UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO TESIS
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CON MENCION EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION PRESENTADO

AUTOR:
OSWALDO MOYA DE LA CRUZ

ASESOR: DR: JORGE MAMANI CALLO LIMA-PERÚ
2011

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DEDICATORIA.

A las personas que amo y valoro mucho, Tereza, Denis, Sergio y Gabriela, mi esposa e hijos.

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad César Vallejo, que con su misión orientada al mejoramiento de la calidad educativa ha hecho posible mi valioso logro profesional en el grado de Magister en Ciencias de la Educación.

Al doctor César Acuña Peralta- rector fundador, a los distinguidos docentes y autoridades de la Escuela de Postgrado por sus experiencias compartidas durante mi formación profesional.

Al tesis.

Doctor Jorge Mamani Callo por su apoyo moral y servicio de

asesoramiento en el diseño, desarrollo y la presentación del presente proyecto de

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PRESENTACIÓN Señores miembros del jurado Presento la Tesis titula “INFLUENCIA
DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO-LIMA”., con la finalidad

de determinar si el liderazgo tiene influencia en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. y en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el grado de Maestro en Educación. El documento consta de cuatro capítulos: El capítulo I presenta el planteamiento del problema, formulación del problema, justificación, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigación. El capítulo II contiene el marco teórico, fundamentos teóricos de la educación, los instrumentos de gestión las bases teóricas, conceptuales y epistemológicas de la primera y segunda variable. capítulo III se contempla el marco metodológico, las hipótesis, las variables, la definición conceptual, definición operacional, la metodología, subdividido en el tipo de estudio, el diseño de la investigación, el trabajo de campo, la población muestra, los métodos de investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, el método de análisis de datos. El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la descripción de los resultados la discusión de resultados, la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliográficas. Finalmente esperando que la presente tesis de investigación en el que he puesto todo mi empeño y dedicación sea aprobada por Ustedes y a la vez expresamos especial agradecimiento a los señores catedráticos de Post Grado en Educación por sus magistrales enseñanzas en las distintas dimensiones de la gestión escolar con cualidades inseparables del equipo con efectiva eficacia, eficiencia, creatividad y que han contribuido a mi formación profesional Oswaldo Moya De La cruz.

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resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.por lo que se puede afirmar que es el tipo de liderazgo que reconoce la población en estudio. Liderazgo.05.42>16.49.05 (23. donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Clima organizacional. clima organizacional. la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0.49>21. Podemos afirmar con un 95 % de probabilidad que el liderazgo si influye significativamente sobre el clima organizacional de la Institución educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa Maria del Triunfo en el año 2011.utilizando un instrummento de Lirket . resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0. 5 . con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad. La dimensión que más influencia en Clima organizacional. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.42. Diseño No Experimental y de nivel descriptivo-correlacional. es el de Liderazgo transformacional El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25.92) y con un grado de libertad de 16.05 (25.03) y con un gl =16. Es un estudio realizado a una población de 95 entre docentes y directivos cuya muestra es de 90 docentes .00 < 0.RESUMEN Este trabajo de investigación Influencia del liderazgo en el Clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del Distrito de Villa Maria del triunfo en el año 2011. es un tipo de investigación Básico. Palabras Clave: Educación.

00 <0. Not experimental Design and of descriptive level . turns out to be superior to the value of the table in a confidence level of 0. with which it steadies itself with 95 % of probability. The value of the square Chi of the statistical test of hypothesis It is = 23.49.92) and with a degree of freedom of 16.por what can steady that it is the type of leadership that. where the degree of influence decides between Leadership and Climate organizational. We can affirm with 95 % of probability that the leadership if it influences significantly on the climate organizational of the educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the district of Villa Maria of the Victory in the year 2011. Key words: Education. is a Basic type of investigation. 6 .correlacional.49> 21. using Lirket’s instrument.05 (23.ABSTRACT East I am employed of investigation Influence of the leadership at the Climate organizacional of the Educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the District of Villa Maria of the victory at the year 2011.05 (25.05.03) and with a gl =16.42> 16.42. is that of Leadership transformational The value of the square Chi of the statistical test of hypothesis is = 25. the population recognizes in study. It is a study realized to a population of 95 between teachers and executives whose sample belongs 90 teachers. climate organizational. Leadership. The dimension that more it influences in Climate organizational. turns out to be superior to the value of the table in a confidence level of 0. the statistical Test of Correlation appreciates that the Value p = 0.

por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo económico. El liderazgo es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa. las ideas que se forman sobre sí mismo. clima institucional se constituye en un tema de marcado interés en nuestros días. constituyéndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institución educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organización educativa. qué se merecen. (pag. 46) Según Marín. y hacia dónde creen que deben marchar como institución. la dinámica institucional.” (Pág. por unos profesores con amplia formación.103) Entendida en estas dimensiones el liderazgo y el clima institucional puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la organización. constituyéndose en un factor de 7 . la identidad institucional. define el liderazgo como: “la capacidad de influir en el grupo para la obtención de metas”. 336) Según Erickson 1981 “…Los centros más eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas. por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organización educativa. quiénes son. en tanto se ha convertido en un elemento de relevante Robbins (1998).INTRODUCCIÓN La tesis titulada “ INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA” DEL DISTRITO DE VILLA MARIA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011. las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. Bris 2000 El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepción colectiva de la organización en su conjunto. qué son capaces de realizar. las relaciones interpersonales. sino por el clima social que reina en ellas. La importancia del Liderazgo y el de importancia estratégica. (p. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano.

las técnicas e instrumentos de recolección de datos. la metodología. naturaleza de la educación. conceptuales y epistemológicas de la primera y segunda variable. El capítulo VI. las variables. las hipótesis. participación y ayuda. formulación del problema. limitaciones.distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. El capítulo II contiene el marco teórico. es decir la descripción de los resultados la discusión de resultados. el diseño de la investigación. los métodos de investigación. 8 . Cohesión entre el personal. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio el liderazgo e n el desarrollo de las organizaciones educativas. capítulo III se contempla el marco metodológico. expresión que se manifiesta en términos de compromiso con la institución. etc. la institución educativa. la población muestra. la definición conceptual. subdividido en el tipo de estudio. responsabilidad. investigación que ha sido estructurada de la siguiente manera: El capítulo I presenta el planteamiento del problema. El Capitulo V comprende las conclusiones y sugerencias. el trabajo de campo. El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo. confianza. antecedentes y objetivos de la investigación. los instrumentos de gestión las bases teóricas. Comprende la bibliografía . justificación. el sistema educativo peruano. definición operacional. el método de análisis de datos. la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliográficas.

..…………… ………………………………………….. …………………………...……………………… …………………. MARCO METODOLÓGICO III. ……………………………… ………………………………. ……………………………. …………………………………………………………………… …………………………….. ……………………………………………………………………..2 Definición operacional……………………………..2 Diseño ……………………………………….……..1 General I..3 Metodología III. …………………………..1 Tipo de estudio III..2 Hipótesis (si corresponde) …………………………. ..2 Específicos II.4Limitaciones I.3Justificación I.....2.…………………….1 Definición conceptual……………………….CONTENIDO Página Dedicatoria …………………………………………………………………… Agradecimiento………………………………………………………………… Presentación…………………………………………………………………….5Antecedentes I.…....…………… III.2..... Resumen Abstract Introducción ……………………………………………………………………. …………………………………....... ………………………….…………. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN I... I.. ……………………………..3......5 9 .6. ……………….1Planteamiento del problema I.. ……………………………………....3... III..4 Población y muestra Método de investigación ………… III.1 III..2Formulación del problema I...6..... Variables III.. MARCO TEÓRICO III.....…………. ……………………………… ……………………………………....6Objetivos I.…………… III.

Descripción Discusión Conclusiones Sugerencias V.….2 ……………………………...2 ………………………………….7 IV. ……………………………….. …… III.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos………….….Juicio de expertos 03 Cuestionario de liderazgo y clima organizacional……….……………… ………………………………. matriz de consistencia 02.III.. 10 ..1 …………………………………. RESULTADOS IV. ………………………………. Operacionalización de las variables 04. ………………………………. …………………………… ……... Métodos de Análisis de datos ………………………………. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS 01 .…… V.1 IV.. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS V.……………….. …………………………… …………………………… VI.

sino por el clima social que reina en ellas. las ideas que se forman sobre sí mismo. en tanto se ha convertido en un elemento de relevante de importancia estratégica. la identidad institucional. las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. las relaciones interpersonales. quiénes son. Erickson (1981) Afirma: “Los centros más eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas. por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo económico. por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organización educativa.” (P. qué son capaces de realizar.46). la dinámica institucional. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano. Es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa. 11 .INTRODUCCIÓN La tesis titulada “INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011” DEL La importancia del Liderazgo y el clima institucional se constituye en un tema de marcado interés en nuestros días. y hacia dónde creen que deben marchar como institución. por unos profesores con amplia formación. qué se merecen.

antecedentes y objetivos de la investigación.Bris (2000). responsabilidad. discusión en base a los resultados. participación y ayuda. confianza. la definición conceptual. los instrumentos de gestión las bases teóricas. es decir la descripción . justificación. el sistema educativo peruano.Entendida en esta dimensión el clima institucional puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la organización. y las conclusiones y sugerencias y las referencias bibliográficas. El capítulo II contiene el marco teórico. conceptuales y epistemológicas de la variable. investigación que ha sido estructurada de la siguiente manera: El capítulo I presenta el planteamiento del problema. primera y segunda 12 . etc. la institución educativa. el diseño de la investigación. formulación del problema. las técnicas e instrumentos de recolección de datos. constituyéndose en un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. definición operacional. naturaleza de la educación. constituyéndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institución educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organización educativa”(P. las variables. el trabajo de campo. El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo. Es decir la matriz de consistencia del problema de investigación. capítulo III se contempla el marco metodológico. limitaciones. la metodología. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio en el desarrollo de las organizaciones educativas. 103). cohesión entre el personal.Afirma: El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepción colectiva de la organización en su conjunto. subdividido en el tipo de estudio. expresión que se manifiesta en términos de compromiso con la institución. las hipótesis. la población muestra. los métodos de investigación. el método de análisis de datos.

indispensable en una autentica sociedad del Se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional . Planteamiento del problema El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las en el proceso de conocimiento. las relaciones interpersonales de la Institución Educativa en estudio no son exitosas. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. que 13 . no es ajena a los problemas y se observan entre otros los siguientes: organizaciones educativas públicas. El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la personalidad del líder. El problema a investigar tiene como objetivo. establecer la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo-Lima en el año 2011. se debe hacer también desde la perspectiva de los seguidores y para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonomía y todos los grupos deben poseer diferenciación interna. evidenciándose la falta de percepción en relación con su rol de líderes.1. con agentes educativos que participen de manera activa logro de un adecuado clima organizacional en los diferentes entes de una Institución educativa. en el apoyo y el estímulo que debe poseer un director educativo para conseguir las metas organizacionales. armoniosas y eficientes. Los trabajadores de la Institución Educativa Nº 7057. por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones . 1.I.

al igual que la gestión de recursos financieros demanda de habilidades especiales. las estrategias. en forma colectiva logre internalizar las tareas. todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que están haciendo. así como para propiciar buenas relaciones interpersonales. con nuestra investigación pretendemos mostrar la importancia de un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral. De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al liderazgo y clima organizacional. Goncalves (1999) Afirma: “El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en términos de 14 . los objetivos. Por lo tanto. bajo los siguientes criterios: La gestión de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos. no olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento. El desafío del liderazgo competitivo es: cómo el líder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja. también. entendido el mal liderazgo como la incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institución educativa. La gestión moderna es trabajo en equipo.sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrático participativo. Del trabajo en sí van surgiendo conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o negativa nuestra relación con los demás integrantes y afectan además nuestra productividad. Según nuestro criterio la resolución de los conflictos dependen en gran medida del tipo de liderazgo que se ejerza. No siempre la interacción con nuestros pares y demás compañeros de trabajo son como quisiéramos. y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir. Nuestra postura en relación con el tema es como afecta un mal liderazgo en el trabajo de equipo y éste en el clima laboral. visión común de las cosas. la incapacidad del líder para motivarlo. donde no hay ninguna concesión ni a la burocracia ni a la mediocridad. calidad del trabajo y trato hacia nuestros usuarios.

señalando. interacciones y otra serie de experiencias de cada miembro con la organización. restrictivos. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre las características personales y organizacionales (Schneider & Hall.1991). estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias características. como se relaciona esos comportamientos con la forma en que están aprendiendo los alumnos y el tipo de actuaciones que pueden resultar eficaces en un momento dado. 15 . La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes. que presenta en cierto modo. tamaño de la organización. quienes refieren que la estructura organizacional (que incluye la división del trabajo. la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo. El grado en que la empresa sea mecánica o burocrática influye en esa percepción. modos de comunicación. que los sistemas educativos muy burocráticos (altamente estructurados y centralizados) se veían como climas cerrados. citados por Goncalves. además. Esta situación del estudio en el contexto institucional.estructuras organizacionales. sino que depende de las percepciones que él tenga de estos factores. (1999) En este sentido. los patrones de comunicación y los procedimientos) tiene gran efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima de la organización. Sin embargo. obliga a identificar los estilos de liderazgo que posen los directivos para fortalecer e incentivar el uso y aplicación de sus potencialidades y mejorar la gestión. se destacan los resultados del estudio realizados por George &Bishop citados por (Dessler.2). En ese parámetro. entre otros” (P. los estilos de liderazgo nos ayudan a entender los comportamientos que se observa a diario en los docentes y alumnos. estilos de liderazgo de la dirección.

1 Problema general.2.2 Problemas específicos. Formulación del problema Por Lo expuesto en el numeral precedente. permite formular la interrogante siguiente: ¿Cuál es la influencia entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la institución educativa Nº 7057 “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? I. ¿cómo Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? ¿Cómo influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? ¿Cómo influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? ¿Cómo influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? 16 .1. ¿Cómo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? I.2.2.

Se sustenta en la teoría del conocimiento de la filosofía de Kant. sencillo o modesto. Si una investigación no aporta algo nuevo. Justificación Epistemológica. legal y metodológico Justificación teórico. los conflictos en gestación que tienen que resolverse.3. En ese sentido.Un ejecutivo o profesional técnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional. aunque sea elemental. Desde el punto de vista de la importancia científica. el problema se incluye en las corrientes pedagógicas contemporáneas en el avance científico del conocimiento o corriente epistemológicas. 17 . en la medida que desarrolla un aspecto de la ciencia. al explicar la gestión de los estilos de liderazgo con el clima organizacional. no habrá creado la condición básica de aceptación o implementación. El problema de la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa María del Triunfo. epistemológico. el liderazgo y las relaciones humanas como producto del conocimiento es una construcción de nuestro pensamiento (subjetiva) y la realidad es una construcción mental con la que organizamos nuestro mundo experimental y conforme a ello percibimos la realidad y actuamos sobre ella. es una persona que percibe más hábil. El presente estudio adquiere relevancia. cualidad no tomada en cuenta en muchos quehaceres. se sustenta en los siguientes aspectos: teórico.1. fácil y rápidamente que los demás. pero no obstante ello. practico. omnipresente en toda acción del líder en la vida institucional . es decir como una forma de entender la construcción de las interrelaciones personales en una Institución educativa. no valdrá la pena hacerla. Justificación.

como un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las personas. mediante Ley General de Educación Nº 28044 y su modificatoria la Ley Nº 28123. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros. se establecen los lineamientos generales de la Educación y del sistema educativo peruano. técnicos y científicos. se enmarca dentro del objetivo cognoscitivo de la ciencia. ellos están interesados en saber cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. producidos en el mundo durante los últimos años. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. Justificación práctico. el clima organizacional se incorpora en el Título I (art. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. las emociones están presentes y las formas de actuar de las personas: tolerantes e intolerantes. la empresa y el trabajo. ya que centra su aporte en la explicación teórica de la dirección del proceso de la gestión educativa. En cuanto a la justificación normativa o jurídico-legal consideramos que. El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones. reactivos y proactivos. etc. al 18 . violentos y pasivos. Es evidente que en toda práctica social-humana. empáticos y no empáticos.Como se puede apreciar. la presente investigación. constituyen manifestaciones permanentes tanto en al cotidianeidad del hogar. económicos. el mismo que propicia un servicio educativo nacional de calidad con equidad. 2º). así como no deja de tener implicancias prácticas en el sentido de abordar una práctica humana como es la formación. en concordancia con los grandes cambios sociales. En ese sentido. concepto de la educación. la escuela. pesimistas y optimistas. Justificación legal.

es el conjunto de hechos. Vale decir. solidaridad. confianza. aceptación. en el Capítulo III (art. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes ámbitos de la sociedad. Ley Nº 24029. Justificación metodológica. respetuoso. Ley que declara la Educación Básica Regular como servicio público esencial. interacciones e intercambios que se producen en el proceso de enseñanza aprendizaje. Ley del Profesorado. El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones.pleno desarrollo de sus potencialidades. PEI. y adecuados vínculos interpersonales entre estudiantes. De la Institución Educativa Soberana Orden Militar de Malta. que lo que ha querido decir la Ley es acordar con los estudiantes normas de convivencia en el aula que faciliten un ambiente agradable. Decreto Supremo Nº 009-2006-ED. abierto a la diversidad y la inclusión. el proceso pedagógico. Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa. ellos están interesados en 19 . Asimismo. y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional. Ley del Sistema Nacional de Evaluación. que aprueba el Reglamento de las Instituciones Privadas de Educación Básica y Educación Técnico–Productiva Ley Nº 29062. Decreto Supremo Nº 008-2006-ED. tolerante. que aprueba el Reglamento de la Ley Nº 28740. Ley que modifica la Ley del Profesorado en lo referente a la Carrera Pública Magisterial Decreto Supremo Nº 018-2007-ED. a la creación de cultura. en un clima de motivación. estimulante y facilitador del trabajo educativo. Ley Nº 28988. 25). que aprueba los Lineamientos para el Seguimiento y Control de la Labor Efectiva de Trabajo Docente en las Instituciones Educativas Públicas. dentro o fuera del aula.

Nos encontramos con una limitación para cubrir los gastos que demandan nuestra investigación como sala virtual. 1. impresiones. Factor Bibliográfico Limitado acceso a la información (referencia bibliográfica) Poca presencia de trabajos de investigación sobre el tema. Como alternativa de solución nos organizamos de tal manera que dimos el tiempo necesario para la ejecución de este proyecto y el trabajo en equipo compartiendo información y solicitando permisos de ley. 20 . los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. pasajes. Factor Económico. Limitaciones Dentro del desarrollo de la investigación se han encontrado las siguientes limitaciones: Factor Tiempo.saber cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. etc. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad.Por las obligaciones como docentes en las Instituciones educativas y las labores diarias. copias. nos delimitan el desarrollo de nuestro proyecto de investigación para buscar bibliografías. tipeos.00.. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros.4.. Superando gracias al apoyo financiero del la Derrama Magisterial con un crédito de s/ 3000.

Superando esta limitación con la información que se encuentra en internet y capacitándose en la busca de las mismas y la adquisición de textos relacionados al tema de investigación Factor Metodológico Dificultad de comprender la estructura de la tesis . Superando con el apoyo constante del docente y apoyo mutuo entre colegas del aula. 1.5. Antecedentes

BERROCAL VILLEGAS, Salomón Marcos (2007). Tesis: “el clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas publicas de nivel secundario de la urbanización Dulanto de la región callao – 2006 Universidad Nacional Enrique Guzmán Y Valle. Objetivo general: Establecer la relación existente entre “El clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas públicas de nivel secundaria de la urbanización Dulanto de la Región Callao”. Diseño de investigación: El diseño que emplearemos es descriptivo correlacional, de corte transversal. Conclusiones: Los resultados de la investigación demuestran en las I.E. de la urbanización Dulanto no se ha logrado consolidar un sentido de identidad que permite cohesionar el trabajo institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos comunes, el 58% de los sujetos encuestados percibe la identidad institucional en un nivel educación básica regular. Las puntuaciones obtenidas a nivel de las relaciones interpersonales dan que el 59.9% de los entrevistados percibe la dimensión en el nivel medio o regular, lo que significa que en las I.E. estudiadas no se ha alcanzado un nivel de óptimas relaciones sociales entre los individuos, que posibilite un grato ambiente de trabajo. Las dificultades al relacionarse generan relaciones con desconfianza o a vivir conflictos en el proceso de éstas. En cuanto al servicio educativo se observa que el 54.4% de los entrevistados percibe esta variable en un nivel medo o regular lo que significa que no se ha logrado ofertar un servicio educativo de calidad que satisfaga las expectativas del

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alumnado en tanto no responde a sus interese y necesidades. Al efectuar la correlación entre Identidad Institucional y Servicio Educativo se demuestra que existe una correlación moderada. Se evidencia que esta relación se expresa en un 58%. Lo que significa que aquellos encuestados que perciben la identidad institucional en un nivel medio o regular también perciben el servicio educativo en un nivel medio o regular, hecho que nos demuestra que el escaso sentido de pertenencia y cohesión entre los miembros de la comunidad educativa, impide que la unidad de esfuerzos les permita compartir objetivos comunes como institución constituyéndose en el obstáculo para el logro de las metas y objetivos planteados. Mabel Martina Sorados Palacios 2010 tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestiónEducativa. Este trabajo de investigación, describe y explica las variables Liderazgo y Calidad de la gestión educativa, un tipo de investigación Básico, Diseño No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestión educativa. De la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlación conjunta fue de 0.949La dimensión que más influencia en la Calidad de la Gestión Educativa, es el Pedagógico (0.619), presentado una correlación parcial de 0.937. El que nosinfluye es lo Institucional ( p = 0.041), con una correlación parcial de 0.461 Parra Rivas, Rosibel 2010 tesis liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. Venezuela Esta investigación tiene como propósito analizar el Liderazgo Transformacional del Director y el Desempeño Laboral de los Docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. El estudio se desarrolla dentro de la fase descriptiva, lo cual se plantea una serie de objetivos de trabajo para ser desarrollados y

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proveer un buen registro de los hechos que existen en la realidad; para efectos de este estudio se considero el diseño transaccional o transversal cuyo propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El universo poblacional de este estudio lo constituyen catorce (14) directores y ciento veinte (120) docentes. De igual manera, se utilizó un muestreo aleatorio probabilística estratificado, dicha muestra está conformada por catorce (14) Directores y sesenta y siete (67) docentes. El instrumento será un cuestionario de varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) ítemes, para las variables Liderazgo Transformacional del Director y Desempeño Laboral de los Docentes. Para establecer la validez de contenido del instrumento se siguió el criterio de juicio de expertos. Para establecer la confiabilidad se utilizó el cálculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 considerado altamente confiable. El tratamiento estadístico que se aplicó para los datos fue de orden descriptivo, resumiendo la información en cuadros y gráficos para mayor comprensión y visualización de resultados

LEÓN VACA, Pablo Richard, (2006) El estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del distrito de la Perla Callao. Objetivo general: Determinar en qué medida el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del distrito de la Perla Callao, diseño correlacional. Por otra parte se dio a conocer la correlación entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño de los docentes de las instituciones educativas públicas del distrito de La Perla del Callao, donde obtuvieron en r = 0,8009 lo que demostró la existencia de una significante correlación. Los resultados de los datos según los docentes, alumnos, administrativos y padres de familia, se concluyó que entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente, existe un alto grado de correlación de 0,8372, 0,7215, 0,9208 y 0,7240 respectivamente de acuerdo al Coeficiente de Pearson en las instituciones educativas públicas del distrito de La Perla, Callao. Se pudo precisar entonces que el nivel de desempeño docente depende en gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a

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mayores valores en la aplicación de un buen estilo de liderazgo del director se obtiene valores altos en el nivel de desempeño de los docentes. Según los 791 encuestados: 96 son docentes, 340 alumnos, 25 administrativos y 330 padres de familia. Los resultados que obtuvieron según su encuesta, determinaron que: el estilo democrático, 45%, es el de mayor aceptación, medianamente, los estilos autoritarios con el 29% y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeño de los docentes es el destacado con el 37% de aceptación y medianamente el competente con el 27% en las dimensiones capacidades pedagógicas, emocionalidad, responsabilidad en el desempeño de sus funciones laborales y su relación interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles bajos. Asimismo, en la dimensión resultados de su labor educativa de los docentes, el 50% de los docentes se ubicaron en los niveles bajos. Estos resultados permitió demostrar que la aplicación confusa de los estilos de liderazgo del director lleva a obtener bajos resultados en el nivel de desempeño docente. Los resultados confirmaron lo que inicialmente habían previsto en las hipótesis. Por tanto, concluyeron que los directores apliquen con más claridad y calidad el estilo de liderazgo democrático, puesto que permite incrementar el nivel de desempeño docente alcanzado con la finalidad de obtener mejores resultados, porque este estilo permite poner en práctica a directivos y docentes su participación en forma mancomunada en la toma de decisiones para optimizar el nivel de desempeño de los docentes mediante la motivación y la priorización del aspecto académico. SOTO DE LÓPEZ, Carolina (1992) Clima organizacional que caracteriza las escuelas básicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa. Objetivo general: Determinar en qué medida el clima organizacional que caracteriza las escuelas básicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa, diseño cuasi experimental. Este estudio de naturaleza descriptiva, tuvo como objetivo evaluar el clima organizacional que caracteriza las Escuelas Básicas de Barquisimeto en su tercera etapa, en atención a las dimensiones comunicación, motivación y liderazgo. Para ello se construyó un instrumento compuesto por 36 ítems, al cual se le determinó la validez del contenido utilizando la técnica de criterio de expertos con la cual se corroboró la representatividad, validez lógica, claridad y precisión de los ítems. Los sujetos del estudio fueron 69 docentes con 13 y 15

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igualmente. (1993). metas organizacionales y satisfacción de necesidades que algunas veces está presente y el tipo de liderazgo que predominó es el no participativo. Aragua. Desempeño docente y clima organizacional en el liceo Agustín Codazzi de Maracay. Se seleccionó una muestra probabilística al azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por afinación proporcional. La población estuvo conformada por sesenta y dos (62) docentes donde se aplicó el cuestionario descriptivo de clima organizacional (CDCO) de Halpin y el Inventario SATLA para medir la satisfacción laboral. que laboran en cinco Parroquias de las Escuelas Básicas de la Ciudad de Barquisimeto. Diseño correlacional. Estos hallazgos le permitieron concluir que el clima organizacional que caracteriza a las Escuelas Básicas de la Parroquias estudiadas no es satisfactorio.años de servicio. NIEVES (UPEL) (1995). FREDDY E. un bajo grado de satisfacción laboral de estos miembros de la institución. El propósito de esta investigación fue estudiar a través de un diseño descriptivo el clima organizacional y el grado de satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del Instituto Universitario de tecnología "Eustacio Guevara" (IUTEG). estado Aragua. con esta investigación se estableció la relación existente entre el desempeño docente y el clima organizacional en una institución educativa pública del Edo. Se encontró que el tipo de comunicación predominante es el descendente. Clima organizacional y grado de satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnología "Eustacio Guevara" Objetivo general: De que manera el clima organizacional y grado de satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnología "Eustacio Guevara”. miembros del Consejo Técnico Asesor. estado Aragua. la muestra quedó conformada por quince (15) profesores TC. Los resultados que obtuvieron revelaron que existe un clima organizacional cerrado. Corina C. Previo ajuste. Objetivo general: Determinar en que medida el Desempeño docente y clima organizacional en el liceo Agustín Codazzi de Maracay. veinte (20) profesores PH y sesenta (60) 25 . caracterizado por apatía y bajo entusiasmo en el personal docente y administrativo del IUTEG. la motivación conceptualizada en términos de esfuerzo. MARCHÁN SÁNCHEZ.

En función de los resultados. el investigador procesó dichos resultados y se obtuvieron excelentes niveles de validez y confiabilidad. Francisco Rafael (2002). Se aplicaron las Escalas Efido y Evado y el cuestionario descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). Los resultados. de variabilidad e inferencial. ha sido constatada en investigaciones anteriores. También desarrolló una investigación de campo no experimental. motivación al logro de la variable clima organizacional. La población de la investigación lo constituyeron 111 profesores del 26 . GONZÁLEZ ABREU. liderazgo. en donde se recabó información sobre la base de las dimensiones: Estructura organizacional. se estudiaron las dimensiones de las variables satisfacción. una relación baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinión emitida por docentes y alumnos. La validez de dichas escalas. Para el análisis e interpretación de los resultados. Sin embargo. durante el período escolar (1995). El presente trabajo se realizó con el propósito de establecer la relación entre el clima organizacional y el grado de satisfacción de los docentes y participantes del Postgrado de la UPEL-IPB. al igual que sus niveles de confiabilidad. control. La información extraída de los instrumentos se proceso mediante la estadística descriptiva. identidad organizacional. siendo de tipo descriptiva correlacional apoyada en bibliografía especializada. tipo Likert. La confiabilidad se obtuvo por medio del coeficiente Alpha de Cronbach. salvo algunas excepciones. diseño correlacional. relaciones interpersonales y logro de objetivos profesionales. se emitió el cuerpo de recomendaciones pertinentes. La recolección de la información se hizo a través de un cuestionario tipo encuesta con preguntas cerradas. de mención de ciencias. en general indican que existe. utilizando una escala tipo Lickert. tipo descriptiva-correlacional de corte transversal o transaccional. De igual modo. CLIMA ORGANIZACIONAL Y GRADO DE SATISFACCION DE LOS DOCENTES Y PARTICIPANTES DEL POSTGRADO DE LA UPEL. Objetivo general: Identificar en qué medida el clima organizacional y grado de satisfacción de los docentes y participantes del postgrado de la UPEL. La metodología de la investigación está enmarcada dentro del paradigma cuantitativo.alumnos cursantes del Segundo Año. comunicación. se utilizaron estadísticas descriptivas. La validez fue hecha por medio de juicios de expertos.

MARCO TEÓRICO 2. autoridades y participantes del Postgrado desde varios puntos de vista centrados en el aspecto gerencial y académico. H4. lo que permitió hacer importantes recomendaciones a docentes.6.69 entre ambas variables. Los resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfacción en los docentes y participantes.Postgrado y 594 participantes de diferentes subprogramas. H2. LA EDUCACION EN EL CONTEXTO DE ESTUDIO 27 . de donde obtuvo una muestra de 25 docentes y 30 participantes.1.6 Objetivos 1. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.2 Específicos: H1.6. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. 1. H3. Relacionar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 II.1 General Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 1. Analizar la influencia del liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. encontrándose una correlación moderada de 0.

. ARTÍCULO 14° La educación promueve el conocimiento. asimismo implica un desarrollo generado dentro del individuo mediante la acción educativa exteriorizada por el comportamiento. las artes. la educación física y el deporte. Prepara para la vida el trabajo y fomenta la solidaridad. 28 . 2º dice: “La educación es un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las personas . Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes ámbitos de la sociedad”. Estos términos implican que la educación es un proceso destinado a abastece al niño de los elementos que deberían formarle un mundo espiritual. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ ARTÍCULO 13° La Educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. latinoamericana y mundial. acepta y compromete en la realización de una jerarquía de valores expresados en el fin de la educación. 46). La educación es el proceso por el cual el educando se perfecciona en su condición de persona. a la creación de cultura. en este sentido: La Ley General de Educación del Perú Nº 28044. y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional. etimológicamente proviene de los términos latinos educare que significa criar.Concepto de educación. al pleno desarrollo de sus potencialidades. el aprendizaje y la práctica de las humanidades. Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los Centros de Educación y de participar en el proceso educativo. guiar” (P. alimentar y educare que significa conducir. en su Art. NAVARRO (2006) precisa que: “ la educación. la técnica. El estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza. la ciencia.

trabajo en equipo. la equidad. FENIX (2008). desarrolla en base a la Ley General de Educación que. FENIX (2008) menciona que: “la educación peruana tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. Aristóteles: “La educación consiste en dirigir los sentimientos de placer y dolor hacia el orden ético” . los cuales son denominados en el ámbito educativo como “currículo oculto”. los fines de la educación peruana son: 29 . la democracia. RAMOS & MARCOS (2006).La educación es el proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos. la conciencia ambiental.). que en el transcurso de la vida serán para cada persona. Una de las definiciones más interesantes nos la propone uno de los grandes pensadores. Se sustenta en los siguientes principios: La ética. que garantizará una formación integral” ” (P. para cumplir el conjunto de misiones que le son propias. 9). cuidado de la imagen. habilidades. destrezas. costumbres y formas de actuar. regulación fisiológica. La educación es un proceso de socialización de las personas donde se desarrollan capacidades físicas e intelectuales. técnicas de estudio y formas de comportamiento ordenadas con un fin corporativo (valores. la interculturalidad. organismos y medios de comunicación y de la comunidad en general. valores. recopila. La educación surge como una práctica humana necesaria fruto de las necesidades concretas históricas y socialmente determinadas. la educación debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales. la calidad. etc. 8). los pilares de conocimiento o ejes curriculares nacionales. moderación del diálogo-debate. según el informe a la UNESCO de la comisión internacional sobre la educación para el siglo XXI presidido por Jacques Delors “La Educación Encierra un Tesoro”. en cierto sentido. jerarquía. Por lo tanto la educación es función de la familia. la creatividad y la innovación” ” (P. La educación no sólo se produce de palabra: está presente en todas nuestras acciones. sentimientos y actitudes. la inclusión.

DELORS (1996) resume que: “la educación a lo largo de la vida se basa en cuatro pilares: aprender a conocer. supere la pobreza e impulse el desarrollo sostenible del país y fomente la integración latinoamericana teniendo en cuenta los retos de un mundo globalizado. promoviendo la formación y consolidación de su identidad y autoestima y su integración adecuada y crítica a la sociedad para el ejercicio de su ciudadanía en armonía con su entorno. solidaria. tolerante y forjadora de una cultura de paz que afirme la identidad nacional sustentada en la diversidad cultural. intelectual. una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran número de situaciones y a trabajar en equipo. así como el desarrollo de sus capacidades y habilidades para vincular su vida con el mundo de trabajo y para afrontar los incesantes cambios en la sociedad y el conocimiento. cultural. Aprender a vivir juntos desarrollando la comprensión del otro y la percepción de las formas de interdependencia-realizar proyectos comunes y prepararse para 30 . más generalmente. 39).Fines de la educación peruana Formar personas capaces de lograr su realización ética. física. étnica y lingüística. Contribuir a formar una sociedad democrática.. Pero. aprender a vivir juntos y aprender a ser” ” (P. afectiva. artística. también. espiritual y religiosa. Aprender a hacer a fin de adquirir no sólo una calificación profesional sino. aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecen a los jóvenes y adolescentes. justa.Artículo 9º. aprender a hacer. combinado una cultura general suficientemente amplia con la posibilidad de producir los conocimientos en un pequeño número de materias. Aprender a conocer. Lo que supone además: aprender a aprender para poder aprovechar las posibilidades que ofrece la educación a lo largo de la vida. próspera. inclusiva.

tratar los conflictos-respetando los valores de pluralismo, comprensión mutua y paz. Aprender a ser para que florezca mejor la propia personalidad y se esté en condiciones de obrar con creciente capacidad de autonomía, de juicio y de responsabilidad personal. Con tal fin, no menospreciar en la educación ninguna de las posibilidades de cada individuo: memoria, razonamiento, sentido estético, capacidades físicas y aptitud para comunicar. La educación a lo largo de la vida conduce directamente a la noción de sociedad educativa, es decir, una sociedad en la que se ofrece múltiples posibilidades de aprender, tanto en la escuela como en la vida económica, social y cultural. De ahí la necesidad de multiplicar las formas de concertación y de asociación con las familias, los círculos económicos, el mundo de las asociaciones, los agentes de la vida cultural. NAVARRO & SOTO (2006), señalan que: “la visualización del proceso educativo en su doble faceta individual y social adquiere especial validez en el proceso de educación permanente” ” (P. 17). Si bien, siempre se ha considerado la educación como proceso permanente, con sustento en el hecho de que el individuo debe aprender desde su nacimiento, en su conceptualización actual, el término procede de la práctica de educación de adultos, donde surgió como forma de responder a una demanda creciente de la educación en ese campo. No obstante hoy ha superado las fronteras de educación de adultos y se aplica como principio organizador del proceso educativo en general. Cuando se habla de educación permanente no se alude ni a un sistema ni a un sector organizativo, ni se trata tampoco de una corriente o una tendencia educativa, sino mas bien se hace referencia a un principio en el cual se funda la organización global de un sistema educativo. Así, el concepto de educación permanente se extiende a todos los aspectos del hecho educativo.

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De la perspectiva de la educación permanente, el proceso educativo no se limita a la institución escolar ni se circunscribe a una etapa de la vida correspondiente al periodo de la escolaridad, por el contrario, se extiende durante dota la vida. Este principio aspira a la formación integral del individuo dentro de la sociedad.

2.3. LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA” UBICACIÓN La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” Nº 7057 está ubicada en calle Cahuide Nº 101, zona de José Carlos Mariátegui, del distrito Villa María del Triunfo, provincia Lima, departamento Lima. Dependencia administrativa Ugel Nº 01-San Juan de Miraflores- Cono Sur. RESEÑA HISTÓRICA Reseña Histórica del Sector San Gabriel – V.M.T. y la I.E. “SOMM La zona de San Gabriel, está ubicada a la altura del Km.16,5 de la Av. Pachacutec (Ex Av. Atocongo) del Cono Sur de Lima. El pueblo surge en los años 1958-1959 y los primeros pobladores tuvieron un sinnúmero de dificultades. El 30–09-59 los Srs. Mazzi y Casalino logran mediante Resolución Nº 132 el denuncio de 490 Has ubicadas en el margen izquierda de la carretera Atocongo (Hoy Pachacutec) en el Km. 16, con el objeto de dedicarlas a la agricultura con aguas provenientes subsuelo. Posteriormente un representante de la Cia. San Bosco S.A. se hizo presente en la escena de los hechos argumentando que había logrado los derechos de denuncio de los anteriores, e inicia las acciones de venta de terrenos a las personas interesadas en su adquisición, que en mayoría procedían de Surquillo. Aquí se inician los conflictos, entre el representante de la Compañía SAN BOSCO y los nuevos propietarios ubicados en el Sector "A" lo que hoy se llama José

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Carlos Mariategui y que en ese entonces comenzaba a denominarse "San Gabriel". Los conflictos llegaron a situaciones intolerables, pudiéndose advertir una clara y evidente complicidad de algunos personajes que tenían cargos oficiales y que daban la razón de la imposición y prepotencia del aludido "ejecutivo", en razón de que no cumplía con la finalidad del denuncio. Posteriormente las autoridades y las instituciones competentes cancelan el denuncio y disponen mediante R.S. Nº 136-70-AG la reversión de las tierras eriazas que no habían cumplido con la finalidad agrícola para la que se había destinado, pese a todo ello la Cia. "SAN BOSCO" S.A. se había beneficiado con la venta de terrenos que no eran de su propiedad. Según R.M. 659-69-VI y D.S. del 23-10-69 se grava al representante de la Cia "SAN BOSCO" con una multa de S/. 2500,000 por la venta ilícita de terrenos. Luego por R.S. Nº 265 se afectan 300 Has. para vivienda. La ONDEPJOP se ve obligada a resolver muchos problemas, especialmente los de invasión. Con la creación del SINAMOS los problemas de posesión y otorgamiento de títulos se fue regularizando. Actualmente, José Carlos Mariategui, comprende las siguientes zonas: Santa Rosa Alta; Santa Rosa Baja; Belén; Vallecito. San Gabriel Alto y Bajo; Las Lomas y Paraíso. Reseña Histórica de La I.E “Soberana Orden Militar de Malta” El origen de la actual I.E. “SOMM”, comenzó cuando funcionaba en ambientes que eran oficinas de la compañía “San Gabriel” extractora de arena, propietaria del terreno (lugar donde actualmente funciona la I.E.I. Nº 523) en aquel entonces inadecuado para la tarea educativa. Luego el 21 de junio de 1964 por R.M. Nº 3341 se crea la Escuela Primaria Mixta Nº 835, bajo la Dirección de la señora Enedina Jara Llanos de Bendezú acompañada por las profesoras Antonieta Carnero Carnero, Nelly Sulay, María Ayllón de Zavala, Demetria Canales, Nora Díaz Llerena, quienes iniciaron su labor educativa con 50 alumnos. En 1967, la E.P. Nº 835 comienza a funcionar en el

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turno de mañana, y la atención era sólo para mujeres, ante la creación de la escuela primaria de varones Nº 791, en el turno tarde, siendo su director el profesor Victoriano Medina Ruiz. En 1968, se creo la Escuela Vespertina Nº 204, para la educación de adultos, siendo designado como director el profesor Humberto Montegaza. En 1971, se inicio la construcción del colegio en el actual terreno, y dicha gestión estuvo a cargo de la Directora fundadora, quien el 5 de Junio del mismo año inauguró la construcción de 11 aulas, siendo padrinos la Señora Carmen Ramírez del Carpio (Esposa del ministro de educación, de ese entonces); y el Doctor Fernando Espa Cuenca, Embajador de la Soberana Orden Militar de Malta, protector del Colegio, quien ayudó en las gestiones para la construcción. En 1972 durante el gobierno del General Juan Velasco Alvarado con un previo estudio del Ministerio de Educación se decreta la integración de los tres turnos, al amparo del D.L. 193291, surgiendo así el Centro Educativo Integrado Nº 7057, siendo Directora en el turno mañana Doña Enedina Jara Llanos de Bendezú; en el turno tarde, Don Victoriano Medina Ruiz, y en el turno noche Don Roberto Sánchez. En 1977 se amplia la cobertura educativa creándose el Nivel de Educación Secundaria. El 3 de Abril de 1983 por Resolución Directoral Zonal Nº 010662, adquiere la categoría del Colegio Nacional y adoptando el nombre de "SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA" , en reciprocidad al apoyo brindado a nuestra institución por parte de la SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA, (nomenclatura que conserva hasta la fecha) designándose, como Director General, en ese entonces al Señor Profesor Juan Adrián Vásquez Plácido El año 1993 asume, por encargo de la USE, la señora Gladys Carlos Hernández, quien estuvo hasta marzo de 1995. El mes de febrero 1996 por disposición de la USE 01 asume el cargo como Director encargado el profesor Orlando René Vilca Paria hasta el 15 de mayo de 1997, fecha en la cual es reemplazado en el cargo de la Dirección General por el señor Olimpio Rivera Rosado. El 20 de Agosto de 1977, se regulariza la creación y los niveles de atención del Colegio en E.P.M y E.S.M. de menores, jóvenes y adultos con R.D. USE Nº 01 2570.

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.M. construyó 06 aulas para Educación Primaria. la I. canciller de la República del Perú. fueron construidas por el esfuerzo de los padres de familia.M. Fernando de Tragzenies Granda y su señora esposa. de la Soberana Orden Militar de Malta.Por concurso público para Directores a Nivel Nacional.E. su construcción el 19 de Noviembre de 1999. en 1993.P. Don Justo Hipólito Manco Caycho.E. siendo los padrinos el Dr. El anhelo de tener un nuevo cerco perimétrico se vio realizado cuando se inició. sub director de Formación General y S. “Soberana Orden Militar de Malta”. menores y adultos. Atiende los niveles de E.y E. Cabe resaltar que el 24 de Noviembre de 1999.C. Edgardo Mosqueira. 35 .– M. ante el regocijo y algarabía de la comunidad maltense. Las primeras aulas de educación secundaria. En 1998. para que INFES construya el cerco perimétrico con la mano de obra calificada del SENCICO.P. Fernando De Tragzenies. gracias al histórico y valiosísimo apoyo del Dr. Posteriormente. según lo dispuesto por el D. ante el asombro de la comunidad Maltense.E. Cahuide (Sector José Carlos Mariategui). tuvo el dignísimo honor de recibir la visita del Príncipe y Gran Maestre FRA`ANDREW BERTIE. en el mes de octubre de 1999 se inicio la demolición total del antiguo cerco perimétrico de ladrillos parva.E.A. talleres curriculares de danzas. luego ratificado en el cargo de Director en el reciente concurso público para Directores.S. ofreciendo además el servicio asistencial de psicología y enfermería. Nº 010 – 2005 – ED. el 01 de Marzo de 1998 es nombrado Director General de la I. Actualmente la I. quien coordinó con el Ministro de la Presidencia el Dr.E. Las 6 aulas fueron equipadas con mobiliario completo y con módulos de biblioteca por el M.D. “Soberana Orden Militar de Malta”.D. se encuentra ubicada en San Gabriel Bajo.E. FONCODES construyó 06 aulas. inglés y Aulas de Innovación Pedagógica.S.. Calle Cesar Pando y Jr. Por gestión personal del Director. profesores y alumnos. el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud INFES.

Por todos los antecedentes históricos e institucionales. que facilite su integración social con estilos de aprendizaje permanente acorde a los cambios científico tecnológicos. logrando consolidarnos como líderes en gestión educativa y nos constituyamos en una Institución. VISiÓN La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” Nº 7057. porque queremos impulsar. promoviendo la formación integral y desarrollo de la identidad y autoestima del educando. mantener y promover el desarrollo integral de la persona del educando con educación en valores que propicien el cambio de una actitud democrática. así como las exigencias del mundo globalizado basados en los principios de los valores morales de la persona. MISIÓN: La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” 7057 del distrito de Villa María del Triunfo. en todos los niveles y modalidades del sistema educativo institucional. en una cultura de Paz. capaces de enfrentar retos y desafíos que la sociedad exige. en hacer que el año 2009 sea la continuidad estratégica del camino trazado en el año 2008. concentrando sus recursos y esfuerzo. cuya misión es garantizar un servicio de calidad. por su gestión eficiente y haber logrado niveles de rendimiento académico de los alumnos por encima del promedio de la ugel 01. reconocida por la comunidad local. mantiene liderazgo y competitividad entre las instituciones similares con propuestas innovadoras en los procesos de gestión pedagógica con una plana personal docente y administrativo competente y motivado que genera un clima organizacional favorable. DISCIPLINA Y SOLIDARIDAD. de respeto a la vida. a la libertad. el lema de la Institución Educativa es: TRABAJO. se proyecta para un periodo de mediano y largo plazo. 36 .

C omisiones d e tra b a jo DAIPHs ALUMNOS Municipio Escolar T utoría / DESNA Brigadas de Def.INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA ” O ANIG RG RAM INTRAINSTITUC NAL A IO DIRECCIÓN Subdirección CONEI Consejo Académico C omité Especial de Evaluación C OGEREPRO Escolta Brigadier Policía Escolar DOC ENTES Prima ria. Laboratorio Aux. Bibliotec a Servic io II . C ivil Salud Escolar Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicóloga Sec retaria Asistenta Social Ofic inista Aux.III APAFA C omité de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia 37 . Secund a ria Aux Ed uca ción .

C ivil Salud Escolar Instituciones de la comunidad (particular.INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA ” O RGANIGRAMAINSTITUC NAL IO MINIST ERIO DE EDUCACION UGEL DIRECCIÓN Subdirección MINIST ERIOS M. . Secund a ria Aux.III APAFA C omité de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia Asociación de Ex -alumnos 38 . Laboratorio Aux.EE. Bibliotec a Servic io II .M. Unidad de Costeo Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicóloga Sec retaria Asistenta Socia l Ofic inista Aux. Ed uca ción C omisiones d e tra b a jo DAIPHs ALUMNOS Municipio Escola r T utoría / DESNA Brigadas de Def.T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs CONEI C onsejo Académico C omité Especial de Eva luación C OGEREPRO Escolta Brigadier Policía Escolar DOC ENTES Prima ria.V . estatal) Parroquia Red de II.

Secund a r ia Aux Ed uca ción . . Bibliotec a Servic io II . estatal) Parroquia Red de II. Laboratorio Aux.EE.T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs CONEI C onsejo Académico C omité Especial de Evaluación COGEREPRO Escolta Brigadier Policía Escolar DOC ENTES Prima ria.III APAFA C omité de Aula C onsejo Directivo C onsejo de Vigilancia Asociación de Ex -alumnos 39 . C omisiones d e tra ba jo DAIPHs ALUMNOS Municipio Escolar T utoría / DESNA Brigadas de Def. Unidad de costeo Instituciones de la comunidad Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicóloga Secretaria Asistenta Social Ofic inista Aux.V . Civil Salud Escolar (particular.INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA ” O RGANIGRAM INTERINSTITUC NAL A IO DIRECCIÓN MED S ubdirección UGEL / DREL MINIST ERIOS M.M.

un liderazgo fuerte tiende a ser ‘voluble’ por lo que se requiere de la dirección que controle las cosas mediante mecanismos adaptados a la realidad” (P. y como tal una función difusa entre todo el profesorado. McClelland & Burnham (2004) concluyen que el buen directivo es “[…]Quien entre otras cosas. Gibson (2001) Afirma que “ Es una interacción entre miembros de un grupo. si no existe liderazgo se corre el riesgo de la burocratización. 40 .58). VARIABLE INDEPENDIENTE. para lo cual emplean procesos mentales creativos que los llevan a identificar una nueva dirección o visión para la organización”(P. en tanto que los líderes descubren los problemas.2. de orgullo por trabajar formando parte de un equipo” (P. los recompensa adecuadamente por un buen trabajo y se cerciora de que todo está organizado para que los subordinados sientan que saben lo que deberían estar haciendo. ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables. Sobre todo los directivos deben fomentar un fuerte espíritu de equipo entre los subordinados. Bennis & Nanus( 2001)“Los administradores/directores resuelven problemas rutinarios cuya solución se deriva del problema y del método. Al estudiar esta variable tenemos que hacerlo en el ámbito educativo. Kotter(1990:) Menciona que: “En una dirección fuerte que tiende a la rigurosidad. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias de otros ” (P. EL LIDERAZGO.1. Los líderes son agentes de cambio. identificable con a posición formal ocupada por una persona y como tarea moral amplia expresión cualitativa de una organización dinámica y comunitaria. Del mismo modo.308). a medida que pasa el tiempo se pierde la originalidad de criterio y tiende a ejercer controles excesivos. De tal manera que cualquier propuesta medianamente compleja sobre el liderazgo en el ámbito educativo debiera situarlo entre concebirlo como un gestor eficiente.27).117).

y no necesariamente por sus habilidades. la atribución de facultades. Es la era del liderazgo del gran hombre y del énfasis de los rasgos personales de los lideres. Los lideres no tienen problemas de aceptar las ideas del liderazgo en equipos. muchas veces. los programas de calidad y la atribución de facultades como vía para mejorar el desempeño. que sigan reglas y procedimientos y que cumplan tareas especificas. para motivar mas a los empleados y para conseguir su compromiso. La era uno fue una pre-industrial o pre-burocrática. que. Las organizaciones empezaron a ser tan grandes que requerían de reglas y procedimientos estándar para asegurar que las actividades se desarrollaran con eficacia y eficiencia mediante la supervisión y el control de los trabajadores. las cuales la analizaremos desde dos dimensiones: A. de los seguidores y del entorno”(P. la diversidad y la comunicación abierta. C. Macro liderazgo en un mundo caótico. La evolución del pensamiento y la evolución del liderazgo pasan por cuatro eras. No se esperan que los trabajadores piensen por cuenta propia. Micro liderazgo en un mundo estable. que intentaron enfoques basados en equipos .Richard (2000) El liderazgo está directamente relacionado con los que los lideres piensan de si mismos. La jerarquía y la burocracia surge en la era 2. 41 .el adelgazamiento y la reingeniería.610). El líder es concebido solo como un héroe capaz de ver el panorama B. La era 3. Macro liderazgo en un mundo estable. contrataban personas por ser amigos o parientes. Las organizaciones eran pequeñas o estaban dirigidas por una sola persona. Es la era del líder de equipos. los japoneses empezaron a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo en equipo y calidad superior. Esta era fue de gran confusión para los lideres. pero se espera que hagan lo que se les manda.

Hersey & Blanchard (1993) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en una situación dada” (P. Los lideres influyen por medio de la visión. los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que ésta puede ser tanto en el campo individual como grupal. Y tendrán que desarrollar sus capacidades de proyectar.94). para conservar un margen de competencia. Bennis & Nanus (2001) describen el liderazgo como: “[…] la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y que ayuda a las organizaciones a desarrollar una nueva visión de lo que pude ser. No cesan en aprender y cambiar en su vida personal y profesional y estimulan el crecimiento y desarrollo de otros. Los lideres serán capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes está dirigiendo. y luego las moviliza para el cambio hacia la nueva visión […](P. los valores y las relaciones y no por medio del poder y el control. La era 4. señalan que la función del liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un momento dado. en las cuales cada persona se identifica con los problemas para que la organización siga creciendo y cambiando de modo que pueda afrontar los nuevos retos. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las circunstancias de la situación. En esta concepción. 42 .34). Dilts (1998) “El liderazgo puede ser definido como la capacidad de influir en otras personas para la consecución de de algún objetivo.D. Asimismo. es la del líder de aprendizaje de la información digital. un líder conduce a un colaborador a un grupo de colaboradores a un determinado fin” (P. Es decir. Por su parte. Los líderes de esta era luchan por crear organizaciones que aprendan. tanto a corto plazo como a largo plazo.22). Tendrán que desarrollar sus capacidades de escuchar para describir lo que la gente desea. todo cambia velozmente. Micro liderazgo en un mundo caótico.

es una persona inconformista.  Brillante 43 . El líder no solo fija unos objetivos exigentes sino que. sin rendirse. El líder es la persona capaz de unir a las personas para alcanzar los objetivos empleando el arte de dirigir. anticipar y detectar oportunidades mucho antes que los demás.Collao(1999) conceptúa como: “La acción de mover a la gente en un dirección por medios no coercitivos en base a las ideas y al logro de los objetivos institucionales pre establecidos” (P. El líder se caracteriza por su visión a largo plazo.  Persona de acción. de lo contrario será mal visto por el grupo y no genera compromiso de los mismos. el líder quiere resultados. 2. creativa. Del mismo modo. lo que en ultima instancia constituye la clave de su éxito.1. Medina(2004) menciona que “El liderazgo se da cuando una persona mueve o requiere tomar mando sobre otra. por adelantarse a los acontecimientos. motivar y coordinar con los demás con una visión de futuro. sacando a flote sus propias decisiones” (P. lucha denodadamente por alcanzarlos. El liderazgo está basado en la autoridad de la persona. El líder no se contenta con lo que hay . con enorme persistencia.44).1 Características básicas del líder Los rasgos que deben tener los lideres según el portal mexicanos.54). utilizando estrategias para superar dificultades y adaptándose a los constantes cambios. Por eso el líder no se contenta con soñar. Finalmente de manera general podemos decir que liderazgo es la forma de influir en las personas para que voluntariamente y en forma entusiasta logren cumplir los objetivos trazados por el grupo. El líder debe ser consecuente con lo que dice y hace.com lección Nº 6 de liderazgo son los siguientes: Visionario. que le gusta ir por delante.

tanto dentro de la empresa. Sin un equipo que le siga.  Convincente. el conseguir que el equipo le siga. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.  Gran comunicador.  Gran negociador. En tal sentido el líder defiende con determinación sus convicciones. Otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador. esta tan convencido de la importancia de las mismas y luchará por ellas. pero el líder no se desalienta. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente. proveedores.  Contagia entusiasmo. Esta es una de las características fundamentales del líder. El líder no se amilana ante las dificultades. el líder consigue entusiasmar a su equipo. accionistas.El líder sobre sale sobre el resto de su equipo. como con clientes.  Coraje. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. El líder es muy hábil negociando. que comparta sus objetivos. hay que salvar muchos obstáculos. habilidad que le va a permitir "vender" su visión. dar a conocer sus planes de manera sugerente. entidades financieras. una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). El líder es persuasivo. bien por su inteligencia. sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización.  Capacidad de mando. el saber contagiar su entusiasmo. bien por su espíritu combativo. 44 . las metas que propone son difíciles (aunque no imposible). etc. hay que convencer a mucha gente. ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. bien por su claridad de sus planteamientos o probablemente por la combinación de todo lo anterior.

No obstante. el mensaje del líder debe ser 45 . La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. si habla de austeridad. pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. pero también. él por delante. él tiene que dar ejemplo. pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. si demanda lealtad. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad.  Coherente. que se siente atraído por su líder. Además. nos encontraríamos ante un líder completo. Si exige dedicación. Con sus empleados. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses. El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo. pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran  Exigente. que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.El líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción. es auténtico magnetismo personal. El líder es una persona compresiva.  Cumplidor. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder. él tiene que ser el primero.  Honestidad. sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder. proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar. consigo mismo. hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. y muy especialmente. El líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. El carisma permite ganarse al equipo. tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluf" pasajero. perderán su confianza en él. el líder es una persona carismática. el líder tiene que vivir aquello que predica. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas. Si además de las características anteriores.  Carismático.

105). De la misma forma Serna (1997) define la Cultura Organizacional resaltándola "..13). Así también Guedez(1998) menciona que “La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. VARIABLE DEPENDIENTE.36).. Enraizamiento." (P. Tomando en consideración las citas realizadas. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional como segunda variable de la investigación se entiende como: Chiavenato (1994) Afirma: "Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos 2. iniciar programas y acciones que cambien los elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la institución y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador. 46 . De la misma forma Phegan(1998). arraigo y permanencia. como la manera en que las organizaciones hacen las cosas. se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la organización si ésta se ha desarrollado adecuadamente. establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales” (P. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P. caso contrario.. que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"(P. Menciona que “en toda organización..coherente en el tiempo.57). es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad. es ella quien determina el Recurso del Humano. la organización deberá decidir así como lo sugiere Serna en su libro Gerencia Estratégica105.2. constituye una de las principales debilidades.

por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual” (P.. Guedez (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización” (P. valores.96).462). Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores.” esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los “. una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización” (P.. actitudes y conductas” (P. Serna (1997) “La cultura. una empresa u organización. Granell (1997) define el término como “..1..13).2). conforman las creencias.Phegan(1998) afirma : “en toda organización.. Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como: “Un modo de vida. creencia. 2. los valores y las as unciones de éstas” (P..2 Cultura organizacional. reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa” (P.... valores. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P. actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de tema que coinciden en la definición del término.58). García & Dolan (1997) definen la cultura como “… la forma característica de pensar y hacer las cosas.. A continuación se citan diversos investigadores sobre el 47 . Valle (1995) establece que la cultura de una organización es: “Fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera. el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. un sistema de creencias y valores.. creencias.106).33).. aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social. en una empresa. es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en principios.

Proceso Organizacional es Evaluación del Rendimiento. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa. Calidad de trabajo. desarrollo. Grupo: alcance de objetivos. ganancia y pérdida. las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. satisfacción. resultados. competencia y actitudes. 48 . rendimiento. En tal sentido se cita: Variables causales: definidas como variables independientes. comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. Organización: Producción. reflejado en aspectos tales como: motivación. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa. alcance de objetivos. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Rendimiento Individual. 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben. están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad. las decisiones. moral. Comunicación Toma de Decisiones. satisfacción. por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet. eficacia. cohesión. Sistema de Remuneración.2.1.3 Teoría del clima organizacional. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima.

las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad. Participación en grupo. se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas.  Sistema III. se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados. sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección. Autoritarismo paternalista. sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados. se trabaja en función de objetivos por rendimiento. toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles. la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El funcionamiento de este 49 . El clima participativo. los supervisores manejan mecanismos de control. estos son:  Clima de tipo autoritario. se busca satisfacer necesidades de estima. las responsabilidades compartidas. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados. El sistema IV. participación en grupo. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados. la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El clima autoritario.  Sistema I. Consultivo. existe interacción entre ambas partes existe la delegación. el clima que se percibe es de temor. Autoritario explotador  Sistema II. El punto de motivación es la participación. sistema III. consultivo. Sistema IV. se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales.  Clima de tipo Participativo.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional. ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales. (d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos. (f) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales. (g) características de los procesos de control. donde se reflejará su opinión en 50 . por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades. (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría anteriormente planteada. donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable. (c) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado. Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados. a través de la medición de las dimensiones ya citadas. (b) características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades. (e) características del proceso de toma de decisiones. La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto.

ya que el énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado). 2. Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder. El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría. liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional Existen otros cuestionarios como el de Litwin & Stringer citados por Dessler. (b) el que debe prevalecer.1. Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas que a continuación se explican brevemente: Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo). (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos. la remuneración. el riesgo y toma de decisiones.relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo). apoyo y tolerancia al conflicto. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización. (1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual. relaciones con el trabajo. Sistema 3 (consultivo). 51 .

actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes. implicación del personal docente en su trabajo.(1993) se basa en once dimensiones: autonomía. obstáculos. De los modelos presentados para medir el clima organizacional. importancia de la producción. sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias. centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación. 52 . esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera más humana.El cuestionario desarrollado por Pritchard & Karasick citados por Dessler. de esas ocho dimensiones. estas dimensiones son: desempeño. cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director. rendimiento. El cuestionario de Halpin & Crofts citados por Dessler. intimidad: percepción del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales .(1993) basado en ocho dimensiones. las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública. para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa. es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran. confianza. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional. comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director. remuneración. estructura. se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes par a la medición del clima organizacional. status. relaciones sociales. espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes. conflicto y cooperación. motivación.

Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cómo se hacen las actividades dentro de la organización.” (P. el modo de ejecutarlas. de modo que está enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible. Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.. a través de medios técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)” (P... Chiavenato (1994) afirma: “. Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: “. en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea máximo. lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita. La eficiencia definida por Chiavenato (1994) refiere: “Es la relación entre costos y beneficios... mientras 53 . la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos.29). 2.5 Eficacia Organizacional.28)..Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de Likert.33).” (P.. por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima organizacional.1. “La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas. Chiavenato (1994).. La eficacia se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento.

El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera: Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia. como bien lo expresa Chiavenato (1994) es “. 54 .. cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.6 Teoria de Maslow Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos. posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. El hombre. han elaborado teorías relacionadas por la motivación del ser humano dentro de las organizaciones. el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades” (P. culturales..44).1. Muchos autores. esta es definida por Dessler (1993) como “. en este capítulo se citaran las más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el título de este trabajo de investigación. La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia. intelectuales y espirituales.. por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados. Viven en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades” (P. 1989) postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores. es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella. un animal social. 2.que la eficacia es para que se hacen las actividades...20).. la motivación. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y restantes. participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización. Maslow (citado por Chiavenato. ambos factores están condicionados por otro factor muy importante.

 (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material. que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.1. Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow. no hostil.  (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización. las personas necesitan la compañía de otros semejantes. pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes:  la vida industrial le ha restado significado al trabajo. 55 . las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores. sobre todo mediante las relaciones humanas. 2. Actualización: son necesidades del más alto nivel. Afiliación: como seres sociales.7 Teoria de mayo El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato. una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.  (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales. por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma.  (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación.Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable. las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo. 1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad.

Hipótesis La hipótesis consideradas para la investigación son las siguientes: 3. Hipótesis especificas H1.1. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. 56 . De acuerdo con esta teoría. condiciones de trabajo adecuadas. Herzberg (citado por Chiavenato. los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción.1. III MARCO METODOLÓGICO 3. un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía.2.1.1.1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. incluyen el salario y otras recompensas. Por lo tanto. Hipótesis general El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 3.2. seguridad y estilos de supervisión.8 Teoría de los factores de Herzberg La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow.1. Los factores de higiene y los motivadores.

1. delegativo. H3. comunicación.son las distintas cualidades que posee un líder para influir en las personas en forma instructiva. como son confianza.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.2. El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? 3.2. y 57 . El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. H4 .2. motivación e inclusión para lograr las metas trazadas por la institución 3..H2.2. Definición operacional de la dimensiones Liderazgo instructivo. Liderazgo. Variables Variable independiente: Liderazgo Variable dependiente: Clima organizacional 3. A finales de los 70 y en los 80. transformacional. y directivo que deben de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes Clima organizacional. Definición conceptual. Para Salazar (2004) la importancia de atender a lo educativo.-Es el conjunto de condiciones que debe de existir entre los integrantes de una organización. se refleja inicialmente en la noción de liderazgo instructivo.

las organizaciones y la sociedad “los que representan a su vez.20).116). considerados como líderes instructivos. el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia. del líder como persona que conoce qué y cómo es la enseñanza eficaz. o el liderazgo múltiple de una organización. supervisarlos. Por ello aboga por un estilo transformacional que abarque factores más globales como la visión y la cultura del centro y sus relaciones con el entorno. un beneficio para la colectividad” (P. no siendo hoy día posible limitarse a la práctica docente en el aula. Esta noción de liderazgo instructivo. 1982) que tiene en cuenta la densidad o liderazgo compartido. se ha ido perfilando en múltiples sentidos. Martínez (1995) “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti” (P. incluso formador en ciertas prácticas y métodos de enseñanza que la investigación documenta como eficaces. apoyarlos. Bass (1985) considera que : “estilo de liderazgo transformador por cuanto tiene 58 .con una marcada influencia de la investigación sobre escuelas eficaces. De esta manera el liderazgo estrictamente pedagógico o instructivo se irá deslizando hacia un liderazgo de tipo transformacional. así como ser portavoz. Bass (1985)“Así visto. Su cometido básico sería el de animar el trabajo de los profesores en las aulas. se producen cambios en los grupos. se insistió en que los esfuerzos para mejorar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje habrían de focalizarse en los directores. Liderazgo transformacional. cómo evaluarla y cómo ayudar a los profesores a mejorar su enseñanza. De ahí surge el liderazgo instructivo (Duke. El movimiento conocido como el de las escuelas eficaces (Marchesi & Martín. Pero como pone de manifiesto Leithwood (1994). incidiendo sobre todo en la mejora en los aspectos pedagógicos. 1998) replantea la cultura existente en los centros docentes y propugna la implantación de nuevos modelos organizativos y procesos de trabajo que confirieron más eficiencia y eficacia. este estilo de liderazgo se ha ido agotando.

a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Bass(1985) “Los líderes transformacionales a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo. Bass (2006):30 “Sin embargo. estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo. la principal característica del liderazgo transformacional es el efecto cascada o dominó ( el cual se refiere al líder que tiene la capacidad de contribuir a que los miembros de la organización se transformen a su vez en líderes. auto actualizados y auto controlados”(P. 59 .13).114).15).30). Liderazgo delegativo. Es aquel mediante el cual el líder permite al seguidor un despliegue total de iniciativa tanto en el proceso de planificación. lo que se traduce en desaliento laboral” (P. auto regulados. Pascual (1993) la conducta directiva de “Dejar Hacer” provoca altos niveles de insatisfacción en los profesores.21). se está garantizando la sostenibilidad de la organización la cual es una de las dimensiones de la eficacia y sin la cual no será posible la viabilidad de la misma) Bass (1985) refiere : “Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal. supervisión y control. Al hacerlo así.relación con las necesidades humanas. autoestima y autorrealización” (P. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes auto dirigidos. y específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal. aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación)” (P. como en el proceso de dirección. los cuales se encargaran a su vez de ejercer el liderazgo transformacional en el momento en que sea necesario” (P.

Sin embargo.proceso que suministra la información técnica.. Va de un origen (el emisor) a un receptor. 60 .124). el líder delega la autoridad para la toma de la decisión a un subalterno o grupo de subalternos. Para él. 3) expresión emocional. y entre las organizaciones y su medio” (P.Mediante este estilo el líder dedica la observación y verificación para hacer simples sugerencias. 2) motivación.” (P.542). El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra” (P.control. la define: “. una vez que haya proporcionado lineamientos generales para la ejecución. Así mismo Robbins.. la comunicación es un medio de: 1). Cuando se utiliza el estilo Delegativo. Gonzaléz & Olivares. quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. Hampton (1997). relacionada con la coordinación y con la motivación de todas las partes de la organización.. (2004) citado por Vázquez (2008) en la tesis proyecto de reanudación a la cultura corporativa en la empresa eléctrica regional centro sur año 2007-2008“para que haya comunicación se necesita una intención. (2003) refiere: “disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones. Porque la responsabilidad no se delega ni se justifica con omisiones de los subalternos. el líder continua siendo responsable por el resultado de las decisiones que tomen sus subalternos. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simbólica) y se trasmite por obra de algún medio (canal) al receptor. manifestada como un mensaje que va a trasmitirse.51).. Comunicación. 4) información. Por ello siempre el líder debe delegar su autoridad mediante un cálculo previo de los riesgos que esta corriendo ante un fracaso de sus subalternos.

Supone una visión de transformación y perfeccionamiento de la misma a través de una promoción del cambio social La participación es un proceso que implica transformaciones sociales significativas referidas a : movilización. sirven a los intereses personales de los involucrados” (P. Del mismo modo podemos encontrar esta definición en la web en l revista digital universitario y mencionan que :”El elemento fundamental de la definición del término participación es la presencia activa de cada hombre en la toma de decisiones para la construcción de una sociedad. la primera que no los controla la administración. (2004). Se destaca también como una condición relevante para la implementación del proceso de participación. 61 .21). “También menciona que uno de los temas a tratar dentro de la comunicación organizacional son los rumores. que la mayoría de los empleados les conceden más credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la dirección. la organización de la población en sociedades intermedias. segundo. Participación Marien (2009) en su tesis diagnostico del clima organizacional define esta dimensión como” contribución de los diferentes individuos o grupos formales e informales en el logro de los objetivos” (P. integración. esto no quiere decir que no sean una fuente importante de información. distribución equitativa y justa del producto social. Los rumores poseen tres características.Robbins. tercero. son de carácter informal.124). cambio de estructuras mentales y materiales”.

experiencias o situaciones que varían en cada individuo. El desarrollo del nivel apropiado de confianza en un individuo está claramente ligado a un importante número de fenómenos tales como las experiencias vividas. la personalidad. especialmente de los animales y seres humanos. porque requiere movimiento. La confianza supone cierto trabajo y esfuerzo ya que al estar consciente el ser humano de ella. 62 . en el ser humano la confianza puede generarse de manera consciente y voluntaria a partir de la presencia de elementos. en algunos de modo más evidente que en otros. debe ponerse en situación de seguridad en que aquello que se sostiene sucederá.” La noción de confianza puede utilizarse en términos individuales como también en términos sociológicos. no es estático. el contexto de crianza. tiene fuerza activa que se renueva continuamente Confianza Según La web especializada en definiciones. una sucesión de acciones en el tiempo y en el espacio. Si bien en el caso de los animales la confianza no aparece como algo consciente sino como algo instintivo. definicioes. porque implica una acción en la historia.com define la confianza de la siguiente manera “La confianza es una de las cualidades de los seres vivos. Dinámico. La participación comprende: Un proceso. etc.Se puede definir a la participación como: Un proceso social por medio del cual la población organizada accede conscientemente a la toma de decisiones en las cuales está involucrada. porque se refiere a las relaciones reciprocas de los seres humanos. el medio ambiente que lo rodea. Esto es así porque la confianza puede aparecer en cada individuo de diferente manera. con miras al bien común. La presencia de altos niveles de confianza que un individuo puede tener sobre sí mismo hace que esa persona llegue más fácilmente a sus metas que una persona que no tiene confianza en sí mismo y que duda sobre sus capacidades. Social .

Liderazgo 1. el cumplimiento. Cuadro Nº ---: Dimensiones e indicadores de la variable independiente: Dimensiones Indicadores liderazgo Ítems Índices Nunca (1) Raras veces I.7. afectivos y de conducta. Asi mismo Marien (2009) en su tesis doctoral define motivación como “conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio se hacen presentes” (p.9.Sin embargo. necesidades. la productividad personal frente a la realización de las actividades laborales.2.10.1. Las Preferencias.todo tipo de impulsos.. la dedicación.8.. Los gerentes motivan a sus subordinados cuando con su accionar estimulan en los empleados impulsos y deseos que los inducen hacia un actuar deseado” (p. Motivación Koontz (1991)la define: “. Así. 63 . instructivo instructivo 1.6. el término confianza también se aplica a nivel social porque la misma es una virtud que el ser humano establece no sólo sobre sí mismo sino también sobre otros.4.20).3. deseos.466). persistencia y empeño o vigor son evidencias de los procesos Motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad.5. aspiraciones y fuerzas similares. la confianza en los compañeros y pares es uno de los elementos básicos y más importantes para el desarrollo de un nivel de convivencia adecuada. Según la revista clima organizacional Departamento Administrativo de la Función Pública: 17 “La motivación posee componentes cognitivos. el esfuerzo.

37.27.35.5.34.32.8.19.24. Confianza 3.32.correlacional INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA 64 .II. Liderazgo delegativo IV.4.29.23.25.1.33.22.30 Liderazgo 31.14.39. liderazgo directivo.39.13. 26.16. Motivación 4.17.26.10.3.22.2. III. 3.1.34.12. 16.28.6.18.9.1.1.27.40 (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) Cuadro Nº 05: Dimensiones e indicadores de la variable dependiente: Dimensiones I.19.12.20 transformacional transformacional.36.24. Participación 11.25. Motivación 31.23.14.33. liderazgo 11.3. Participación 2.1. Tipo de estudio La presente investigación es descriptiva . delegativo 4.3.30 IV.38.1.15.18.1. 36.15. Liderazgo 21.17. Ítems Índices Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) II.7.37. Metodología 3. directivo.40 3.38. Comunicación Indicadores 1. Liderazgo 2. Cominicacion 1.20 III.35. Confianza 21.28.1.29.13.

“Miden y evalúan diversos aspectos. -comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p. (Desde el punto de vista científico describir es medir). grupos.51). describir es medir” (p. lo que podría representarse como X—Y.Hernández (2008) “Muy frecuentemente el propósito del investigador es describir situaciones y eventos.52). En ocasiones sólo se analiza la relación entre dos variables. Mide o evalúa diversos aspectos.53). INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL Hernández (2008) “Los estudios correlacionales miden las dos o más variables que se pretende ver sí están o no relacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la correlación”(p. para así -y valga la redundanciadescribir lo que se investiga. decir cómo es y se manifiesta determinado fenómeno.50). Lo que en la investigación vendría a ser la relación entre el liderazgo y el clima organizacional de la Institución Educativa Soberana Orden militar de malta del distrito de Villa María Del Triunfo en el año 2011. Especifica propiedades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. dimensiones o componentes del fenómeno a investigar” (p. Esquema correlacional 65 . Desde el punto de vista científico. Esto es. Hernández (2008) cita a (Dankhe 1986). Esto es. dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente. Hernández (2008) afirma que “Describe situaciones o eventos.

3. Diseño El diseño de la investigación corresponde a la no experimental – transversal No experimental La investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Los M donde: 66 . es investigación donde no hacemos variar intencionalmente las variables independientes.58). sujetos son observados en su ambiente natural. Esquema correlacional Ox r Oy r Oz De hecho. en su realidad.Esta investigación. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural” (p. Es decir. de acuerdo con Sánchez & Reyes (1987)“está interesada en la determinación del grado de relación existente entre dos o más variables de interés en una misma muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos o más fenómenos o eventos observados” (p.2.59). Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural.3. no hay condiciones o estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Kerlinger (1979) menciona: “La investigación no experimental o expost-facto es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones” (p. Hernández (2008) “La investigación no experimental es investigación sistemática y empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido.116). para después analizarlas.

analizar si hay diferencias en contenido de sexo entre tres telenovelas que están exhibiéndose simultáneamente”(p. TRABAJADORES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “” TRABAJADORES DIRECTIVOS N 4 % 5 67 . La población en estudio está conformada por los Directivos. ESQUEMA: MEDICIÓN ÚNICA Por lo que decimos que nuestra investigación es en una realidad dada en un tiempo y espacio definido y solo una vez es el recojo de información. Población y muestra. investigar el número de empleados. determinar el nivel de escolaridad de los trabajadores de un sindicato —en un punto en el tiempo—. en un tiempo único. desempleados y subempleados en una ciudad en cierto momento. Es como tomar una fotografía de algo que sucede.M = Ox = Oy = r = Trabajadores de la Institución Educativa Nº 7057 –SOMM. O bien.61). Liderazgo Clima organizacional Relación de las variables TRANSVERSAL Hernández (2008) “Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento. Su propósito es describir variables. analizar la relación entre la autoestima y el temor de logro en un grupo de atletas de pista (en determinado momento).4. O tal vez. 3. O bien. conforme se aprecia en el cuadro adjunto. Por ejemplo. 3. para el año 2011. docentes y personal administrativo de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta”. y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

E. a base de un estudio exploratorio. 3. está constituida por la totalidad de: Directivos.96). sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas” (p. se tomó Conocimiento in situ de la realidad social en la que se llevo la investigación concluyente a fin de identificar a los actores y determinar el problema de investigación. sino de la decisión de un investigador o grupo de encuestadores” (p. El método de investigación es cuantitativo. La primera fase es netamente de campo. Nº.JERÁRQUICOS DOCENTES ADMINISTRATIVOS TOTAL 4 85 5 95 8 76 11 100 FUENTE: PEI I. la elección de los elementos no depende de la probabilidad. sino de causas relacionadas con las características del investigador o del que hace la muestra.96).5. ni en base a fórmulas de probabilidad. Hernández (2008) “En las muestras no probabilísticas. la elección de los sujetos no depende de que todos tienen la misma probabilidad de ser elegidos. docentes y administrativos que laboran en la Institución Educativa Nacional “Soberana orden Militar de Malta”. MUESTRA: El tipo de muestreo es no probabilística y se encuestaron a todos la población es estudio. jerárquicos. 68 . Hernández (2008) refiere: “En las muestras de este tipo. Aquí el procedimiento no es mecánico. Método de investigación. 7057 “SOMM” La población para la cual son válidas las conclusiones del estudio.

469). Cuestionario tipo Lickert. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Técnica: Encuesta. docentes y administrativos de la Institución educativa Soberana Orden Militar de Malta de Villa Maria del triunfo Instrumento: Cuestionario: Según Hurtado (2000) un cuestionario “es un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento. Que fueron tomados a toda la población en estudio. 3. Gabinete para ajuste de instrumentos. análisis de contenido.6. etc. En esta investigación se aplico una encuesta a la población en estudio Los directivos. Campo para aplicar los instrumentos. cuyos índices 69 . la observación directa. situación o temática particular. para son: Nunca Casi nunca 1 2 Directivos docentes y administrativos que comprende 80 ítems. Gabinete: Análisis e interpretación de resultados. distribuidos de acuerdo a las dimensiones. La tercera fase es de campo para realizar la prueba piloto de la administración de los instrumentos. Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información.La segunda fase ha sido de gabinete que consiste en la revisión de fuentes bibliográficas y a la elaboración del proyecto y de los instrumentos de recojo de información. el análisis documental. El cuestionario utilizado consta de 40 preguntas sobre la variable independiente y 40 sobre la variable dependiente para ello utilizamos la escala de Likert. y redacción del informe preliminar y final. sobre el cual el investigador desea obtener información” (p. la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario). Son ejemplos de técnicas.

Dentro de este marco se le adjuntó como anexo la matriz de consistencia de la validación y evaluación. quienes aportaron para mejorar el contenido de los instrumentos de investigación. solicitando su validación. 70 . Antonia Montes Contreras docentes de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo todos ellos con amplia experiencia en temas de investigación y docencia. Mg. Validez por juicio de expertos. matriz de consistencia del proyecto de tesis. entre ellos contamos con los maestros Mg. Realización de encuesta Piloto o pre cuestionario. Validación del instrumento de medición: Se recibió el apoyo de tres especialistas de diferentes áreas: De investigación educacional. para validar las preguntas. Juan Carrión León. Entrega de una carta. Marilú Alania Ambrosio y Mg. instrumento de investigación (cuestionario y prueba de evaluación). optimizar el instrumento.Algunas Veces Casi siempre siempre 3 4 5 Se realizó la prueba piloto de la administración del instrumento.

X 71 . Variable independiente-Liderazgo Alfa de Cronbach N de elementos .898 N de elementos 40 3. habiéndose ajustado el cuestionario de acuerdo a las recomendaciones de los expertos. Se aplico el software ssps versión 17 para comprobar la fiabilidad.7.816 40 Variable dependiente Clima organizacional Alfa de Cronbach . =Sumatoria de los productos de las frecuencias en cada clase multiplicada por el punto ∑f . f = Frecuencia en cada clase.x n X = Valor central o punto medio de cada clase.El instrumento fue validado por juicio de expertos obteniendo un nivel de validación de 92 % sobre el cuestionario propuesto. 4. N° Métodos de Análisis de datos FORMULAS ESTADISTICAS SIMBOLOS − ESTADIGRAFOS MEDIA ARITMETICA DE DATOS AGRUPADOS X = Media aritmética 1 X = − ∑f .

medio de ésta. Para tal efecto. 2 s= ∑ fX 2 − ( ∑ fX ) n 2 n −1 IV.. DESVIACIÓN ESTANDAR MUESTRAL PARA DATOS AGRUPADOS s = Desviación estándar muestral X = Punto medio de una clase f = Frecuencia de clase n = Número total de observaciones en la muestra. n = Número total de frecuencias.05 HIPOTESIS GENERAL El liderazgo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 1.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas Hipotesis Nula (Ho): 72 . RESULTADOS CONTRASTACION DE HIPOTESIS POR PRUEBA DE CHI CUADRADO (CHI²) TESIS: INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011 En la presente investigación la contrastación de la hipótesis general está en función de la contrastación de las hipótesis específicas. se ha utilizado la prueba (Chi cuadrado) a un nivel de significación de 0.

El liderazgo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011

2.- Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( 3.- Nivel de significación Sea α= 0,05 y 12 Gl (grados libertad) 4.- Distribución muestral La distribución muestral 21.03 5.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a α= 0,05. 6.- estadístico del Chi cuadrado ( ) con software spss 17 con α= 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico = )

Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 23,490a 24,352 4,668 90 gl 12 12 1 Sig. asintótica (bilateral) ,024 ,018 ,031

a. 11 casillas (55.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .22.

73

Tabla de contingencia liderazgo directivo –clima organizacional
Recuento Clima organizacional 1,00 2,00 Liderazgo directivo 3,00 4,00 5,00 Total 0 2 0 2 4 2,00 3 2 7 4 16 3,00 1 5 9 17 32 4,00 1 5 7 3 16 5,00 0 1 6 15 22 Total 5 15 29 41 90

= 23.49 GRAFICA: R. Aceptación R. Rechazo

crt, n
21.03

t=23.49

RESUMEN:
• •

X² Crítico = 21.03 (Según tabla) X² observada = 23.49 (resultado del Chi cuadrado por fórmula)

7.- Decisión Si el valor X² obtenido es igual a 23.49 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor se ubica en la región de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.

74

El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.49, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional

B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)
Medidas simétricas Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos ,455 90 Sig. aproximada ,024

El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46%

c) ANALISIS PORCENTUAL

Nunc a Liderazgo directivo Nunca Casi nunca A veces 0 0 2 0 0 2

Clima organizacional Casi Casi siempr nunca A veces e Siempre % 0 1 6 N 0 1 5 % N 0 1 6 0 1 5 % 0 0 3 N 0 0 1 0 3 2 0 3 2

% N % N

Total filas 0 5 15

75

Casi siempre Total

0

0 2 4

8 4

7 4 16

10 19

9 17 32

8 3

7 3 16

7 17

6 15 22

29 41 90

Siempre 2

En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 3% los que expresan Casi nunca,1 % los que expresan A veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 2% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A veces, un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional, un 8% los que expresan Casi nunca, 10% los que expresan A veces, un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 4% los que expresan Casi nunca, 15% los que expresan A veces, un 3% los que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional
76

Que.... El liderazgo transformacional no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 Hipotesis Alternativa (H1) . A VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS ESPECÍFICAS H1.Nivel de significación Sea α= 0. 2. el grado de relación encontrado se expresa en un 45%. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”. el X² obtenido indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional 2.92 con α= 0. 3. El liderazgo transformacional si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 .Que. Considerando: 1..05 y 9 Gl (grados libertad) 4.Que.. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 1. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.Según el análisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al a veces influye sobre clima organizacional D) CONCLUSION.05 y 9 Gl se obtiene el valor crítico = 77 .Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ) 3..Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas Hipotesis Nula (Ho): .Distribución muestral La distribución muestral 16..

00 Total 2 0 1 0 3 3.423 a gl 9 9 1 Sig.00 VAR00010 2.010 . es menor a igual a α= 0. Aceptación R.42 GRAFICA: R.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5..33.5.05.00 3.00 2 20 13 4 39 5.00 4. 9 casillas (56.680 6. Tabla de contingencia Liderazgo transformacional y clima organizacional VAR00070 2. asintótica (bilateral) . chi-cuadrado con software spss-17 Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 25.92 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1. Rechazo 78 .-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 16.010 21.00 5.003 . La frecuencia mínima esperada es . 6.estadístico del Chi cuadrado ( ).00 2 6 11 9 28 Total 10 30 35 15 90 = 25.572 90 a.00 4 4 10 2 20 4.

Decisión Si el valor t=25.92 RESUMEN: • • 7. Crítico = 16.crt. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1). el valor se ubica en la región de rechazo.05 (25. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.92) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25.42>16.469 90 Sig. por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación. Esto quiere decir que si existe relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia) Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .92 (Según tabla) observada = 25.42.42. n 16.42 (resultado del Chi cuadrado por fórmula) obtenido es igual a 25.05.003 79 .42 y la probabilidad asociada P<0.. aproximada .

El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional es de 46% C) ANALISIS PORCENTUAL Clima organizacional Casi Nunc nunc Casi a a A veces siempre Siempre % N % N % Nunca Casi nunca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 2 0 1 0 3 0 4 4 11 2 N 0 4 4 10 2 20 % 0 2 22 14 4 N 0 2 20 13 4 39 % 0 2 7 12 10 N 0 2 6 11 9 28 Total filas 0 10 30 35 15 90 A veces 0 Liderazgo Casi transformaci siempr onal e 0 Siempr e 0 Total En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima organizacional. un 0% los que expresan Casi nunca. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima 80 . un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan sobre clima organizacional. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan sobre clima organizacional. 0% los que expresan A veces. En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan organizacional sobre clima un 0% los que expresan Casi nunca. 4% los que expresan A veces.

2% los que expresan A veces. D) CONCLUSION. un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un expresan siempre sobre clima organizacional Según el análisis porcentual predomina el Casi siempre ayudan a mejorar sus capacidades al Casi siempre sobre el ambiente de trabajo es agradable. un 14% los que expresan casi siempre y finalmente un 12% los que expresan siempre sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre sobre liderazgo transformacional 0 % con respecto a los que expresan nunca sobre clima organizacional. 3..organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima organizacional un 0% los que expresan Casi nunca. 11% los que expresan A veces.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas... infleye en el clima organizacional de la Institucion Educativa “Soberana orden militar de Malta 81 . un 0% los que expresan Casi nunca. el grado de relación encontrado se expresa en un 46%. por lo que se puede concluir que Características del liderazgo transformacional en el año 2011. H2.. Considerando: 1.Que.Que. un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un 10% los que expresan siempre sobre clima organizacional.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.Que. un 1% los que expresan Casi nunca. 2% los que expresan A veces. 1. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables 10% los que Liderazgo transformacional y clima organizacional 2. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.

Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( 3. es menor a igual a α= 0.05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico ) 6...03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1.estadístico del Chi cuadrado ( ) con software estadístico spss-17 82 . 2. con α= 0.Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo instructivo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo instructivo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 .Nivel de significación Sea α= 0.05 y 12 Gl (grados libertad) 4.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21..05..Distribución muestral La distribución muestral = 21.03 5.

Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 25.426 .00 Total 0 0 0 2 2 2.28 GRAFICA: R.540 90 gl 12 12 1 Sig.00 0 1 4 12 17 Total 2 9 42 37 90 = 25.463 a.275a 28.00 0 3 19 14 36 4.00 4. Frecuencias observadas y frecuencias esperadas Tabla de contingencia Liderazgo instructivo y clima organizacional Recuento VAR00053 1.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. Rechazo 83 .00 2 5 11 9 27 5.005 .00 VAR00017 2.00 5.00 0 0 8 0 8 3.04.00 3. Aceptación R.014 . La frecuencia mínima esperada es . 14 casillas (70. asintótica (bilateral) .

28 (resultado del Chi cuadrado por spss 17) 7. por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.28.crt.28 y la probabilidad asociada P<0.03 (Según tabla) observada = 25.05 (25. B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia con software spss 17) Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .28>21. Crítico = 21. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25.03 RESUMEN: • • t=25. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1).014 84 .Decisión Si el valor obtenido es igual a 25. aproximada .. Esto quiere decir que si existe relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional. el valor se ubica en la región de rechazo.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.05. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.28. n 21.468 90 Sig.

un 0% los que expresan Casi nunca. c) ANALISIS PORCENTUAL Nunca % N Clima organizacional Casi Casi A siempr nunca veces e % N % N % N Siempre % N Total filas instructivo Liderazgo Nunca Casi nunca A veces Casi siempr e Siempr e Total 0 0 0 0 2. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 2% los que expresan Casi nunca.El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo Instructivo y clima organizacional es de 46%. 0% los que expresan A 85 . 0 0 0 0 2 2 0 2 0 9 0 0 2 0 8 0 10 0 0 3 0 0 3 0 2 6 0 2 5 0 0 1 4 13 0 0 1 4 12 17 0 4 9 42 37 90 20 17 12 11 16 14 10 36 9 27 En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. 0% los que expresan A veces.

3% los que expresan A veces. un 9% los que expresan Casi nunca. un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo instructivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional.Que. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo instructivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 0% los que expresan Casi nunca. 16% los que expresan A veces. 20% los que expresan A veces. un 0% los que expresan Casi nunca. un 12% los que expresan casi siempre y finalmente un 4% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional.veces. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. Según el análisis porcentual predomina el Casi siempre influye el liderazgo instructivo al Casi siempre influye sobre clima organizacional. un 10% los que expresan casi siempre y finalmente un 13% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional.. D) CONCLUSION. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo instructivo y clima organizacional 86 . Considerando: 1.

. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo delegativo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 2.05 y 16 Gl se obtiene el valor crítico = 5. H3. con α= 0.2.-Región de Rechazo 87 ..Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ) 3.Distribución muestral La distribución muestral 26. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011..30. 3. por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011.Que.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas.05 y 16 Gl (grados libertad) 4.Nivel de significación Sea α= 0. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.. 1.Que... Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo delegativo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. el grado de relación encontrado se expresa en un 46%.

10.004 . es menor a igual a α= 0.00 Liderazgo delegativo 3.379 90 gl 16 16 1 Sig.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.00 1. Frecuencias observadas y frecuencias esperadas Tabla de contingencia liderazgo delegativo.001 a. La frecuencia mínima esperada es .542 10. 6.estadístico del Chi cuadrado ( ) con software estadístico spss 17 Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 35.277a 35.00 1 1 3 0 0 5 Total 39 20 18 10 3 90 = 35.28 GRAFICA: R.003 .00 7 5 8 1 1 22 3.00 5.00 0 1 0 2 0 3 5..00 13 5 5 7 2 32 4.00 Total 18 8 2 0 0 28 2. Aceptación R.clima organizacional Recuento Clima organizacional 1. Rechazo 88 . asintótica (bilateral) .05. 18 casillas (72.00 2.La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 26.30 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1.00 4.

28 (resultado del Chi cuadrado por spss-17) 7. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 35.531 90 Sig.004 89 .28 Crítico = 26.crt.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.30 RESUMEN: • • t=35. el valor se ubica en la región de rechazo.. B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia) Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .28.Decisión Si el valor obtenido es igual a 35.05 (35. aproximada . por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.30 (Según tabla) observada = 35. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1).28 y la probabilidad asociada P<0.28>21. n 26.05. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0. Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional.

14% los que expresan A veces. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 01% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo delegativo son 9% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 6% los que expresan Casi nunca.53 c) ANALISIS PORCENTUAL Nunca % Nunca Casi nunca 20 8.88 9 2. un 08% los que expresan Casi nunca.22 A veces 2 Casi siempre 0 Siempr e 0 Total N 18 8 2 0 0 28 Clima organizacional Casi Casi siempr nunca A veces e % N 7. 6% los que expresan A veces.4 4 13 6 6 8 2 5 5 7 2 32 % 0 1 0 2 0 N 0 1 0 2 0 3 Siempre % N 1.77 8 7 6 9 1 1 5 8 1 1 22 % N 14.11 1 1 1 3 0 0 1 3 0 0 5 Total filas 39 20 18 10 3 90 En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo delegativo son 20% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional.El valor C es igual a 53% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional es de 0. un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan influye sobre el clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo delegativo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima 90 Liderazgo delegativo .

Que. 91 .. por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo delegativo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional.organizacional. 2% los que expresan A veces.. un 1% los que expresan Casi nunca. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables 0% los que Liderazgo delegativo y clima organizacional 2. un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional..Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas. 3. 6% los que expresan A veces. Considerando: 1. 8% los que expresan A veces..Que. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo delegativo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 1% los que expresan Casi nunca.Que. el grado de relación encontrado se expresa en un 53%. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un expresan siempre influye sobre clima organizacional Según el análisis porcentual predomina el Nunca influye el liderazgo instructivo al a veces influye sobre clima organizacional. D) CONCLUSION. H4 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? 1. un 9% los que expresan Casi nunca.

.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1. 6. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo directivo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 2.Nivel de significación Sea α= 0.estadístico del Chi cuadrado ( ) con software spss 17 92 ..03.Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo directivo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.. 4. es menor a igual a α= 0.05 y 12 Gl (grados libertad).05.05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico = 5.. con α= 0. 3.Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ).Distribución muestral La distribución muestral 21.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21.

La frecuencia mínima esperada es .00 4.490a 24.031 a.03 t=23. Aceptación R.49 (resultado del Chi cuadrado por fórmula) 93 .49 RESUMEN: • • Crítico = 21.00 2.00 5.024 .49 GRAFICA: R.00 3 2 7 4 16 3. 11 casillas (55. Tabla de contingencia liderazgo directivo –clima organizacional Recuento Clima organizacional 1.00 0 1 6 15 22 Total 5 15 29 41 90 = 23.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.668 90 gl 12 12 1 Sig.03 (Según tabla) observada = 23. n 21.22.352 4.00 1 5 7 3 16 5.00 1 5 9 17 32 4.00 Liderazgo directivo 3. asintótica (bilateral) .Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 23.00 Total 0 2 0 2 4 2.018 . Rechazo crt.

455 90 Sig. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.49.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.49 y la probabilidad asociada P<0.05. Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia) Medidas simétricas Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos . por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación. el valor se ubica en la región de rechazo.7.Decisión Si el valor obtenido es igual a 23. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1).024 El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46% c) ANALISIS PORCENTUAL Nunc Clima organizacional Casi A veces Casi Siempre Total 94 . aproximada .05 (23..49>21.

un 0% los que expresan Casi nunca. 0% los que expresan A veces. un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. 6% los que expresan A veces. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 3% los que expresan Casi nunca. 10% los que expresan A veces.1 % los que expresan A veces. un 2% los que expresan Casi nunca. un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional.a Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Total 0 0 2 0 0 0 2 0 2 4 nunca % 0 1 6 10 19 N 0 1 5 9 17 32 0 3 2 8 4 0 3 2 7 4 16 siempr e % N 0 1 6 8 3 0 1 5 7 3 16 % 0 0 3 7 17 N 0 0 1 6 15 22 filas 0 5 15 29 41 90 % N % N Liderazgo directivo Siempre 2 En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. un 8% los que expresan Casi nunca. un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. 95 . En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional.

CUADRO Nº 01 fi hi hi% 96 . 15% los que expresan A veces. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. 4.Que.. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”. Considerando: 1. 3.. Descripción Presto ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional 2.Que.Que.1.En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 4% los que expresan Casi nunca.. el grado de relación encontrado se expresa en un 45%. un 3% los que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional Según el análisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al a veces influye sobre clima organizacional D) CONCLUSION.

00% de docentes señalan que prestan ayuda a los demás Casi Siempre. mientras que el 2.3 1.0 2.0 hi 0.5 0.0 12. y el 0.0 17.0 2.1 hi% 0.2 0.0 90.0 11.0 0.00% de docentes refieren que siempre prestan ayuda a los demás.6 33. el 19. el 33.3 100.0 41. mientras que el 46.2 97 .00% de los docentes manifiestan ayuda a los demás para gestionar de manera eficiente.00% de los docentes manifiestan que nunca prestan Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber CUADRO Nº 02 ITEM NUNCA CASI NUNCA fi 0.0 30. de 90 docentes encuestados señalan que prestan ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos.00% de los docentes refieren que algunas veces prestan ayuda a los demás.0 0.9 45.0 0.0 0.0 En el cuadro Nº 01.2 18.0 0.NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0. gráfico Nº 01. que casi nunca prestan ayuda a los demás.

mientras que el 52.8 52.00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber. el 28.8 100.00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 hi 0.2 27.0 32.00% de docentes señalan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre. y el 0.1 0. de 90 docentes encuestados señalan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.5 0.0 25. gráfico Nº 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.2 98 .3 1.0 0.0 47.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 8.0 En el cuadro Nº 02. mientras que el 2.1 0.0 90. para gestionar de manera eficiente.0 29.0 7.A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 7. Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores CUADRO Nº 03 ITEM NUNCA CASI NUNCA fi 9.3 hi% 10.

0 14.0 hi 0. mientras que el 16.00% de docentes señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre. de 90 docentes encuestados señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 40. el 33. y el 10.4 hi% 3.0 CASI NUNCA 32% A VECES 33% En el cuadro Nº 03.7 44.0 GR ICONº 03 AF SIEMPRE 9% NUNCA 10% CASI SIMPRE 16% 0.0 0.A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 30. el 9.00% de docentes refieren que siempre dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 90.3 6.00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 33.1 0.9 100.0 6.3 0.00% de los docentes manifiestan que nunca dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores. gráfico Nº 03.2 0.6 8.3 15. mientras que el 32.4 99 .00% de los docentes refieren que algunas veces .1 1.0 8. Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto CUADRO Nº 04 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 3.

0 36. y el 3.7 8. mientras que el 37.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 9.CASI SIMPRE SIEMPRE n 33. mientras que el 7.0 0.00% de docentes refieren que siempre incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto. de 90 docentes encuestados señalan que incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.0 hi 0.0 hi% 0.0 3.3 100 . el 44. Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas CUADRO Nº 05 fi NUNCA CASI NUNCA 0.0 90.00% de docentes señalan incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto Casi Siempre.0 0. gráfico Nº 04.9 100.0 3.0 8.4 0.00% de los docentes manifiestan que nunca incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.1 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.0 GRÁFIC Nº04 SIEMPRENUNCA O 9% 3% CAS NUNCA I 7% CAS I S IMPR E 37% AVE S CE 44% En el cuadro Nº 04.

de 90 docentes encuestados señalan que proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas.4 0. mientras que el 3.0 3.0 6.0 32.00% de docentes refieren que siempre proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas.8 101 . gráfico Nº 05.00% de los docentes manifiestan que nunca proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas.0 0.0 54.2 0.00% de docentes señalan proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas Casi Siempre.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas .7 100.4 35.0 En el cuadro Nº 05.0 90.0 20.2 47.0 0. Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber CUADRO Nº 06 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 1. mientras que el 36.6 6. el 54.5 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 49.3 22.1 3. y el 0.0 0.0 43.1 1.5 hi% 1. el 7.

2 19.2 9.0 0.3 19. el 26.0 En el cuadro Nº 06.1 10.6 100. y el 1.0 0. de 90 docentes encuestados señalan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 0.0 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 102 .0 25. para gestionar de manera eficiente.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 3.3 1. gráfico Nº 06.00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber. mientras que el 48.0 0.0 90. el 22.0 0.00% de docentes señalan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre.1 32.00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 0. Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores CUADRO Nº 07 fi hi 14.2 21.SIEMPRE n 23.1 hi% 15.6 21.2 29.00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.

0 hi 0. gráfico Nº07.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 En el cuadro Nº 07.1 103 .1 0.6 7. y el 16.00% de docentes señalan dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre. CUADRO Nº 08 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 5. el 32.n 90.1 hi% 5.00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.1 0.1 11. de 90 docentes encuestados señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores. mientras que el 21.0 100.0 7.0 40.4 0.3 0.8 44.0 10.00% de docentes refieren que siempre dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 28. Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos. el 10.0 1.4 31. mientras que el 21.

2 1.0 27.0 104 . el 11.0 0.9 17.0 100.0 13.00% de docentes refieren que siempre comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.3 0. de 90 docentes encuestados señalan que comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos. mientras que el 31. el 44.00% de docentes señalan Comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos Casi Siempre.3 30.4 0.0 hi 0.0 En el cuadro Nº 08.0 35. mientras que el 8.00% de los docentes manifiestan que casi nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.0 38. CUADRO Nº 09 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.n 90.8 100.00% de los docentes manifiestan que nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos. Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 90.0 16. gráfico Nº 08.1 0.0 12.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 1.0 hi% 0. y el 6.

0 0.En el cuadro Nº 09.00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.1 33.7 100.0 35.9 16.0 11.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 30.1 0.3 0.0 15. y el 0.00% de docentes señalan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos Casi Siempre.0 10. CUADRO Nº 10 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 105 .0 hi% 0. el 30.0 hi 0. mientras que el 39.0 90. Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades. gráfico Nº 09.2 1.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 18. de 90 docentes encuestados señalan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos. mientras que el 13.00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.4 0.3 38.

6 28.1 0.00% de los docentes manifiestan que nunca ayudan a los demás a mejorar sus capacidades.0 26.0 hi 0.9 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 106 . gráfico Nº 10. el 33.00% de docentes refieren que siempre ayudan a los demás a mejorar sus capacidades.8 5. el 17.00% de docentes señalan ayudan a los demás a mejorar sus capacidades Casi Siempre.9 28. mientras que el 39.3 hi% 7. y el 0.0 5.En el cuadro Nº 10.0 26.1 0. CUADRO Nº 11 fi 7.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que casi nunca ayudan a los demás a mejorar sus capacidades. mientras que el 11.3 0.3 0.9 28.0 26. de 90 docentes encuestados señalan que ayudan a los demás a mejorar sus capacidades. Doy a conocer cuáles son mis valores.

n 90. mientras que el 29.0 hi% 0.0 107 .4 53. el 29.0 2.0 48.0 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 5. el 29.00% de los docentes manifiestan que nunca dan a conocer cuáles son sus valores.00% de docentes señalan que dan a conocer cuáles son sus valores Casi Siempre.0 hi 0. gráfico Nº 11. Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas.5 0.3 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca dan a conocer cuáles son sus valores.0 27.0 13.3 30. y el 8.2 14.00% de docentes refieren que siempre dan a conocer cuáles son sus valores.0 1.0 100.0 2.0 100. de 90 docentes encuestados señalan que dan a conocer cuáles son sus valores.0 En el cuadro Nº 11.1 0.0 90. CUADRO Nº 12 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 0.

0 hi% 0.5 1.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.0 108 .1 10.00% de docentes refieren que siempre consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas. gráfico Nº 12.3 45.00% de los docentes refieren que algunas veces . Hablo de forma optimista sobre el futuro.0 1.0 1.0 39.0 9.6 100. CUADRO Nº 13 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.00% de docentes señalan consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas Casi Siempre.0 hi 0. mientras que el 2.En el cuadro Nº 12. mientras que el 53. el 15. el 30.0 43. de 90 docentes encuestados señalan que consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.0 41.1 0.0 0. y el 0.4 0.0 90.

CUADRO Nº 14 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 3. gráfico Nº 13.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan de forma optimista sobre el futuro.7 27.6 26.3 1.0 hi% 3.4 0.0 24.3 6.0 6.00% de los docentes manifiestan que nunca hablan de forma optimista sobre el futuro.3 0.1 0.0 90. mientras que el 1.0 0. y el 0.0 hi 0.00% de docentes señalan hablan de forma optimista sobre el futuro Casi Siempre. el 10.0 109 .00% de docentes refieren que siempre hablan de forma optimista sobre el futuro. Hago sentir a los demás orgullosos /as de trabajar conmigo.8 35.En el cuadro Nº 13.0 32.0 25. de 90 docentes encuestados señalan que hablan de forma optimista sobre el futuro.7 100.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 43. el 46.

En el cuadro Nº 14, gráfico Nº 14, de 90 docentes encuestados señalan que hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, el 27,00% de docentes refieren que siempre hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, mientras que el 35,00% de docentes señalan hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos.

Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas. CUADRO Nº 15
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 4.0 32.0 41.0 13.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.4 0.5 0.1 1.0 hi% 0.0 4.4 35.6 45.6 14.4 100.0

110

En el cuadro Nº 15, gráfico Nº 15, de 90 docentes encuestados señalan que hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, el 14,00% de docentes refieren que siempre hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, mientras que el 46,00% de docentes señalan hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas Casi Siempre, el 36,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 4,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas. Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos. CUADRO Nº 16
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 5.0 30.0 45.0 8.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.3 0.5 0.1 1.0 hi% 2.2 5.6 33.3 50.0 8.9 100.0

111

En el cuadro Nº 16, gráfico Nº 16, de 90 docentes encuestados señalan que están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, el 9,00% de docentes refieren que siempre están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, mientras que el 50,00% de docentes señalan están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos. Voy más allá de mi propio interés por el bien del grupo. CUADRO Nº 17
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 2.0 9.0 42.0 37.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.1 0.5 0.4 1.0 hi% 0.0 2.2 10.0 46.7 41.1 100.0

112

En el cuadro Nº 17, gráfico Nº 17, de 90 docentes encuestados señalan que van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, el 41,00% de docentes refieren que siempre van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, mientras que el 47,00% de docentes señalan van más allá de mi propio interés por el bien del grupo Casi Siempre, el 10,00% de los docentes refieren que algunas veces, mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca van más allá de mi propio interés por el bien del grupo.

Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo. CUADRO Nº 18
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 17.0 12.0 18.0 25.0 18.0 90.0 hi 0.2 0.1 0.2 0.3 0.2 1.0 hi% 18.9 13.3 20.0 27.8 20.0 100.0

113

0 16. el 20.00% de los docentes refieren que algunas veces .3 38. gráfico Nº 18.4 0. mientras que el 13. CUADRO Nº 19 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.4 1. Me he ganado el respeto del profesorado.En el cuadro Nº 18.2 0.0 0. el 20.0 39.9 100.0 114 .0 17.0 90.0 hi% 0.00% de docentes refieren que siempre tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo. de 90 docentes encuestados señalan que tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.00% de docentes señalan tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que casi nunca tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.0 0.0 hi 0.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.8 43. mientras que el 28.0 35. y el 19.0 0.

1 28.0 15.5 0. CUADRO Nº 20 fi 1.0 0.1 2.3 1. mientras que el 0. y el 0. el 39. el 18.00% de los docentes manifiestan que nunca se han ganado el respeto del profesorado.0 hi% 1.00% de docentes señalan se han ganado el respeto del profesorado Casi Siempre.0 26.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se han ganado el respeto del profesorado.2 16.0 90.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 46.7 51.0 2.2 0.00% de docentes refieren que siempre se han ganado el respeto del profesorado. gráfico Nº 19. Presento una convincente visión de futuro.0 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 115 .0 0. de 90 docentes encuestados señalan que se han ganado el respeto del profesorado. mientras que el 43.9 100.0 hi 0.En el cuadro Nº 19.

2 0.00% de los docentes manifiestan que nunca presentan una convincente visión de futuro.8 14.0 27.0 hi% 24.En el cuadro Nº 20.00% de docentes señalan presentan una convincente visión de futuro Casi Siempre.0 116 .0 hi 0.4 30.0 27.00% de docentes refieren que siempre presentan una convincente visión de futuro.3 0. de 90 docentes encuestados señalan que presentan una convincente visión de futuro.3 0.0 13. mientras que el 51. mientras que el 2.0 1. gráfico Nº 20.4 3. el 17. No intervengo hasta que los problemas se agravan. y el 1.0 25.0 90.0 3. el 29.1 0. CUADRO Nº 21 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 22.00% de los docentes manifiestan que casi nunca presentan una convincente visión de futuro.3 100.00% de los docentes refieren que algunas veces .

00% de docentes señalan no intervienen hasta que los problemas se agravan Casi Siempre. CUADRO Nº 22 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 26. el 28. gráfico Nº 21.0 10.00% de los docentes manifiestan que casi nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan.2 0.3 0.0 hi% 28.00% de docentes refieren que siempre no intervienen hasta que los problemas se agravan.9 31. el 3.6 100. mientras que el 15. Evito involucrarme cuando surgen temas importantes. mientras que el 30.0 5.3 11.1 0.1 23.0 28. y el 24.0 90.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 5.0 117 .00% de los docentes manifiestan que nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan.0 21.1 1.0 hi 0.3 0. de 90 docentes encuestados señalan que no intervienen hasta que los problemas se agravan.En el cuadro Nº 21.

0 90. mientras que el 31. Estoy ausente cuando se me necesita.0 hi 0.1 0. y el 29.3 5.0 hi% 33.0 118 . el 6.3 46.3 0.00% de docentes señalan evitan involucrarse cuando surgen temas importantes Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes.6 1.5 0.0 1. CUADRO Nº 23 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 30.7 13.0 5.00% de los docentes refieren que algunas veces . gráfico Nº 22.00% de docentes refieren que siempre evitan involucrarse cuando surgen temas importantes.0 1.1 0.0 12. de 90 docentes encuestados señalan que evitan involucrarse cuando surgen temas importantes. mientras que el 11.En el cuadro Nº 22.1 100.0 42.00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes. el 23.

0 hi 0.5 0.00% de docentes señalan están ausentes cuando se les necesita Casi Siempre.En el cuadro Nº 23.0 0.3 0.0 1. Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir.0 8.00% de los docentes manifiestan que nunca están ausentes cuando se les necesita. el 13.6 8.9 3. mientras que el 6.00% de docentes refieren que siempre están ausentes cuando se les necesita. gráfico Nº 23.0 3. mientras que el 47.0 hi% 52.00% de los docentes manifiestan que casi nunca están ausentes cuando se les necesita. de 90 docentes encuestados señalan que están ausentes cuando se les necesita.1 0.0 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 1.4 0.2 35.0 32. y el 33.0 90.0 119 . CUADRO Nº 24 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 47.0 100.

0 90.0 5.0 120 . y el 52.00% de docentes refieren que siempre esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.0 0. el 0.6 100.00% de los docentes manifiestan que nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir. de 90 docentes encuestados señalan que esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir. el 9. mientras que el 36.0 hi% 57. gráfico Nº 24. yo no lo arreglo”.En el cuadro Nº 24.0 19.2 0. Muestro que soy partidario de “si yo no lo he roto.00% de los docentes manifiestan que casi nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.1 1.00% de docentes señalan esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir Casi Siempre.6 0.0 hi 0. CUADRO Nº 25 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 52.4 21.1 5. mientras que el 3.0 1.1 0.0 13.8 14.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 1.

0 23. mientras que el 14.0 hi% 56.0 0.0 11. Demuestro que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. y el 58.0 5. yo no lo arreglo”.1 0. el 21.00% de docentes refieren que siempre muestran que son partidario de “si yo no lo he roto. gráfico Nº 25.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 100. yo no lo arreglo”.2 5. mientras que el 1.1 0. el 6.0 1.0 hi 0.00% de docentes señalan muestran que son partidario de “si yo no lo he roto. CUADRO Nº 26 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 51.00% de los docentes manifiestan que casi nunca muestran que son partidario de “si yo no lo he roto.6 12. yo no lo arreglo” Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que nunca muestran que son partidario de “si yo no lo he roto.0 90.6 0. yo no lo arreglo”.7 25.3 0.6 0. de 90 docentes encuestados señalan que muestran que son partidario de “si yo no lo he roto.En el cuadro Nº 25. yo no lo arreglo”.0 121 .

0 3.2 20. gráfico Nº 26.3 22.En el cuadro Nº 26.0 hi% 43.4 0.0 1.2 0.00% de docentes señalan demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar Casi Siempre. el 12.0 122 .0 90. mientras que el 5.0 20. el 0.2 0.0 hi 0.3 100.1 0. y el 57.0 11. de 90 docentes encuestados señalan que demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.0 18. Evito tomar decisiones. CUADRO Nº 27 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 39.00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.1 3.0 10.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes refieren que siempre demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. mientras que el 26.

0 28.1 45.6 100.1 0.00% de docentes señalan evitan tomar decisiones Casi Siempre.0 hi% 5.0 123 .00% de docentes refieren que siempre evitan tomar decisiones.00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 28 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5. mientras que el 11.0 41. Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.En el cuadro Nº 27.6 5.3 0.0 5.1 0. y el 44.0 hi 0.2 31.5 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan tomar decisiones. el 20. mientras que el 22.6 12.0 90. gráfico Nº 27.1 0. el 3.0 11. de 90 docentes encuestados señalan que evitan tomar decisiones.00% de los docentes manifiestan que nunca evitan tomar decisiones.

0 0. Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 hi% 2.6 17.4 15.0 100.0 54.0 90.0 0. mientras que el 6.00% de docentes señalan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre. el 12.0 16.2 0. CUADRO Nº 29 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.En el cuadro Nº 28. y el 5. mientras que el 31.0 14.0 124 .00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.2 0.0 4. de 90 docentes encuestados señalan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.2 4.00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes. el 46.6 1.8 60. gráfico Nº 28.

gráfico Nº 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 33.2 36.00% de docentes señalan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre.0 125 .0 hi 0. Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 20.0 2.0 0.7 36.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes. y el 2.4 1. CUADRO Nº 30 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.2 22.0 hi% 2. mientras que el 18.En el cuadro Nº 02. mientras que el 4.7 100.2 0.2 2.0 33.0 0.0 90.00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 16. el 60.

1 0.2 100.00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 31 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 8.7 23.En el cuadro Nº 30.3 12. Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.0 21.0 126 . el 22.0 11.0 90.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos y el 2.1 1.9 46. gráfico Nº 30.5 0.0 42. el 37. mientras que el 2. de 90 docentes encuestados señalan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.9 8.0 hi% 8. mientras que el 37.2 0.00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.00% de docentes señalan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos Casi Siempre.1 0.0 8.

mientras que el 23.3 0.En el cuadro Nº 31.9 15. de 90 docentes encuestados señalan que centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.0 hi 0. Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.0 35.0 90.00% de los docentes manifiestan que nunca centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto. y el 9.00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto. CUADRO 32 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.00% de docentes refieren que siempre centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto. el 12.2 1.0 hi% 5.6 12.4 0. mientras que el 9.1 0. el 47.00% de docentes señalan centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto Casi Siempre.0 25. gráfico Nº 31.8 38.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 11.1 0.2 27.6 100.0 14.0 127 .

00% de los docentes manifiestan que nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos. de 90 docentes encuestados señalan que personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos. el 16. errores o quejas.0 hi% 0.0 0. mientras que el 12. el 28.00% de docentes refieren que siempre personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.0 0.En el cuadro Nº 02.8 100. mientras que el 39. y el 5. CUADRO Nº 33 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 hi 0.0 0.00% de docentes señalan personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos Casi Siempre. Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas.3 0.0 26. gráfico Nº 0.4 1.0 34.00% de los docentes manifiestan que casi nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.6 37.0 90.0 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 32.0 128 .4 0.7 35.0 24.

9 100.0 129 .00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 34 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. el 27. el 38. errores o quejas.0 hi% 0.00% de los docentes manifiestan que nunca centran toda su atención cuando resuelven problemas.0 16. mientras que el 35.0 90. gráfico Nº 33.2 17.2 0.1 22.6 1. de 90 docentes encuestados señalan que centran toda su atención cuando resuelven problemas.0 1. Considero los aspectos morales y éticos en las decisiones que tomo. errores o quejas.00% de docentes señalan centran toda su atención cuando resuelven problemas.0 53.En el cuadro Nº 33.00% de docentes refieren que siempre centran toda su atención cuando resuelven problemas. errores o quejas Casi Siempre.0 0.0 20.0 hi 0. y el 0.0 0.8 58.0 1. errores o quejas.00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran toda su atención cuando resuelven problemas. errores o quejas. mientras que el 0.2 0.

2 100.0 hi% 5.En el cuadro Nº 02.0 33.4 0.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman. Hago un sentimiento de errores detectados.1 1.6 5.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman. el 22.0 5. mientras que el 18.1 0. y el 0.7 12.00% de docentes refieren que siempre consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.00% de docentes señalan consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman Casi Siempre. CUADRO Nº 35 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.0 hi 0. mientras que el 1. de 90 docentes encuestados señalan que consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.0 11.00% de los docentes refieren que algunas veces .4 0.0 130 .0 36. gráfico Nº 0. el 59.1 0.6 40.0 36.0 90.

0 5.0 41.0 15.00% de docentes señalan hacen un sentimiento de errores detectados Casi Siempre.1 0.3 0. CUADRO Nº 36 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 131 .00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen un sentimiento de errores detectados.2 45.0 90.0 29.00% de docentes refieren que siempre hacen un sentimiento de errores detectados.5 1. Demuestro un sentido de autoridad y confianza.0 hi 0. gráfico Nº 35. el 40.0 5.7 32. y el 5.00% de los docentes manifiestan que nunca hacen un sentimiento de errores detectados.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 37.0 0.6 16. de 90 docentes encuestados señalan que hacen un sentimiento de errores detectados.En el cuadro Nº 35.0 hi% 0. el 12.6 100.2 0. mientras que el 6.

1 0.0 hi 0. el 17.0 hi% 7. Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás.00% de docentes señalan demuestran un sentido de autoridad y confianza Casi Siempre.1 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . de 90 docentes encuestados señalan que demuestran un sentido de autoridad y confianza. mientras que el 5.3 0.8 10. el 46.0 26.0 37. CUADRO Nº 37 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 7.00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza.00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza.0 9.0 132 . y el 0.0 34.4 0.6 100.2 1. mientras que el 32.0 14.0 90.00% de docentes refieren que siempre demuestran un sentido de autoridad y confianza. gráfico Nº 36.8 28.9 15.En el cuadro Nº 36.

4 0. gráfico Nº 37.0 28.00% de docentes refieren que siempre son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás. mientras que el 29.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 90.1 5.3 1.2 31.0 hi% 1. CUADRO Nº 38 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 1.6 20.00% de los docentes manifiestan que casi nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás.En el cuadro Nº 37.0 133 . mientras que el 10.1 0.1 100. el 38.2 0.00% de los docentes manifiestan que nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás.0 38. y el 8. de 90 docentes encuestados señalan que son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás.0 5. Sugiero nuevas formas de completar el trabajo.0 18.00% de docentes señalan son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás Casi Siempre.0 hi 0.0 0.0 42. el 15.

7 33.0 90.3 0.00% de docentes señalan sugieren nuevas formas de completar el trabajo Casi Siempre.En el cuadro Nº 38.0 hi% 10.0 100.2 1.0 9.00% de los docentes manifiestan que nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo.0 10.0 26.3 0.00% de docentes refieren que siempre sugieren nuevas formas de completar el trabajo.0 hi 0. Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.0 134 . mientras que el 42.1 0.1 0. CUADRO 39 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 9.0 30.0 18. y el 1.3 20.00% de los docentes manifiestan que casi nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo. mientras que el 6. gráfico Nº 38.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 20. de 90 docentes encuestados señalan que sugieren nuevas formas de completar el trabajo.0 24. el 31.

7 18. de 90 docentes encuestados señalan que expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.0 hi% 5.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 90.9 46.0 0.0 135 . y el 10. CUADRO Nº 40 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.1 0.9 100.00% de docentes refieren que siempre expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.3 0.00% de los docentes manifiestan que nunca expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.00% de docentes señalan expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas Casi Siempre.5 0. el 27.0 42.0 26. gráfico Nº 39.En el cuadro Nº 39. mientras que el 33. mientras que el 10.0 hi 0. el 20.0 17.0 0. Consigo que la organización sea eficaz.00% de los docentes manifiestan que casi nunca expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.6 0.0 28.2 1.

3 0.1 6. VARIABLE DEPENDIENTE Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.6 46. y el 5.5 0. CUADRO Nº 41 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 0 14 42 28 6 hi 0. mientras que el 47.7 31.00% de docentes señalan consiguen que la organización sea eficaz Casi Siempre. de 90 docentes encuestados señalan que consiguen que la organización sea eficaz.2 0. el 19. mientras que el 0.7 136 .En el cuadro Nº 40.0 0.1 hi% 0.00% de docentes refieren que siempre consiguen que la organización sea eficaz. gráfico Nº 40.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consiguen que la organización sea eficaz.00% de los docentes manifiestan que nunca consiguen que la organización sea eficaz. el 29.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 15.

0 37. el 7.00% de docentes señalan los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella Casi Siempre. mientras que el 15.00% de los docentes manifiestan que nunca los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.4 0.0 0. y el 0.0 10.00% de los docentes refieren que algunas veces .9 23.1 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.2 1 hi% 0. de 90 docentes encuestados señalan que los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella. La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada CUADRO Nº 42 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0 9 34 26 21 90 hi 0.3 100 137 .00% de docentes refieren que siempre los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.3 0. gráfico Nº 0. el 47.8 28.n 90 1 100 En el cuadro Nº 02. mientras que el 31.

0 0.4 43. y el 0.00% de docentes refieren que siempre la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada. CUADRO Nº 43 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 2 4 39 24 21 hi 0.7 23.00% de los docentes manifiestan que nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada.00% de los docentes refieren que algunas veces .En el cuadro Nº 42.3 138 .3 26.3 0. Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro. el 38.2 hi% 2.2 4. mientras que el 29.4 0.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada. mientras que el 10. el 23.00% de docentes señalan la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada Casi Siempre. gráfico Nº 42. de 90 docentes encuestados señalan que la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada.

2 0. gráfico Nº 43.00% de docentes señalan todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro Casi Siempre.n 90 1 100 En el cuadro Nº 43.1 23.1 21. el 23.2 0. Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.00% de docentes refieren que siempre todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro. CUADRO Nº 44 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE 1 19 21 27 hi 0. mientras que el 27.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 5. y el 2.00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro. el 43.0 139 . de 90 docentes encuestados señalan que todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.3 hi% 1.0 0.3 30.00% de los docentes manifiestan que nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.

0 40.0 13.00% de docentes señalan los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad Casi Siempre. el 25.2 1 24.4 0. el 23. Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones CUADRO Nº 45 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 12.0 hi% 2.0 0.2 10. mientras que el 30.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 hi 0.3 1.SIEMPRE n 90 22 0.0 100.4 100 En el cuadro Nº 44. de 90 docentes encuestados señalan que los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.0 90.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.0 27.1 0.4 30.1 0.00% de docentes refieren que siempre los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad. y el 1. mientras que el 21.3 44.00% de los docentes manifiestan que nunca los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.0 140 .0 9. gráfico Nº 44.

el 13.3 0.0 13.2 14.0 23.0 90.0 31.0 0.4 34. mientras que el 10.2 1.00% de docentes refieren que siempre Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones. CUADRO Nº 46 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 2.6 23. el 30. gráfico Nº 45.4 25.3 100.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones.00% de los docentes manifiestan que casi nunca Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones. La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo. y el 2. mientras que el 45.En el cuadro Nº 45.1 0. de 90 docentes encuestados señalan que las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones.00% de docentes señalan Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones Casi Siempre.0 141 .0 21.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 hi% 2.3 0.

0 hi 0. y el 2. En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.00% de los docentes manifiestan que casi nunca que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.6 17.En el cuadro Nº 46.4 0.0 22. gráfico Nº 46.0 hi% 4.0 90.8 24.4 17.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 15. CUADRO Nº 47 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 4. el 34.0 16.00% de docentes señalan que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo Casi Siempre.2 1.2 0.0 16.00% de los docentes manifiestan que nunca que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.2 0.00% de docentes refieren que siempre que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo. mientras que el 26.0 0. de 90 docentes encuestados señalan que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.4 100. el 23.0 142 .0 32.8 35.

de 90 docentes encuestados señalan que en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.0 34. y el 0.0 21.8 23.0 hi% 2. gráfico Nº 47. Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien.00% de los docentes manifiestan que en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.00% de docentes refieren que siempre en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.3 1. mientras que el 2.0 hi 0.0 143 .0 27.3 30.0 0. mientras que el 52. el 8.0 90.7 37. CUADRO Nº 48 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.00% de los docentes refieren que algunas veces .2 6.0 6.00% de docentes señalan en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás Casi Siempre.En el cuadro Nº 47. el 28.1 0.2 0.4 0.0 100.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.

0 25.00% de docentes señalan reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien Casi Siempre.4 0.3 27.En el cuadro Nº 48.00% de docentes refieren que siempre reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien.0 28.0 90.00% de los docentes manifiestan que casi nunca reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien.0 0.8 37.8 31.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 30. CUADRO Nº 49 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0. y el 2.1 100. El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI.3 0. mientras que el 7. mientras que el 23.0 34.3 1. el 38.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien .0 hi 0.0 hi% 0.0 3.0 144 . gráfico Nº 48.0 3. de 90 docentes encuestados señalan que reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien.

En el cuadro Nº 49.2 0.0 0.8 42. mientras que el 3.00% de docentes refieren que siempre el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.00% de los docentes manifiestan que nunca el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.0 1.9 100.0 1.0 hi 0.0 90.2 38.4 0.0 38.0 0. gráfico Nº 49.0 16. el 31. CUADRO Nº 50 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.4 1. el 28.00% de docentes señalan el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI Casi Siempre. Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. mientras que el 38.0 145 .00% de los docentes manifiestan que casi nunca el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.1 17. y el 0.00% de los docentes refieren que algunas veces.0 35.0 hi% 0. de 90 docentes encuestados señalan que el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.

00% de los docentes refieren que algunas veces .0 hi 0. de 90 docentes encuestados señalan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 hi% 16.8 16.En el cuadro Nº 50. mientras que el 1. el 18.1 0.00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.00% de docentes señalan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre.2 0.2 0.0 9. y el 0.9 100.00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. gráfico Nº 50. En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción. mientras que el 42.1 1.0 146 .0 8.0 47.0 15. CUADRO Nº 51 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 15.7 8. el 39.0 90.7 10.5 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 43.

0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.1 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . gráfico Nº 51.0 100.En el cuadro Nº 51. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.1 5.00% de docentes refieren que siempre en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.6 40.0 0.0 1. el 9. CUADRO Nº 52 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 90.0 hi% 1.0 30.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.0 147 .0 5. En esta institución la gente está comprometida con su trabajo.4 0.0 18. y el 16.00% de docentes señalan en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción Casi Siempre.3 20. mientras que el 17.0 33. el 48.2 1.3 0. mientras que el 10.0 36.

2 8. CUADRO Nº 53 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 2. el 40.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 hi% 2.0 18. mientras que el 6. mientras que el 33.1 0.0 27.0 148 .0 90.0 36.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes señalan en esta institución la gente está comprometida con su trabajo Casi Siempre.0 8.9 100.3 0. el 20.0 17. Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.9 40.En el cuadro Nº 02.00% de docentes refieren que siempre en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 hi 0.0 0. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución la gente está comprometida con su trabajo. gráfico Nº 0.2 1. y el 1.4 0.0 30.00% de los docentes manifiestan que nunca.

0 4.2 17. y el 2. de 90 docentes encuestados señalan que todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.2 1.0 0.En el cuadro Nº 53.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.0 149 .0 90.4 34.1 4. gráfico Nº 53.0 31.4 42.3 0. En esta institución la gente está comprometida con su trabajo.8 100. CUADRO Nº 54 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 1. mientras que el 30.00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.0 38.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 19. el 40.0 hi% 1.00% de docentes señalan todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio Casi Siempre.0 hi 0.00% de docentes refieren que siempre todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.4 0. mientras que el 9.0 16.

0 32. el 34. mientras que el 5. gráfico Nº 54. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 0.6 26.4 0.0 24.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.3 1.0 1.0 1. Se respetan las normas establecidas en la institución.0 33.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 0.0 0.00% de docentes refieren que siempre en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 150 .00% de los docentes refieren que algunas veces . el 18. CUADRO Nº 55 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 90.4 0. y el 1.00% de docentes señalan en esta institución la gente está comprometida con su trabajo Casi Siempre.1 36.7 35.En el cuadro Nº 54.7 100.0 hi% 0. mientras que el 42.

CUADRO Nº 56 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 0.0 0. de 90 docentes encuestados señalan que se respetan las normas establecidas en la institución. mientras que el 1. y el 0.3 28.9 26. mientras que el 35.0 3.3 hi% 0.0 24.0 0.3 0.0 3. el 37.00% de los docentes manifiestan que nunca se respetan las normas establecidas en la institución. el 27. gráfico Nº 55.00% de los docentes refieren que algunas veces .En el cuadro Nº 55.7 151 .0 hi 0.00% de docentes refieren que siempre se respetan las normas establecidas en la institución.00% de docentes señalan se respetan las normas establecidas en la institución Casi Siempre.0 26. Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se respetan las normas establecidas en la institución.

00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 hi 0.0 14. mientras que el 3.2 hi% 1.0 0. y el 0.3 0. el 29. Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.6 31.0 90.3 152 .0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. CUADRO Nº 57 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 1.2 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.1 15. de 90 docentes encuestados señalan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 41.1 100.1 28.9 23. gráfico Nº 56.0 En el cuadro Nº 56.4 1. el 41.SIEMPRE n 37.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 28.3 0. mientras que el 27.0 26.0 21.00% de docentes señalan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre.

0 hi% 16. y el 1. gráfico Nº 57.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones. mientras que el 29. CUADRO Nº 58 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 15.0 4.00% de docentes señalan las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones Casi Siempre. de 90 docentes encuestados señalan que las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.1 4.n 90.00% de los docentes manifiestan que casi nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.0 100.0 hi 0.4 0.0 37.00% de docentes refieren que siempre las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.6 41. el 31. En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.7 35.0 2. mientras que el 16.0 En el cuadro Nº 57.2 153 .4 0.2 0.0 32.4 2. el 23.0 1.0 0.

1 0.9 43.4 0. y el 17.0 1.0 En el cuadro Nº 02.00% de docentes señalan en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación Casi Siempre.2 hi% 1. gráfico Nº 0.n 90. mientras que el 4. de 90 docentes encuestados señalan que en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.00% de docentes refieren que siempre en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.0 18.0 154 .0 8.1 8.0 39.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.0 100.0 hi 0. Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.00% de los docentes manifiestan que nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación. CUADRO Nº 59 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI 1.0 0. el 41. el 2. mientras que el 36.3 20.00% de los docentes refieren que algunas veces .

7 100. mientras que el 20.SIMPRE SIEMPRE n 90. Si no comprendo lo que una persona está diciendo. gráfico Nº 0.4 8. y el 1.0 30.00% de docentes refieren que siempre aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.0 24.0 8.9 33.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.00% de los docentes manifiestan que nunca aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes señalan aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva Casi Siempre. de 90 docentes encuestados señalan que aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.1 0.3 hi% 4.0 En el cuadro Nº 02. CUADRO Nº 60 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 4. el 27.3 1.0 hi 0.3 155 . hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.0 0.0 26. el 43. mientras que el 9.

gráfico Nº 60. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.0 0.0 En el cuadro Nº 60.7 100.0 36.0 12.0 15. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo Casi Siempre.0 3. el 33.0 hi 0. el 17.0 0. mientras que el 9.3 hi% 1.0 0.2 1.7 16.0 90.4 156 . Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo. CUADRO Nº 61 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 1.3 34. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.00% de docentes refieren que siempre Si comprendo lo que una persona está diciendo.3 13.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que casi nunca Si comprendo lo que una persona está diciendo. de 90 docentes encuestados señalan que Si comprendo lo que una persona está diciendo.4 0.00% de docentes señalan Si comprendo lo que una persona está diciendo.CASI SIMPRE SIEMPRE n 33. y el 4. mientras que el 37. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo .00% de los docentes manifiestan que nunca Si comprendo lo que una persona está diciendo.1 3.0 31.1 0.

0 47.00% de docentes señalan los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución Casi Siempre.00% de los docentes refieren que algunas veces . En esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes. el 13. de 90 docentes encuestados señalan que los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.0 14. gráfico Nº 61. mientras que el 3. y el 1.5 1.2 157 .5 hi% 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.00% de los docentes manifiestan que nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución. el 48.4 52.0 90.SIEMPRE n 43.8 100. mientras que el 35.0 En el cuadro Nº 61.0 hi 0.0 47.0 0.0 0.1 0. CUADRO Nº 62 NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 0.0 13.00% de docentes refieren que siempre los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.

0 En el cuadro Nº 62.CASI SIMPRE SIEMPRE n 24. mientras que el 27.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.7 100.0 26.4 hi% 22. mientras que el 14.2 0. CUADRO Nº 63 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES 20.0 6. el 52.1 37. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes. En esta institución se nos mantiene desinformados sobre lo que deberíamos saber.00% de docentes señalan en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes Casi Siempre.0 hi 0. y el 0.1 1.0 90.00% de docentes refieren que siempre en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.0 34.00% de los docentes refieren que algunas veces .2 21.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes. el 7.3 0.0 0. gráfico Nº 62.8 158 .2 0.7 6.0 19.

0 7.4 14.0 16.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 En el cuadro Nº 63.CASI SIMPRE SIEMPRE n 10. el 8.3 17.4 0.8 159 . Todo lo que hay que hacer esta claro. mientras que el 11.0 90. CUADRO Nº 64 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 4.1 7.00% de docentes señalan en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber Casi Siempre.8 100.0 11.0 13.0 39.0 0. el 38.1 0. y el 22. porque se nos explica bien y oportunamente.0 hi 0.1 1. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber. gráfico Nº 63.1 0. mientras que el 21.4 43.00% de docentes refieren que siempre en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.0 0.2 hi% 4.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.

SIEMPRE n 18. porque se explican bien y oportunamente. y el 5.00% de los docentes manifiestan que casi nunca todo lo que hay que hacer esta claro. el 43.0 23. gráfico Nº 64.0 4. porque se explican bien y oportunamente Casi Siempre. porque se explican bien y oportunamente. CUADRO Nº 65 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 27. de 90 docentes encuestados señalan que todo lo que hay que hacer esta claro. mientras que el 14.0 0. Nunca participo en altercados o discusiones.3 0.0 34.00% de docentes señalan todo lo que hay que hacer esta claro.00% de los docentes manifiestan que nunca todo lo que hay que hacer esta claro.0 En el cuadro Nº 64.0 20.0 100. mientras que el 18.3 0. el 20.4 25.2 1.3 0. porque se explican bien y oportunamente.4 160 .00% de los docentes refieren que algunas veces . porque se explican bien y oportunamente.0 hi% 30.0 31.0 90.00% de docentes refieren que siempre todo lo que hay que hacer esta claro.6 4.0 hi 0.

0 2.0 En el cuadro Nº 65.0 hi% 30.0 13. de 90 docentes encuestados señalan que nunca participan en altercados o discusiones. gráfico Nº 65.0 36.0 12.0 14.SIEMPRE n 90.1 1.3 2. y el 30. CUADRO Nº 66 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 27.3 0.0 0.00% de docentes refieren que siempre nunca participan en altercados o discusiones.0 5. mientras que el 4.2 161 .00% de los docentes refieren que algunas veces .6 100. Me molesta que me hagan preguntas.00% de docentes señalan nunca participan en altercados o discusiones Casi Siempre. mientras que el 34.00% de los docentes manifiestan que casi nunca participan en altercados o discusiones.0 5.4 0. el 26.1 0.4 13.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca participan en altercados o discusiones.0 40.1 0. el 6.

0 5.0 5.00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 67 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 0.6 20.2 0.0 1.00% de docentes refieren que siempre le molesta que le hagan preguntas. de 90 docentes encuestados señalan que le molesta que le hagan preguntas. el 2. mientras que el 40. gráfico Nº 66. el 15.00% de docentes señalan le molesta que le hagan preguntas Casi Siempre.0 18.00% de los docentes manifiestan que casi nunca le molesta que le hagan preguntas.1 0.0 36.n 90. Siento que me comporto bien en la mayoría de las conversaciones con mis compañeros de trabajo.0 En el cuadro Nº 66.4 0.0 100.0 0.0 40.3 hi% 0.0 31. mientras que el 13.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca le molesta que le hagan preguntas. y el 30.4 162 .0 34.

00% de docentes señalan sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo Casi Siempre.0 hi% 0.0 29.0 30. de 90 docentes encuestados señalan que sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.3 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.4 33.0 hi 0.2 30.00% de docentes refieren que siempre sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.0 4.00% de los docentes manifiestan que nunca sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.0 0. El ambiente es de relaciones sociales amistosas.0 100.3 32.0 4. CUADRO 68 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0.0 En el cuadro Nº 67. mientras que el 6. el 34.0 90.0 163 . y el 0.3 0.0 1.0 100.0 0.3 0. mientras que el 40.00% de los docentes refieren que algunas veces . gráfico Nº 67.0 27. el 20.n 90.

0 20.1 0. y el 0.0 22.0 hi% 4. el 33.00% de los docentes manifiestan que nunca.0 34.0 0.0 hi 0.00% de docentes señalan el ambiente es de relaciones sociales amistosas Casi Siempre.00% de docentes refieren que siempre el ambiente es de relaciones sociales amistosas. mientras que el 5.4 0.1 37. El director es comprensivo cuando se comete un error.En el cuadro Nº 68.2 100. CUADRO Nº 69 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 4. de 90 docentes encuestados señalan que el ambiente es de relaciones sociales amistosas.2 1.4 22.0 90.0 164 .8 24.4 11.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que casi nunca el ambiente es de relaciones sociales amistosas.0 10.2 0. gráfico Nº 68. mientras que el 32. el 30.

4 0. gráfico Nº 69.0 3.0 0. y el 5. mientras que el 11. de 90 docentes encuestados señalan que el director es comprensivo cuando se comete un error.3 31. CUADRO Nº 70 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 hi% 0.1 100.0 28. El ambiente de trabajo es agradable.0 90.3 22.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes señalan el director es comprensivo cuando se comete un error Casi Siempre.2 0.0 0.2 43.00% de docentes refieren que siempre el director es comprensivo cuando se comete un error. mientras que el 24.0 3. el 22.00% de los docentes manifiestan que nunca el director es comprensivo cuando se comete un error.0 39.En el cuadro Nº 69.3 1.0 165 .0 20. el 38.00% de los docentes manifiestan que casi nunca el director es comprensivo cuando se comete un error.0 hi 0.

0 12.6 22.00% de docentes refieren que siempre El ambiente de trabajo es agradable. y el 0.1 0.2 0.0 166 . el 22.00% de docentes señalan El ambiente de trabajo es agradable Casi Siempre.0 34.2 1.2 100.00% de los docentes manifiestan que nunca El ambiente de trabajo es agradable.En el cuadro Nº 70.8 15.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 90.4 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca El ambiente de trabajo es agradable.1 0.1 13. mientras que el 44. de 90 docentes encuestados señalan que el ambiente de trabajo es agradable. CUADRO Nº 71 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 10.0 hi 0. el 31. Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.3 37.0 14. gráfico Nº 70. mientras que el 3.0 20.0 hi% 11.

00% de docentes señalan se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.00% de los docentes refieren que algunas veces .En el cuadro Nº 71.0 33.0 11.8 12. el 22.0 90.0 hi% 27.1 1.8 15.6 36.7 7. gráfico Nº 71.0 14. En esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.2 0.0 167 . CUADRO Nº 72 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 25.2 100.00% de docentes refieren que siempre se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces. de 90 docentes encuestados señalan que se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.4 0. el 38.00% de los docentes manifiestan que nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.0 7. mientras que el 16.0 hi 0.1 0. y el 11. mientras que el 13.3 0.

0 12.0 168 . de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.4 0.3 15.3 100.0 hi 0. mientras que el 30. el 13.3 0.00% de docentes refieren que siempre en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.0 0.6 37. el 38. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente. CUADRO Nº 73 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 3. Siente Ud.00% de docentes señalan en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores Casi Siempre. gráfico Nº 72.8 30.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 13.0 hi% 3.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.1 1.0 14.0 27.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.En el cuadro Nº 72.0 34. mientras que el 16.0 90. y el 3.2 0.

00% de docentes señalan sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente Casi Siempre.8 26.0 12.0 25.3 27.0 169 .0 90.8 27. el 38. de 90 docentes encuestados señalan que sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente. el 13.3 0.0 25. mientras que el 16.1 0.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.En el cuadro Nº 73.00% de los docentes manifiestan que nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente. gráfico Nº 73.00% de los docentes refieren que algunas veces .4 13.7 100. y el 3. CUADRO Nº 74 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 4.3 0.0 0.3 1.0 hi% 4. mientras que el 30. Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa.00% de docentes refieren que siempre sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.0 24.

0 90.0 37.0 11.1 1.1 20. CUADRO Nº 75 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 6. de 90 docentes encuestados señalan que progresan en esta institución si tiene iniciativa.0 18. y el 4.00% de los docentes manifiestan que casi nunca progresan en esta institución si tiene iniciativa.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 41. el 28.2 0. el 27.4 0.7 21.00% de los docentes manifiestan que nunca progresan en esta institución si tiene iniciativa.00% de docentes señalan progresan en esta institución si tiene iniciativa Casi Siempre.En el cuadro Nº 74.0 170 .0 hi 0. mientras que el 28.0 hi% 6. mientras que el 13.1 0. Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisión equivocada.0 10.1 100.2 0. gráfico Nº 74.00% de docentes refieren que siempre progresan en esta institución si tiene iniciativa.0 19.

el 41.0 19. mientras que el 21. mientras que el 20. CUADRO Nº 76 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 29.9 2. gráfico Nº 75.0 1. y el 7.2 0.0 8. el 11.0 2.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada. de 90 docentes encuestados señalan que se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.0 32.1 8.00% de docentes refieren que siempre se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.6 21.4 0.En el cuadro Nº 75.0 171 .00% de los docentes manifiestan que casi nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.1 0.0 hi 0.2 100.0 90. Me disgusta que me critiquen.00% de docentes señalan se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada Casi Siempre.0 hi% 32.3 0.2 35.

00% de docentes señalan les disgusta que me critiquen Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que nunca les disgusta que me critiquen. el 21. CUADRO Nº 77 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 12.4 40.0 hi% 13.0 hi 0. y el 32.9 100.2 1.0 17. Existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.1 0.3 18.0 36. gráfico Nº 76.0 12.1 0. mientras que el 36.0 13.0 172 .0 90. mientras que el 9. de 90 docentes encuestados señalan que les disgusta que me critiquen. el 2.00% de los docentes manifiestan que casi nunca les disgusta que me critiquen.3 14.0 13.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 0.00% de docentes refieren que siempre les disgusta que me critiquen.En el cuadro Nº 76.4 0.

0 hi% 0.00% de los docentes manifiestan que nunca existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores. CUADRO Nº 78 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. mientras que el 15.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 0.0 37.00% de docentes señalan existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores Casi Siempre.0 173 .0 hi 0. Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.1 18.3 1.0 100.4 0. gráfico Nº 77.En el cuadro Nº 77.2 0. el 19. mientras que el 13.0 10. de 90 docentes encuestados señalan que existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.0 27. el 40. y el 13.9 30.00% de docentes refieren que siempre existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.0 9.0 41.0 90.0 17.1 0.

0 15.0 174 .2 0.0 hi 0.00% de docentes señalan existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados Casi Siempre.3 1.4 24. el 41.En el cuadro Nº 02. el 30.0 0. Los estímulos laborales no son indispensables para Ud.0 hi% 14. de 90 docentes encuestados señalan que existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.0 22.00% de los docentes manifiestan que nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.4 0. mientras que el 10.4 43.7 100.00% de docentes refieren que siempre existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados. y el 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . gráfico Nº 0.1 16. CUADRO Nº 79 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 13. mientras que el 19.0 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.0 90.1 0.2 1.0 39.

0 4.0 175 .00% de los docentes manifiestan que nunca los estímulos laborales no son indispensables para ellos.0 hi% 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . El futuro es una prioridad en sus aspiraciones.4 20. gráfico Nº 79.0 90.0 20.5 1.0 48.00% de docentes señalan los estímulos laborales no son indispensables para ellos Casi Siempre. CUADRO Nº 80 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 hi 0.0 4.00% de docentes refieren que siempre los estímulos laborales no son indispensables para ellos.0 22. mientras que el 1. de 90 docentes encuestados señalan que los estímulos laborales no son indispensables para ellos.2 0. y el 15.0 18.2 53. el 17. el 43.0 0.2 0.En el cuadro Nº 79. mientras que el 24.0 0.3 100.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los estímulos laborales no son indispensables para ellos.

el 20. de manera precisa.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que casi nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. Discusión En el trabajo de campo se ha verificado. estableciendo la relación entre dichas variables.00% de docentes refieren que siempre el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. cuyo propósito fue determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 Soberana Orden Militar de Malta de Villa María del Triunfo.00% de los docentes manifiestan que nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. 176 . el 53. de 90 docentes encuestados señalan que el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. y el 0. a. mientras que el 22. gráfico Nº 80. los objetivos planteados en nuestra investigación. mientras que el 5.En el cuadro Nº 80.00% de docentes señalan el futuro es una prioridad en sus aspiraciones Casi Siempre.

9%. nos permite arribar a las siguientes conclusiones: Del resultado de la hipótesis principal obtenido se infiere que existe una influencia estadística. Aquí encontramos una similitud importante con relación a los hallazgos encontrados por Mabel Martina Sorados Palacios 2010 en su tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión Educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03.000 < 0.03) con gl de 16 y el 0.00 < 0.Lima.949. al aplicar la prueba de hipótesis de Chi cuadrado en relación a la influencia del liderazgo en el clima organizacional . La correlación conjunta fue de 0.92 los resultados se han ubicado predominantemente en un nivel muy alto para rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna de investigación.05. Hecho que nos indica que los docentes encuestados mencionan que hay influencia entre liderazgo Instructivo y clima Institucional es muy significativa con un grado de relación del 46.05 de mergen de error . Las puntuaciones logradas de la prueba del Chi cuadrado 25. en el periodo Marzo-Mayo del 2009.05.donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestión educativa. con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p= 0. con valores significativos a favor de la hipótesis alternativa y rechazando la hipótesis nula en cada dimensión. 177 . los valores del Chi cuadrado arrojan(23. podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03.42 > 16.Lima.49>21.La investigación desarrollada en su cuerpo teórico y en su fase de contrastación y no habiendo otras investigaciones similares a comparar los resultados. De la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0. La dimensión Liderazgo Instructivo se relaciona con el clima organizacional en los docentes y directivos en la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error.

con gl 12 obtenidos podemos señalar que efectivamente la Por los resultados Liderazgo dimensión transformacional influencia significativamente con el clima organizacional de la institución Educativo “soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo. comprensión. “Incidiendo directamente la influencia del liderazgo transformacional en un ambiente de cordialidad. Venezuela.28 > 21.de la hipótesis específica Nº. con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error.69 entre ambas variables. por los resultados obtenidos de Chi cuadrado 25. diálogo.Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensión Liderazgo transformacional se relaciona con el clima organizacional de la hipótesis especifica 2. Hecho que coincide con la investigación realizada por González Abreu. Clima Organizacional y grado de satisfaccion de los docentes y participantes del postgrado de la UPEL En donde indica que: Los resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfacción en los docentes y participantes. ayuda a que se fomente un espíritu crítico. los resultados de la prueba del Chi cuadrado 25. 178 . rosibel parra 2010 tesis liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida.03.03. encontrándose una correlación moderada de 0. amistad.97 En donde asevera. desde varios puntos de vista centrados en el aspecto gerencial y académico. Por los resultados obtenidos podemos afirmar que efectivamente existe la relación significativa de la dimensión Liderazgo delegativo se relacionan significativamente con el clima organizacional. Francisco Rafael (2002). 3. Hecho que nos indica que El Liderazgo de los directivos tiene su importancia. cooperación y tolerancia”.Aspecto que concuerda con la investigación realizada por rivas.28 > 21. Para establecer la confiabilidad se utilizó el cálculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0. Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensión Liderazgo delegativo se relacionan significativamente con el clima organizacional de la institución Educativa “soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo .

por lo que se puede concluir que Características del liderazgo transformacional año 2011. se puede elaborar las siguientes conclusiones PRIMERA. el grado de relación influye cuadrado calculado es superior obtenido indica la existencia de una relación entre y clima organizacional encontrado se expresa en un 0. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 5. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. V. 179 influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el .Que.Finalmente. Que.28>21. el grado de relación encontrado se expresa en un 0.53>26.03) crítico por lo que indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo transformacional y clima organizacional Que. en el clima organizacional de la Institución Educativa SEGUNDA.46.30) o sea que el Chi Que. podemos decir que el Liderazgo influencia significativamente en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo.49.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo instructivo influye positivamente por lo que el o sea que el Chi cuadrado calculado es superior al obtenido(25. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo influye positivamente por lo que. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo significativamente “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”. el las variables Liderazgo (29.1 Conclusiones A partir del análisis de los resultados definidos.

49>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo directivo influye positivamente por lo que . en un nivel de confianza de 0.TERCERA.45 .2 Sugerencias.28>21. Que.28>21. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.53. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011. indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional. el grado de relación encontrado se expresa en un 0. en un nivel de confianza de 0.Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo delegativo influye positivamente por lo que el obtenido influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el (25.. CUARTA. en un nivel de confianza de 0.46 . 5.03) influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el o sea que el Chi cuadrado calculado es superior .Que.Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo transformacional influye positivamente por lo que el obtenido (35. QUINTA. Que. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.05 indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo instructivo y clima organizacional. el obtenido (23.Que. 180 . el grado de relación encontrado se expresa en un 0. Que.. el grado de relación encontrado se expresa en un 0..05 indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo año 2011. Que. por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo año 2011.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.05.

que es importante un taller de estilos de liderazgo transformacional y clima organizacional en La institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” SEGUNDA. Elaborar el perfil real e ideal del docente. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Deymor B. VII. Difundir y sensibilizar a los agentes educativos. CUARTA. Elaborar e implementar un proyecto integral de fortalecimiento de los estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a nivel de la comunidad educativa de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” TERCERA. administrativos en estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a fin de que los alumnos desarrollen las capacidades de asertividad asumiendo capacidad de liderazgo transformacional.PRIMERA. trabajadores. estudiante y egresado de la Institución Educativa en manejo de diferentes estilos de liderazgo y un adecuado clima organizacional a nivel Institucional para que los maestros sean asertivos asumiendo capacidad de liderazgo institucional. Centty Villafuerte MANUAL METODOLÓGICO PARA EL INVESTIGADOR CIENTÍFICO 181 . Implementar un proceso de mejora permanente de los docentes.

R. Pág. Pág. Salomón Marcos (2007).NAVARRO. Gladys (2006). 1.C. junio de 2006investigación y reflexión issn 0121. en castellano.I. 1ª Edic.I. Junio de 2006 El liderazgo transformacional. Ley General de Educación Nº 28044. Actualizador Pedagógico. 1. en castellano. pag. 7ª Edic.R.I.6805. (2008). El Liderazgo Transformacional. MV FENIX E. en castellano.L.pe RAMOS.Ltda. Tesis: “el clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas publicas de nivel secundario de la urbanización dulanto de la región callao – 2006 Universidad Nacional Enrique Guzmán Y Valle. Lima: Nelly J.L. nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del distrito de la Perla Callao. 118 – 134 Zavaleta. Minedu. Corrientes pedagógicas contemporáneas en el avance científico del conocimiento. LEÓN VACA. Pablo Richard. Oscar & MARCOS. (2006) El estilo de liderazgo del director y el liderazgo y e eficiencia en la educación primaria en chile claudio patricio thieme jara - 182 . 1º Edic.no. Lima: Ministerio de Educación. Ley General de Educación y su Reglamento. marlín Elizabeth Trujillo – perú 2005 tesis doctoral 304 pags universidad autónoma de Barcelona.No. Dimensiones e Impactoen la Cultura O organizacional y Eficacia de las Empresas REVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Volumen X IV . Lima: MV FENIX E. 17 (BP1388) MINISTERIO DE EDUCACIÓN (2006). Elsa & SOTO. 66p BERROCAL VILLEGAS. dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas revista facultad de ciencias económicas volumen x iv .gob.R. Lima: Kopy Graf E. Adrián (2006).

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185 .ANEXOS.

El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. A menudo 3. CLIMA ORGANIZACIONAL 2. Analizar la influencia del liderazgo instructivoen el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.1 Confianza II. IV. ¿Como influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? C. El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa 2. III =10.UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO FACULTAD DE EDUCACION MATRIZ DE CONSISTENCIA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011 AUTOR : OSWALDO MOYA DE LA CRUZ PROBLEMA Problema general: ¿Cómo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? Problemas específicos Objetivos específicos: A. H4 . pudiendo ser: 5. II = 10.2 Comunicación 2. Raras veces. ¿como Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? B. ¿Como influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? d. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Algunas Veces 2. comparar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. H3. Algunas Veces 2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. 1. HIPOTESIS Hipótesis principal: El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 Hipótesis específicas: VARIABLES E INDICADORES V. II = 10.2 Liderazgo transformacional 1.3 Motivación Ítems / Índices ITEMS: I =10. Nunca. II.3 Liderazgo Delegativo Ítems / Índices ITEMS: I =10. IV =10. Raras veces. B. TOTAL = INDICES: variados. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. IV =10. C.1 Liderazgo Instructivo 1. Siempre 4. Liderazgo transformacional III Liderazgo Delegativo H2. Directivo Liderazgo 1. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. pudiendo ser: 5. A menudo 3. III =10. Siempre 4.4 Participación 186 . OBJETIVOS Objetivo general: Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Nunca.4 Liderazgo Directivo V. TOTAL = 40 INDICES: variados. ¿Como influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo A. DEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL Dimensiones Indicadores 2. H1. INDEPENDIENTE: LIDERAZGO Dimensiones I. d. 1. Instructivo Liderazgo Indicadores 1.

del Cuestionario de los alumnos. .y. puede ser tipificada como Descriptivo-Correlacional. aplicada a los docentes. (SANCHEZ Y REYES 1999:101) 2.96 E margen de error es 0.Según Deymor B.I. el cual esta dado por: OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES Para determinar el tamaño de la muestra con el margen de error del 0. dicha representatividad se da en base a una opinión o intención particular de quien selecciona la muestra. (Prueba piloto) o Técnica de ensayo en pequeños grupos. para validar.2011.95 4. (z) los factores de las variables Intervinientes. Directivos y personal administrativo para indagar su opinión acerca de liderazgo y el clima organizacional Y otros factores de las Variables Intervinientes. que será aplicado a un grupo de alumnos equivalente al 20% del tamaño de la muestra. 187 Aplicando la formula se determina que la muestra es 90 y redondeando es 90 docentes 6. los subíndices “x. BERNAL (2000) DISEÑO: Consideramos que sigue un diseño correlacional por cuanto este tipo de estudio esta interesada en la determinación del grado de influencia existente entre dos o mas variables de interés en una mismaNmuestra de sujetos = el grado de influencia N= f o n existentes entre fenómenos ó eventos observados. para registrar la indagación de bases teóricas del estudio. ESTADÍSTICA Los datos serán procesados a través de las medidas de tendencia central para posterior presentación de resultados.05 y nivel de confiabilidad de la muestra del 95% Donde z es el promedio de la desviación normal 1. La hipótesis de trabajo serán procesadas a través de dos métodos estadísticos. Y la relación será cuantificada mediante el Coeficiente de correlación de Pearson.explicativa o interpretativa ( correlacional) está basada en el modelo cuantitativo. El siguiente esquema (N-1) K2+1 N corresponde a este tipo de diseño: ( ) POBLACIÓN POBLACION: La población está constituida por Según el cuadro siguiente: Cuadro Nº Población del estudio.05 q es él es la confiabilidad de la muestra 0. es Explicativa. y finalmente la “r” hace mención a la posible relación existentes entre variables estudiadas:. Técnica de Opinión de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos.y). Técnica del Fichaje y su instrumento las fichas bibliográficas.(2002:2) cita a Dankhe (1986:15). descriptivos correlaciónales y explicativos. en la medida que se analizan las causas y efectos de la relación entre variables.E Nº 7057. a través del valor de “r” veremos que tipo de correlación existe entre M OY Donde “M” es la muestra donde se realiza el estudio.05 P es la probabilidad del margen de error 0. La prueba Chi – cuadrada de independencia y la formula estadística producto momento para el coeficiente de correlación lineal de Pearson aplicada al los datos muestrales. 5. El diseño la investigación Docentes está basado en una descripción y/o interpretación o correlación entre variables de la unidad de análisis de esta investigación. según explica CASTRO (1999). para validar la encuestacuestionario.” en cada “O” nos indican las observaciones obtenidas en cada de dos variables distintas (x. quien los divide en: Exploratorios. procesar y contrastar hipótesis. Técnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario de. Una investigación descriptiva . r= OX r [ n∑ X n∑ XY − ∑ X ∑ Y 2 − (∑ X ) 2 n∑ Y 2 − (∑ Y ) 2 ][ ] De dicha prueba estadística. Total alumnos 85 10 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 1. y su instrumento las tablas de procesamiento de datos para tabular. y procesar los resultados de las encuestas a los alumnos. Técnica del Software SPSS versión 17.en el año 2011? María del Triunfo en el año 2011? MÉTODO Y DISEÑO La presente investigación. Técnica de procesamiento de datos. aplicado a 5 magísteres o doctores en educación. x = ∑∑ 2 (Oij − Eij ) 2 Eij 3. MUESTRA: La muestra en el caso de los docentes será No Probabilística Intencionada. El estadístico a usar para esta prueba está dado por: Nivel Primaria y secundaria Directivos y Administrativos FUENTE: Estadística de PEI.

Chiavenato (1994:36). En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza. Asimismo. errores o quejas Considero los aspectos morales y éticos n las decisiones que tomo? ¿Hago un sentimiento de errores detectados? ¿Demuestro un sentido de autoridad y confianza? ¿Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás? ¿Sugiero nuevas formas de completar el trabajo? ¿Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas? ¿Consigo que la organización sea eficaz? Escala LIDERAZGO INSTRUCTIV O Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) LIDERAZGO TRANSFOR MACIONAL LIDERAZGO DELEGATIV O Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) LIDERAZGO DIRECTIDO Clima organizacional. transformacional. que no pueden lograrse mediante iniciativa individual .hago las preguntas necesarias hasta entenderlo? ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada? ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad? ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) CLIMA ORGANIZACIONAL Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) 188 COMINUCA CION Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre . Liderazgo son las distintas cualidades que posee un líder para influir en las personas en forma instructiva. delegativo. señalan que la función del liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un momento dado. políticas organizacionales. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las circunstancias de la situación.El autor menciona "Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes. Hersey y Blanchard (1993: 94) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en una situación dada” En esta concepción. procedimientos administrativos. prácticas comunicacionales.-son las percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su entorno laboral: estilo de supervisión. calidad de la capacitación. relaciones laborales. Guedez. Dimension es Indicador ¿Prestó ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto? ¿Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber? ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos? ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? ¿Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades? ¿Doy a conocer cuáles son mis valores? ¿Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas? ¿Hablo de forma optimista sobre el futuro? ¿Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas? ¿Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos ¿Voy mas allá de mi propio interés por el bien del grupo? ¿Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo? ¿Me he ganado el respeto del profesorado? ¿Presento una convincente visión de futuro? ¿Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades. errores o desviaciones de los estándares? ¿Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos? ¿Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas . y directivo que deben de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes. ambiente laboral en general. (1998:57) menciona que “La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de CONFIANZA ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada? ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad? ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? ¿La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo? ¿En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás? ¿Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien? ¿El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? ¿En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Se respetan las normas establecidas en la institución? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? ¿Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones? ¿En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación? ¿Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva? ¿Si comprendo lo que una persona está diciendo . los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que ésta puede ser tanto en el campo individual como grupal.V A LIDERAZGO Conceptualización Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo.

.... INSTITUCION EDUCATIVA:...................... INSTRUCCIONES: Antes de contestar medita los enunciados y tus respuestas................................. CARGO: DIRECTIVO ( ) DOCENTE ( ) ADMINISTRATIVO ( ) AUXILIAR ( ) SEXO : (H) (M) CONDICION: NOMBRADO ( ) CONTRATADO ( ) Años de servicio.......................... ESTUDIOS CONCLUIDOS ( SI ) ( NO ) EDAD..... La informacion que proporciones será utilizada em uma investigacion sobre El liderazgo y será solo Del connocimiento Del investigador.................................................... Donde ................ ESTADO CIVIL......... Marca com “X” tu respuesta em solo uno de los recuadros valorados Del 1 al 5 sugun consideres conveniente.......................................................... He recibido capacitassem ultimamente SI ( ) NO ( ) Cuando ................................ 1)NUNCA 2) RARAS VECES 3) ALGUNAS VECES 4) A MENUDO 5) SIEMPRE N º 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 LIDERAZGO INSTRUCTIVO ¿Prestó ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto? ¿Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber? ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos? ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? ¿Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades? 1 2 3 4 5 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ¿Doy a conocer cuáles son mis valores? ¿Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas? ¿Hablo de forma optimista sobre el futuro? ¿Hago sentir a los demás orgullosos /as de trabajar conmigo ¿Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas? 1 2 3 4 5 189 .....CUESTIONARIO DE LIDERAZGO INFORMACION GENERAL............................................................................ te pido que no dejes preguntas sin contestar ...... Se honesto em tus respuestas . recuerda no hay respuesta buena o mala..................................................................

1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 ¿Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos ¿Voy mas allá de mi propio interés por el bien del grupo? ¿Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo? ¿Me he ganado el respeto del profesorado? ¿Presento una convincente visión de futuro? LIDERAZGO DELEGATIVO ¿No intervengo hasta que los problemas se agravan? ¿Evito involucrarme cuando surgen temas importantes? ¿Estoy ausente cuando se me necesita? ¿Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir? ¿Muestro que soy partidario de “si yo no lo he roto. errores o desviaciones de los estándares? ¿Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos? ¿Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas . yo no lo arreglo? ¿Demuestro que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar? ¿Evito tomar decisiones? ¿Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes? ¿Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes? ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? 1 2 3 4 5 LIDERAZGO DIRECTIVO ¿Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades. errores o quejas ¿Considero los aspectos morales y éticos n las decisiones que tomo? ¿Hago un sentimiento de errores detectados? ¿Demuestro un sentido de autoridad y confianza? ¿Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás? ¿Sugiero nuevas formas de completar el trabajo? ¿Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas? 1 2 3 4 5 190 .

hago las preguntas necesarias hasta entenderlo? CONFIANZA ¿Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la 191 .4 0 ¿Consigo que la organización sea eficaz? CLIMA ORGANIZACIONAL N º 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 COMUNICACION ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada? ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad? ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? ¿La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo? ¿En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás? ¿Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien? ¿El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? 1 2 3 4 5 PARTICIPACIÓN ¿En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Se respetan las normas establecidas en la institución? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? ¿Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones? ¿En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación? ¿Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva? ¿Si comprendo lo que una persona está diciendo .

CONSOLIDADO DEL INFORME DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE LOS EXPERTOS 192 .1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0 institución? ¿En esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del bajo y no recurrir para todo a los jefes? ¿En esta institución se nos mantiene desinformados sobre lo que deberíamos saber? ¿Todo lo que hay que hacer esta claro. porque se nos explica bien y oportunamente? ¿Nunca participo en altercados o discusiones? ¿Me molesta que me hagan preguntas? ¿Siento que me comporto bien en la mayoría de las conversaciones con mis compañeros de trabajo? ¿El ambiente es de relaciones sociales amistosas? ¿El director es comprensivo cuando se comete un error? ¿El ambiente de trabajo es agradable? MOTIVACION ¿Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces? ¿En esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores? ¿Siente Ud. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente? ¿Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa? ¿Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisión equivocada? ¿Me disgusta que me critiquen? ¿Existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores? ¿Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados? ¿Los estímulos laborales no son indispensables para Ud? ¿El futuro es una prioridad en sus aspiraciones? MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACION.

CLARIDAD CRITERIOS Esta formulado con lenguaje apropiado Esta expresado en conductas observables en una institución educativa Adecuado al avance de la ciencia y tecnología Existe una organización lógica Comprende los aspectos en cantidad y calidad Adecuado para valorar la influencia de la estrategia participativa Basado en aspectos teóricos científicos Entre los índices. CONSISTENCIA 8. 193 . ORGANIZACIÓN 5. SUFICIENCIA 6. 3. indicadores y las dimensiones La estrategia responde al propósito del diagnostico El instrumento es útil para la presente investigación EXPERTO EXPERTO EXPERTO 1 2 3 TOTAL 91% 93% 91% 92% 92% 92% 92% 93% 92% 92% 92% 92 93 92 90 93 92 90 93 92 92 92 90 92 90 92 90 92 93 93 93 93 92 92 93 92 93 92 93 92 93 90 90 92 2. INTENCIONALIDAD 7. ACTUALIDAD 4. 2. METODOLOGIA PERTINENCIA TOTAL INTERPRETACIÓN DE LA VALIDACIÓN: Sometido a juicio de expertos de 3 Magísteres en Educación el resultado es que el 92 % de señala que los instrumentos son confiables y pueden ser aplicados en el trabajo de campo. COHERENCIA 9. OBJETIVIDAD 3. ALANIA AMBROSIO MARILU LUZ MONTES CONTRERAS ANTONIA CARRION LEON JUAN INDICADORES 1.1.

194 .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 1 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 2 3 4 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 4 5 LIDERAZGO INSTRUCTIVO 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 5 4 5 4 1 5 5 4 2 3 3 3 1 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 2 2 4 4 5 2 4 2 2 4 2 1 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 4 2 2 2 3 2 2 3 3 4 1 4 2 2 4 1 2 3 1 3 4 3 4 5 5 4 4 4 5 3 3 4 2 3 3 3 3 3 5 4 4 5 3 4 5 5 3 5 4 5 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 3 4 5 4 5 4 5 4 1 5 5 5 5 4 4 4 5 3 3 4 2 2 4 4 5 2 4 2 2 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 2 2 3 3 2 3 4 4 5 3 4 3 3 2 4 3 4 4 1 3 5 5 1 4 5 5 4 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 4 5 4 4 3 5 2 5 3 5 1 1 3 5 4 5 3 3 5 5 3 5 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 3 4 2 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 2 5 5 5 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 5 1 5 2 3 1 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 5 3 4 3 5 1 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 5 5 4 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 1 5 5 11 5 4 3 1 2 5 1 5 4 5 3 4 3 3 3 4 5 4 1 4 3 3 3 5 5 3 4 3 4 5 3 5 5 4 5 5 2 4 4 3 4 4 4 3 5 5 12 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 3 3 4 3 4 5 VARIABLE INDEPENDIENTE.LIDERAZGO DIMENSION LIDERAZGO DIMENSION LIDERAZGO 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 3 4 4 5 4 4 3 3 2 2 1 1 2 5 4 4 4 3 4 2 4 5 2 1 2 1 1 1 1 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 3 2 2 2 4 1 4 4 2 1 2 1 1 1 2 4 3 3 3 4 5 2 3 3 3 2 1 1 1 2 1 5 5 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 1 2 2 3 5 4 3 4 5 5 5 4 1 3 2 1 2 1 2 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 3 2 2 2 3 3 5 5 5 4 5 5 4 5 1 1 1 1 1 1 1 5 4 3 3 4 4 4 4 4 1 1 2 2 1 1 1 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 2 2 3 2 3 1 2 5 4 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 1 1 2 2 1 1 1 3 5 4 4 4 4 4 5 4 2 2 3 2 3 1 2 5 4 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 1 1 1 1 1 3 4 4 4 4 5 5 5 5 1 2 2 1 1 1 1 5 5 4 5 4 5 1 4 4 4 5 2 3 5 3 5 2 4 3 4 3 4 3 4 4 2 2 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 1 1 1 1 1 1 4 1 3 2 3 1 4 2 1 1 1 1 1 4 4 4 5 5 4 4 5 1 5 5 2 1 1 1 1 2 1 5 5 5 5 1 5 1 5 4 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 4 3 2 2 4 4 3 2 2 2 3 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 1 1 3 3 4 5 5 5 4 4 5 3 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 2 3 4 5 3 4 5 3 2 1 2 1 1 1 5 4 4 4 4 4 4 5 4 1 2 2 1 1 1 1 4 5 4 4 4 5 1 4 4 3 4 2 1 1 1 1 5 5 4 5 5 5 1 4 5 1 2 1 1 1 1 3 5 4 3 4 3 4 4 3 3 2 2 2 2 3 2 1 5 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 3 2 4 4 2 4 5 5 5 3 5 5 5 5 2 3 1 1 1 1 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 1 1 1 1 2 5 5 5 5 4 5 4 5 4 3 4 2 2 3 1 2 5 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 1 4 5 4 5 4 5 5 5 4 2 2 2 2 2 1 2 5 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 29 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 5 3 3 4 4 5 5 5 5 3 4 4 3 5 2 4 1 4 5 5 2 5 3 5 4 3 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 30 5 2 5 4 3 4 3 3 5 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 5 5 4 1 3 5 5 5 5 4 5 4 3 5 4 4 3 4 5 3 3 4 5 31 4 3 3 1 4 3 1 3 2 5 2 3 4 3 4 2 4 2 1 3 3 4 3 5 5 3 4 3 1 3 3 3 3 4 5 3 3 3 4 3 3 5 3 3 4 4 32 2 4 3 4 4 2 4 3 4 5 2 1 4 4 4 4 2 4 4 1 4 4 3 5 5 4 4 3 2 5 5 3 3 3 4 4 5 3 4 3 3 4 2 3 5 2 MIMENSION LIDERAZGO 33 34 35 36 37 38 5 5 4 5 4 5 5 5 4 3 2 4 4 5 3 4 3 4 5 5 4 5 3 2 4 5 3 4 4 4 3 5 3 3 3 4 5 5 4 5 3 3 5 5 4 5 4 3 5 5 5 5 1 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 1 5 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 3 2 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 5 5 1 5 5 4 5 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 5 4 5 4 5 3 5 1 5 3 5 4 5 2 5 4 5 3 3 3 5 5 5 3 4 3 3 3 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 3 4 4 5 4 5 2 3 5 5 5 5 1 5 3 3 3 3 2 3 4 5 4 5 4 4 5 3 5 5 3 5 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 2 5 5 5 3 3 3 3 3 3 4 5 1 5 5 4 5 5 4 5 4 5 39 5 4 4 2 4 3 1 3 5 4 1 4 4 2 3 5 5 5 2 4 2 3 3 5 4 3 4 4 5 1 3 5 3 3 4 1 4 3 4 5 4 5 5 3 3 5 40 4 1 1 3 4 3 3 3 5 5 5 3 4 4 3 5 4 5 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 3 3 4 5 4 3 4 4 195 .

47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 4 4 3 3 4 4 4 4 5 3 4 3 3 5 4 4 5 3 4 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 5 4 4 5 5 4 2 3 4 5 5 4 3 5 5 4 4 2 4 3 2 4 5 5 2 4 2 2 4 5 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 4 2 3 5 5 4 4 4 4 5 2 3 2 2 3 2 1 5 3 3 2 2 2 3 2 3 1 1 1 3 3 3 1 4 4 4 2 2 2 4 3 2 3 1 3 2 2 3 2 5 4 3 2 4 3 3 3 1 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 2 4 2 1 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 2 3 3 4 1 4 2 2 3 4 1 3 4 4 4 4 5 3 3 4 5 5 3 5 4 3 3 3 3 5 4 3 3 3 4 3 3 4 4 5 2 4 2 3 3 4 3 3 2 3 5 5 3 3 4 4 3 5 4 2 5 3 3 4 3 3 4 5 4 4 1 4 4 3 3 3 1 4 4 3 4 4 1 3 4 1 3 5 5 3 5 4 4 5 3 3 5 3 35 5 3 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 3 5 3 3 4 2 3 3 3 4 4 2 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 2 3 3 2 3 4 4 3 3 2 4 3 3 5 5 1 4 5 3 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 3 3 3 4 3 4 5 4 4 5 3 5 1 1 3 3 3 5 5 3 5 4 4 4 4 5 5 3 3 4 3 4 3 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 2 2 3 2 3 4 5 4 3 2 3 5 4 3 4 3 3 5 4 3 4 4 4 5 3 3 3 4 4 4 4 5 4 2 3 3 5 3 5 3 4 4 4 3 1 2 5 1 4 4 3 5 4 1 1 5 4 3 4 3 4 2 3 5 4 3 5 5 2 3 4 3 3 3 5 5 3 4 3 4 5 3 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 3 2 4 4 4 4 3 4 4 5 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 3 3 5 3 5 5 5 4 4 2 4 5 4 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 2 3 4 4 5 5 5 3 4 3 5 4 3 4 3 5 4 3 4 2 3 5 5 1 2 3 4 3 3 4 4 3 4 1 5 5 5 5 5 2 4 3 4 3 2 3 3 3 4 5 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 5 2 2 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 5 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 2 4 1 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 5 4 4 4 4 3 5 4 3 4 4 5 5 3 3 4 4 4 4 5 5 4 4 3 5 5 2 5 5 5 4 5 2 3 1 2 4 5 4 5 5 4 3 3 4 2 3 5 4 5 5 1 4 4 2 5 1 3 2 4 4 2 3 5 1 3 4 1 1 1 2 5 3 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 3 5 5 3 5 3 4 3 4 5 3 4 5 5 4 3 4 5 3 3 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 3 4 3 4 4 5 5 5 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 2 5 4 4 5 4 5 4 3 2 3 2 3 3 1 2 1 4 1 3 4 2 1 3 1 1 3 1 2 2 2 2 3 3 3 3 1 2 4 2 1 4 2 1 1 2 1 3 4 4 3 1 3 1 3 1 2 3 3 1 1 5 1 3 2 2 2 3 2 3 2 1 2 3 1 2 5 1 2 3 1 2 4 3 2 5 2 4 1 1 1 2 4 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 3 2 2 3 5 2 4 1 1 1 1 2 4 3 2 3 1 2 2 2 3 3 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 4 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 4 1 3 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 3 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 4 2 1 1 1 3 1 1 2 2 1 1 2 1 3 2 3 1 3 3 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 3 3 1 1 5 2 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 4 4 1 3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 3 1 1 3 2 1 4 2 1 2 3 3 1 1 2 1 3 2 1 3 2 1 1 3 1 3 3 4 2 4 2 3 1 1 1 2 1 3 4 1 2 2 1 2 3 1 1 5 3 1 4 1 1 2 4 4 1 1 5 4 4 4 5 5 5 5 5 3 4 4 2 5 3 3 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3 5 4 3 5 2 4 1 4 5 5 2 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 3 4 5 3 5 3 3 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3 4 4 3 5 2 4 1 4 5 5 2 5 3 5 4 2 5 3 3 4 3 5 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 5 3 4 4 5 3 3 4 3 4 4 4 5 5 4 1 3 5 5 5 5 4 5 4 3 3 1 4 3 1 3 2 2 5 3 1 2 4 4 4 2 3 4 4 5 3 4 3 5 3 3 3 3 3 4 3 5 5 3 4 3 1 3 3 3 3 4 5 4 3 4 4 2 4 3 4 2 5 1 4 3 5 3 4 2 3 4 4 5 4 4 3 3 1 3 3 1 4 4 3 5 5 4 4 3 2 5 5 3 3 3 4 5 4 5 4 3 5 5 5 5 4 3 5 3 4 4 3 3 3 4 5 5 3 4 5 5 5 3 4 3 4 4 4 5 5 4 4 3 4 3 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 3 5 3 2 4 5 3 5 4 4 5 5 5 4 3 3 5 4 4 5 3 4 4 3 5 5 5 3 4 5 5 4 3 4 3 3 4 4 5 5 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 5 3 4 2 3 4 3 3 1 3 4 4 3 4 1 2 3 3 4 5 3 4 5 4 3 5 5 5 4 5 3 5 4 5 4 4 2 2 4 3 5 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 2 5 5 5 5 3 5 3 2 3 3 4 3 3 4 1 1 5 4 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 5 5 5 3 3 4 4 3 2 5 5 4 4 3 4 3 4 5 3 4 3 4 4 2 4 4 3 3 5 5 5 4 2 3 5 4 4 2 3 4 1 5 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 5 4 4 4 2 4 3 1 3 5 1 4 4 2 3 3 4 4 2 4 3 5 5 4 4 2 3 1 1 4 4 2 3 3 5 4 3 4 4 5 1 3 5 3 3 4 1 1 3 4 3 3 3 5 5 5 3 3 4 4 4 4 1 3 4 5 3 4 4 4 5 5 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 196 .

VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL. 197 .

COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## 1 3 4 3 2 3 4 2 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 5 2 4 2 3 5 3 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 5 3 3 2 5 4 3 3 4 5 3 4 4 5 5 2 4 4 2 5 5 5 4 2 5 3 3 5 4 3 2 4 5 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 4 4 4 3 3 4 5 4 3 3 4 2 4 5 5 4 3 5 3 3 5 3 3 2 5 5 3 3 3 3 1 4 4 4 3 3 5 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 2 3 3 2 5 4 4 3 2 5 3 3 5 2 2 2 4 5 3 4 4 3 2 2 5 3 3 4 3 4 5 4 4 5 5 4 3 3 4 5 3 4 5 5 5 2 3 3 3 5 5 5 3 2 5 3 3 4 1 4 2 4 5 2 4 4 4 3 4 5 5 3 4 3 4 5 4 4 6 5 4 3 2 5 3 2 5 5 5 5 3 3 3 3 5 5 5 3 3 5 3 3 4 1 3 2 4 5 3 3 4 4 3 2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 7 5 2 2 3 4 3 3 5 5 5 5 4 3 3 3 5 5 5 3 4 5 2 3 5 1 3 2 2 5 3 2 4 3 3 1 4 3 3 3 3 3 5 3 4 8 5 2 3 3 5 4 3 4 5 5 5 3 3 3 3 5 5 5 3 3 5 3 3 5 1 3 4 3 5 4 5 4 4 3 3 5 4 4 4 2 4 4 4 4 9 5 4 3 4 5 3 4 5 5 3 5 3 3 4 3 5 3 3 4 3 5 3 4 5 5 4 5 4 5 5 3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 # # 5 5 4 3 5 5 3 5 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 3 5 4 4 5 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 # # 3 5 4 3 3 1 3 1 4 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 1 3 4 3 4 5 4 1 3 3 3 1 1 3 5 4 4 2 2 4 3 2 5 2 3 # # 3 4 3 3 4 5 3 3 5 4 5 3 3 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4 5 3 3 5 2 5 3 3 3 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 2 3 # # 3 4 3 4 4 5 3 3 5 4 5 2 4 2 3 5 4 4 2 2 3 3 3 4 1 3 3 4 5 3 4 3 4 3 5 5 3 3 3 5 4 5 3 3 PARTICIPACION # # # # # # # # 5 5 5 5 4 2 5 3 3 4 3 4 4 3 2 2 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 2 4 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 4 4 3 4 4 4 2 5 5 5 5 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 5 3 2 3 3 2 5 5 5 4 3 3 5 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 5 3 4 4 3 3 4 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 3 6 6 6 3 3 3 3 # # 1 3 3 3 2 3 2 1 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 1 3 2 1 4 2 2 3 1 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 4 5 6 3 # # 5 2 4 3 3 5 3 5 5 5 4 3 3 3 3 4 5 5 3 3 5 4 4 5 4 3 3 2 5 3 3 3 2 4 3 5 4 3 3 5 4 5 6 3 # # 4 3 4 4 3 3 3 4 4 5 4 2 3 4 3 4 5 5 4 2 4 4 3 4 5 3 2 3 5 5 4 3 3 4 3 5 1 1 4 3 4 5 6 3 # # 5 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 3 5 5 4 3 2 5 4 5 5 4 5 4 5 3 4 5 5 4 3 5 3 # # 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 5 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5 3 3 3 3 # # 1 5 3 3 2 2 3 1 1 1 2 3 3 3 3 2 1 1 3 3 1 3 3 1 5 2 3 2 1 3 5 4 3 4 3 1 2 2 3 5 4 4 1 3 CONFIANZA # # # # # # # # 5 1 1 5 1 1 2 4 3 3 2 4 3 5 4 4 3 2 2 4 3 1 3 5 2 2 2 5 5 2 3 4 4 1 2 4 5 1 1 5 2 2 2 5 4 3 4 3 3 3 4 3 2 3 2 4 3 2 3 3 2 2 2 5 5 1 1 5 5 1 1 5 2 3 2 4 4 3 4 3 5 1 1 5 3 3 2 4 3 3 1 3 4 1 2 5 5 3 1 5 3 2 2 4 2 3 2 3 3 3 2 4 5 1 1 5 3 1 1 5 3 1 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 1 2 3 2 4 4 4 1 2 3 3 2 1 5 4 3 2 4 4 3 3 4 5 1 1 5 3 4 2 3 5 2 1 4 3 1 1 2 3 3 3 3 # # 5 2 3 4 4 5 4 5 3 5 5 3 4 4 3 5 5 5 4 3 5 3 3 5 5 3 3 2 5 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5 3 # # 5 2 4 3 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 4 5 5 3 3 5 4 3 5 1 3 2 3 1 3 2 3 4 3 3 5 4 3 3 3 3 2 5 3 # # 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 3 4 5 4 3 5 5 3 2 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 5 3 # # 3 3 4 1 4 5 3 5 4 5 5 3 4 2 3 5 5 5 2 3 3 4 3 5 1 3 2 3 5 3 1 2 2 5 3 4 3 3 3 1 4 3 5 3 # # 3 3 3 1 3 1 1 2 2 5 5 1 3 3 3 5 5 5 3 1 3 3 3 5 1 3 2 4 5 1 2 2 3 3 1 2 1 2 2 1 4 1 2 3 # # 3 3 4 3 4 3 1 5 4 5 4 4 3 3 3 4 5 5 3 4 3 4 2 5 2 2 2 2 4 3 3 3 4 3 4 5 4 3 3 1 4 5 2 3 MOTIVACION # # # # # # # # 5 1 1 3 3 3 2 1 4 2 2 3 2 3 1 1 3 4 3 4 4 3 1 2 3 3 4 1 5 3 2 2 5 3 2 5 5 5 1 5 4 2 2 5 4 2 2 4 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 4 3 4 2 2 5 5 5 1 5 5 5 1 5 4 3 3 2 4 2 2 4 5 1 1 3 4 2 2 3 2 2 3 3 5 5 1 5 5 3 1 1 4 2 2 3 2 2 2 2 4 3 4 2 5 3 1 5 1 3 1 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 1 3 4 3 3 3 5 3 2 5 5 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2 5 5 1 1 4 3 2 4 1 5 1 3 2 2 2 2 3 3 3 3 # # 5 3 3 4 3 5 4 5 5 5 5 3 3 4 3 5 5 5 4 3 5 3 3 5 5 3 2 3 5 3 2 3 4 3 4 5 3 4 2 3 3 4 2 3 # # 1 3 3 3 2 5 3 5 3 1 5 2 3 2 5 5 1 1 2 2 1 3 3 5 5 2 2 3 2 3 3 3 2 1 3 2 1 3 5 5 3 3 2 3 # # 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 5 5 3 3 4 5 5 4 3 5 5 4 2 2 5 5 3 4 3 3 5 5 4 4 5 5 4 5 3 3 198 .

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