del puesto por lo que si la persona no la tiene surgen necesidades formativas para el plan de formacin, valoran los puestos dando como resultado clasicaciones de puestos o categoras que determinan los niveles o bandas salariales, detallan las competencias y sus niveles y permiten la adecuada evaluacin del desempeo, que no es otra cosa que comparar persona/puesto, desempeo real frente a las funciones que incluye la descripcin. Sirvan estos ejemplos para apreciar la visin integral de modelo. En todo caso, a lo largo de la gua irn descubrindose muchas de estas interrelaciones con ms detalle.
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Formacin y desarrollo
Descripcin de puestos
Nuestras entidades ya cuentan con polticas de gestin de personas. De manera informal ya estamos adoptando decisiones y seguimos criterios. Debemos identificarlos y ponerlos por escrito. Es un proceso sencillo y tenemos mucho que ganar.
Por eso, el primer paso para establecer una poltica de recursos humanos es identificar las pautas de actuacin que estamos utilizando en el rea que queremos denir y utilizarlo como punto de partida. A partir de ah, para evitar una actuacin diferente con cada trabajador y as establecer una igualdad de criterios, elaboraremos la poltica de recursos humanos de nuestra entidad:
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Captulo 3
transmitir qu valor se da a cada aspecto de la gestin de personas en qu lugar estn las personas para la entidad nos ayudar a la gestin del da a da y a la toma de decisiones dotar de transparencia y objetividad nuestras decisiones
Qu poltica es la ms necesaria?
Sin duda, lo primero que debemos abordar es una poltica general de recursos humanos. En qu consiste y para qu ha de servir? La poltica general de recursos humanos: es la gua orientadora de toda nuestra accin en lo que a gestin de recursos humanos se reere; de hecho en algunas organizaciones se denominan criterios orientadores facilita la consecucin de nuestros objetivos como entidad y en particular en materia de personas encamina la gestin de equipos hacia la visin de nuestra entidad y en particular la visin de recursos humanos es un conjunto de criterios o pautas de actuacin que agilizan la gestin cotidiana de recursos humanos unificando la toma de decisiones en base a criterios uniformes favorece los procesos de comunicacin dentro de la organizacin permite la descentralizacin de la funcin recursos humanos; esto quiere decir que si, por ejemplo, la responsabilidad de la seleccin se traspasa a los responsables de equipos, estos criterios unicarn la forma de seleccin dado que ya no ser el rea de recursos humanos quien sea responsable de la seleccin; es muy til para mantener esa homogeneidad de criterios de forma transversal en toda la entidad; este aspecto es especialmente importante para aquellas organizaciones, posiblemente mayora, que no pueden asumir centralizada la funcin RRHH con un departamento propio y que intentan solventar esa necesidad delegando o descentralizando esa responsabilidad en las distintas reas de la organizacin; aun as, siempre debera quedar alguna persona que asuma la perspectiva transversal de la funcin RRHH y que se asegure del cumplimiento de la poltica, de su adecuacin a la estrategia y de velar por su encaje con la realidad de la entidad, pero no ser la nica persona que tenga que aplicar y cumplir dicha poltica, al contrario, todos deben hacerlo dota de una gran objetividad la gestin de personas, y por lo tanto motiva y fideliza a los trabajadores porque saben lo que la organizacin espera de ellos y lo que est dispuesta a ofrecerles
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Captulo 3
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Poltica de evaluacin En ella determinaremos el valor de la evaluacin del desempeo en nuestra entidad y su razn de ser: analizar y favorecer el desarrollo de las capacidades de nuestros recursos humanos y detectar sus reas de mejora, por ejemplo. Se pueden tratar otros aspectos como: objetivos de la evaluacin: favorecer el cumplimiento de objetivos, controlar el desempeo, orientar y motivar al trabajador, detectar potencial, favorecer el aprendizaje, herramienta de feedback, explicitar expectativas qu es lo que evaluamos en nuestra entidad: objetivos, competencias, valores parmetros de desempeo: porcentaje de objetivos cumplido, niveles de competencias cada cunto evaluamos formal (anual, semestral, trimestral) e informalmente (cada da) quin evala (responsable de equipos, rol de RRHH) encaje con otras polticas, como formacin para reas de mejora, desarrollo a travs de planes de carrera, vinculacin o no con retribucin sistemas de evaluacin: responsable a sus equipos, bidireccional, grupal, 360 grados, assessment center Otras polticas Es evidente que no podemos abordar con detalle todas las polticas posibles ni todos sus aspectos. Enumeramos otras posibles: poltica de igualdad y conciliacin poltica de prevencin de riesgos laborales poltica de contratacin poltica de desvinculacin Finalmente, las polticas pueden concretarse en criterios ms operativos del da a da y posiblemente algo ms cambiantes. Por ejemplo, la cantidad que se subvenciona de un tipo de curso o el porcentaje de formacin de oferta deseable. La poltica general no cambiar de un ao a otro pero quiz s esa cantidad o porcentaje. Estas polticas y criterios se concretan aun ms en procedimientos para llevar a cabo lo establecido en las polticas. As, crearemos procedimientos para la cobertura de vacantes, de seleccin, de solicitud de acciones formativas, etc., que permitirn la aplicacin de la poltica en el da a da por parte de los responsables designados. Aunque ya lo hemos mencionado antes, vale la pena insistir en la necesidad de dar publicidad a todas las polticas. De nada sirve una poltica de formacin que otorga becas, por ejemplo, si no es claramente conocida por cada trabajador de manera que sepa lo que tiene que hacer para solicitarla. Es el concepto de transparencia que debe estar presente en toda actividad de las entidades sociales, ms aun cuando se trata de las personas que [33]
Captulo 3
trabajamos en ellas. Por eso, y como decamos justo al principio del apartado, la realidad es que ya disponemos de polticas de RRHH en nuestra entidad (criterios, pautas, ideas clave en la gestin de personas), el salto cualitativo lo daremos cuando las escribamos y demos mxima publicidad al documento dentro de nuestra organizacin, comenzado desde el mismo momento de la acogida.
Entre los aspectos intangibles ms importantes de las polticas de RRHH destacamos dos: tienen que ser consensuadas por todas aquellas instancias de la organizacin que las vayan a aplicar, dando participacin tambin a los trabajadores; y han de ser pblicas y conocidas por toda la entidad, transparentes en su elaboracin, denicin y aplicacin.
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Ficha resumen Las polticas de recursos humanos actan como guas orientadoras para la gestin de personas, ayudan a la toma de decisiones, aportan transparencia y objetividad y motivan a los equipos. Las polticas de RRHH han de ser: generales y transversales claras y sencillas coherentes y equitativas estables pero exibles consensuadas y pblicas Tendremos que adoptar una poltica general de recursos humanos. Adems, podemos completarla con otras polticas como: seleccin formacin compensacin evaluacin otras como igualdad y conciliacin, prevencin de riesgos laborales o desvinculacin Finalmente concretaremos las polticas en criterios ms operativos y procedimientos.
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Seleccin
Formacin y desarrollo
Descripcin de puestos
Captulo 4. Seleccin
6. Cmo puedo planificar mis recursos y valorar si necesito un nuevo puesto?
Saber si debo acudir a un proceso de seleccin para cubrir un puesto conlleva primero la decisin de contar con un nuevo recurso. En la mayora de las ocasiones se produce de manera clara: un nuevo proyecto, cobertura de una vacante... pero en ocasiones no est tan claro y podemos realizar una serie de pasos, relativamente sencillos, para concluir y en su caso justicar la necesidad de un nuevo puesto. Lo primero ser hacer un ejercicio de planificacin de plantilla o necesidades de personal, denido como la determinacin de la estructura necesaria para alcanzar los objetivos que se plantea la organizacin. Los mtodos son muy diversos en funcin de la actividad a realizar, horas de jornada, necesidad de sustituir el puesto y muchas otras variables. El denominador comn consiste en identicar el objetivo a conseguir en un periodo de tiempo, hacer un listado de las funciones o tareas a desempear para lograr dicho objetivo, su periodicidad si es el caso, calcular el nmero de horas que va a requerir cada funcin, y llegar al cmputo total de horas, que dividido por la jornada anual determinar el nmero de puestos/ao que requerimos. Se suele aceptar que sea valorado entre un 70% y 90% del tiempo total requerido, ya que pensar que sea el 100% puede dar lugar a sobrecarga de trabajo por otras cuestiones no previstas del da a da. En todo caso, depender de muchos factores: si estamos en poca de crecimiento e inversin, si se trata de apoyar otros proyectos o est claramente identicado con un proyecto en particular pero puede servirnos para conrmar la necesidad de un nuevo recurso o para valorar la amortizacin de algn puesto que queda vacante. A continuacin, valoraremos si tenemos recursos internos para abordar alguna de las tareas o funciones nuevas que se deben acometer, sobre todo si tras el anlisis de la planicacin de plantilla el resultado no completaba ni siquiera un puesto a tiempo completo. Si con los recursos internos que tenemos no llegamos a completar las funciones, se ha de valorar tambin si se puede externalizar porque sea ms econmico, una vez calculado el coste de hacerlo con personal propio. Segn la naturaleza de la funcin a desarrollar puede ser interesante externalizarla, pensando en actividades que no estn dentro de la nuestra habitual o que no sepamos cmo hacerla, as ganamos tiempo con el conocimiento externo que se nos aporta. Si por el contrario es especca de nuestra actividad y adems tiene impacto que se realice con nuestra forma y cultura de trabajo, tenderemos a la cobertura interna. [39]
Captulo 4
Seleccin
Finalmente, si se descartan estas posibilidades, estaremos ante un puesto vacante y por lo tanto con la necesidad de abrir un proceso de seleccin para incorporar una nueva persona a nuestra organizacin. El hecho de que se vaya a cubrir un puesto con una persona de nuestra organizacin a travs de promocin interna no signica que no exista nuevo puesto y por lo tanto podemos hacer, si lo necesitamos, este anlisis. Signica que el reclutamiento se har interno. Adems, en todo caso alguien tendr que cubrir el puesto que deja vacante. A veces se confunde la promocin interna con la existencia o no de un nuevo puesto, pero a todos los efectos ser un nuevo puesto en plantilla, se cubra interna o externamente. Ficha resumen - Planicacin de plantilla - Valorar recursos internos - Valorar externalizacin - Cobertura interna - Nuevo puesto
Es bueno revisar la descripcin de puesto porque haya evolucionado o pueda estar condicionada por quien lo vena ocupando
Con la informacin que consta en la descripcin de puesto podremos elaborar el perl de puesto que vayamos a publicar para el proceso de seleccin ya que prcticamente es la misma informacin.
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Los datos esenciales que deberan gurar en un perfil de puesto para el inicio de un proceso de seleccin son los siguientes: En general, y ms en particular en nuestro sector, es aconsejable una introduccin inicial que explique a qu se dedica nuestra organizacin, quines somos y la misin y valores de la misma con el n de atraer candidaturas cercanas a nuestra misin, adems de las caractersticas tcnicas del puesto. Aunque hay webs de empleo del Tercer Sector (analizadas en otra pregunta) no siempre acudiremos a ellas y para estos casos interesa especialmente el detalle de nuestra entidad, incluso un vnculo con nuestra pgina web, para ltrar aquellos candidatos no interesados en trabajar en el sector y, sobre todo, atraer, desde la misin y valores, a aquellos que s estn cercanos a nuestra entidad. Nombre del puesto: es importante porque es el primer ltro que se utiliza por los candidatos, las pginas de empleo por internet tienen sistemas de alertas en las que el nombre de puesto determina muchas veces qu oferta reciben los candidatos o es el campo que utilizan para las bsquedas. Un nombre genrico o inadecuado puede dejar fuera candidatos vlidos o atraer numerosos CVs que no se ajusten a lo que buscamos. Puede ser til indicar la especicidad del trabajo de nuestra entidad: tcnico de proyectos para frica, trabajador social personas sin hogar. No tiene porqu ser el nombre que el puesto tenga luego en la organizacin sino el que se vaya a publicar. Hay que buscar la mxima identicacin posible de los potenciales candidatos con el nombre y denicin del puesto. Actuar ms rpidamente el ltro y ajustaremos ms la bsqueda. Objetivo del puesto: se dene el puesto y su razn de ser en nuestra organizacin. Sirve todo lo comentado en el punto anterior. Aqu tenemos algo ms de margen para detallar lo indicado en el nombre, existe la posibilidad de ser ms especcos. Funciones: son las actividades descritas que tiene que cumplir la persona a seleccionar. No es conveniente escribir muchas sino las ms importantes y especcas del puesto. Alrededor de 6 es un buen nmero; tampoco pasa nada por determinar 10 funciones pero quiz estaremos sobredimensionando el puesto o detallando tareas. Quiz en puestos directivos pueda ampliarse el carcter de las funciones, siendo puestos menos especcos, de mayor visin general y que abordan ms reas de trabajo.
Haremos constar las funciones principales, entre 6 y 8, sin detallar las tareas cotidianas sino ms bien las funciones permanentes en el tiempo.
Dependencia jerrquica/organigrama: aqu especicaremos de quin depende el puesto y si tiene personas a su cargo, incluso el nmero de personas del equipo o reas de las que va a depender
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Captulo 4
Seleccin
Formacin requerida: formacin acadmica requerida. Es importante valorar si es requerida o deseada, a veces se pide titulacin sin ser esencial y podemos perder candidatos con la experiencia necesaria. Se aadir otra formacin que sea valorada positivamente, como estudios de postgrado o muy especcos relacionados con el puesto. Es especialmente importante cuando se estn valorando postgrados especcos del sector no lucrativo. Experiencia previa: tiempo en un puesto similar dentro de la trayectoria profesional del candidato. En la entrevista es un aspecto importante a indagar. Competencias: las requeridas para el puesto, no siendo positivo enumerar un largo listado de deseadas. Hay que priorizar. As, dada la naturaleza del Tercer Sector, importa que en muchos puestos hagamos constar la identicacin o compromiso con la organizacin como competencia estratgica esencial. A modo de ejemplo, destacaremos algunas competencias como capacidad de organizacin, trabajo en equipo, comunicacin oral y escrita, exibilidad, resistencia al estrs, orientacin a resultados en denitiva las que consideremos que deben ser relevantes para nuestra entidad en general y para el puesto en particular. Idiomas: para puestos de cooperacin al desarrollo, atencin a inmigrantes o de obtencin de recursos internacionales, entre otros, el conocimiento de otros idiomas puede ser determinante para desplazarse, atender a los beneciarios o relacionarse con otros pases u organismos internacionales. Tambin el conocimiento de los distintos idiomas que conviven en Espaa para relaciones con la Administracin Pblica en cada Comunidad Autnoma es un elemento clave a identicar en el candidato. Conocimientos informticos: omtica y software especcos. Otros datos como disponibilidad para viajar, carn de conducir. Concluiremos con datos sobre las condiciones del puesto: Tipo de contrato Jornada Salario (bruto anual, banda salarial, segn vala del candidato) Lugar del puesto, ubicacin fsica Fecha de publicacin y fecha tope de envo de candidaturas Contacto para el envo de la candidatura No olvidemos adems, que para muchas personas con discapacidad, al incluir una direccin para el envo de currculos hay que considerar diversas formas de contacto que sean ms accesibles; as, evitaremos como nica va el telfono o carta manuscrita que no estar al alcance de personas con una determinada discapacidad. De la misma manera, la publicidad de los puestos solamente en papel, como prensa escrita, hace que la oferta no sea accesible, al no encontrarse tampoco en la versin digital del peridico.
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Adjuntamos un modelo de descripcin de puesto en el anexo 1, vlido para elaborar el perl de puesto. Es aconsejable disponer de un cronograma o calendario del proceso, tambin por si mantenemos varios procesos simultneamente para facilitar el seguimiento y su encaje con otras actividades. Facilitar a los dems implicados reservar el tiempo para las entrevistas cuando les corresponda. Con el perl de puesto redactamos el anuncio para su publicacin. Entonces llegamos a la fase de reclutamiento, valorando las fuentes de reclutamiento que nos van a resultar tiles. En otra pregunta vemos las fuentes de reclutamiento y cmo seleccionarlas. Baste decir aqu, para concluir, que en cuanto a la publicacin del perl tendremos que decidir si la hacemos interna o externa. Si primero valoramos que pueda ser cubierto internamente no haremos la publicacin externa hasta cerrar esa va. Se puede publicar una semana por si tenemos candidaturas internas y si no es el caso abrir el proceso externamente. Tambin es posible hacerlo en paralelo, depender de nuestra poltica de seleccin y de la cultura de nuestra organizacin.
Ficha resumen 1. Quines somos: misin y valores 2. Nombre del puesto 3. Objetivo del puesto 4. Funciones 5. Ubicacin, dependencias 6. Formacin 7. Experiencia 8. Competencias 9. Informtica, idiomas, otros datos 10. Condiciones laborales Datos de contacto Fecha convocatoria
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Seleccin
La fase de reclutamiento es ms importante de lo que parece porque puede determinar el xito del proceso y el esfuerzo que destinemos.
Lo primero ser manejar correctamente una de las variables esenciales como es el tiempo. Si no disponemos de mucho tiempo porque tenemos necesidad de cerrar el proceso lo antes posible, habr que buscar fuentes de reclutamiento ms especcas como colegios profesionales o bolsas de empleo o bien de las que ya disponemos, como bases de datos propias o de anteriores procesos, incluso acudir a una consultora de seleccin externa que dispone de sus propias fuentes. Si disponemos de ms tiempo, puede merecer la pena hacer una bsqueda ms exhaustiva y acudir a fuentes de reclutamiento ms generales, llegando as a un nmero ms elevado de posibles candidatos. El segundo aspecto a valorar es el nmero de candidaturas que vamos a ser capaces de gestionar. En principio se trata de conseguir el mayor nmero posible pero no siempre es as. Tenemos que pensar ms en la calidad que en la cantidad, es decir, en el mayor ajuste posible entre los currculos recibidos y el perl de puesto. Para ello es especialmente importante la informacin que publiquemos en el perl. Por ejemplo, debemos especicar claramente la formacin requerida si es verdaderamente necesaria, porque puede servir de ltro y evitar, si lo publicamos, que candidaturas que no renen esos requisitos se presenten al proceso. Ya sabemos que muchas veces se reciben candidaturas sin los requisitos imprescindibles del perl, a pesar de su clara identicacin en el perl publicado, y esto es difcil de evitar, aunque en la webs ms conocidas de empleo existen cuestionarios previos que ltran al candidato con preguntas muy especcas, por ejemplo, condicionando el envo del CV a disponer de una titulacin acadmica. Por eso, si no publicamos con claridad la informacin esencial del puesto o lo hacemos con cierta ambigedad, podemos encontrarnos con un alto porcentaje de currculos que no responden al perl, con la consiguiente prdida de tiempo que lleva aparejada esta fase de reclutamiento. Y esta circunstancia es aplicable a todas las caractersticas del puesto que denamos como necesarias o requeridas, por lo que decidir correctamente si es imprescindible/requerida (formacin, experiencia) o slo deseable/valorable puede optimizar esta muchas veces penosa en trminos de tiempo fase de reclutamiento.
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Decidir correctamente las caractersticas del puesto que son requeridas o imprescindibles y no slo deseables puede optimizar la fase de reclutamiento.
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Seleccin
Ejemplo 2. Educador.
Educador en piso tutelado
Dependencia jerrquica: Coordinador del Proyecto Funciones: - Entrenar y apoyar en autonoma a los participantes del programa (grupos de 4 personas con discapacidad intelectual) en la fase de convivencia en un piso tutelado - Colaborar e informar a las familias para la mejora en el desarrollo de la vida independiente de los usuarios - Colaborar en la evaluacin de los usuarios durante el proyecto - para corregir a tiempo desviaciones, si las hubiera - y al nalizar - para valorar el resultado conseguido - Brindar apoyo en la elaboracin del material didctico - Informar sobre la evolucin de los participantes del proyecto - Participar activamente en las reuniones de equipo con el objetivo de mejorar el desarrollo del proyecto Ubicacin: Horario: Madrid Fines de semana: Desde el sbado a las 10.00 hasta domingo a las 11.00h (Se duerme en el piso con los participantes la noche del sbado al domingo. Estas horas nocturnas se retribuyen como horas de presencia remuneradas. Dos martes al mes de 10.00 a 11.30h Obra y servicio
Nivel retributivo: 8449 bruto ao Incorporacin: Formacin: Experiencia: Categoras: Subcategoras: Inmediata FPII Tcnico en Integracin Social Mnimo de 1 ao en funciones similares a las descritas Educacin, formacin y atencin social directa Educacin social
Fuente: www.hacesfalta.org (se ha suprimido el nombre de la entidad)
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Universidades y centros acadmicos o centros de formacin, postgrados, escuelas de negocios, etc. Resulta especialmente til para buscar perles especcos, muchas cuentan con sus propias bolsas de empleo de antiguos alumnos; as, estn los centros de orientacin y empleo de las universidades pblicas (COIE). A modo de ejemplo: www.uam.es/otroscentros/coie Por las especicidades del sector no lucrativo puede ser ms til esta va. Existe menos oferta de master por ejemplo en cooperacin al desarrollo que en administracin de empresas, por lo que acudir a los centros de formacin que impartan postgrados especcos del mbito de actividad de nuestra entidad puede ser un camino directo al reclutamiento muy til. Masters y estudios de postgrado: Master en Accin solidaria internacional en Europa, Universidad Carlos III Master en estudios avanzados en Derechos Humanos, Universidad Carlos III Programa de gestin directiva de organizaciones no lucrativas. UNED y Fundacin Luis Vives. www.fundacionluisvives.org Direccin y Gestin de ONG Esade, www.esade.edu Curso de especializacin en Direccin de Fundaciones. Asociacin Espaola de Fundaciones. www.fundaciones.org Especialista universitario en cooperacin y accin humanitaria, UNED, www.uned.es Experto en Promocin y gestin de ONG, Universidad Complutense de Madrid www.ucm.es
Acudir a masters y cursos de postgrado especcos del sector (cooperacin al desarrollo, medio ambiente, inmigracin) es un mtodo de reclutamiento muy directo y til que podemos utilizar Colegios profesionales, igual que en el caso anterior, cuando busquemos un determinado perl profesional, tienen bolsas de trabajo o pueden publicar nuestra oferta. A modo de ejemplo: www.msc.es/profesionales/socCienticas/colegios.htm Ministerio de Sanidad y Poltica Social, listado de colegios relacionados www.graduadosocial.com Colegio ocial de graduados sociales www.enfermeriacyl.com Colegio de Enfermera www.cop.es Colegio Ocial de Psiclogos www.cgae.es Consejo General de la Abogaca Espaola www.cgcom.org Consejo General de Colegios Ociales de Mdicos de Espaa www.colegios-ociales.es Listado general [47]
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Seleccin
Anuncios en prensa escrita: es muy til y se recibe gran nmero de CVs, pero es ms caro al menos en peridicos de tirada nacional; si son de mbito local es ms econmico. Hay que tener en consideracin el tamao del anuncio. Normalmente podremos publicar menos informacin que por otras vas, por lo que debemos precisar mucho la informacin para que el candidato identique si se adecua a su perl. Para ello destacaremos los aspectos ms relevantes y distintivos del puesto. Es un excelente momento para dar una buena imagen de nuestra entidad y hacer seleccin en base a nuestros valores, exponiendo de manera clara y explcita nuestra misin y valores atrayendo as candidatos que los compartan y puedan aportar un valor aadido ms all del aspecto tcnico o puramente profesional dado que estamos en un sector de una especial identicacin con los valores. En otro caso hablamos de un anuncio ciego (en el que no se da a conocer la entidad). Aunque siempre podemos especicar ONG de cooperacin al desarrollo o entidad de carcter social de trabajo con inmigrantes, por ejemplo. Consultora externa de seleccin. Para acudir a este recurso hay que hacer algunas consideraciones en funcin del tipo de puesto. En el sector no lucrativo, en general, nos encontraremos con dos tipos de puestos a seleccionar. Respecto a puestos que slo existan en el sector (tcnicos de cooperacin al desarrollo, sensibilizacin) ser mejor dar preferencia a los mtodos de reclutamiento manejados desde dentro de la organizacin por tener el conocimiento de la propia especicidad. Si hablamos sin embargo de puestos de estructura, apoyo o ms estandarizados (RRHH, contabilidad, centralita) tambin han ser seleccionados en base a la especicidad de nuestra organizacin pero ya hablamos de perles que existen en el mercado privado de trabajo. En todo caso, si optamos por la externalizacin es aconsejable entonces trabajar frecuentemente con la misma empresa consultora de seleccin para que conozca bien nuestras especicidades y nuestros perles. Nuestra propia base de datos, formada tanto por las candidaturas espontneas que se reciben en las organizaciones, por ejemplo a travs de nuestra pgina web, como por los CVs de otros procesos que hemos tenido y que puedan encajar, o bien los recibidos por asistencia a congresos, foros de seleccin o universidades en los que hemos dado a conocer nuestra organizacin. Para ello es aconsejable mantener una base de datos de candidatos debidamente clasicada de los procesos anteriores, teniendo en cuenta que transcurridos entre 6 meses y un ao perder su actualidad. No olvidemos cumplir la legislacin en materia de proteccin de datos de carcter personal para conservar los CVs. Por relaciones personales de los empleados o bien de otros profesionales del sector. Tambin existen webs de networking (trabajo en red) de mbito profesional, donde pueden publicarse anuncios que tienen alcance en todo el mundo. Entre las ms conocidas estn: LinkedIn: www.linkedin.com Xing: www.xing.com [48]
Ficha resumen Fuentes de reclutamiento internas Fuentes de reclutamiento externas Webs especializadas Universidades, escuelas de negocios y centros de formacin Colegios profesionales Prensa escrita Consultora externa de seleccin Nuestra base de datos Relaciones personales Networking
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Captulo 4
Seleccin
Acordados con cada uno de los candidatos la fecha, lugar y hora de la entrevista, reservaremos un espacio adecuado y el tiempo necesario evitando las interrupciones y atendiendo con puntualidad a cada candidato; no olvidemos que estamos dando tambin la imagen de nuestra organizacin. Habremos jado los objetivos de la entrevista, que sern, en la mayora de los casos: comprobar la informacin profesional y tcnica que gura en el CV: formacin, experiencia, nivel de idiomas conocer al candidato personalmente y as detectar sus expectativas, competencias personales (capacidad de comunicacin, trabajo en equipo) y su motivacin por la organizacin y por el Tercer Sector Este punto es especialmente importante, dado que podemos tener candidatos que no hayan trabajado antes en el sector social y es esencial que se encuentre identicado con los valores y la actividad de nuestra entidad. Con mayor razn si el puesto que va a desempear est directamente vinculado al trabajo con los beneciarios, aunque tambin para puestos que son de apoyo o de estructura. La cultura y valores de nuestra entidad, y en general la del Tercer Sector, ha de ser conocida y razonablemente compartida por el candidato, y la entrevista es un momento perfecto para conocer estas motivaciones. dar a conocer la organizacin y el puesto al candidato; toda la informacin que podamos dar sobre el puesto es importante, ayudar al candidato a valorar si la entidad y el proyecto que le ofrecemos se corresponde con sus intereses y est particularmente motivado para trabajar en nuestro proyecto en particular debemos constatar las expectativas reales del candidato, dado que por la especicidad del sector en ocasiones hay personas que no conocen con detalle la realidad del mbito social y pueden venir con altas expectativas respecto a las posibilidades de participacin, ritmos de trabajo o clima laboral, que pueden no ser sucientemente respondidas por la entidad, desde luego no por el slo hecho de ser social
Objetivos de la entrevista: 1. Conocer experiencia y formacin del candidato 2. Conocer motivaciones y competencias del candidato 3. Dar a conocer la organizacin y el puesto de trabajo 4. Conocer expectativas reales del candidato en cuanto al sector y al proyecto de nuestra entidad
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Con toda esta informacin nalmente prepararemos un guin de la entrevista. Este guin contendr en la mayora de las ocasiones los mismos tems pero podremos adaptarlo a las dudas que tengamos de cada candidato o bien ser el mismo para todos los candidatos de un mismo proceso. De esta manera nos aseguramos de que no olvidamos ningn elemento o pregunta importante para la valoracin y que lo hacemos de manera homognea con todos los candidatos. Podemos encontrar un modelo de guin de entrevista en el anexo 2.
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Seleccin
Utiliza y cuida la comunicacin no verbal para reforzar la escucha Toma notas de los aspectos ms relevantes, procurando no interrumpir el contacto visual en lo posible; a veces hacemos muchas entrevistas y luego es difcil recordar con detalle aspectos destacados de los candidatos Haz preguntas abiertas cuando quieras obtener informacin; las preguntas cerradas son tiles cuando el candidato se dispersa o no responde a la pregunta, pero condicionan demasiado la respuesta y slo deberan utilizarse para reconducir la entrevista y volver as a preguntas abiertas Evita abordar varios asuntos en la misma pregunta, ser ms clara la respuesta Hay casos en los que es difcil que el entrevistado hable; pdele que ample la informacin, es muy til para ello utilizar el porqu y el cmo No prejuzgues al candidato, esto te permitir emitir una valoracin basada en datos objetivos Pregunta al candidato sobre lo que ha hecho y cmo lo ha hecho y no cmo lo hara; llvale al yo frente al inconcreto nosotros, es decir, lider este proyecto coordinaba tal equipo de trabajo frente al conseguimos buenos resultadosllevbamos ms de mil voluntarios Aclara los siguientes pasos del proceso Finalizada la entrevista entraremos a valorar la informacin recogida. Tendremos el CV, la entrevista y las pruebas tcnicas que hayamos decidido hacer. Lo importante es valorar la adecuacin al puesto de trabajo y con el resto del equipo. Tenemos que evitar la tendencia a elegir al mejor candidato en trminos generales (ms experiencia laboral, mejor formacin) pero no necesariamente en el puesto que queremos cubrir.
Ficha resumen. Esquema. Antes de la entrevista Preparar documentacin Fecha, lugar y hora de la cita Marcar objetivos y preparar guin Durante la entrevista Conocer al candidato en aspectos tcnicos y competenciales Valorar el grado de identicacin del candidato con el proyecto de la entidad, misin y valores de la misma. Gestionar sus expectativas Informar al candidato Despues de la entrevista Valorar la informacin Tomar la decisin Comunicar a los candidatos la decisin
10. Cmo puedo realizar una buena acogida de una persona que se incorpora a mi organizacin?
La acogida es importante para la persona que se incorpora a nuestra entidad. Deja una imagen muchas veces difcil de borrar y puede determinar el desempeo y motivacin de la nueva incorporacin segn el acompaamiento y apoyo que ofrezcamos. Puede ser especialmente determinante en las entidades sociales que por sus peculiaridades requieren un mayor esfuerzo en la integracin de las personas a sus equipos, sobre todo si provienen de otro sector. La forma de hacer, la cultura de trabajo, el estilo de intervencin, la vivencia y transmisin de los valores de nuestra organizacin estn presentes a cada momento y con intensidad, y todo refuerzo y apoyo que seamos capaces de dar a las personas que se incorporan a nuestra entidad irn directamente a mejorar no slo su desempeo sino tambin facilitar su integracin y adecuacin a una realidad que, en ocasiones, es bien distinta de otros sectores. Es bueno para la persona y para la entidad.
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Seleccin
Facilitar la parte logstica acerca de las ocinas, materiales, horarios, costumbres Explicar las polticas y procedimientos de trabajo de nuestra entidad, tanto formales como informales Completar con formacin, la que sea necesaria para el puesto y en general para la organizacin
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La documentacin incluira de manera general: Misin, visin y valores de la entidad Plan estratgico y planes operativos Memoria de actividades Organigrama Polticas generales de la entidad: utilizacin de ocinas, seguridad, uso de equipos, procedimientos formales Polticas de recursos humanos: calendario laboral, horario, vacaciones, benecios sociales, plan de formacin Claves de acceso a la intranet, en su caso Y de manera especca Descripcin del puesto detallada Objetivos del departamento al que se incorpora Con todo ello podemos hacer un paquete de acogida que sea estndar para cada puesto de trabajo incluyendo la informacin general. Muchas organizaciones cuentan con un documento que sistematiza, resume y explica toda esta informacin, algo que es muy interesante porque unica la informacin para todas las incorporaciones, evita tener que comunicarlo verbalmente cada vez, garantiza la comprensin de los principales aspectos de nuestra organizacin y ofrece una imagen excelente de nuestra entidad. Est especialmente indicado en organizaciones que tienen muchas incorporaciones a lo largo del ao o alta rotacin de personal por razn de su actividad. Es una herramienta habitual que se denomina Manual de Acogida. Podemos hacerlo en papel como revista o tambin entregarlo en formato digital (mediante un CD, pen drive o lpiz de memoria) o hacerlo accesible en la intranet. Mostramos a continuacin un esquema que pueda ser ms habitual y estndar.
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Manual de Acogida Bienvenida Qu es nuestra entidad: misin, visin, valores Qu hace la entidad: descripcin de los proyectos Personas que componen la organizacin: rganos de gobierno, rganos de direccin, organigrama, voluntarios mbito territorial de actuacin: ubicacin de los proyectos Objetivos estratgicos Polticas de RRHH y otras polticas transversales Prevencin de Riesgos Laborales Boletines, revistas, intranet
De hecho, si existen numerosas incorporaciones se suele ofrecer un Curso de Acogida que puede durar entre uno y varios das y que incluye la entrega de la documentacin, la explicacin de los materiales y de todos los aspectos organizativos por sus respectivos responsables y en ocasiones formacin adicional, como la de Prevencin de Riesgos Laborales que es obligatoria. Esta formacin inicial agiliza la integracin e incluira los mismos aspectos antes sealados en el Manual de Acogida, con la ventaja de que muchos de ellos seran explicados por personas de la organizacin directamente llegando as ms rpida y ecazmente a los nuevos trabajadores. No olvidemos que la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales establece en su artculo 19 que el empresario debera garantizar que cada trabajador reciba una formacin terica y prctica suciente y adecuada en materia preventiva, tanto en el momento de su contratacin, cualquiera que sea la modalidad o duracin de esta Esta formacin deber impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornada de trabajo o, en su defecto, en otras horas pero con el descuento del tiempo invertido en la misma. La formacin se podr impartir por la empresa mediante medios propios o concertndola con servicios ajenos, y su coste no recaer en ningn caso sobre los trabajadores. Bien en el curso de acogida bien en el momento de la incorporacin, ser imprescindible esta formacin a todos los trabajadores que incorporemos. El trabajo social requiere una especial atencin a este aspecto cuyos riesgos van en ocasiones ms all de los estndares de empresas de servicios. Para terminar el aspecto de la formacin, es probable que la persona que hemos decidido que se incorpore no rena toda la formacin o experiencia que precisbamos, puede tener reas de mejora que conocemos desde el momento en que hacemos las entrevistas. Para corregir esta circunstancia, identicadas las reas de mejora, estableceremos un plan de formacin inicial que complete estas reas. Por ejemplo, si el nivel de [56]
ingls era medio y requera alto, podemos desde la misma incorporacin planicar un curso de ingls para que alcance el nivel deseado, y as en otros aspectos formativos o de experiencia requerida; en este segundo caso, haciendo pasar a la persona por reas de la organizacin donde pueda adquirir esa experiencia que es importante para el puesto. Por ltimo, el rol que debera asumir el responsable de recursos humanos no ser tanto el de acompaar a la persona que se incorpora como asegurarse de que se estn siguiendo todos los procesos y acciones pautadas en cada nueva incorporacin. A modo de resumen, y reuniendo esquemticamente todas las actuaciones antes sealadas, lo aconsejable es que la mayora de ellas se integren en un nico proceso de acogida que podr incluir todas o algunas de las acciones enumeradas. Las podemos ver resumidas en la cha.
Ficha resumen Acciones de acogida Recepcin de la persona el primer da con entrega de la documentacin esencial: contrato de trabajo y Manual de Acogida Elaboracin de un calendario de visitas o reuniones Curso de acogida inicial Plan de formacin de los primeros meses Designacin de un tutor o mentor
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Formacin
Formacin y desarrollo
Descripcin de puestos
Captulo 5. Formacin
11. Cules son los documentos bsicos que permiten gestionar la formacin en una ONG?
Evidentemente no se trata aqu de enumerar todos los posibles documentos relacionados con la formacin hasta llegar a los sistemas ms desarrollados que tendrn herramientas y metodologas avanzadas, incluso con plataforma tecnolgica como las universidades corporativas. La idea es dar una visin global sobre los elementos bsicos en materia de formacin para una entidad que ejecute acciones formativas con cierta regularidad. El principal documento con que tenemos que contar es la poltica de formacin. En ella vamos a recoger los criterios por los que guiar las decisiones que tomemos en materia de formacin. Es un documento bsico, por eso le dedicamos una pregunta completa. Junto a la poltica, elaboraremos un Plan de Formacin en el que recogeremos de manera sistemtica todas las acciones formativas previstas para el ao. Para la elaboracin del mismo ser necesario un anlisis de necesidades formativas que elaboraremos a travs de formularios individuales o dinmicas grupales. Tambin se le dedica una pregunta especca. Finalmente elaboraremos una memoria o informe anual de formacin que resuma todas las acciones realizadas. Podr tener formato de cuadro de mando mediante indicadores que sirvan para la adecuada gestin de la actividad formativa y su ajuste a las lneas estratgicas denidas. Junto a estos documentos bsicos acompaaremos otros que complementarn muy bien este esquema: procedimiento de solicitud y aprobacin de acciones formativas cuestionarios de evaluacin de acciones formativas base de datos de seguimiento que permita elaborar el informe
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Captulo 5
Formacin
Ficha resumen Documentos relativos a Formacin Poltica de formacin Plan de formacin Informe anual o cuadro de mando Otros documentos: Procedimientos Cuestionarios de evaluacin Base de datos de seguimiento
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comunicado adecuadamente, conocido por los responsables y por los trabajadores aprobado por la gerencia de la entidad y en su caso por los responsables de equipos
Plan de Formacin Ha de ser: dinmico y exible realista y dimensionado permanente e integral ecaz eciente y motivador bien comunicado aprobado por la gerencia coordinado con el resto de polticas de RRHH
Para poder preparar un Plan de Formacin hemos de seguir las siguientes fases: Fase de anlisis Fase de diseo Fase de ejecucin Fase de evaluacin Veamos qu acciones hay que realizar en cada una de estas fases.
Fase de anlisis
Anlisis del plan estratgico: ver nuestro plan estratgico y los objetivos que se presentan para el periodo y la estrategia y polticas de RRHH Anlisis y evaluacin de la formacin que se ha llevado a cabo durante el periodo anterior, resultados conseguidos, niveles de satisfaccin, presupuesto destinado, grado de cumplimiento y acciones excepcionales o no previstas Anlisis de recursos disponibles: humanos y econmicos
Fase de diseo
Deteccin de necesidades formativas. Es la parte ms importante para disponer de un buen Plan de Formacin. Le dedicamos una pregunta propia por su relevancia y su especicidad dentro del Tercer Sector [63]
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Formacin
Se pueden detectar de manera individual o grupal, adems de la visin transversal desde RRHH. Habr que priorizar las necesidades detectadas porque posiblemente no contemos con recursos para abordarlas en su totalidad
Fase de ejecucin
Una vez disponemos de toda la informacin, podemos elaborar el Plan de Formacin, entendido como un documento que se realiza todos los aos y en el que tiene que aparecer la siguiente informacin: acciones formativas (qu) tipo de accin (cmo) formadores (por quin) lugar (dnde) calendario (cundo) destinatarios (a quines) As, el Plan de Formacin se vera como un cuadro que establezca esta informacin:
Accin formativa: Curso de ingls Modalidad: Proveedor: EAO (enseanza asistida por ordenador) y presencial Academia English First
Lugar imparticin: Ocinas de la entidad Duracin: Afecta a: 3 horas (90 minutos, 2 veces por semana) Departamento de proyectos
A veces aparece como un catlogo de cursos que ofrece la entidad y que permite abiertamente la inscripcin de cada trabajador. Debemos al mismo tiempo elaborar el presupuesto del Plan de Formacin diseado, tanto gastos directos de las acciones formativas como los indirectos. As, la formacin supone gastos tanto de la propia accin formativa (formador, aula o materiales) como viajes, alojamiento o sustitucin del puesto si fuese preciso. Este es el momento en que podremos buscar los proveedores de formacin al conocer las acciones formativas que tenemos previsto realizar a lo largo del ao y as disponer de ms capacidad para negociar. Es posible que el mismo proveedor pueda ejecutar ms de una accin formativa, o repetir un curso porque tengamos ms personas que quieran o necesiten formarse al respecto. De esta manera se conseguirn mejores precios y fortaleceremos la relacin con nuestros proveedores. [64]
Para cuestiones tcnicas, los proveedores de formacin tienen que pertenecer al sector. Para formacin genrica intentaremos delizar a nuestros proveedores para que conozcan a fondo las caractersticas propias de nuestra entidad.
En relacin a los proveedores hay un tema importante que es preciso destacar. Si estamos buscando formacin tcnica de nuestra actividad tendrn que ser especializados del sector: inmigracin, personas sin hogar, drogodependencia, atencin psicosocial, violencia de gnero, cooperacin al desarrollo. Es importante, pues, que busquemos y nos aseguremos de la capacidad tcnica en el mbito de lo social, donde adems no es raro que haya distintos enfoques de la intervencin. Si buscamos, por otro lado, formacin genrica como pueda ser gestin de equipos, la bsqueda del proveedor de formacin tampoco es irrelevante. El enfoque de gestin de equipos en nuestra entidades diere de los genricos del sector privado: orientacin a resultados, evaluaciones por objetivos, por ejemplo, que en el mbito de lo social es ms complejo. Esto quiere decir que lo deseable es contar con proveedores de formacin que conozcan nuestra realidad y nuestro sector, ya sea porque trabajen con otras ONG o bien porque vengan trabajando tiempo con nosotros. La fidelizacin de nuestros proveedores de formacin, al igual que antes comentamos con los de seleccin, es importante para mantener nuestra especicidad y cultura alineados con nuestros colaboradores. Por otro lado, al disponer de un Plan de Formacin, los formadores internos tendrn ms tiempo para planicar y preparar su imparticin y los asistentes a los cursos la posibilidad de planicar con anticipacin su trabajo y poder acudir al curso. Esto ltimo es importante porque uno de los problemas habituales es la falta de tiempo de los equipos para acudir a los cursos, algo que se puede corregir con una adecuada planicacin, disponiendo las acciones formativas en las pocas ms adecuadas dependiendo de la actividad de nuestra organizacin. Habr materias sobre las que interese formar lo antes posible un cambio legislativo por ejemplo y otras que puedan esperar a momentos de menos carga de trabajo de los equipos. Es interesante que comuniquemos y hagamos pblico el Plan de Formacin para que aquellas acciones formativas abiertas sean conocidas por toda la plantilla con la posibilidad de incorporarse a ellas. Esto no signica que todos los puestos puedan acceder a todas las acciones, por eso es importante que tengamos una poltica de formacin que priorice adecuadamente las peticiones. No vamos a hablar aqu en detalle acerca del funcionamiento de la Fundacin Tripartita, pero es imprescindible mencionarlo ya que muchas veces el principal presupuesto con que vamos a contar es el crdito de la Fundacin y tenemos que saber que disponemos de este crdito para la ejecucin de nuestras acciones formativas. Adems, no es incompatible con la elaboracin de un Plan de Formacin, ms bien nos ayudar el plan para as saber qu acciones podremos nanciar por el crdito y cules con nuestro propio presupuesto.
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Formacin
La Fundacin Tripartita para la Formacin en el Empleo, perteneciente al Sector Pblico Estatal, es uno de los rganos que componen la estructura organizativa y de participacin institucional del subsistema de formacin profesional para el empleo. Tiene carcter tripartito y su patronato est constituido por la Administracin Pblica y por las organizaciones empresariales y sindicales ms representativas. Sus responsabilidades se desarrollan en el marco del Real Decreto 395/2007 de 23 de marzo que regula el subsistema de formacin profesional para el empleo. Entre sus funciones principales est la de contribuir a la formacin profesional para el empleo. Como hemos dicho, las entidades dispondrn de un crdito para impartir acciones formativas cumpliendo una serie de requisitos y formalidades. Se puede disponer de toda la informacin detallada en www. fundaciontripartita.org/
Fase de evaluacin
Existen varios niveles de evaluacin de la formacin, desde el nivel de satisfaccin de los participantes hasta la transferencia de los aprendizajes y el impacto de la formacin en la entidad. No vamos a entrar en cada uno de los niveles porque sera demasiado extenso. Tan slo comentar que todo Plan de Formacin tiene que ser evaluado: contenidos, formadores, aulas y materiales, adecuacin y utilidad diaria para el puesto Fruto de esta evaluacin se podrn adoptar medidas correctoras o continuar por el mismo camino en aquello que est funcionando. Adjuntamos ejemplos de evaluacin de accin formativa en el anexo 3. Puede ser interesante elaborar un informe o pequea memoria de la ejecucin del Plan, documento que a su vez nos servir para abordar con mejor perspectiva el nuevo Plan.
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Ficha resumen Diagnstico de las necesidades de formacin: anlisis de necesidades individual y grupal herramientas de diagnstico: cuestionarios, entrevistas, dinmicas grupales fuentes de informacin: resultados de la evaluacin del desempeo y descripcin de puestos de trabajo Determinacin de la accin formativa ms adecuada para cada necesidad detectada y objetivo Priorizacin de las necesidades detectadas Denicin del Plan de Formacin: acciones formativas (qu) tipo de accin (cmo) formadores (por quin) lugar (dnde) calendario (cundo) destinatarios (a quines) Evaluacin de la formacin
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Formacin
neos y es ms colaborativa. As, reuniremos un conjunto de personas de la misma rea funcional o departamento (contabilidad y nanzas, comunicacin, cooperacin) o por tipos de puesto (tcnicos, responsables de equipos), que identicarn de manera grupal las necesidades colectivas en materia formativa. Es til porque permite conocer necesidades formativas que afectan a un conjunto de personas y por lo tanto tienen ms impacto en la entidad, adems de ser especialmente motivadora. Para el equipo directivo tambin es interesante realizar una deteccin de necesidades formativas a nivel grupal, identicando as reas de mejora que puedan ser abordadas con acciones formativas para todo el equipo, con materias como por ejemplo polticas sociales, presupuestos, habilidades en gestin de equipos, idiomas
Deteccin de necesidades formativas: individuales cuestionarios individuales entrevistas con los interesados sistemas de evaluacin del desempeo grupales plan estratgico y planicaciones operativas o de objetivos
Para conocer ms necesidades formativas podemos ampliar la recogida de informacin con el resultado del anlisis de la estrategia y objetivos, vistos en el punto anterior. Puede que alguna lnea estratgica o actividad concreta requiera reforzar o adquirir unos conocimientos o habilidades que incorporaremos a nuestro Plan de Formacin con carcter estratgico.
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Plan de formacin
Grfico 6. Esquema del Plan de Formacin Fuente: Merc Vilarroig-Sonia Fajardo
Vistos estos sistemas, cul sera el mtodo ms apropiado para las ONG? Detrs de la deteccin de necesidades individuales est el modelo denominado directivo o normativo, es decir, de arriba a abajo, basado en la discrepancia entre lo que es y lo que debera ser, y en las grupales por el contrario se reeja el modelo llamado colaborativo, de abajo a arriba, al ser de consulta a grupos de personas. Precisamente por el carcter de entidades no lucrativas y por la misin y valores que acreditamos estamos verdaderamente ms cerca de culturas participativas que normativas, por lo que adoptaremos un sistema mixto que permitir identicar necesidades desde otra perspectiva menos frecuente en las empresas privadas y porque son metodologas ms motivadoras por la implicacin de los equipos en su propia identicacin de necesidades. Una vez recogidas todas las necesidades formativas por todos o alguno de los mtodos antes sealados, tenemos que priorizar los resultados. Para ello es importante recordar que en los cuestionarios, entrevistas individuales o dinmicas grupales, al preguntar por las necesidades de cada persona, pidamos que prioricen las que hayan identicado. A esta priorizacin debemos aadir la perspectiva ms transversal que acreditamos desde el ejercicio de la funcin RRHH. Aunque muchas de las entidades del Tercer Sector son medianas o pequeas, posiblemente sin contar con departamento de RRHH, siempre alguien va a desempear la funcin RRHH y es importante porque aportaremos esa visin transversal que no existe en otras reas de la organizacin. As, hay elementos que desde esa transversalidad nosotros conocemos bien y que pueden determinar ms o menos prioridad en las necesidades detectadas. Elementos como:
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Formacin
carcter estratgico de la necesidad alineamiento con las polticas de recursos humanos presupuesto disponible en funcin del coste de las acciones formativas nmero de personas que han identicado la necesidad para su puesto acciones realizadas otros aos que ya no corresponde que sigan ejecutndose costes adicionales como viajes o dietas si son fuera de la localidad en que nos encontramos, dispersin geogrca
Ficha resumen Mtodos de deteccin de necesidades formativas: Deteccin de necesidades individuales Deteccin de necesidades grupales Necesidades del equipo directivo Anlisis de estrategia y objetivos Priorizacin de los resultados Perspectiva transversal Sistema mixto
Poltica de formacin
Desarrollo
2. Perfeccionamiento 1. Innovacin
Gasto
Inversin
3. Reciclaje
4. Promocin
Adaptacin
Grfico 7. Tendencias y enfoques en nuestra Poltica de formacin. Fuente: Pilar Pineda
La poltica de formacin es un documento que define y orienta la formacin de cada entidad, basado en los principios y valores de la misma, alineado y extrado de la poltica de personas general de la organizacin. Acta de marco de referencia que ayuda a la toma de decisiones del da a da en esta materia y dota de objetividad y transparencia nuestras decisiones, algo especialmente importante para entidades sociales en las que la transparencia no ha de ser slo hacia fuera sino tambin hacia nuestros propios equipos.
Es muy posible que ya contemos en nuestra entidad con una poltica de formacin informal y por la propia prctica del da a da. Elaborar una poltica formal de formacin no ser ms que el esfuerzo de identicar esos criterios que ya venimos aplicando y su formalizacin por escrito y de manera estructurada, dndola adems a conocer a toda la organizacin.
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Formacin
Formacin de oferta versus formacin de demanda Depende del momento en que se encuentre nuestra organizacin, potenciaremos un tipo u otro de formacin. La formacin de oferta consiste en realizar planteamientos globales para toda la plantilla, sin tener en cuenta las peculiaridades y las necesidades especcas de los distintos puestos de trabajo. Se disean cursos con reas formativas y materias comunes para todos los trabajadores, partiendo de la premisa de que la formacin es buena por s misma. La formacin a demanda parte de las necesidades especcas de cada puesto de trabajo, es ms proactiva por parte del trabajador y suele ser ms motivadora. Si nuestra intencin es que la formacin alcance a la mayor parte de la plantilla con un impacto global optaremos ms bien por la oferta, va catlogo de formacin. Si queremos potenciar la especicidad de determinados puestos y tenemos presupuesto disponible, podemos optar por la de demanda. Ahora bien, nunca los extremos son buenos, a veces slo se da formacin al que la pide y no al que la necesita, no realizamos deteccin de necesidades formativas situndonos prcticamente en formacin de demanda lo que puede dejar sin acceso a la misma a parte de los trabajadores de nuestra entidad, lo que tampoco es bueno.
Formacin de oferta planteamientos globales para toda la plantilla no considera especicidad de los distintos puestos de trabajo se disean cursos con reas formativas comunes para todos los trabajadores el alumno no maniesta sus preferencias uso intensivo de paquetes formativos estndar mayor alcance del impacto formativo a nivel organizativo
Formacin a demanda parte de la evaluacin previa y las necesidades especficas de cada puesto de trabajo o colectivo se busca directamente la solucin a problemas reales detectados en algn puesto se preocupa por la mejora continua de habilidades en los puestos busca la participacin activa paquetes formativos adaptados mayor motivacin
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Decidido cada tipo de formacin, estableceremos un porcentaje de referencia de cada una de las dos que servir de gua para la ejecucin de acciones formativas y el destino del presupuesto a cada tipo. Formacin prioritaria y no prioritaria Llamamos formacin prioritaria a la que se ajusta a las necesidades del puesto. As, un curso sobre gestin de proyectos para un tcnico de proyectos lo ser. Y no prioritaria las dems. Esto nos permitir conceder o denegar una accin formativa en funcin de su consideracin o no como prioritaria. Dentro o fuera de jornada laboral Al margen de formacin obligatoria como la de Prevencin de Riesgos Laborales por ejemplo, que ha de ser durante la jornada o lo que establezca el convenio de aplicacin, tenemos que decidir qu acciones formativas se realizarn durante la jornada o fuera de ella, o preferentemente durante la jornada. Y si siendo fuera de jornada se compensan o no las horas dedicadas por el trabajador. Es relevante por los costes asociados porque no es obligatorio en la formacin ordinaria que sea en jornada o que deban compensarse las horas de formacin fuera de jornada. Ser una decisin poltica de la entidad. Procedimientos ms o menos descentralizados En la poltica de formacin se puede incorporar el procedimiento de solicitud y validacin de una accin formativa. En funcin de los recursos que tengamos el sistema estar ms o menos descentralizado. Gestin del presupuesto Hay bsicamente dos sistemas, la gestin del presupuesto por cada una de las reas o departamentos de la entidad o centralizado en la persona que gestiona la formacin. Este segundo es el ms frecuente. Ayudas a la formacin Hay que pensar posibles ayudas como becas o ayudas para estudios, cursos especializados, subvenciones del total o de parte de coste de las acciones formativas, tambin en funcin del tipo de accin formativa. Gestin de las excepciones Siempre surgir alguna excepcin y la exibilidad y dinamismo han de ser caractersticas de nuestro Plan de Formacin. Lo importante es claricar cundo estamos ante una excepcin o quin decide en ese caso, dotando as de objetividad y transparencia a la decisin. Valor de la tecnologa Determinaremos en la poltica el valor que damos a la tecnologa tanto en la imparticin como en la gestin. Impulsar el e-learning o la inscripcin a cursos, publicacin del Plan de Formacin a travs de la intranet de nuestra entidad y cuestionarios de evaluacin on line son apuestas por la tecnologa.
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Formacin
Metodologa de deteccin de necesidades Como vimos anteriormente, existen distintos mtodos para recoger informacin acerca de las necesidades formativas. Decidiremos hasta qu punto potenciamos o equilibramos la deteccin de necesidades grupales y las individuales para dotar de ms participacin a los trabajadores, algo importante por estar cerca de la cultura de las entidades del Tercer Sector. Grado de implicacin de los responsables de equipos Decidiremos, en funcin sobre todo de la poltica general de RRHH de nuestra entidad, cul es el grado de implicacin de los responsables de equipos: informacin, validacin, decisin, gestin Desde luego que ser positivo para nuestra organizacin que los responsables de equipos sean quienes dan el visto bueno y autorizan o no cada accin formativa, siempre dentro del resto de parmetros de la poltica de formacin y preferiblemente consensuado con quien asuma la responsabilidad de recursos humanos que aporta la visin transversal y adems conoce la disponibilidad presupuestaria, adecuacin de la solicitud al Plan de Formacin y en general alineamiento con la poltica. Grado de implicacin de los representantes de los trabajadores Se puede crear una comisin o comit de formacin que tome decisiones o emita informes acerca de la pertinencia o no de una accin formativa. Tambin puede consensuarse con los representantes de los trabajadores el Plan de Formacin cada ao e incluso la propia poltica de formacin. Publicidad e informacin de la poltica Dentro del Tercer Sector sabemos que la transparencia es un aspecto clave, y como hemos dicho antes, tambin hacia dentro en nuestras entidades. Hay que hacer un esfuerzo para que el Plan de Formacin y la poltica sean claramente conocidos por los trabajadores y que tengan acceso a ellos. Por ltimo, hay que tener en cuenta lo que establezca la legislacin aplicable en cuanto a horas de formacin, en particular convenios colectivos o acuerdos con los representantes de los trabajadores respecto a las horas de formacin, su imparticin dentro o fuera de jornada, colectivos prioritarios y otras materias.
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Ficha resumen Una poltica de formacin dene y orienta la formacin de cada entidad de acuerdo a sus principios y valores y en el marco de la poltica general de personas de la organizacin Ayuda a las decisiones del da a da Puede que ya dispongamos de dichos criterios, tan slo habr que formalizarlos Se basar en un principio general Otros aspectos a decidir: Formacin de oferta vs. formacin a demanda Formacin prioritaria vs. no prioritaria Jornada laboral Implicados: grado de descentralizacin, niveles de decisin, representacin legal de los trabajadores Gestin de excepciones Deteccin de necesidades formativas Publicidad
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Formacin
Qu podemos medir?
Hay muchos indicadores posibles, algunos de ellos propios de cada entidad. Mencionaremos algunos ms generales. Lo principal ser plantearse la recogida de informacin sobre el porcentaje del personal que recibe formacin y horas que recibe. A partir de esta informacin se pretende averiguar si la formacin ofertada es o no signicativa, si mejora el trabajo y si llega a una mayora de personas. En entidades del Tercer Sector es un indicador relevante porque permite orientar la formacin hacia la totalidad de la plantilla y no hacia colectivos privilegiados porque reciban la mayora de la formacin. Se trata de favorecer la distribucin equitativa de los esfuerzos en materia de formacin, alineando esa equidad con los valores de las entidades no lucrativas y por tanto especialmente motivador para los equipos. Tambin podramos considerar interesante comprobar cmo se reparten las horas de formacin entre los diferentes colectivos que forman parte de la organizacin. Dentro de esto, conoceremos si hay algn colectivo que reciba ms formacin que otro y, en el caso de que sea as, intentar averiguar el porqu y si es necesario y adecuado que sea as o debemos recticar esa tendencia. Puede ser que haya algn colectivo que reciba ms formacin porque se debe a un objetivo de la organizacin, es acorde con el Plan de Formacin o a una decisin estratgica de la misma. Podra ser til identicar en qu porcentaje se dan los diferentes tipos. Es decir, si realiza ms formacin externa o interna, prioritaria o no prioritaria, etc. Podremos as establecer a qu tipo de formacin se le da ms importancia, analizar el porqu y si debera ser as o no. Tambin se puede medir el porcentaje de formacin impartido en cada una de las modalidades: presencial, a distancia, mixta. Otro indicador til ser el porcentaje, distribucin o nmero de horas dentro o fuera de jornada; relevante por ejemplo para entidades que tengan limitacin de recursos porque pueda tener alto impacto econmico si es frecuente la formacin durante la jornada. Recogiendo lo que se explica en la pregunta relativa a la poltica de formacin acerca de las diferencias entre formacin de oferta y de demanda nos ayudar medir el porcentaje, distribucin o nmero de horas en formacin de cada tipo, y corregir el porcentaje deseado o decidido en la poltica de formacin o en nuestros objetivos estratgicos. Muchas veces la formacin responde a distintos objetivos. As, cabe el anlisis de la formacin segn sea de acogida, de promocin, especfica para el puesto de trabajo o de reciclaje. Otra forma de categorizar la formacin es por los contenidos. Dado que pueden ser muy diversos lo habitual es crear antes un conjunto de categoras de contenidos [76]
propios. Por ejemplo: gestin de proyectos, trabajo social, gestin de equipos, habilidades directivas, institucional, cooperacin al desarrollo, fundraising, marketing, idiomas, informtica As, cada vez que realicemos una accin formativa anotaremos a qu categora de contenidos pertenece para saber el coste, horas o empleados por cada categora y mediremos la distribucin porcentual o con datos absolutos por contenidos. En cuanto a los costes, o mejor dicho, inversin, es muy habitual el indicador referido a la inversin media por empleado. Se pueden valorar los costes directos o tambin los indirectos, conjunta o separadamente, si bien a veces los indirectos no son fciles de determinar. En ocasiones puede servir, si lo damos a conocer, para poner en valor la formacin a nuestros trabajadores que no siempre conocen el esfuerzo que la organizacin est haciendo en materia de desarrollo de personas. Para completar el anterior indicador mediremos el volumen de inversin en relacin a la masa salarial, porcentaje que suele ser un gran indicador de si estamos considerando estratgica o no la formacin en nuestra entidad. Se puede medir tambin respecto al total del presupuesto de la entidad y no slo con respecto la masa salarial. Este dato permitir, conociendo el de otras entidades, hacer comparativas y conocer cmo estamos en inversin en formacin respecto a otras ONG. Otro indicador frecuente es la inversin o coste por hora de formacin. Dado que los gastos pueden ser muy variados en funcin de la accin, del nmero de asistentes, ser interesante conocer la media. A veces tendremos que identicar en el anlisis algunas acciones que desvirtan bastante este dato, dado que son cursos con un alto coste/hora que no es habitual. Un dato demasiado bajo puede no ser bueno por ser formacin barata pero no de calidad, y si es alto pero no es bien valorado algo est fallando tambin. Evidentemente mediremos la valoracin o grado de satisfaccin de las acciones formativas llevadas a cabo. Mide el grado de calidad de las acciones. Puede desglosarse por proveedores de formacin para valorar su nivel de imparticin. Cada accin formativa puede ser abonada con presupuesto de nuestra entidad o por crdito. Por eso es interesante conocer el porcentaje de formacin abonado por crdito de la Fundacin Tripartita y con presupuesto propio. Mide adems el esfuerzo adicional de la entidad. Completando el dato anterior recogeremos informacin sobre la ejecucin presupuestaria, es decir, cul ha sido el gasto total respecto a lo presupuestado, ejercicio habitual de seguimiento presupuestario. Existe tambin el seguimiento del Plan de Formacin en cuanto a acciones planicadas, midiendo cul ha sido el grado de ejecucin de acciones formativas sobre el total planificado. Es la capacidad de ejecucin real.
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Captulo 5
Formacin
Al seguimiento del Plan de Formacin podemos aadir la fecha para conocer en qu periodos del ao tenemos ms volumen y cules son las etapas valle. Respecto al crdito de la Fundacin Tripartita, cuyo clculo conocemos para cada ao, es interesante medir qu porcentaje hemos conseguido descontar del crdito acumulado. Mide la ecacia en este aspecto. Decididos los indicadores, crearemos un archivo a modo de base de datos con la informacin maestra, puede ser una hoja de clculo donde haremos constar de cada accin formativa la informacin que sea necesaria para elaborar los indicadores. Despus bastar con crear tablas que crucen unos datos con otros. Para dar respuesta a la mayora de los indicadores anteriores nos bastara con recoger en esa base de datos la siguiente informacin: Nmero de horas por accin formativa Asistentes al curso: trabajador, puesto, departamento Fecha del curso Categora de los contenidos o rea formativa Tipo (interna/externa; prioritaria o no) modalidad (presencial, a distancia, mixta) y objetivos de la accin formativa Si se trata de una accin incluida en el Plan de Formacin (formacin de oferta) o a demanda Si se ejecuta dentro o fuera de jornada Costes del curso, directos e indirectos Quin imparte el curso Presupuesto y ejecucin Curso subvencionado con crdito de la Fundacin Tripartita o por presupuesto propio Hay que aadir que la medicin tiene siempre vinculacin con el factor tiempo. Algunos indicadores nos interesar que se conozcan cada mes para poder reaccionar y otros ms bien trimestrales o incluso anuales. Segn el tipo de indicador valoraremos su periodicidad. Por otro lado, no slo hay que ver los indicadores cada vez sino a lo largo de su evolucin en el tiempo. Dicha evolucin nos marcar las tendencias.
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Finalmente, y dado que estamos en entidades del Tercer Sector con la transparencia como elemento muy presente, es aconsejable elaborar un informe o memoria peridica para comunicar de manera transparente al resto de la organizacin muchos de estos datos. Algunos son de gestin, pero otros responden a estrategias y polticas de RRHH en general y de formacin en particular y la comunicacin y transparencia respecto a lo que hace la entidad para sus trabajadores reforzar la labor y el esfuerzo que conlleva adems de mejorar su motivacin.
Ficha resumen Para elaborar un cuadro de mando: 1. Qu queremos medir y por qu 2. Decidir listado de indicadores 3. Crear base de datos, listado maestro con toda la informacin 4. Periodicidad de los indicadores 5. Evolucin de los datos 6. Informe o memoria con los datos
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Formacin y desarrollo
Descripcin de puestos
Captulo 6
otro ejemplo: tenemos un trabajador con perl de abogado experto en inmigracin que habla francs, por lo que la atencin a inmigrantes francfonos la acabar haciendo l; esa funcin se acabar asimilando a su puesto slo por el hecho de que esa persona habla francs, no porque el puesto estuviera pensado para francfonos sino que lo estaba para un abogado experto en extranjera. Aunque parece evidente en estos ejemplos, en otras ocasiones las funciones del puesto resultan muy condicionadas por las caractersticas de quien lo ocupaba y no siempre es tan evidente.
La principal funcin de la descripcin del puesto de trabajo es representar lo ms objetivamente posible y de una forma clara, concisa y ordenada las responsabilidades del puesto y servir de base para el diseo de los dems sistemas de Recursos Humanos.
Por lo tanto: se analiza el contenido del trabajo y no las caractersticas de la persona que lo ocupa puede haber varias personas que estn desempeando el mismo puesto, tendremos un slo puesto aunque varios ocupantes del mismo; de hecho, cuando elaboramos un mapa de todos los puestos de la organizacin el nmero de puestos debera ser menor que el de personas en plantilla, sobre todo si la organizacin es grande ha de describirse en un contexto y entorno habituales y normalizados del puesto, y actuales, no lo que debera ser o lo que el responsable del puesto deseara tener, sino lo que est siendo en este sentido es importante que revisemos el resultado porque a veces se estn pidiendo puestos casi imposibles: perl administrativo con autonoma en la toma de decisiones que haga seguimiento de proyectos y su archivo y a cargo de la comunicacin, etc. todo ello en el mismo perl, algo que resulta complicado y que no suele haber en el mercado de trabajo porque mezclamos muchas reas y buscamos demasiada polivalencia vertical (directivo/administrativo) u horizontal (reas funcionales muy diversas) se describe con arreglo a lo que se considere un desempeo adecuado del mismo, es decir, si el ocupante no alcanza lo que se pide al puesto o excede de lo requerido, hay que intentar no reejarlo en la descripcin se trata de hablar de funciones y no de tareas, es decir, una descripcin sinttica de las funciones generales y permanentes del puesto es importante que sea objetiva sobre la realidad del puesto evitando juicios de valor Se trata, dicho en dos palabras, de conocer no las responsabilidades que el puesto tericamente debera desempear sino las que realmente desempea.
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Matizando lo anterior, cuando tenemos un puesto de nueva creacin o estamos redistribuyendo funciones y en procesos de diseo organizativo, u otros casos similares, la lgica es distinta ya que estamos pensando en abstracto la distribucin del trabajo ms adecuada, a veces partiendo de algo que ya tenemos a veces creando una nueva estructura partiendo de cero. Y tambin estaremos describiendo puestos, pero no es el caso ms generalizado, sino el que hemos abordado, que es obtener la foto descriptiva de nuestra entidad en lo que a distribucin de responsabilidades se reere.
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Captulo 6
Aprobacin DPT
Grfico 9. Fases para elaborar una descripcin de puesto Fuente: elaboracin propia
Ejemplo: responsable de recursos humanos Misin: Coordinar y controlar (accin) la aplicacin de las polticas de recursos humanos, gestin del conocimiento y prevencin de riesgos laborales (funcin), conforme a la normativa legal y procedimientos de la entidad (gua), con el n de garantizar la disponibilidad de los recursos humanos y generar el clima laboral que permita la consecucin de los objetivos (resultado). 3. Funciones del puesto: las funciones principales del puesto conforman la razn de ser del puesto en la organizacin, las responsabilidades que asume. Cmo se describe una funcin? Qu (accin): a travs de un verbo de accin Cmo (funcin): sobre qu incide y cmo Para qu (resultado): objetivo del puesto Las funciones que debemos describir: son las principales, y son de carcter permanente alrededor de 5 6 funciones podemos detallar despus funciones secundarias o complementarias no debemos confundirlas con tareas, ms concretas no confundirlas con objetivos que no son permanentes sino determinados en el tiempo. 4. Formacin requerida: son los conocimientos tcnicos (titulacin acadmica, formacin) as como otros requerimientos necesarios (carn de conducir, disponibilidad, movilidad, etc.) para el buen desempeo en un puesto de trabajo. Un dato muy importante es que no estamos pidiendo los conocimientos y experiencia del titular actual. Puede existir la tendencia a reejar la formacin del ocupante del puesto pero no tiene por qu ser as. Como antes dijimos, nos referimos al puesto y no a la persona. Sobre todo, si la primera redaccin de la descripcin de puesto la realiza el ocupante difcilmente har constar una formacin que l no posee o dejar de reejar la que s posee que pudiera no ser esencial para el puesto. Por esta razn es aconsejable que este apartado de formacin no sea cumplimentado por el ocupante sino por el responsable del puesto o por parte de RRHH. La formacin incluye los siguientes aspectos: formacin bsica: titulacin ocial en conocimientos que es requerida en un campo concreto conocimientos especficos: conocimientos especializados con indicacin del tipo y la amplitud o profundidad de los mismos podemos incluir aqu la experiencia previa: tiempo de trabajo con otros puestos que se requiere con carcter previo para desempear adecuadamente un puesto periodo de adaptacin: tiempo de adaptacin, en condiciones normales, a la organizacin y a la cultura que requiere el puesto analizado [87]
Captulo 6
5. Organigrama: ubicacin del puesto de trabajo dentro de la organizacin Se puede hacer constar al principio, en la identicacin del puesto, de hecho ah se reeja la dependencia jerrquica y puestos a cargo. Por eso tambin se pueden indicar aqu con ms detalle estos dos aspectos, descendente y ascendente. *** Hasta ahora hemos visto los apartados mnimos que debera incluir una descripcin de puesto. A partir de aqu hay muchos otros aspectos del puesto que podemos hacer constar pero no son esenciales. Depender de la nalidad de la descripcin. Iremos dando pistas de los casos en que es aconsejable cada apartado. 6. Competencias: son un conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo relacionadas con un desempeo exitoso en el trabajo y que se reeren a cmo hacemos nuestro trabajo, la actitud en el mismo. Podran ser ejemplos de competencias el trabajo en equipo o la capacidad de comunicacin y estn vinculadas a cada puesto de trabajo, ya sea por su rea funcional o por su nivel gerencial. Es un apartado habitual dentro de las descripciones de puesto. Ms adelante se explica con detalle en otra pregunta en qu consisten las competencias por lo que no vamos a extendernos ms en este punto 7. Dimensiones: nos referimos a una relacin de magnitudes asociadas al puesto. Puede hablarse principalmente de recursos humanos o materiales. As: Nmero de personas en el equipo: nmero total de personas que dependen del puesto, tanto directos como indirectos nmero total de personas que dependen funcionalmente nmero de voluntarios que gestiona Magnitudes econmicas: variables econmicas (presupuestos, gastos, objetivos,, etc..) sobre las que el puesto incide presupuesto anual de ingresos o gastos que el puesto de trabajo administra directamente Puede ser relevante para valoraciones de puesto que luego determinen una poltica retributiva. La responsabilidad se puede medir, entre otros factores, por el presupuesto del que alguien es responsable o el nmero de personas a su cargo. Depender del valor que demos a estos aspectos. As, podemos tener un responsable de voluntariado de una zona que se haga cargo de 500 voluntarios y otro que deba gestionar 1.500, siendo relevante la diferencia entre ambos; o puestos de responsables con 10 personas a cargo y otros que no tienen equipo de colaboradores. Son elementos diferenciadores.
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8. Relaciones principales del puesto: las relaciones que mantiene el puesto dentro y fuera de la entidad: con otros departamentos, instituciones pblicas, proveedores, empresas, voluntarios, otras organizaciones... Incorporaremos el detalle: frecuencia de la relacin (si no es frecuente quiz no vale la pena reejarla, salvo que sea relevante pese a lo no frecuente) y el porqu de la misma. Es especialmente til este apartado si las descripciones de puesto van aparejadas a reestructuraciones o diseos organizativos, o para puestos de nueva creacin que deban detallar con quin se relaciona y para qu, delimitando as mejor su mbito para la persona que se incorpora nueva. 9. Naturaleza de los problemas: algunas descripciones de puesto incluyen un aspecto denominado as que se identica a la complejidad del puesto. Dicha complejidad puede estar relacionada con cuestiones tcnicas, de gestin de personas, de urgencia de la respuesta, trabajo bajo plazos y cualesquiera otras circunstancias que puedan dotar al puesto de mayor complejidad. En los casos de descripcin de puestos para valorar la carga psquica de trabajo puede ser interesante este dato. Tambin para la valoracin del mismo en diseo de polticas retributivas. 10. Grado de responsabilidad: ser la libertad de actuacin del puesto para realizar sus funciones. Podr moverse en entorno de decisin, cuando tomamos la decisin y la ejecutamos, informando o no a nuestro responsable, pero lo somos de la decisin tomada. Menor grado de responsabilidad tendremos si hablamos de propuesta, que corresponder a otra persona la decisin. Este apartado es propio tambin para casos de valoracin de puestos. Terminaremos este apartado diciendo que no es exhaustiva la enumeracin. Por la especicidad de la actividad que lleva a cabo nuestra entidad pueden aadirse otros aspectos, como la localizacin geogrca Vase tambin anexo 1, modelo de descripcin de puesto. *** En funcin del tamao de la organizacin, de la naturaleza de la actividad que se desarrolle, del nmero de puestos con que se cuente, su dispersin geogrca o de mbito de intervencin y muchos otros factores, detallaremos ms o menos aspectos. Lo importante es decidir y conocer para qu se hace la descripcin y en funcin de ello elegir los apartados de la misma. Tiene mucho impacto en este sentido la relacin con el resto de polticas y mdulos del sistema de gestin integral de RRHH, como se estudia en otra pregunta.
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Captulo 6
Ficha resumen Denimos un puesto, no una persona Un slo puesto, varios ocupantes Desempeo adecuado Descripcin objetiva Apartados de una descripcin de puesto 1. Identicacin 2. Misin 3. Funciones 4. Formacin requerida 5. Organigrama 6. Competencias 7. Dimensiones 8. Relaciones internas y externas 9. Naturaleza de los problemas 10. Grado de responsabilidad Para saber qu apartados elegir: decidir y conocer para qu se hace la descripcin en relacin al sistema de gestin integral de RRHH.
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17. Cmo puedo comenzar a elaborar un organigrama y agrupar los puestos de mi entidad?
Cuando nos encontramos con un escenario de varios puestos de trabajo de distintas reas, conectados entre s pero distintos, tenemos dicultades para igualar condiciones entre ellos o para la ordenacin de la estructuracin de nuestra entidad. Incluso los nombres de los puestos son variados y producen cierta confusin dentro nuestra entidad, y a veces hacia fuera La organizacin de los puestos de trabajo, su ordenacin o estructuracin adems puede resultar especialmente til para muchos de los procesos de RRHH: seleccin, formacin, evaluacin, gestin por competencias, retribucin Esta ordenacin de puestos puede hacerse a travs de un mapa de puestos estableciendo categoras profesionales.
Existen mtodos cualitativos de valoracin de puestos y mtodos cuantitativos. Los primeros son ms fciles de utilizar y son tiles para pequeas y medianas organizaciones. Los segundos sirven sobre todo para organizaciones ms complejas o con mayor nmero de puestos y suelen ser ms precisos en sus resultados.
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Captulo 6
Para cuanticar el valor de cada puesto y as poder agruparlos en categoras en funcin de la puntuacin de cada uno de ellos, decidiremos en primer lugar criterios o factores de valoracin. Cules pueden ser estos factores? Sern aquellos que para nuestra entidad sean valiosos, en trminos de contribucin a la organizacin. El valor de un puesto se mide en funcin de lo que aporta a la organizacin y por eso al medirlo o cuanticarlo hay que elegir factores que sean valiosos para nuestra entidad. A modo de ejemplo, valoremos los puestos con factores como gestin de equipos, responsabilidad, magnitudes econmicas, experiencia -ya sea general o en el puesto-, valor estratgico, mbito relacional Decididos los factores, ponderamos cada uno de ellos. As, si hemos elegido 5 factores, no todos tendrn un 20% de valor, sino que puede que dos factores se valoren en un 25%, dos en un 20% y el restante en un 10%. Lo haremos en funcin del valor estratgico para nuestra entidad, como puedan ser por ejemplo los puestos que trabajan directamente con los beneciarios, por lo que esta circunstancia poda valorarse como un factor de valor, o ser un elemento de nfasis en el valor resultante de cada puesto. Para saber cunto corresponde a cada puesto en cada factor, deniremos el mismo en general y por niveles, asignando una puntuacin a cada nivel. Por ejemplo, en gestin de equipos, al que hemos asignado 25 puntos sobre 100, no puntuar o lo har en el mnimo no tener personas a cargo, y puntuar 10 quien tenga hasta 3 personas a cargo, 15 si hasta 10 personas, y as sucesivamente. Otros no son tan fciles de cuanticar. Lo importante es establecer una denicin que permita con la mayor objetividad posible establecer el ajuste entre el puesto descrito y el nivel del factor y por tanto los puntos que tiene en el mismo. Finalmente, sumaremos el total y nos dar un resultado absoluto que nos permitir ordenar todos los puestos y agruparlos por puntuaciones iguales o similares. Es importante lo que decidamos sobre los factores porque estamos priorizando unos aspectos de los puestos y de las personas sobre otros a los que hemos decidido dar menos valor, y nuestros equipos reciben ese mensaje, por ejemplo, del valor mayor que se da a la gestin de personas sobre la experiencia, o al valor estratgico que tienen los puestos que trabajan en el terreno con nuestros beneciarios frente a los puestos de apoyo. Adems, podremos reforzar nuestras lneas estratgicas, o los ajustes que hagamos sobre ellas, recalculando los factores, eso s, de manera paulatina y a medio plazo. No es raro que despus de puntuar tengamos que realizar algunos ajustes incorporando la visin transversal de todos los puestos y ciertos matices que no siempre quedan bien reejados en los mtodos cualitativos. Con cualquiera de estos dos mtodos agruparemos los puestos y tendremos suciente informacin para definir categoras de puestos. As, pueden resultar 4 categoras: directores, responsables, tcnicos y administrativos. Y a partir de ah tenemos la ordenacin de todos los puestos por grupos o categoras. Adems, podemos elaborar un documento denominado Manual de Puestos de Trabajo que contendra todos los puestos y categoras, adems del procedimiento de elaboracin y actualizacin. Este Manual y en general todas las descripciones deberan ser actualizadas cada 2 3 aos dado que los puestos evolucionan como lo hace la organizacin. Esta actualizacin estar determinada por la propia agilidad en la evolucin de nuestra entidad. [92]
Podemos concluir diciendo que si contamos con un convenio colectivo aplicable, este establece categoras y un sistema de clasicacin profesional. Algunos convenios de nuestro sector ms o menos identican los puestos, pero hay muchas entidades que estn dentro del convenio de ocinas y despachos. Por lo tanto, si existe convenio debe respetarse y lo aconsejable es establecer equivalencias entre sus categoras y las que hemos denido en nuestra entidad. Pero habiendo convenio incluso, y desde luego cuando no lo hay, es siempre aconsejable la organizacin de los puestos de trabajo por medio de categoras propias de nuestra entidad porque slo as reejaremos de verdad la especicidad de nuestra actividad y distribucin del trabajo, nunca tan concretada en un convenio sectorial.
Ficha resumen Objetivo: mapa de puestos Mtodos de clasicacin: Cualitativos: puesto representativo Cuantitativos: factores de valoracin: puntuacin, ponderacin Agrupamos puestos Creamos categoras Revisamos convenio colectivo Elaboramos organigrama
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Captulo 6
18. Qu aplicaciones prcticas tiene la descripcin de puestos de trabajo en relacin a otros aspectos del modelo integral de gestin de RRHH?
Como se ve a lo largo de toda la gua, los distintos mdulos de gestin de recursos humanos estn interrelacionados. Y dentro de las relaciones, las ms conectadas con todo el sistema son las descripciones de puesto. As, por ejemplo, utilizamos las descripciones para diseos de carrera, para elaborar el plan de formacin sobre los ajustes persona/puesto, para los procesos de seleccin o para su valoracin y establecimiento de polticas de retribucin, en denitiva, para todos los dems mdulos del sistema de gestin integral de RRHH.
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Si dotamos a la herramienta de evaluacin de un apartado que pregunte por las posibles variaciones que haya tenido la descripcin de puesto la habremos actualizado, normalmente cada ao, periodicidad habitual del sistema de evaluacin. Retribucin: Sirve de documento base para la valoracin de puestos. Es una herramienta esencial para elaborar mapas de puestos que permitan establecer categoras o grupos profesionales. Una vez valorados los puestos y agrupados se establecen polticas de retribucin. Para ello es clave el resultado de la descripcin, relacionando el contenido del puesto y su contribucin a la organizacin con un nivel o banda salarial. Nos sirve as para separar la retribucin que corresponde a cada persona, el valor real de su salario, de la retribucin por puesto, el valor terico del puesto dentro de la entidad. Con las descripciones de puesto bien denidas estaremos en condiciones de comparar las retribuciones de puestos distintos de una organizacin y entre distintas organizaciones. Diseo y estructura organizativa: Las descripciones se pueden utilizar como instrumento de diseo organizativo para denir nuevos puestos, tanto en momentos de diseo del plan estratgico como de cambio o rediseo de nuestra organizacin. Nos ayuda a mantener actualizada la foto de nuestra estructura organizativa. As, cada vez que se produzca un cambio de funciones, una promocin o un conicto, lo actualizaremos de manera sistemtica. Sirve para delimitar responsabilidades entre puestos paralelos o entre responsables y sus equipos. Determina agrupaciones homogneas de puestos dentro de la organizacin (puestos-tipo). Identica vacos y solapes funcionales. Analiza la idoneidad del reparto de responsabilidades y su adaptacin permanente a la estrategia organizativa.
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Captulo 6
Ficha resumen La descripcin de puestos servir como base para diferentes sistemas de RRHH. As, se relaciona con: Procesos de seleccin Delimitacin de necesidades formativas y elaboracin de planes de formacin Promociones internas o planes de carrera Retribucin Evaluacin del desempeo Procesos de reestructuracin o diseo organizativo
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Formacin y desarrollo
Descripcin de puestos
Captulo 7
y enfoque de nuestra entidad, desde el compromiso y cultura propias. As, el alineamiento con los valores, traducido en compromiso con la organizacin, ser clave en el desempeo y ser un aspecto central en la evaluacin del trabajo de nuestros equipos. Le daremos ms valor por lo tanto a la evaluacin por competencias y en particular a las actitudes que estn alineadas con los valores de nuestra entidad.
Aunque no dispongamos de sistemas formales de evaluacin siempre estamos evaluando a nuestros equipos, puede que de manera informal o no sistematizada, subjetiva que no discrecional. Los sistemas de evaluacin permiten alinear y homegeneizar los criterios por los que medimos y dotar de mayor objetividad algo que siempre ser subjetivo: valorar el trabajo de una persona.
Evaluacin
Persona
Objetivos y competencias
Rendimiento/ desempeo
Cultura organizacional
Misin y valores
En este contexto vamos a dar varias pautas para poner en marcha un sistema de evaluacin en nuestra entidad.
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Lo que es - Una ocasin para denir las claves de la adecuacin profesional del trabajador en su puesto actual - Una actividad de comunicacin transparente y constructiva entre responsable y colaborador en la que se analizan los aspectos claves del trabajo - Un compromiso hacia la mejora personal - Un aspecto clave de la gestin y desarrollo de personas: formacin, desarrollo profesional, retribucin - Una oportunidad de desarrollo y de cambio - Una ocasin para claricar: roles, responsabilidades, objetivos, expectativas
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Captulo 7
Lo que no es - Un acto aislado, desvinculado del da a da y de la dinmica de trabajo, destinado a cubrir el expediente - Un momento nico, ya que debera ser continuo, combinando momentos formales e informales - Un juicio o un examen de premio o castigo - Un monlogo distante que provoca recelo, desconanza y desmotivacin - Una crtica sobre la personalidad o sobre juicios de valor al margen de la dinmica laboral y de relacin del equipo de trabajo
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4. Relaciones con otros mdulos de gestin integral Ya lo hemos comentado entre las ventajas, es importante destacarlo. Desde el momento en que estamos evaluando el grado de desempeo del ocupante del puesto respecto a lo que est previsto en la descripcin, nos aporta informacin muy relevante para los dems mdulos de gestin de RRHH. A modo de ejemplo: Relacionado con la formacin, si alguien no consigue alcanzar los objetivos y desarrollar las competencias, o para conseguirlo en el ao que entra, se planicarn las acciones formativas que refuercen esos aspectos de mejora. Relacionado con planes de carrera, para cuyo desarrollo se van jando metas que se cumplen paulatinamente con evaluaciones de los logros. Relacionado con retribucin, como es frecuente en la empresa privada y existen casos en el Tercer Sector. En particular un buen desempeo puede signicar una mejor evolucin salarial de la persona dentro del margen que permita la poltica retributiva para su puesto. Relacionado con la gestin por competencias, desarrollando a los equipos de manera alineada en las estratgicas o clave para la entidad, a nivel general, y en las especcas por puestos o reas funcionales, a nivel particular. 5. Comunicar Tiene especial importancia la comunicacin de la puesta en marcha del sistema y de los objetivos que se pretenden alcanzar con l. Implicar a los representantes legales de los trabajadores puede ser ventajoso para hacerles comprender que no es un sistema de control y competitividad sino de motivacin y desarrollo de los equipos, dotando de mayor objetividad las evaluaciones.
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Captulo 7
Ficha resumen Ya estamos evaluando, se trata de aportar ms objetividad. Los sistemas de evaluacin tienen especicidades dentro de las entidades del Tercer Sector, por lo que: habr que adaptarlos a la cultura y valores de nuestra organizacin evaluar en el mbito social resulta especialmente difcil y complejo por lo que nos centraremos en las personas daremos ms importancia al cmo frente al qu o el cunto Pasos para ponerlo en marcha: 1. Denir los objetivos del sistema 2. Identicar qu vamos a evaluar 3. Adaptar el sistema a nuestra forma de trabajar 4. Relaciones con otros mdulos de gestin integral 5. Comunicar
20. Cmo puedo introducir las competencias dentro de la gestin de RRHH de mi entidad?
En realidad, la gestin por competencias no es uno de los problemas prioritarios a los que se enfrentan las entidades. Hay otros aspectos del desarrollo de personas que hay que abordar antes que las competencias, como es la seleccin o la formacin. Hay dos razones para tratarlo en esta gua. La primera es que est ntimamente vinculado a todos los mdulos del sistema de gestin integral de recursos humanos. Hacemos seleccin por competencias, alimentamos el plan de formacin con acciones que desarrollan las competencias de nuestros equipos, forman parte de la descripcin de puestos y se vinculan a la evaluacin del desempeo. Es decir, la gestin por competencias, quiz de manera informal, est efectivamente presente dentro de nuestro sistema de gestin de personas y lo est interactuando con el resto de mdulos. La segunda razn tiene que ver con el sector en el que trabajamos. Lo importante es, desde luego, qu hacemos y qu conseguimos. Pero el cmo lo hacemos forma parte inseparable de la visin y valores de nuestra entidad, supone adems formas de hacer tan distintas incluso dentro de organizaciones del sector que lo incorporamos a nuestros objetivos como esencial. Y las competencias se reeren precisamente a cmo hacemos
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las cosas, actitudes y comportamientos que nos denen y por lo tanto denen a nuestra entidad y su razn de ser. Por estas dos razones, consideramos que vale la pena explicar en una pregunta cmo incorporar formal y tcnicamente la gestin por competencias a nuestra entidad. Nos tendremos que plantear para ello el objetivo de cmo plantear la gestin por competencias como herramienta de gestin de personas y su aplicacin prctica en el modelo de gestin integral de RRHH.
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Captulo 7
Qu es una competencia?
Ms fciles de identificar
Conocimientos Habilidades
Ms dificiles de identificar
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Seleccin objetiva, pudiendo incrementar por encima del 50% los niveles de objetividad sobre la competencia evaluada, en funcin de la herramienta utilizada. Incremento del desempeo, orientando hacia los resultados las mejores actitudes para conseguirlos. Hay que prever una serie de dicultades o problemas: Nos podemos encontrar con resistencia porque sea un modelo extrado del sector privado. Tenemos que mantener la perspectiva de que es un modelo vlido para el mundo de las organizaciones, en general, que desde luego tendr que ser adaptado a nuestra entidad, y lejos de alterar, podr utilizarse para reforzar nuestra identidad. Puede creerse que se utiliza como mecanismo de control de la persona. Tenemos que dotar el modelo de un enfoque de desarrollo, como herramienta de feedback y apoyo. Si se pudiera pensar que no est dentro de nuestra cultura, venceremos esta resistencia hacindolo de manera participativa, se trata de elaborar un modelo propio, tcnicamente basado en la teora pero cuya puesta en prctica lo haga especco nuestro. Tendremos que manejar correctamente las expectativas, si se esperan resultados de implantacin a corto plazo, porque no va a ser as. Veremos el impacto positivo en el medio/largo plazo.
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Captulo 7
Competencias y Niveles
Directivos
Supervisin
Puestos Operativos
ias nc e t e es mp tual o C ep nc Co ias nc e t e s mp ale Co enci r Ge ias nc s e t ale pe n o m rs Co rpe e t In ias nc e t e mp s Co a nic Tc
La segunda fase ser la elaboracin de nuestro propio diccionario de competencias. Para ello, recabaremos informacin como sigue: paneles de expertos: son expertos en nuestra organizacin y en el puesto que estemos analizando. Nos ayudarn a identicar las caractersticas personales que propician el desempeo exitoso y excelente del puesto. Estudio de perles anteriores, tanto de nuestros procesos de seleccin como de nuestro mapa de puestos, si ya disponemos de l. Entrevistas de incidentes crticos. Es una tcnica muy elaborada que permite identicar y nivelar con alto grado de abilidad las competencias de una persona en el puesto que desempea. Cuestionarios de identicacin de competencias. Se pueden hacer por puestos o por reas funcionales. Del resultado de las competencias identicadas y sus niveles, podremos elaborar este diccionario de competencias: comprende el listado de competencias de nuestra entidad podr agruparlas por puestos, reas funcionales y genricas o institucionales; existen otras clasicaciones por el tipo de competencia: tcnicas, personales cada competencia tendr una denicin; es importante que, aunque podamos utilizar como referencia otros diccionarios, la denicin sea propia, precisamente eso es lo que distinguir nuestro modelo de los dems y har que la herramienta sea
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absolutamente til, al alinear todos los comportamientos de nuestra organizacin en la direccin que nosotros mismos hemos denido niveles por cada competencia, suelen ponerse de 1 a 4, a veces 5, a veces un nivel 0 cuando no se tiene la competencia; cada nivel detalla las conductas asociadas o comportamientos observables medibles que corresponden a ese nivel interrelaciones entre las distintas competencias Se adjunta modelo para la identicacin y evaluacin de competencias, ver anexo 5. La tercera fase, una vez disponemos del diccionario, es incorporar al modelo de gestin de RRHH el enfoque por competencias a travs de distintas herramientas. Lo vemos a continuacin. Por ltimo, la evaluacin y seguimiento del modelo as como su actualizacin y mejora constante. Se cumplen las expectativas previstas? Se aplica en la realidad o existen resistencias? Est actualizado el modelo? Existen ms posibilidades de interactuacin con otros mdulo del modelo?
Captulo 7
tcnica de evaluacin que combina las anteriores tcnicas con entrevistas, simulacin de escenarios o role-playing y tests psicolgicos). Se adjunta cuadro con las tcnicas de evaluacin recomendadas para los distintas nalidades de una evaluacin.
Cuestionario autoevaluacin
Entrevista evaluacin
Para concluir, sealar algunos factores que pueden facilitar el xito de la puesta en marcha de este sistema: relacionarlo con los objetivos estratgicos y el conjunto de polticas de la organizacin y de RRHH esperar resultados visibles a medio/largo plazo que sea posibilista, es decir, no pretender llegar ms all de lo que sea posible en nuestra entidad implantacin gradual, si es que no puede ser asumido de una vez por toda la organizacin, para ello puede ser interesante pilotar el sistema en algn rea de la organizacin o comenzar con el ejemplo del equipo directivo invertir en informacin y formacin adecuadas evaluacin, seguimiento y actualizacin del sistema personalizacin, del modelo, del enfoque, y sobre todo de las competencias, propias y especcas de nuestra entidad, porque es lo que nos har distintos y mejores que otras entidades, lo que nos identica y hace excelentes.
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Ficha resumen Las competencias son un conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo que se demuestran a travs de conductas que estn relacionadas con un desempeo exitoso en el trabajo. Se caracterizan porque: se reeren a las personas e implican desempeo excelente son graduables y medibles por comportamientos observables son especcas por entidad Para gestionar por competencias: 1. Analizaremos nuestro modelo de gestin de RRHH y cmo interacta 2. Elaboraremos diccionario de competencias 3. Incorporar al modelo el enfoque por competencias 4. Evaluacin del modelo El modelo de gestin por competencias se interrelaciona con: seleccin formacin evaluacin del desempeo retribucin desarrollo de personas
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Captulo 7
existe integracin de posibles nuevas incorporaciones el trabajo del equipo funciona correctamente la relacin y el apoyo entre el responsable y el colaborador son uidos y ayudan a la realizacin del trabajo Si hay acuerdo sobre los cambios, se revisa sin ningn problema. Entrevista final Al nal del periodo llega el momento de la evaluacin. Estamos contrastando el desempeo esperado de un determinado puesto con el real llevado a cabo por el ocupante del mismo. Valoraremos: nivel de cumplimiento de los objetivos grado de desarrollo de las competencias puntos fuertes y logros reas de mejora y cmo se podran mejorar prioridades para el siguiente periodo de planicacin, que podr incluir lo que no hayamos logrado en este periodo si ha habido cambios signicativos en las descripciones de puesto; este aspecto se puede valorar en cualquier otro momento, quiz este sea el mejor; la ventaja de hacerlo en la entrevista de evaluacin es que mantendremos as siempre actualizado el mapa de puestos sin demasiado esfuerzo y coste de tiempo, adems de permitir la revisin por parte del responsable y el ocupante del puesto en un momento en que estn abordando una comparativa de persona/puesto; tendr que ser un cambio signicativo, por el paso del tiempo y su propia evolucin o por circunstancias excepcionales que lo justiquen; y deber enviarse o recogerse este apartado por RRHH para la actualizacin de las descripciones de puesto establecer posibles compromisos, incluso explorar acerca del desarrollo de la persona y planes de futuro dentro de la organizacin, expectativas, motivacin Para concluir, no olvidemos que estamos hablando de momentos formales de una entrevista de evaluacin. No debe en absoluto evitar que apoyemos y hagamos seguimiento cotidiano de nuestros equipos de una manera informal.
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Captulo 7
Comunicacin cotidiana
Seguimiento intermedio
2 entrevista
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Primera fase: comienzo de la entrevista Algunos consejos para este momento: lleva todo bien preparado, este no es el momento de preparacin crea un entorno cordial, sin prisas concreta la duracin de la entrevista y el esquema que vas a seguir Segunda fase: desarrollo de la entrevista Comenzamos la entrevista, con distinto contenido como hemos visto, en funcin de si es la inicial, intermedia o nal. Algunas pautas a seguir: considera slo el periodo a evaluar, a veces tendemos a incluir etapas pasadas que debieron quedar ya evaluadas y tratadas s honesto y sincero con el colaborador, es el momento del ao que escogemos para comentar logros y reas de mejora, hagamos que sea til y constructiva basa tus argumentos en hechos y no en suposiciones, intuiciones o rumores, s objetivo no empieces con temas conictivos, corres el riesgo de que el resto de la entrevista quede sesgada por ese tema inicial escucha; haz preguntas abiertas; escucha; no hables ms que tu colaborador; escucha activamente, asiente, utiliza el lenguaje no verbal, el silencio, no hay prisa, es el momento para escuchar lo que tengan que decirnos para mejorar y para continuar hacindolo bien centra la conversacin en lo importante, evitando las discusiones que no llevan a nada o largas justicaciones, mutuas controla el tiempo busca acuerdos, consensos, compromisos registra ideas, anota el feedback orintate a la mejora Tercera fase: cierre de la entrevista Para cerrar la entrevista: resume cada una de las etapas destacando los puntos fuertes y los de mejora deja claro qu se espera de la persona, sobre todo si estamos en la entrevista inicial de jacin de objetivos busca el consenso y el compromiso
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Captulo 7
no crees falsas expectativas, por ejemplo, sobre planes de futuro o promociones si no puedes dar respuesta a ellas concluye de forma positiva agradece sinceramente la participacin agradece el feedback y nunca lo justiques, o dejars de recibirlo registra los contenidos y compromisos en los formularios y envalos ja la siguiente entrevista y siguientes pasos a dar
Paso 3: Posibilidades de mejora Qu propones? Paso 2: Puntos fuertes? Objetivos medibles y controlables
Presente
Futuro
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Ficha resumen Se analiza la entrevista individual de evaluacin y desarrollo En qu momentos? Entrevista inicial: jacin de objetivos, competencias, necesidades formativas Entrevista intermedia: valoracin de posibles cambios Entrevista nal: valoracin del grado de cumplimiento Cmo hago las entrevistas? Fase de preparacin Desarrollo de la entrevista Cierre de la entrevista Esquema de la entrevista de evolucin
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Compensacin
Formacin y desarrollo
Descripcin de puestos
Captulo 8. Compensacin
22. Cmo puedo establecer escalas salariales y disponer de una poltica retributiva para mi entidad?
Cuando comenzamos a hablar de retribucin tenemos que pensar cada vez ms en un concepto ms amplio que se denomina compensacin total y que incluye, adems de la compensacin econmica, otros aspectos de condiciones laborales. Esto es especialmente relevante en organizaciones no lucrativas donde lo limitado de sus recursos o el origen pblico de la mayora de sus fondos no permite muchas veces mrgenes econmicos para mejorar las condiciones salariales ms all de los contratos con la administracin. El modelo de compensacin total engloba todo aquello que un trabajador percibe como contraprestacin a su aportacin personal a la entidad. Incluye componentes intrnsecos y no slo extrnsecos, es decir, no slo retribuciones dinerarias sino benecios sociales, exibilidad en el trabajo, formacin, participacin o reconocimiento. En otra pregunta veremos otras posibilidades de compensacin que no suponen un coste directo en la masa salarial. Ahora bien, el aspecto econmico como motivacin extrnseca es uno de los que primero tenemos que abordar en la gestin de RRHH. Si no tenemos salarios adecuados de poco servir hablar de planes de carrera o desarrollo personal. Primero tenemos que satisfacer, en la medida que podamos, este aspecto. Y para ello, disponer de una poltica retributiva es de gran ayuda. La retribucin es un mensaje que, a travs de la poltica, la organizacin pasa a sus trabajadores respecto a su posicionamiento salarial respecto al sector, su voluntad de equidad salarial, actualizaciones anuales, variable, entre muchos otros aspectos. Vamos a tratar de explicar cmo se puede, de manera sencilla, sistematizar y regular la poltica retributiva de nuestra entidad. Las fases a seguir para elaborar una poltica retributiva son las siguientes: 1. Descripcin de puestos de trabajo 2. Valoracin de puestos 3. Anlisis de equidad interna 4. Anlisis de competitividad externa 5. Propuesta de poltica retributiva 6. Aprobacin y comunicacin [121]
Captulo 8
Compensacin
Comprensin de la organizacin
Poltica retributiva
Anlisis retributivo
A lo largo de la gua ya hemos visto cmo describir puestos para disponer del mapa de puestos y su clasicacin y valoracin. En otra pregunta se analizan desde otra perspectiva las fases 3 y 4 de equidad interna y competitividad externa, aunque como tiene relacin directa con la propuesta poltica nal abordaremos con este punto de vista estos aspectos. Donde nos vamos a centrar es en la 5 fase: cmo elaborar una poltica retributiva y qu aspectos hay que considerar. El resultado ms visible de nuestra poltica consistir en disponer de escalas salariales en mi entidad.
Disponer de una poltica retributiva es de gran ayuda. La retribucin es un mensaje que, a travs de la poltica, la organizacin pasa a sus trabajadores respecto a su posicionamiento salarial respecto al sector, su voluntad de equidad salarial, actualizaciones anuales, variable, entre muchos otros aspectos.
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Referencia
Banda
+20%
-20%
Si tenemos bandas podemos separarlas por categoras de manera que el mximo de una sea menor que el mnimo de la siguiente, o podemos solapar las bandas, lo que signicara que una persona que por mayor experiencia, valoracin del puesto o mejor desempeo estuviera en la zona alta de la banda podra tener un salario mayor a otra que acaba de entrar, por su menor experiencia por ejemplo, en el mnimo de la banda inmediatamente superior. Estas decisiones son mensajes a la organizacin acerca del grado de equidad de nuestra poltica retributiva y el carcter ms plano o piramidal de nuestra estructura retributiva. Niveles salariales. Tambin podemos establecer niveles en lugar de bandas: cada categora tiene un salario asignado, como las tablas salariales de los convenios por ejemplo. Desde luego implica ms equidad al igualar totalmente los salarios aunque tiene el inconveniente de que deja menos margen para la distinta progresin salarial de cada persona. Actualizacin anual. Tanto los niveles como las bandas se pueden actualizar cada ao. Es mejor establecer criterios que engloben varios aspectos: evolucin de los
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Captulo 8
Compensacin
precios (IPC), evolucin anual de los salarios (dato que aparece en estudios retributivos), posibilidades presupuestarias, marcha de la organizacin, entre otros. Abanico salarial. Muy relacionado con lo que acabamos de decir, es la diferencia entre el salario ms alto y el ms bajo de nuestra estructura salarial expresada normalmente como el nmero de veces que cabe el segundo en el primero. Aunque no hay datos del Tercer Sector que permitan una comparativa objetiva, las organizaciones no lucrativas pueden estar movindose entre un 2,5 y un 4 frente al 7 del sector pblico y el 10 del sector privado. De todas maneras, depende mucho de los perles de los puestos y del tamao de la entidad, entre otros factores. Posicionamiento respecto al mercado. Es lo que se denomina competitividad externa. En este apartado decidimos cmo queremos estar posicionados respecto a otras ONG. Para ello intentaremos contar con estudios de retribucin, preferentemente del sector no lucrativo. En todo caso, dado que para dicho sector no existen casi informes o estn poco consolidados, hay que valorar la posibilidad de compararse con otros -sector privado o pblico- que cuentan con informacin ms consolidada en el tiempo y fcil de actualizar. El posicionamiento que elijamos puede ser el mismo para todos los puestos de la organizacin o podemos diferenciar por categoras; por ejemplo, podemos elegir una categora concreta y posicionarnos por encima de la mediana para conseguir mayor competitividad en esos perles, o diferenciar en base a la cultura y valores de nuestra organizacin haciendo ms plana la estructura retributiva posicionando, por ejemplo, los puestos directivos por debajo de las dems categoras. Estructura salarial. Tenemos que decidir la estructura salarial. Por un lado tenemos el salario jo. En esta cantidad buscaremos el posicionamiento respecto a otras entidades o sectores en relacin al puesto y su categora, formacin requerida, experiencia. Los conceptos salariales como la antigedad estn cada vez ms desapareciendo de las entidades e incluso de las negociaciones colectivas o bien permitindose su absorcin de manera que no sea el mero transcurso de los aos lo que suponga incremento salarial sino la experiencia profesional y mayor conocimiento y compromiso con la entidad, adquiridos con el tiempo. El concepto de retribucin variable es cada vez ms utilizado en el mercado general y poco utilizado en el sector, donde sin embargo cada vez es ms frecuente. La razn de que se utilice poco puede ser que suele vincularse al cumplimiento de objetivos, algo de difcil medicin en lo social y por el hecho de ser una lgica ms empresarial no del todo alineada con el sector no lucrativo. En todo caso depender de la cultura de nuestra organizacin. Progresin salarial. Aqu decidiremos los criterios por los que un salario progresa. Tenemos varias opciones. Entre otras: por criterios de equidad tratando de igualar ese salario con los dems puestos de la misma categora, por criterios de igualdad aplicando el mismo porcentaje para todos o por la valoracin del trabajo por lo que contaremos con un sistema de evaluacin del desempeo. [124]
Impacto financiero. Por ltimo, para poner en marcha nuestra poltica, como partimos de una realidad salarial, hay que calcular el impacto nanciero que supondra en caso de signicar como suele suceder- incremento de la masa salarial. Si no se puede asumir en un nico ejercicio presupuestario calcularemos el tiempo que requiere, aprobando las correspondientes partidas. Tambin habr que decidir cunto y cmo ser la adecuacin de los salarios actuales a los propuestos en la poltica. Desde un punto de vista ms de losofa de la poltica que de pura retribucin dineraria, valoraremos adems: Compensacin total. Para completar una poltica retributiva, y desde el concepto de compensacin total, podemos establecer otros benecios, elementos intrnsecos de la compensacin, como entorno de trabajo, exibilidad y conciliacin, oportunidades de desarrollo profesional o formacin, como vimos antes. Deben incorporarse a la remuneracin para que se perciban como parte de la misma. Comunican los valores de la organizacin y su nivel de compromiso con sus trabajadores. Estas medidas deben ser explicadas de manera clara. Han de ponerse en valor, por lo que es importante que detallemos bien que suponen un coste para que el trabajador sepa realmente cul es su retribucin en total y no vea slo el salario. Individualizacin del salario. Hasta qu punto se individualiza o personaliza el salario en relacin al compromiso y valor aadido de cada persona o se generaliza para toda la plantilla. La realidad es que los paquetes retributivos son cada vez ms complejos, compuestos de jo y variable (este ltimo a veces en pago diferido para retener al trabajador), incluyendo ms componentes intrnsecos (formacin, desarrollo) o benecios sociales o mejora de condiciones laborales (calidad de vida laboral y personal, exibilidad) con la idea de no pagar ms sino pagar mejor. Para ello se empieza a generalizar la idea del salario a la carta en la que el trabajador de alguna manera elige aquellas retribuciones que ms se ajustan a su situacin personal, buscando as la organizacin la mayor rentabilidad del gasto salarial. Por ejemplo, se pueden ofrecer ayudas para guardera o seguros mdicos, y que cada trabajador opte por aquello que le resulte ms benecioso, optimizando as el esfuerzo por ajustarse ms a la necesidad de cada persona. De todas maneras estos sistemas son ms sosticados y adems requieren un cierto esfuerzo de gestin, por lo que no profundizaremos en ellos. En denitiva, la poltica retributiva tiene que reflejar la cultura y valores de nuestra organizacin. Es decir, debemos realizar una reexin para saber, por ejemplo, si estos valores responden a una estructura ms plana (algo que cabe pensar generalizado en el sector no lucrativo) o por el contrario es ms individualizada y jerrquica, si diferenciamos colectivos dentro de la entidad, qu diferencia es razonable entre los salarios ms altos y los ms bajos, qu valor le damos a la parte econmica respecto a la ms cualitativa y muchos otros factores que quedarn reejados en las decisiones que tomemos en la propuesta de poltica retributiva de nuestra entidad.
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El modelo retributivo se decide en funcin de la estrategia y polticas de RRHH de nuestra organizacin. En denitiva, la poltica retributiva tiene que reejar la cultura y valores de nuestra organizacin.
Hecha la propuesta de poltica retributiva, es importante que sea aprobada, tanto en su trminos cualitativos como cuantitativos, por la Direccin y rganos de gobierno. Tiene especial importancia a lo largo de todo el proceso la fase de comunicacin. Desde el principio para explicar el proceso que se va a abordar, gestionar expectativas la ms comn es que una nueva poltica retributiva equivale en s misma a incremento salarial, y no tiene por qu ser as- hasta su cierre dando a conocer la poltica a todos los trabajadores. Explicaremos bien los criterios a adoptar, conceptos, fases de puesta en marcha, actualizacin y todo aquello que pueda ser relevante. La transparencia en esta poltica es importante as como la claridad. La retribucin es un mensaje tanto para los trabajadores como para los dems colectivos de nuestra organizacin (socios, donantes o voluntarios) por lo que ha de ser conocido, claro y transparente.
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Ficha resumen Perspectiva de un modelo de compensacin total Fases de una poltica retributiva: 1. Descripcin de puestos de trabajo 2. Valoracin de puestos 3. Anlisis de equidad interna 4. Anlisis de competitividad externa 5. Propuesta de poltica retributiva 6. Aprobacin y comunicacin Aspectos a considerar en una poltica retributiva Equidad interna Bandas salariales Niveles salariales Actualizacin anual Abanico salarial Posicionamiento respecto al mercado Estructura salarial Progresin salarial Impacto nanciero Valorar adems: Modelo de compensacin total Individualizacin del salario La poltica retributiva refleja la cultura y valores de nuestra organizacin.
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mayor de un 20% del salario medio de puestos del mismo nivel) y tratar de no alejarnos de la misma. No se trata de pagar lo mismo sino equitativamente, lo que permite un margen en funcin de caractersticas del puesto o del candidato que tengamos. As, podemos definir algunos criterios internos que doten de mayor valor unos puestos que otros, como complejidad, responsabilidad, personas a cargo, cercana al terreno o trabajo con beneciarios, o cualesquiera otros que sean estratgicos para la organizacin. Hecho esto, si el puesto responde a uno o varios de estos criterios cabra ponderar el nivel salarial, sin necesidad de abandonar la zona de equidad. En todo caso, este tipo de valoraciones es ms aconsejable realizarlas dentro del diseo de una poltica retributiva que por cada puesto, lo que sucede es que no siempre tenemos esa poltica o apenas contratamos nuevos puestos y no vale la pena ese esfuerzo global de elaborar una poltica, por lo que lo ms prctico ser adoptar este sistema que desde el punto de vista tcnico es ms bien informal. Finalmente, nos encontramos con el candidato seleccionado. Habremos manejado algunas cifras de referencia, pero no necesariamente hemos dado un salario cerrado. Si es as, entramos en la valoracin de la experiencia del candidato en el puesto. Puede ser un candidato muy valioso y de ms experiencia, lo que nos llevara a elevar la cifra ofrecida a la zona ms alta dentro de la de equidad, y no perder un buen candidato por apenas un incremento del 10% del coste que seguro repercute muy positivamente en la organizacin, eso s, siempre que el presupuesto nos lo permita. Por el contrario, puede disponer de menos experiencia y ser ms junior pero con potencial y tambin nos sirve como candidato, lo que signica que cabe ofrecerle la banda mnima. Es posible pactar incrementos en base a resultados y consolidacin en el puesto, por lo que estimularemos al candidato y aseguramos que actualiza debidamente su retribucin una vez consolida el puesto. Siempre tenemos la herramienta de la progresin salarial o evolucin del mismo para manejar incluso desde el momento de la incorporacin. Terminaremos con un aspecto ms concreto, la distribucin del salario. No olvidemos que tenemos que decidir cunto ocupar cada concepto salarial, considerando que algunos tienen distinta tributacin y cotizacin (por ejemplo el plus de transporte) y completarlo con otros aspectos no dinerarios, como retribuciones en especie, y la posibilidad de ofrecer un variable o bonus anual si es una prctica propia de nuestra organizacin.
Ficha resumen Para jar el salario de un puesto podemos seguir los siguientes pasos: 1. recogida de informacin acerca del salario: interno y externo 2. analizar equidad interna: salarios de mi organizacin 3. denir criterios internos de valoracin del puesto 4. valoracin del candidato
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24. Qu medidas de mejora de condiciones laborales puedo adoptar sin incremento directo de la masa salarial?
El hecho de que se cuente con recursos limitados en las organizaciones es ms evidente en las del Tercer Sector, tanto por su naturaleza de no lucro como quiz y sobre todo por su empeo en destinar el mximo de ellos al cumplimiento de la misin. Consecuencia de ello es el poco margen para la compensacin y benecios en trminos puramente dinerarios, por lo que la bsqueda de la motivacin en estos aspectos tiene que venir a travs de medidas que no supongan alto coste directo y desde la mayor exibilidad organizativa. Por eso probablemente es habitual encontrarse con entidades del sector que adoptan este modelo para con sus trabajadores con la principal intencin de mejorar sus condiciones laborales. Estamos hablando de poner en marcha medidas de flexibilidad que mejoren directamente las condiciones laborales y que no conllevan un coste directo para las entidades. Debemos aclarar que estamos dentro del mdulo de retribucin, o, para ser ms exactos, de lo que se denomina compensacin total, es decir, un concepto ms amplio que incluye ms all de las retribuciones dinerarias cualquier otro concepto de compensacin por el trabajo, como medidas de exibilidad, benecios sociales e incluso formacin. Vamos a poner algunos ejemplos de este tipo de medidas para conocer qu podemos hacer en nuestras organizaciones y as elegir o adoptar algunas de estas medidas y, lo que es ms importante, disponer de una poltica general de flexibilidad o conciliacin en nuestra entidad.
Diagnstico de medidas posibles: preguntaremos a nuestros trabajadores qu medidas son las que ms valoran para saber as cules son las medidas ms solicitadas. Grado de alineamiento: coherencia entre las medidas que ofrecemos y las que nos piden. Y tambin compatibilidad entre cada medida propuesta y la realidad del trabajo de la entidad o de los puestos implicados. Listado propuesta de medidas: con toda esta informacin habr que valorar cules se pueden adoptar y cules no es posible por la naturaleza de la actividad, bajo inters de la plantilla o por el coste que conlleven. Puede haber distintos grupos de medidas por colectivos o tipo de puestos, siempre que est justicada la diferencia de tratamiento. Ver anexo 7. Decisin sobre las medidas a adoptar. Correspondera a un rgano de gobierno y no es un aspecto tcnico sino poltico. Plan de accin acerca de las medidas a poner en marcha, plazos y responsables. Puede ser aconsejable designar una persona como responsable de conciliacin que asegure su ejecucin y asuma la comunicacin. Comunicacin del plan de accin. Es un elemento clave, en realidad desde el principio del proyecto hasta el nal, en constante informacin de los objetivos del proyecto, estado del mismo y plan de accin y medidas nalmente a llevar a cabo.
Un plan de conciliacin es algo ms que un listado de medidas: ha de estar perfectamente integrado en la estrategia de la organizacin y de RRHH y coherente con las polticas y modelo de gestin de personas que tenemos en nuestra entidad. Para comenzar con el diagnstico analizaremos la medidas de que ya disponemos, identicndolas y valorando su conocimiento y uso dentro de nuestra entidad.
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Compensacin
porque puede que algunos trabajadores necesiten llevar a sus hijos a primera hora de la maana y no puedan estar antes de las 9, o viceversa, que deban salir antes y por eso les resulte necesario entrar antes. En todo caso deberamos asegurar un horario de coincidencia en el cual siempre deben estar los trabajadores dentro de esta exibilidad. Semana laboral intensiva o comprimida, es decir, a lo largo de la semana se acumulan ms horas de trabajo en unos das lo que da lugar a recibir a cambio un da o tardes libres en esa semana. El ejemplo ms claro es liberar el viernes por la tarde mediante la realizacin de esas horas distribuidas a lo largo de la semana. Hay que recordar, no obstante, que depender del puesto de trabajo y de la actividad de la organizacin; podemos estar trabajando con colectivos que requieren ser atendidos en horas que no sean de ocina, por las tardes por ejemplo, o bien actividades con otros pases que por el cambio horario nos necesitan por las tardes. Jornada intensiva, es decir, distribuir la jornada anual de manera que todo el ao o parte del mismo (normalmente en verano) no se trabaje por las tardes. Puesto de trabajo compartido por al menos dos personas, job sharing. Excedencias para el cuidado de personas dependientes. Es decir, acordar que durante un periodo se pueda, con reserva del puesto de trabajo y sin remuneracin (o parcial, o manteniendo slo cotizacin), disfrutar de un tiempo para cuidar descendientes o ascendientes. En caso de enfermedad grave de un pariente, permitir la reduccin de jornada o periodos cortos de excedencia o permisos sin sueldo para cuidar del familiar; incluso podra asumirse durante un periodo breve, por ejemplo un mes, el total del salario por hacer tan slo media jornada en circunstancias tan graves. Mejorar los periodos de maternidad, paternidad u horas de lactancia renunciando al sueldo en ese periodo. Para impulsar que los periodos de maternidad sean compartidos por ambos progenitores y evitar la discriminacin, se podra ampliar por ejemplo una semana a cargo de la entidad en caso de que sea el padre el que asuma parte del mismo (discriminacin positiva). Flexibilidad en los periodos de disfrute de las vacaciones o das de permiso, para poder tomarlos fuera de periodos tradicionales lo que puede favorecer disponer de vacaciones ms econmicas. Limitar las reuniones, por ejemplo, no ms all de unas horas de la tarde, o los viernes. Abandono del lugar de trabajo por una emergencia familiar. Flexibilidad en el espacio Trabajo desde casa o teletrabajo. El trabajador podr desarrollar sus funciones desde casa, disponiendo de lo necesario: conexin a Internet, telfono, videoconferencia, correo electrnico, mensajera instantnea con la organizacin, en general todo [132]
lo necesario para desempear su trabajo. Ahorra costes de espacio para la entidad y desplazamiento y tiempo para el trabajador. Flexibilidad en el puesto En el caso de que el trabajador vuelva despus de un periodo de inactividad, se puede hacer una adaptacin gradual al mismo. Cambio o rotacin en el puesto de trabajo. Muchas veces, realizar trabajo social durante varios aos con el mismo colectivo acarrea un desgaste fsico y psicolgico que se puede mejorar cambiando el puesto y por tanto el colectivo o la zona de trabajo, si es que la entidad trabaja siempre el mismo colectivo. Muchas de estas medidas tienen su origen en la ley o en convenios colectivos. Aqu se plantean con el nimo de que la entidad las acuerde con la voluntad expresa de mejorar los criterios pactados. Servicios de apoyo al empleado Guarderas fuera o dentro de la organizacin, subvencionando el coste de las mismas, por ejemplo. Servicios para el cuidado de personas dependientes, tambin subvencionando o apoyando en la reserva de plazas. Facilitar informacin acerca de diferentes servicios cerca de la entidad, como puedan ser los recin mencionados: guarderas, centros para personas dependientes. Otros servicios como gimnasios, compras, aparcamiento, transporte, con precios especiales o facilidades para acceder a los mismos. Poltica de asesoramiento o apoyo profesional: legal (se suele excluir el asesoramiento laboral), profesional (polticas de recolocacin o desvinculacin), para expatriados y sus familias. Beneficios sociales Seguros de vida Seguros mdicos Planes de jubilacin Ayudas de comida, tickets restaurante Benecios coste cero como ofertas o precios especiales para viajes, cursos de idiomas, equipos informticos, etc. Retribucin a la carta: el trabajador podr dedicar un eventual crdito de benecios Muchas de estas medidas tienen importantes ventajas scales que no son objeto de estudio en este momento.
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Captulo 8
Compensacin
Finalmente es preciso matizar que en esta pregunta no se ha tratado de exponer de manera detallada cmo elaborar un plan de conciliacin o de igualdad, temas muy extensos y que no son objeto de esta gua. El objetivo era dar ideas acerca de posibles medidas que sin gran coste directo o econmico para la organizacin mejoren las condiciones laborales de sus trabajadores. La elaboracin de un plan de igualdad podr hacerse sobre la base de lo establecido en la Ley Orgnica 3/2007 para la igualdad efectiva de mujeres y hombres y consiste en ir ms all de la mera conciliacin, con un enfoque de igualdad de oportunidades muy valioso para entidades sociales que luchan contra la desigualdad. En todo caso, establecerlas con una reexin previa, enmarcadas en una poltica general de RRHH y como estrategia concreta har que sean mucho ms ecaces que simplemente con su puesta en marcha puntual y no sistemtica.
Webs de inters: http://www.empresaconciliacion.com/index.php www.optimiza.com Para informacin general: Gua informativa para el fomento de la contratacin: www.inem.es Polticas anti-discriminacin de la UE: www.stop-discrimination.info Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales: www.mtas.es
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Ficha resumen Un plan de conciliacin debe estar integrado en la estrategia de organizacin y alineado con las polticas de RRHH de nuestra entidad. Para disponer de un plan de igualdad: haremos un diagnstico de nuestra entidad identicaremos las medidas que ya estamos adoptando, as como el grado de conocimiento y uso que estn teniendo haremos tambin diagnstico de las medias posibles que podemos adoptar, entre las ms solicitadas por la plantilla valoraremos el grado de alineamiento entre las deseadas y las posibles elaboraremos un listado nal decidiremos el plan de medidas a poner en marcha comunicaremos dicho plan Tipos de medidas a adoptar: Polticas de exibilidad laboral exibilidad en el tiempo exibilidad en el espacio exibilidad en el puesto Servicios de apoyo al empleado Benecios sociales
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Desvinculacin
Formacin y desarrollo
Descripcin de puestos
Captulo 9. Desvinculacin
25. Cmo gestionar la desvinculacin de trabajadores?
Existe un aspecto de la gestin de RRHH que es especialmente delicado, no exactamente tcnico y sin duda especco del Tercer Sector en cuanto a cmo se gestiona. Se trata de la desvinculacin. En ocasiones es preciso nalizar la relacin laboral con un trabajador y, ms all de temas legales en los que no vamos a entrar, la forma de llevarlo a cabo es caracterstica de las entidades sin nimo de lucro. Son muy variadas las situaciones que nos podemos encontrar: falta de ajuste entre la persona incorporada y la organizacin tras su entrada o por el paso del tiempo al producirse cambios, bajo rendimiento que haga imposible mantener la relacin laboral, conictos relacionales o el propio cansancio del trabajo social que por su intensidad obliga a tomar periodos de descanso por el desgaste que conllevan. La razn de que se d ms esta situacin peculiar en este sector es porque la implicacin con el trabajo, con la misin y con los valores de la entidad es muy alta en los profesionales y cualquier alteracin de esta motivacin trascendente ms all de la extrnseca e intrnseca (Argandoa, 1994) afecta ms a la persona que est verdaderamente comprometida. En general, en el sector social la motivacin extrnseca (retribucin, por ejemplo) no est tan presente como en el sector privado lo que deja ms espacio a la intrnseca y sobre todo a la trascendente (apenas presente en lo privado) produciendo estos cambios de motivacin ms intensos. Por eso se distinguen del despido o de un simple cambio de trabajo para ganar ms dinero o ascender. Por eso se gestionan de distinta manera. La primera peculiaridad es que se trata de manera abierta y conocida. Cuando se dan estas circunstancias se comunican de manera explcita. Esta forma de gestionarlo es muy poco habitual en el sector privado, donde lo habitual es la salida voluntaria con alrededor de 15 das de preaviso o la rescisin del contrato por parte de la empresa con la indemnizacin que proceda.
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Desvinculacin
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desgaste, sin duda por la implicacin, y por eso tenemos que aprender como organizaciones a realizar estos esfuerzos e incorporarlos a nuestra poltica de personas. Crear un protocolo de salida. Buscar una salida adecuada, formal, profesional. Dejar las puertas abiertas (si no existi prdida de conanza). Establecer unos plazos claros, un procedimiento claro sobre quin comunica el responsable, recursos humanos-, formalizar o darle importancia con la gura del mximo responsable de la entidad si es posible y pertinente, un check list para aspectos materiales, plazos. Acordar quiz una entrevista de salida que nos permita recoger informacin acerca de las causas y para escuchar nalmente a la persona. Es habitual en salidas voluntarias detectar causas de rotacin a travs de estas entrevistas realizadas de manera sistemtica. Estas entrevistas de salida han de realizarse, al menos respecto a los contenidos individuales, en un entorno condencial o se perder la conanza en nuestra discrecin y en lo sucesivo no recibiremos informacin valiosa; s nos permitir obtener y compartir conclusiones generales. Formar a los equipos para gestionar estas situaciones. Estamos hablando de la gestin de situaciones conictivas sobre todo, para lo que se requieren especiales habilidades de comunicacin y control emocional. Mejorar las competencias de los responsables de equipos en este sentido es aconsejable para que sean ellos los que realicen toda la gestin personal de la mejor manera posible. Disponer de un cdigo de buenas prcticas o cdigo de conducta. De esta manera nuestros trabajadores sabrn qu comportamientos no son asumibles dentro de la entidad y ser ms objetiva la decisin de la desvinculacin en caso de que no se haya respetado dicho cdigo. En l tambin se pueden establecer las medidas a adoptar en caso de que se produzcan las conductas no deseadas. Es ms fcil explicar que algo no est permitido en la organizacin cuando se ha expresado previamente. Y ser ms fcil por lo tanto justicar la decisin. Vinculacin posterior a la entidad. Dentro de las peculiaridades de la desvinculacin en el sector no lucrativo, sin duda se encuentra la posibilidad de que la persona que abandona la organizacin no lo haga de manera denitiva sino que siga vinculada de alguna forma a la misma. Es conveniente contar con polticas para ello y mantener ese vnculo que muchas veces no se rompe sino que cambia de naturaleza. Segn el caso en el que estemos, puede ser muy positivo mantener esa relacin a travs de voluntariado o simplemente conservando los datos de esa persona para que vaya recibiendo noticias de la entidad. Comunicacin a los compaeros. Puede que sea la parte ms importante, sobre todo porque si no comunicamos bien podemos malograr toda la gestin llevada. Intentemos en lo posible consensuar el mensaje, los destinatarios y los tiempos para comunicarlo. Si la salida es por motivos negativos, no es preciso detallar toda la informacin, debemos tratar la cuestin con condencialidad y respetar a la persona. No existe ningn derecho a conocer los detalles, ni tan siquiera los representantes de los trabajadores. Desde luego hay que informar y ser veraz, pero acordaremos con la [141]
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Desvinculacin
persona qu es razonable explicar y qu debe ser tratado con discrecin. No se ver negativamente, es ms, tranquilizar pensar que nuestra entidad apuesta por el respeto y que si un da nosotros nos encontramos en esa situacin seremos tratados con esa discrecin. Cualquier salida, voluntaria o no, provoca rumores, inquietudes y en ocasiones hasta malestar. Gestionemos tambin la comunicacin con los que permanecen en la organizacin. Adems, es aconsejable realizar un seguimiento de la salida de esa persona para saber cmo afecta a los compaeros, valorar el exceso de tareas por la vacante y escuchar cmo se sienten. Estamos dando la imagen de nuestra entidad. Insistimos en que no se trata de un eufemismo del despido. Estamos hablando de una forma especca y peculiar de gestionar desajustes entre la persona y la organizacin, desde la transparencia, la objetividad y la oportunidad. Estas lneas de trabajo o enfoques de la situacin nos ayudarn a valorar mejor y tomar la decisin ms oportuna. As, si no hemos perdido la conanza, estamos a tiempo de conceder a la persona un margen para encontrar otro puesto de trabajo, realizar una formacin o cualquier otro camino profesional que considere oportuno. Afectar menos al proyecto y, sobre todo, ser menos traumtico para la organizacin y para la persona afectada. Minimizamos los riesgos de abordar vas judiciales que ya no responden a esta lgica y que signican, por decirlo as, un camino de no retorno. Por ltimo, es muy importante aadir un aspecto de autocrtica por parte de la organizacin. Tenemos que sacar un aprendizaje de todo ello. Algo no hemos hecho correctamente, existe nuestra parte de fracaso, algo ms pudimos hacer, es decir, aprendamos y corrijamos con la gestin de esta situacin y saquemos nuestras conclusiones para evitar en el futuro que puedan volver a producirse. Seamos una organizacin que aprende de los errores y que es realmente autocrtica.
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Ficha resumen La gestin de la desvinculacin de personas dentro del Tercer Sector guarda ciertas peculiaridades. Para una mejor gestin de estas complejas y delicadas situaciones podemos adoptar algunas de las siguientes medidas: Garantizar una decisin objetiva y coherente Dar oportunidades a la persona implicada Manejar correctamente los tiempos Apoyar para la recolocacin Crear un protocolo de salida Formar a los equipos para la gestin de estos casos Disponer de un cdigo de buenas prcticas Posibilidad de vinculacin posterior a la entidad Comunicacin a los compaeros Para la organizacin ser un momento de autocrtica y aprendizaje.
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Bibliografa
Bibliografa
Bibliografa especfica del Tercer Sector
Corts, Carlos. La gestin de recursos humanos en las Fundaciones: una gestin desde los valores. Cuadernos de la Asociacin Espaola de Fundaciones, n 10, Madrid, marzo 2007. Edwards, Michael; Fowler, Alan. The Earthscan Reader on NGO Management. Publications Ltd, 2003. (Cap. 30: Gestin de Recursos Humanos). Fajardo S., Pineda P., Vilarroig M. Deteccin de necesidades de formacin en las organizaciones: la experiencia de Mdicos sin fronteras. Bordn Revista de Pedagoga. volumen 58. n 1 Lpez Salas, E. Claves para la gestin del voluntariado en las Entidades No Lucrativas. Fundacin Luis Vives, 2009. Ott, J. Steven. Understanding Nonprot Organizations. Westview Press, 2001. Vernis, Alfred (et al.). La gestin de las organizaciones no lucrativas. Ed. Deusto, Barcelona, 1998. Vernis, Alfred (et al.). Los retos en la gestin de las organizaciones no lucrativas. Claves para el fortalecimiento institucional del tercer sector. Ed. Granica, Madrid, 2004. Wolf, Thomas. Managing a nonprot organization in the twenty-rst century. Fireside, 1999
[147]
Bibliografa
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Anexo
II. Misin
III. Organigrama
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Anexo
IV. Funciones
Funciones Principales:
Funcin 1:
Funcin 2:
Funcin 3:
Funcin 4:
Funcin 5:
Funciones complementarias:
V. Dimensiones
N de personas dependientes del puesto: Directos: Magnitudes econmicas: Totales: Subcontratados:
Otras magnitudes:
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VII. Competencias
Genricas
VIII. Relaciones
Relaciones Principales con otros Puestos y/o Grupos de la Organizacin (Indicar motivo y frecuencia)
Puesto/Grupo Motivo Frecuencia
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Anexo
X. Grado de responsabilidad
Decisiones:
Propuestas:
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2. Guin de entrevista
Es una herramienta para la realizacin de entrevistas de seleccin a travs de un esquema estndar, que variar segn el candidato pero se mantendr en lo esencial, y que nos ayudar a enfocar la entrevista en los temas que consideremos ms relevantes. Adems permite que sigamos para todos los candidatos ese mismo esquema por lo que ser ms fcil procesar la informacin.
Previo
El valor de las preguntas. Las preguntas estarn dirigidas, segn el momento de la entrevista, a: Obtener la informacin necesaria. Conducir y llevar el control de la conversacin. Motivar al entrevistado a que explique con detalle su candidatura. Para conseguir estos objetivos haremos preguntas: Abiertas: Nos proporcionan respuestas con mucha ms informacin. Claras y sin ambigedad. Centradas en una nica idea cada vez. Sobre el comportamiento pasado y presente del candidato: Nos interesa obtener ejemplos concretos. Busquemos la primera persona del singular: yo hice gestion lideraba frente al nosotros, ms ambiguo. Y evitaremos preguntas: Cerradas: Que fuercen a decidirse por una de las opciones propuestas. Que sugieran la respuesta. Mltiples: Qu combinan varias preguntas en una. Criterios generales para realizar las preguntas: Enfocadas al tema sobre el que nos interesa recabar informacin. Deben abarcar las siguientes reas: formacin, experiencia profesional, aptitudes y habilidades para el puesto: trabajo en equipo, iniciativa, habilidades de comunicacin, motivacin, compromiso y conocimiento de la organizacin. Duracin estimada de la entrevista Preparacin de las posibles pruebas adicionales: test, idiomas, pruebas tcnicas Listado de temas prioritarios a analizar
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Anexo
Desarrollo
Explicacin del proceso: fases; caractersticas del puesto; de la organizacin. Preguntas sobre experiencia profesional: Nos sirven para obtener informacin sobre lo que la persona ha hecho y sabe hacer. Nos interesa obtener respuestas detalladas sobre un hecho pasado y cmo lo resolvi. Si la respuesta incluye trminos tericos (hara, podra) o trminos imprecisos (a veces, con frecuencia) estamos obteniendo respuestas tericas, no sobre su experiencia real. En ese caso insistiremos en que ponga un ejemplo prctico. Describe tu trayectoria profesional Explica tu formacin Por qu estudiaste esta carrerapostgrado? Qu nivel de idiomas tienes? Dnde/cmo lo aprendiste? Cules eran tus funciones principales en tu ltimo trabajo? Describe tus tareas en un da normal de trabajo Qu experiencia tienes en...? Qu funciones y responsabilidades has desempeado que sean relevantes y relacionadas con este puesto? Cul ha sido tu mejor experiencia laboral y por qu? Cul consideras que ha sido tu mayor logro a nivel profesional? Cmo llegaste a conseguirlo? Qu aspectos de tu trabajo crees que hacas mejor? Por qu? Qu aspectos de tu trabajo te resultaban ms difciles? Por qu? Preguntas sobre aptitudes y habilidades: Nos sirven para averiguar lo que la persona es capaz de hacer. Nos interesa evaluar las experiencias laborales pasadas, para saber cmo lo hizo. Dime tres fortalezas a nivel profesional. Ejemplos. Dime tres reas de mejora. Ejemplos. Has llevado equipos de trabajo? Cmo te describiran tus equipos? Ests habituado a trabajar bajo presin y por objetivos? Cmo te ves en el puesto de trabajo? Preguntas sobre intereses y motivaciones Nos permiten conocer las expectativas del candidato con respecto al puesto y a la organizacin y conocer su nivel de implicacin y posible compromiso con la misin y valores de la organizacin. Qu conoces de la organizacin? Por qu quieres trabajar con nosotros? Por qu te atrae especialmente esta entidad? [158]
Qu te interesa del puesto de trabajo? Actualmente ests trabajando? Por qu quieres cambiar de trabajo? Cules son tus objetivos profesionales a medio plazo? Tienes disponibilidad horaria? Cules son tus expectativas salariales? En caso de ser seleccionado, cul sera tu disponibilidad de incorporacin?
Finalizacin
Cierre de la entrevista. Siguientes pasos. Agradecimiento. Dejar datos de contacto. Valoracin de las respuestas Debemos realizarla al terminar la entrevista y no dejar transcurrir mucho tiempo. A veces entrevistamos muchos candidatos en un da y no es fcil recordar todos los detalles. Para ello, podemos utilizar una plantilla igual para todos los candidatos, en la que detallaremos los requisitos descritos en el perl del puesto para valorar al candidato en cada uno de estos requisitos. Es recomendable utilizar una escala de valoracin (por ejemplo, puntuacin de 1 a 4, segn sea muy vlido para el puesto o ms bien no encaje) que nos permita diferenciar mejor entre varios candidatos y priorizarlos en funcin de su ajuste al puesto.
[159]
Anexo
2. Crees que sobra alguna informacin o que se ha omitido algn aspecto importante? En caso armativo indica cules:
[160]
5. Qu mejoras realizaras sobre los distintos aspectos del curso? (documentacin, duracin, metodologa, ms participacin)
6. Comentarios:
Fecha:
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Anexo
Cuestionario de evaluacin
Teniendo en cuenta que 5 es la puntuacin ms alta y 1 la ms baja
Cmo calificarais cada uno de los siguientes aspectos el taller? (Si quieres, adems comenta tus puntuaciones) 1. Valoracin General del taller Valoracin General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Duracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Material didctico entregado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: 2. Ponente/facilitador Valoracin General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Conocimiento de los temas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Ha generado un clima que ha favorecido el aprendizaje . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Ha sido un taller participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: 3. Metodologa Valoracin General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Adaptada al grupo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Adaptada a los contenidos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
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4. Contenidos Valoracin general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Aportan nuevos conocimientos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Se ha adaptado a los contenidos del mdulo propuesto? . . . . . . . . . ( Observaciones: Ha sido prctico y/o til? se puede adaptar a mi organizacin? . . . . . ( Observaciones: ) ) ) )
5. Grupo Valoracin general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Grado de participacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: 6. Otros Qu otros temas te hubiera gustado practicar/desarrollar en este taller? ) )
[163]
[164] rea:
Grado de conocimiento actual (2) Grado de conocimiento deseado (3) Incidencias o necesidades en su trabajo (4) Grado de consecucin (5)
Centro de trabajo:
Trabajador:
Departamento:
(4) (5)
Indicar la necesidad formativa o las acciones que se hayan previsto realizar. Valorar de 0 a 10 el grado de conocimiento del empleado en la materia descrita en el momento actual. Valorar de 0 a 10 el grado de conocimiento que el empleado debera tener en la materia, una vez terminado el curso en cuestin, para realizar su trabajo. Valorar de 0 a 10 lo que la formacin podra mejorar o facilitar el desempeo de su puesto de trabajo. Al nalizar el ao indicar de 0 a 10 en qu grado ha sido cubierta la necesidad formativa.
Anexo
5. Identificacin de competencias
Es una herramienta que permite evaluar las competencias requeridas en determinados puestos de trabajo y las que requerirn los individuos que ocupan dichos puestos. Cada competencia tiene varios niveles o grados Permite recoger informacin sobre las competencias clave para el puesto Permite denir el grado concreto de desarrollo de cada competencia Permite saber el grado de desempeo del ocupante del puesto en relacin a esa competencia Permite utilizar el enfoque 360 grados (es decir, el cuestionario es cumplimentado por colaboradores, colaterales y responsables del ocupante del puesto)
Responsable de equipo
Colateral
Colaborador
Colaborador
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Anexo
[166]
[167]
Anexo
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Anexo
6. Formulario para valorar grado de conocimiento y de uso por parte de la plantilla de las medidas de flexibilidad y conciliacin
Medidas de conciliacin 1. Flexibilidad horaria 2. Semana comprimida (medio da libre a cambio de alargar la jornada) 3. Jornada intensiva (los meses de verano) 4. Jornada reducida 5. Alargar permisos por paternidad 6. Sustitucin del personal que est de permiso 7. Excedencia para cuidar a un familiar 8. Flexibilidad del calendario vacacional 9. Teletrabajo (trabajar desde casa) 10. Formacin necesaria para el desarrollo de su actividad 11. Retribucin a la carta 12. Informacin relacionada con aspectos personales (guarderas, gimnasios, centros de da...) Orden de preferencia
Medidas de conciliacin en marcha 1. Flexibilidad horaria 2. Jornada intensiva en verano 3. Semana comprimida 4. Dos horas libres de un viernes al mes 5. Un da de permiso al ao para un puente a cargo de la entidad 6. Flexibilidad en calendario vacacional 7. Premio a la permanencia (aumento de vacaciones) 8. Compensacin de horas libres por trabajar en festivos
Est formalizada? S | | | | | | | | No
Se conoce su existencia? 100% 100% 96% 79% 98% 95% 96% 98%
Hace uso de la medida? 95% 89% 82% 45% 91% 91% 55% 57%
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Empleados
Ms usadas - Flexibilidad horaria - Un da de permiso para puente - Vacaciones exibles - Jornada intensiva en verano
Mandos medios
- Flexibilidad horaria - Un da de permiso para puente - Vacaciones exibles
Menos usadas
- Dos horas de un viernes libre al mes - Premio a la permanencia - Compensacin por trabajo en festivos
- Dos horas de un viernes libre al mes - Premio a la permanencia - Compensacin por trabajo en festivos - Jornada intensiva en verano
Empleados
- Flexibilidad horaria Ms conocidas - Un da de permiso para puente - Vacaciones exibles
Mandos medios
- Flexibilidad horaria - Jornada intensiva en verano - Semana comprimida - Un da de permiso para puente - Vacaciones exibles - Premio a la permanencia
Menos conocidas
- Dos horas de un viernes libre al mes - Vacaciones exibles - Premio a la permanencia - Semana comprimida
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Anexo
Objetivo en su puesta en marcha: Aumentar la tranquilidad del empleado en momentos emocionalmente difciles. Factores clave de xito/puntos crticos: Adecuada gestin por parte de los responsables y adecuada comunicacin al empleado afectado. Valoracin/coste: Coste estimativo del aumento de los das no trabajados (bruto + seg. soc.) =
a t s e u p Pro
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Decisin, denicin y alcance de las nuevas polticas de conciliacin: Reduccin de jornada retribuida al 100%.
Definicin de medidas Denominacin medida: Reduccin de jornada hasta un mximo del 50% con retribucin del 100%. Descripcin: Reduccin de jornada hasta un mximo del 50% con retribucin del 100% por un periodo mximo de un mes para el cuidado de un familiar hasta el segundo grado de consanguinidad por enfermedad muy grave (+) Responsable: Responsable de conciliacin Colectivo beneficiario: Totalidad de la plantilla Colectivo objetivo: Empleados Fecha puesta en marcha: Ao 2008
Objetivo en su puesta en marcha: Dar facilidad para cuidados de familiares por enfermedades graves de forma que se pueda reducir la jornada sin perjudicar el salario para momentos puntuales y especialmente graves. Satisfaccin y tranquilidad de los empleados ante casos graves de emergencias. Factores clave de xito/puntos crticos: Valoracin de la gravedad de la enfermedad. Valoracin/coste: Coste estimativo del aumento de las horas no trabajadas (bruto + seg. soc.) =
st Propue
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Cuadernos de gestin
yy Gua del Registro Nacional de Asociaciones yy Gua para la aplicacin del modelo EFQM en entidades de Accin Social yy Ms de cien consultas frecuentes de las ONL yy Gua del Rgimen Fiscal de Entidades sin Fines Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo yy Manual prctico de contabilidad en las Entidades Sin Fines Lucrativos tras la entrada en vigor de los nuevos PGC de 2007 yy Claves para la Gestin del Voluntariado en las Entidades no Lucrativas
Libros
yy Problemas sociales de gnero en el mundo global yy Instrumentos para la gestin de la calidad en las ONG: perspectiva internacional
Cuaderno de gestin 7
Esta Gua forma parte de la Coleccin Cuadernos de Gestin con los que la Fundacin Luis Vives, en cumplimiento de su misin de apoyo y fortalecimiento del Tercer Sector Social, pretende facilitar a las organizaciones no lucrativas su gestin cotidiana y el cumplimiento de sus obligaciones jurdicas, contables, fiscales, etc. A travs de un enfoque orientado al desarrollo de personas, esta Gua pretende dar respuesta a las necesidades ms inmediatas de las entidades en materia de gestin y desarrollo de Recursos Humanos, en concreto del personal contratado. De esta forma, completamos el contenido del anterior Cuaderno de Gestin, centrado en la gestin del personal voluntario: Claves para la Gestin del Voluntariado en las Entidades no Lucrativas. Esta Gua le orientar para gestionar personas con anticipacin, con un mayor valor tcnico, con un enfoque de desarrollo y desde la experiencia prctica, ayudando as a mejorar los resultados de las organizaciones y su gestin en el da a da. Esta publicacin puede descargarse gratuitamente en la pgina web de la Fundacin Luis Vives www.fundacionluisvives.org
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