UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO TESIS
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CON MENCION EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION PRESENTADO

AUTOR:
OSWALDO MOYA DE LA CRUZ

ASESOR: DR: JORGE MAMANI CALLO LIMA-PERÚ
2011

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DEDICATORIA.

A las personas que amo y valoro mucho, Tereza, Denis, Sergio y Gabriela, mi esposa e hijos.

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad César Vallejo, que con su misión orientada al mejoramiento de la calidad educativa ha hecho posible mi valioso logro profesional en el grado de Magister en Ciencias de la Educación.

Al doctor César Acuña Peralta- rector fundador, a los distinguidos docentes y autoridades de la Escuela de Postgrado por sus experiencias compartidas durante mi formación profesional.

Al tesis.

Doctor Jorge Mamani Callo por su apoyo moral y servicio de

asesoramiento en el diseño, desarrollo y la presentación del presente proyecto de

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PRESENTACIÓN Señores miembros del jurado Presento la Tesis titula “INFLUENCIA
DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO-LIMA”., con la finalidad

de determinar si el liderazgo tiene influencia en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. y en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el grado de Maestro en Educación. El documento consta de cuatro capítulos: El capítulo I presenta el planteamiento del problema, formulación del problema, justificación, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigación. El capítulo II contiene el marco teórico, fundamentos teóricos de la educación, los instrumentos de gestión las bases teóricas, conceptuales y epistemológicas de la primera y segunda variable. capítulo III se contempla el marco metodológico, las hipótesis, las variables, la definición conceptual, definición operacional, la metodología, subdividido en el tipo de estudio, el diseño de la investigación, el trabajo de campo, la población muestra, los métodos de investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, el método de análisis de datos. El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la descripción de los resultados la discusión de resultados, la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliográficas. Finalmente esperando que la presente tesis de investigación en el que he puesto todo mi empeño y dedicación sea aprobada por Ustedes y a la vez expresamos especial agradecimiento a los señores catedráticos de Post Grado en Educación por sus magistrales enseñanzas en las distintas dimensiones de la gestión escolar con cualidades inseparables del equipo con efectiva eficacia, eficiencia, creatividad y que han contribuido a mi formación profesional Oswaldo Moya De La cruz.

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es el de Liderazgo transformacional El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25. Liderazgo. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0. Palabras Clave: Educación.00 < 0.05 (23. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0. Podemos afirmar con un 95 % de probabilidad que el liderazgo si influye significativamente sobre el clima organizacional de la Institución educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa Maria del Triunfo en el año 2011. donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Clima organizacional.42.05.05 (25.por lo que se puede afirmar que es el tipo de liderazgo que reconoce la población en estudio.49>21. Diseño No Experimental y de nivel descriptivo-correlacional.92) y con un grado de libertad de 16. con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad.03) y con un gl =16.utilizando un instrummento de Lirket . Es un estudio realizado a una población de 95 entre docentes y directivos cuya muestra es de 90 docentes .49.42>16. clima organizacional. La dimensión que más influencia en Clima organizacional. 5 . es un tipo de investigación Básico.RESUMEN Este trabajo de investigación Influencia del liderazgo en el Clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del Distrito de Villa Maria del triunfo en el año 2011. la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0.

Not experimental Design and of descriptive level . climate organizational. Key words: Education.05 (23.49> 21. turns out to be superior to the value of the table in a confidence level of 0.92) and with a degree of freedom of 16. is that of Leadership transformational The value of the square Chi of the statistical test of hypothesis is = 25.42> 16.42. where the degree of influence decides between Leadership and Climate organizational. Leadership. the population recognizes in study. We can affirm with 95 % of probability that the leadership if it influences significantly on the climate organizational of the educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the district of Villa Maria of the Victory in the year 2011.05. the statistical Test of Correlation appreciates that the Value p = 0. is a Basic type of investigation. The value of the square Chi of the statistical test of hypothesis It is = 23. 6 .05 (25. using Lirket’s instrument.por what can steady that it is the type of leadership that. It is a study realized to a population of 95 between teachers and executives whose sample belongs 90 teachers.ABSTRACT East I am employed of investigation Influence of the leadership at the Climate organizacional of the Educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the District of Villa Maria of the victory at the year 2011.correlacional.03) and with a gl =16. The dimension that more it influences in Climate organizational.49.00 <0. turns out to be superior to the value of the table in a confidence level of 0. with which it steadies itself with 95 % of probability.

La importancia del Liderazgo y el de importancia estratégica. la identidad institucional. 336) Según Erickson 1981 “…Los centros más eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas. las ideas que se forman sobre sí mismo. (pag.103) Entendida en estas dimensiones el liderazgo y el clima institucional puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la organización. por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organización educativa. sino por el clima social que reina en ellas. 46) Según Marín. define el liderazgo como: “la capacidad de influir en el grupo para la obtención de metas”. quiénes son. y hacia dónde creen que deben marchar como institución.INTRODUCCIÓN La tesis titulada “ INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA” DEL DISTRITO DE VILLA MARIA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011. qué se merecen. la dinámica institucional. constituyéndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institución educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organización educativa. El liderazgo es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa. las relaciones interpersonales. las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. clima institucional se constituye en un tema de marcado interés en nuestros días. Bris 2000 El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepción colectiva de la organización en su conjunto.” (Pág. por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo económico. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano. constituyéndose en un factor de 7 . (p. en tanto se ha convertido en un elemento de relevante Robbins (1998). por unos profesores con amplia formación. qué son capaces de realizar.

capítulo III se contempla el marco metodológico. las hipótesis. Comprende la bibliografía . la metodología. la población muestra.distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. los instrumentos de gestión las bases teóricas. los métodos de investigación. antecedentes y objetivos de la investigación. etc. el sistema educativo peruano. investigación que ha sido estructurada de la siguiente manera: El capítulo I presenta el planteamiento del problema. formulación del problema. la institución educativa. expresión que se manifiesta en términos de compromiso con la institución. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio el liderazgo e n el desarrollo de las organizaciones educativas. confianza. El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo. responsabilidad. conceptuales y epistemológicas de la primera y segunda variable. El capítulo VI. es decir la descripción de los resultados la discusión de resultados. el diseño de la investigación. justificación. Cohesión entre el personal. el método de análisis de datos. el trabajo de campo. naturaleza de la educación. la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliográficas. participación y ayuda. El capítulo II contiene el marco teórico. limitaciones. las técnicas e instrumentos de recolección de datos. la definición conceptual. subdividido en el tipo de estudio. las variables. definición operacional. 8 . El Capitulo V comprende las conclusiones y sugerencias.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN I..3Justificación I......2 Diseño ……………………………………….. .5Antecedentes I. …………………………. ………………………………….. ……………………………… ………………………………... MARCO TEÓRICO III..4 Población y muestra Método de investigación ………… III.…………………….1 Definición conceptual………………………..2 Definición operacional……………………………... Resumen Abstract Introducción ……………………………………………………………………. III.... MARCO METODOLÓGICO III..3.. ……………………………… …………………………………….. …………………………….…………… III.3 Metodología III.1Planteamiento del problema I..6.2 Hipótesis (si corresponde) ………………………….CONTENIDO Página Dedicatoria …………………………………………………………………… Agradecimiento………………………………………………………………… Presentación…………………………………………………………………….1 III..... ………………………….. ……………………………………………………………………... …………………………………………………………………… ……………………………...5 9 ..4Limitaciones I. I.2..…………… …………………………………………... ………………………….. …………………………….2Formulación del problema I.6....1 Tipo de estudio III....…………… III..1 General I. …………………………………….…….6Objetivos I....2..2 Específicos II... Variables III....…………....3... ………………..…...……………………… …………………..…………..

Operacionalización de las variables 04. 10 .……………….. ………………………………. ……………………………….Juicio de expertos 03 Cuestionario de liderazgo y clima organizacional……….7 IV. …………………………… …………………………… VI.III..….1 ………………………………….…… V.….... Descripción Discusión Conclusiones Sugerencias V..……………… ……………………………….2 …………………………………. matriz de consistencia 02. RESULTADOS IV. Métodos de Análisis de datos ………………………………...2 ……………………………. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS V. ………………………………. …………………………… ……..1 IV. …… III.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS 01 .

por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organización educativa. las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. Es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa. quiénes son. Erickson (1981) Afirma: “Los centros más eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas.46).INTRODUCCIÓN La tesis titulada “INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011” DEL La importancia del Liderazgo y el clima institucional se constituye en un tema de marcado interés en nuestros días. y hacia dónde creen que deben marchar como institución. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano. 11 . sino por el clima social que reina en ellas. qué son capaces de realizar. qué se merecen. por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo económico. la identidad institucional.” (P. las relaciones interpersonales. en tanto se ha convertido en un elemento de relevante de importancia estratégica. la dinámica institucional. por unos profesores con amplia formación. las ideas que se forman sobre sí mismo.

Bris (2000). las técnicas e instrumentos de recolección de datos. subdividido en el tipo de estudio.Entendida en esta dimensión el clima institucional puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la organización. la metodología. el diseño de la investigación. etc. es decir la descripción . constituyéndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institución educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organización educativa”(P. la institución educativa. 103). y las conclusiones y sugerencias y las referencias bibliográficas. los instrumentos de gestión las bases teóricas. los métodos de investigación. antecedentes y objetivos de la investigación. cohesión entre el personal. Es decir la matriz de consistencia del problema de investigación. justificación. la población muestra. el trabajo de campo. El capítulo II contiene el marco teórico. investigación que ha sido estructurada de la siguiente manera: El capítulo I presenta el planteamiento del problema. la definición conceptual. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio en el desarrollo de las organizaciones educativas. primera y segunda 12 . confianza. expresión que se manifiesta en términos de compromiso con la institución. el método de análisis de datos. participación y ayuda. capítulo III se contempla el marco metodológico. constituyéndose en un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. naturaleza de la educación. las hipótesis.Afirma: El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepción colectiva de la organización en su conjunto. El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo. conceptuales y epistemológicas de la variable. definición operacional. discusión en base a los resultados. formulación del problema. limitaciones. las variables. el sistema educativo peruano. responsabilidad.

con agentes educativos que participen de manera activa logro de un adecuado clima organizacional en los diferentes entes de una Institución educativa. Los trabajadores de la Institución Educativa Nº 7057. que 13 . las relaciones interpersonales de la Institución Educativa en estudio no son exitosas. establecer la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo-Lima en el año 2011. armoniosas y eficientes. se debe hacer también desde la perspectiva de los seguidores y para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonomía y todos los grupos deben poseer diferenciación interna. no es ajena a los problemas y se observan entre otros los siguientes: organizaciones educativas públicas. evidenciándose la falta de percepción en relación con su rol de líderes.1. El problema a investigar tiene como objetivo. indispensable en una autentica sociedad del Se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional . 1. Planteamiento del problema El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las en el proceso de conocimiento. en el apoyo y el estímulo que debe poseer un director educativo para conseguir las metas organizacionales. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la personalidad del líder. por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones .I.

La gestión moderna es trabajo en equipo. No siempre la interacción con nuestros pares y demás compañeros de trabajo son como quisiéramos. Nuestra postura en relación con el tema es como afecta un mal liderazgo en el trabajo de equipo y éste en el clima laboral. así como para propiciar buenas relaciones interpersonales. también. donde no hay ninguna concesión ni a la burocracia ni a la mediocridad. los objetivos. De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al liderazgo y clima organizacional. la incapacidad del líder para motivarlo. El desafío del liderazgo competitivo es: cómo el líder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja. todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que están haciendo. en forma colectiva logre internalizar las tareas. Del trabajo en sí van surgiendo conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o negativa nuestra relación con los demás integrantes y afectan además nuestra productividad. con nuestra investigación pretendemos mostrar la importancia de un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral. entendido el mal liderazgo como la incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institución educativa. Según nuestro criterio la resolución de los conflictos dependen en gran medida del tipo de liderazgo que se ejerza. Goncalves (1999) Afirma: “El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en términos de 14 .sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrático participativo. las estrategias. bajo los siguientes criterios: La gestión de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos. visión común de las cosas. al igual que la gestión de recursos financieros demanda de habilidades especiales. no olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento. y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir. calidad del trabajo y trato hacia nuestros usuarios. Por lo tanto.

(1999) En este sentido. La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes. la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo. quienes refieren que la estructura organizacional (que incluye la división del trabajo. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre las características personales y organizacionales (Schneider & Hall. citados por Goncalves. que los sistemas educativos muy burocráticos (altamente estructurados y centralizados) se veían como climas cerrados. restrictivos. se destacan los resultados del estudio realizados por George &Bishop citados por (Dessler. modos de comunicación. El grado en que la empresa sea mecánica o burocrática influye en esa percepción. interacciones y otra serie de experiencias de cada miembro con la organización.1991). estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. que presenta en cierto modo. además. estilos de liderazgo de la dirección. 15 . los estilos de liderazgo nos ayudan a entender los comportamientos que se observa a diario en los docentes y alumnos.estructuras organizacionales. Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias características. señalando. como se relaciona esos comportamientos con la forma en que están aprendiendo los alumnos y el tipo de actuaciones que pueden resultar eficaces en un momento dado. En ese parámetro. sino que depende de las percepciones que él tenga de estos factores. obliga a identificar los estilos de liderazgo que posen los directivos para fortalecer e incentivar el uso y aplicación de sus potencialidades y mejorar la gestión. Esta situación del estudio en el contexto institucional.2). entre otros” (P. los patrones de comunicación y los procedimientos) tiene gran efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima de la organización. tamaño de la organización. Sin embargo.

2. ¿Cómo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? I. ¿cómo Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? ¿Cómo influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? ¿Cómo influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? ¿Cómo influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? 16 .2.2 Problemas específicos.1. permite formular la interrogante siguiente: ¿Cuál es la influencia entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la institución educativa Nº 7057 “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? I.2.1 Problema general. Formulación del problema Por Lo expuesto en el numeral precedente.

sencillo o modesto. en la medida que desarrolla un aspecto de la ciencia. Justificación. El problema de la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa María del Triunfo. fácil y rápidamente que los demás. Se sustenta en la teoría del conocimiento de la filosofía de Kant. el problema se incluye en las corrientes pedagógicas contemporáneas en el avance científico del conocimiento o corriente epistemológicas. practico. no habrá creado la condición básica de aceptación o implementación. omnipresente en toda acción del líder en la vida institucional . legal y metodológico Justificación teórico. epistemológico. no valdrá la pena hacerla. el liderazgo y las relaciones humanas como producto del conocimiento es una construcción de nuestro pensamiento (subjetiva) y la realidad es una construcción mental con la que organizamos nuestro mundo experimental y conforme a ello percibimos la realidad y actuamos sobre ella. pero no obstante ello. 17 .3. aunque sea elemental. El presente estudio adquiere relevancia. Desde el punto de vista de la importancia científica. es decir como una forma de entender la construcción de las interrelaciones personales en una Institución educativa. Si una investigación no aporta algo nuevo. En ese sentido. los conflictos en gestación que tienen que resolverse.1. es una persona que percibe más hábil. se sustenta en los siguientes aspectos: teórico. cualidad no tomada en cuenta en muchos quehaceres. Justificación Epistemológica. al explicar la gestión de los estilos de liderazgo con el clima organizacional.Un ejecutivo o profesional técnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional.

Justificación legal. se establecen los lineamientos generales de la Educación y del sistema educativo peruano. constituyen manifestaciones permanentes tanto en al cotidianeidad del hogar. se enmarca dentro del objetivo cognoscitivo de la ciencia. el mismo que propicia un servicio educativo nacional de calidad con equidad. técnicos y científicos. así como no deja de tener implicancias prácticas en el sentido de abordar una práctica humana como es la formación. En ese sentido. Es evidente que en toda práctica social-humana. económicos. El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones. en concordancia con los grandes cambios sociales. empáticos y no empáticos. violentos y pasivos. pesimistas y optimistas. la empresa y el trabajo. las emociones están presentes y las formas de actuar de las personas: tolerantes e intolerantes. reactivos y proactivos. la escuela. como un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las personas. ya que centra su aporte en la explicación teórica de la dirección del proceso de la gestión educativa. 2º). En cuanto a la justificación normativa o jurídico-legal consideramos que. Justificación práctico. la presente investigación. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. el clima organizacional se incorpora en el Título I (art. etc. concepto de la educación. ellos están interesados en saber cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros. mediante Ley General de Educación Nº 28044 y su modificatoria la Ley Nº 28123. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. producidos en el mundo durante los últimos años.Como se puede apreciar. al 18 .

De la Institución Educativa Soberana Orden Militar de Malta. que aprueba el Reglamento de las Instituciones Privadas de Educación Básica y Educación Técnico–Productiva Ley Nº 29062. es el conjunto de hechos. aceptación. dentro o fuera del aula. Justificación metodológica. Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa. el proceso pedagógico. Ley Nº 28988. en el Capítulo III (art. estimulante y facilitador del trabajo educativo. que aprueba el Reglamento de la Ley Nº 28740.pleno desarrollo de sus potencialidades. abierto a la diversidad y la inclusión. Ley que modifica la Ley del Profesorado en lo referente a la Carrera Pública Magisterial Decreto Supremo Nº 018-2007-ED. PEI. 25). El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones. que lo que ha querido decir la Ley es acordar con los estudiantes normas de convivencia en el aula que faciliten un ambiente agradable. confianza. y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional. tolerante. en un clima de motivación. Asimismo. y adecuados vínculos interpersonales entre estudiantes. Decreto Supremo Nº 008-2006-ED. Ley que declara la Educación Básica Regular como servicio público esencial. a la creación de cultura. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes ámbitos de la sociedad. Decreto Supremo Nº 009-2006-ED. Vale decir. que aprueba los Lineamientos para el Seguimiento y Control de la Labor Efectiva de Trabajo Docente en las Instituciones Educativas Públicas. Ley del Profesorado. Ley Nº 24029. Ley del Sistema Nacional de Evaluación. interacciones e intercambios que se producen en el proceso de enseñanza aprendizaje. solidaridad. ellos están interesados en 19 . respetuoso.

Limitaciones Dentro del desarrollo de la investigación se han encontrado las siguientes limitaciones: Factor Tiempo.Nos encontramos con una limitación para cubrir los gastos que demandan nuestra investigación como sala virtual. 1.Por las obligaciones como docentes en las Instituciones educativas y las labores diarias. Superando gracias al apoyo financiero del la Derrama Magisterial con un crédito de s/ 3000. Como alternativa de solución nos organizamos de tal manera que dimos el tiempo necesario para la ejecución de este proyecto y el trabajo en equipo compartiendo información y solicitando permisos de ley. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. nos delimitan el desarrollo de nuestro proyecto de investigación para buscar bibliografías. etc.saber cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. copias.4. Factor Bibliográfico Limitado acceso a la información (referencia bibliográfica) Poca presencia de trabajos de investigación sobre el tema.00. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros.. Factor Económico. pasajes. tipeos. 20 . impresiones..

Superando esta limitación con la información que se encuentra en internet y capacitándose en la busca de las mismas y la adquisición de textos relacionados al tema de investigación Factor Metodológico Dificultad de comprender la estructura de la tesis . Superando con el apoyo constante del docente y apoyo mutuo entre colegas del aula. 1.5. Antecedentes

BERROCAL VILLEGAS, Salomón Marcos (2007). Tesis: “el clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas publicas de nivel secundario de la urbanización Dulanto de la región callao – 2006 Universidad Nacional Enrique Guzmán Y Valle. Objetivo general: Establecer la relación existente entre “El clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas públicas de nivel secundaria de la urbanización Dulanto de la Región Callao”. Diseño de investigación: El diseño que emplearemos es descriptivo correlacional, de corte transversal. Conclusiones: Los resultados de la investigación demuestran en las I.E. de la urbanización Dulanto no se ha logrado consolidar un sentido de identidad que permite cohesionar el trabajo institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos comunes, el 58% de los sujetos encuestados percibe la identidad institucional en un nivel educación básica regular. Las puntuaciones obtenidas a nivel de las relaciones interpersonales dan que el 59.9% de los entrevistados percibe la dimensión en el nivel medio o regular, lo que significa que en las I.E. estudiadas no se ha alcanzado un nivel de óptimas relaciones sociales entre los individuos, que posibilite un grato ambiente de trabajo. Las dificultades al relacionarse generan relaciones con desconfianza o a vivir conflictos en el proceso de éstas. En cuanto al servicio educativo se observa que el 54.4% de los entrevistados percibe esta variable en un nivel medo o regular lo que significa que no se ha logrado ofertar un servicio educativo de calidad que satisfaga las expectativas del

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alumnado en tanto no responde a sus interese y necesidades. Al efectuar la correlación entre Identidad Institucional y Servicio Educativo se demuestra que existe una correlación moderada. Se evidencia que esta relación se expresa en un 58%. Lo que significa que aquellos encuestados que perciben la identidad institucional en un nivel medio o regular también perciben el servicio educativo en un nivel medio o regular, hecho que nos demuestra que el escaso sentido de pertenencia y cohesión entre los miembros de la comunidad educativa, impide que la unidad de esfuerzos les permita compartir objetivos comunes como institución constituyéndose en el obstáculo para el logro de las metas y objetivos planteados. Mabel Martina Sorados Palacios 2010 tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestiónEducativa. Este trabajo de investigación, describe y explica las variables Liderazgo y Calidad de la gestión educativa, un tipo de investigación Básico, Diseño No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestión educativa. De la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlación conjunta fue de 0.949La dimensión que más influencia en la Calidad de la Gestión Educativa, es el Pedagógico (0.619), presentado una correlación parcial de 0.937. El que nosinfluye es lo Institucional ( p = 0.041), con una correlación parcial de 0.461 Parra Rivas, Rosibel 2010 tesis liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. Venezuela Esta investigación tiene como propósito analizar el Liderazgo Transformacional del Director y el Desempeño Laboral de los Docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. El estudio se desarrolla dentro de la fase descriptiva, lo cual se plantea una serie de objetivos de trabajo para ser desarrollados y

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proveer un buen registro de los hechos que existen en la realidad; para efectos de este estudio se considero el diseño transaccional o transversal cuyo propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El universo poblacional de este estudio lo constituyen catorce (14) directores y ciento veinte (120) docentes. De igual manera, se utilizó un muestreo aleatorio probabilística estratificado, dicha muestra está conformada por catorce (14) Directores y sesenta y siete (67) docentes. El instrumento será un cuestionario de varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) ítemes, para las variables Liderazgo Transformacional del Director y Desempeño Laboral de los Docentes. Para establecer la validez de contenido del instrumento se siguió el criterio de juicio de expertos. Para establecer la confiabilidad se utilizó el cálculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 considerado altamente confiable. El tratamiento estadístico que se aplicó para los datos fue de orden descriptivo, resumiendo la información en cuadros y gráficos para mayor comprensión y visualización de resultados

LEÓN VACA, Pablo Richard, (2006) El estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del distrito de la Perla Callao. Objetivo general: Determinar en qué medida el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del distrito de la Perla Callao, diseño correlacional. Por otra parte se dio a conocer la correlación entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño de los docentes de las instituciones educativas públicas del distrito de La Perla del Callao, donde obtuvieron en r = 0,8009 lo que demostró la existencia de una significante correlación. Los resultados de los datos según los docentes, alumnos, administrativos y padres de familia, se concluyó que entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente, existe un alto grado de correlación de 0,8372, 0,7215, 0,9208 y 0,7240 respectivamente de acuerdo al Coeficiente de Pearson en las instituciones educativas públicas del distrito de La Perla, Callao. Se pudo precisar entonces que el nivel de desempeño docente depende en gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a

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mayores valores en la aplicación de un buen estilo de liderazgo del director se obtiene valores altos en el nivel de desempeño de los docentes. Según los 791 encuestados: 96 son docentes, 340 alumnos, 25 administrativos y 330 padres de familia. Los resultados que obtuvieron según su encuesta, determinaron que: el estilo democrático, 45%, es el de mayor aceptación, medianamente, los estilos autoritarios con el 29% y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeño de los docentes es el destacado con el 37% de aceptación y medianamente el competente con el 27% en las dimensiones capacidades pedagógicas, emocionalidad, responsabilidad en el desempeño de sus funciones laborales y su relación interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles bajos. Asimismo, en la dimensión resultados de su labor educativa de los docentes, el 50% de los docentes se ubicaron en los niveles bajos. Estos resultados permitió demostrar que la aplicación confusa de los estilos de liderazgo del director lleva a obtener bajos resultados en el nivel de desempeño docente. Los resultados confirmaron lo que inicialmente habían previsto en las hipótesis. Por tanto, concluyeron que los directores apliquen con más claridad y calidad el estilo de liderazgo democrático, puesto que permite incrementar el nivel de desempeño docente alcanzado con la finalidad de obtener mejores resultados, porque este estilo permite poner en práctica a directivos y docentes su participación en forma mancomunada en la toma de decisiones para optimizar el nivel de desempeño de los docentes mediante la motivación y la priorización del aspecto académico. SOTO DE LÓPEZ, Carolina (1992) Clima organizacional que caracteriza las escuelas básicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa. Objetivo general: Determinar en qué medida el clima organizacional que caracteriza las escuelas básicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa, diseño cuasi experimental. Este estudio de naturaleza descriptiva, tuvo como objetivo evaluar el clima organizacional que caracteriza las Escuelas Básicas de Barquisimeto en su tercera etapa, en atención a las dimensiones comunicación, motivación y liderazgo. Para ello se construyó un instrumento compuesto por 36 ítems, al cual se le determinó la validez del contenido utilizando la técnica de criterio de expertos con la cual se corroboró la representatividad, validez lógica, claridad y precisión de los ítems. Los sujetos del estudio fueron 69 docentes con 13 y 15

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caracterizado por apatía y bajo entusiasmo en el personal docente y administrativo del IUTEG. estado Aragua. Corina C. MARCHÁN SÁNCHEZ. El propósito de esta investigación fue estudiar a través de un diseño descriptivo el clima organizacional y el grado de satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del Instituto Universitario de tecnología "Eustacio Guevara" (IUTEG). Objetivo general: Determinar en que medida el Desempeño docente y clima organizacional en el liceo Agustín Codazzi de Maracay. miembros del Consejo Técnico Asesor. que laboran en cinco Parroquias de las Escuelas Básicas de la Ciudad de Barquisimeto. La población estuvo conformada por sesenta y dos (62) docentes donde se aplicó el cuestionario descriptivo de clima organizacional (CDCO) de Halpin y el Inventario SATLA para medir la satisfacción laboral. Clima organizacional y grado de satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnología "Eustacio Guevara" Objetivo general: De que manera el clima organizacional y grado de satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnología "Eustacio Guevara”. Estos hallazgos le permitieron concluir que el clima organizacional que caracteriza a las Escuelas Básicas de la Parroquias estudiadas no es satisfactorio. la muestra quedó conformada por quince (15) profesores TC. veinte (20) profesores PH y sesenta (60) 25 . (1993). metas organizacionales y satisfacción de necesidades que algunas veces está presente y el tipo de liderazgo que predominó es el no participativo. la motivación conceptualizada en términos de esfuerzo. un bajo grado de satisfacción laboral de estos miembros de la institución. Se seleccionó una muestra probabilística al azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por afinación proporcional. Se encontró que el tipo de comunicación predominante es el descendente. NIEVES (UPEL) (1995). Aragua. Desempeño docente y clima organizacional en el liceo Agustín Codazzi de Maracay. estado Aragua. FREDDY E.años de servicio. igualmente. Los resultados que obtuvieron revelaron que existe un clima organizacional cerrado. con esta investigación se estableció la relación existente entre el desempeño docente y el clima organizacional en una institución educativa pública del Edo. Previo ajuste. Diseño correlacional.

La información extraída de los instrumentos se proceso mediante la estadística descriptiva. En función de los resultados. se estudiaron las dimensiones de las variables satisfacción. durante el período escolar (1995). Los resultados. en general indican que existe. motivación al logro de la variable clima organizacional. el investigador procesó dichos resultados y se obtuvieron excelentes niveles de validez y confiabilidad. se utilizaron estadísticas descriptivas. El presente trabajo se realizó con el propósito de establecer la relación entre el clima organizacional y el grado de satisfacción de los docentes y participantes del Postgrado de la UPEL-IPB. de variabilidad e inferencial. diseño correlacional. de mención de ciencias. control. Se aplicaron las Escalas Efido y Evado y el cuestionario descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). Francisco Rafael (2002). La metodología de la investigación está enmarcada dentro del paradigma cuantitativo. Objetivo general: Identificar en qué medida el clima organizacional y grado de satisfacción de los docentes y participantes del postgrado de la UPEL. La confiabilidad se obtuvo por medio del coeficiente Alpha de Cronbach. tipo Likert. liderazgo. La validez de dichas escalas. Para el análisis e interpretación de los resultados. se emitió el cuerpo de recomendaciones pertinentes. comunicación. La recolección de la información se hizo a través de un cuestionario tipo encuesta con preguntas cerradas. una relación baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinión emitida por docentes y alumnos. salvo algunas excepciones. tipo descriptiva-correlacional de corte transversal o transaccional. utilizando una escala tipo Lickert. relaciones interpersonales y logro de objetivos profesionales. identidad organizacional. al igual que sus niveles de confiabilidad. ha sido constatada en investigaciones anteriores. CLIMA ORGANIZACIONAL Y GRADO DE SATISFACCION DE LOS DOCENTES Y PARTICIPANTES DEL POSTGRADO DE LA UPEL. De igual modo. La validez fue hecha por medio de juicios de expertos.alumnos cursantes del Segundo Año. También desarrolló una investigación de campo no experimental. siendo de tipo descriptiva correlacional apoyada en bibliografía especializada. en donde se recabó información sobre la base de las dimensiones: Estructura organizacional. GONZÁLEZ ABREU. La población de la investigación lo constituyeron 111 profesores del 26 . Sin embargo.

LA EDUCACION EN EL CONTEXTO DE ESTUDIO 27 . Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.Postgrado y 594 participantes de diferentes subprogramas. H3. H2. autoridades y participantes del Postgrado desde varios puntos de vista centrados en el aspecto gerencial y académico. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. H4. 1. lo que permitió hacer importantes recomendaciones a docentes.1 General Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 1. Relacionar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 II.1.2 Específicos: H1. Los resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfacción en los docentes y participantes.6.6 Objetivos 1. de donde obtuvo una muestra de 25 docentes y 30 participantes. encontrándose una correlación moderada de 0. Analizar la influencia del liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.6.69 entre ambas variables. MARCO TEÓRICO 2.

las artes. ARTÍCULO 14° La educación promueve el conocimiento. al pleno desarrollo de sus potencialidades. la ciencia. latinoamericana y mundial. acepta y compromete en la realización de una jerarquía de valores expresados en el fin de la educación.. la educación física y el deporte. en este sentido: La Ley General de Educación del Perú Nº 28044. 46). Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los Centros de Educación y de participar en el proceso educativo. etimológicamente proviene de los términos latinos educare que significa criar.Concepto de educación. guiar” (P. Prepara para la vida el trabajo y fomenta la solidaridad. y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional. 2º dice: “La educación es un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las personas . el aprendizaje y la práctica de las humanidades. La educación es el proceso por el cual el educando se perfecciona en su condición de persona. NAVARRO (2006) precisa que: “ la educación. en su Art. Estos términos implican que la educación es un proceso destinado a abastece al niño de los elementos que deberían formarle un mundo espiritual. 28 . Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes ámbitos de la sociedad”. la técnica. El estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza. a la creación de cultura. alimentar y educare que significa conducir. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ ARTÍCULO 13° La Educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. asimismo implica un desarrollo generado dentro del individuo mediante la acción educativa exteriorizada por el comportamiento.

trabajo en equipo. recopila. RAMOS & MARCOS (2006). la conciencia ambiental. los fines de la educación peruana son: 29 . cuidado de la imagen. la inclusión.La educación es el proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos. los pilares de conocimiento o ejes curriculares nacionales. sentimientos y actitudes.). La educación surge como una práctica humana necesaria fruto de las necesidades concretas históricas y socialmente determinadas. habilidades. la democracia. 8). desarrolla en base a la Ley General de Educación que. que garantizará una formación integral” ” (P. la equidad. la creatividad y la innovación” ” (P. costumbres y formas de actuar. destrezas. FENIX (2008). Una de las definiciones más interesantes nos la propone uno de los grandes pensadores. La educación es un proceso de socialización de las personas donde se desarrollan capacidades físicas e intelectuales. técnicas de estudio y formas de comportamiento ordenadas con un fin corporativo (valores. valores. La educación no sólo se produce de palabra: está presente en todas nuestras acciones. moderación del diálogo-debate. jerarquía. la interculturalidad. organismos y medios de comunicación y de la comunidad en general. 9). que en el transcurso de la vida serán para cada persona. Se sustenta en los siguientes principios: La ética. para cumplir el conjunto de misiones que le son propias. los cuales son denominados en el ámbito educativo como “currículo oculto”. etc. Por lo tanto la educación es función de la familia. la educación debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales. Aristóteles: “La educación consiste en dirigir los sentimientos de placer y dolor hacia el orden ético” . regulación fisiológica. la calidad. en cierto sentido. FENIX (2008) menciona que: “la educación peruana tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. según el informe a la UNESCO de la comisión internacional sobre la educación para el siglo XXI presidido por Jacques Delors “La Educación Encierra un Tesoro”.

combinado una cultura general suficientemente amplia con la posibilidad de producir los conocimientos en un pequeño número de materias. próspera. espiritual y religiosa. supere la pobreza e impulse el desarrollo sostenible del país y fomente la integración latinoamericana teniendo en cuenta los retos de un mundo globalizado. inclusiva. Pero. intelectual. tolerante y forjadora de una cultura de paz que afirme la identidad nacional sustentada en la diversidad cultural. Aprender a vivir juntos desarrollando la comprensión del otro y la percepción de las formas de interdependencia-realizar proyectos comunes y prepararse para 30 . aprender a hacer. 39). afectiva. también. promoviendo la formación y consolidación de su identidad y autoestima y su integración adecuada y crítica a la sociedad para el ejercicio de su ciudadanía en armonía con su entorno. solidaria. así como el desarrollo de sus capacidades y habilidades para vincular su vida con el mundo de trabajo y para afrontar los incesantes cambios en la sociedad y el conocimiento.. justa. DELORS (1996) resume que: “la educación a lo largo de la vida se basa en cuatro pilares: aprender a conocer. Lo que supone además: aprender a aprender para poder aprovechar las posibilidades que ofrece la educación a lo largo de la vida. cultural.Fines de la educación peruana Formar personas capaces de lograr su realización ética.Artículo 9º. aprender a vivir juntos y aprender a ser” ” (P. física. Contribuir a formar una sociedad democrática. étnica y lingüística. artística. Aprender a conocer. Aprender a hacer a fin de adquirir no sólo una calificación profesional sino. una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran número de situaciones y a trabajar en equipo. aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecen a los jóvenes y adolescentes. más generalmente.

tratar los conflictos-respetando los valores de pluralismo, comprensión mutua y paz. Aprender a ser para que florezca mejor la propia personalidad y se esté en condiciones de obrar con creciente capacidad de autonomía, de juicio y de responsabilidad personal. Con tal fin, no menospreciar en la educación ninguna de las posibilidades de cada individuo: memoria, razonamiento, sentido estético, capacidades físicas y aptitud para comunicar. La educación a lo largo de la vida conduce directamente a la noción de sociedad educativa, es decir, una sociedad en la que se ofrece múltiples posibilidades de aprender, tanto en la escuela como en la vida económica, social y cultural. De ahí la necesidad de multiplicar las formas de concertación y de asociación con las familias, los círculos económicos, el mundo de las asociaciones, los agentes de la vida cultural. NAVARRO & SOTO (2006), señalan que: “la visualización del proceso educativo en su doble faceta individual y social adquiere especial validez en el proceso de educación permanente” ” (P. 17). Si bien, siempre se ha considerado la educación como proceso permanente, con sustento en el hecho de que el individuo debe aprender desde su nacimiento, en su conceptualización actual, el término procede de la práctica de educación de adultos, donde surgió como forma de responder a una demanda creciente de la educación en ese campo. No obstante hoy ha superado las fronteras de educación de adultos y se aplica como principio organizador del proceso educativo en general. Cuando se habla de educación permanente no se alude ni a un sistema ni a un sector organizativo, ni se trata tampoco de una corriente o una tendencia educativa, sino mas bien se hace referencia a un principio en el cual se funda la organización global de un sistema educativo. Así, el concepto de educación permanente se extiende a todos los aspectos del hecho educativo.

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De la perspectiva de la educación permanente, el proceso educativo no se limita a la institución escolar ni se circunscribe a una etapa de la vida correspondiente al periodo de la escolaridad, por el contrario, se extiende durante dota la vida. Este principio aspira a la formación integral del individuo dentro de la sociedad.

2.3. LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA” UBICACIÓN La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” Nº 7057 está ubicada en calle Cahuide Nº 101, zona de José Carlos Mariátegui, del distrito Villa María del Triunfo, provincia Lima, departamento Lima. Dependencia administrativa Ugel Nº 01-San Juan de Miraflores- Cono Sur. RESEÑA HISTÓRICA Reseña Histórica del Sector San Gabriel – V.M.T. y la I.E. “SOMM La zona de San Gabriel, está ubicada a la altura del Km.16,5 de la Av. Pachacutec (Ex Av. Atocongo) del Cono Sur de Lima. El pueblo surge en los años 1958-1959 y los primeros pobladores tuvieron un sinnúmero de dificultades. El 30–09-59 los Srs. Mazzi y Casalino logran mediante Resolución Nº 132 el denuncio de 490 Has ubicadas en el margen izquierda de la carretera Atocongo (Hoy Pachacutec) en el Km. 16, con el objeto de dedicarlas a la agricultura con aguas provenientes subsuelo. Posteriormente un representante de la Cia. San Bosco S.A. se hizo presente en la escena de los hechos argumentando que había logrado los derechos de denuncio de los anteriores, e inicia las acciones de venta de terrenos a las personas interesadas en su adquisición, que en mayoría procedían de Surquillo. Aquí se inician los conflictos, entre el representante de la Compañía SAN BOSCO y los nuevos propietarios ubicados en el Sector "A" lo que hoy se llama José

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Carlos Mariategui y que en ese entonces comenzaba a denominarse "San Gabriel". Los conflictos llegaron a situaciones intolerables, pudiéndose advertir una clara y evidente complicidad de algunos personajes que tenían cargos oficiales y que daban la razón de la imposición y prepotencia del aludido "ejecutivo", en razón de que no cumplía con la finalidad del denuncio. Posteriormente las autoridades y las instituciones competentes cancelan el denuncio y disponen mediante R.S. Nº 136-70-AG la reversión de las tierras eriazas que no habían cumplido con la finalidad agrícola para la que se había destinado, pese a todo ello la Cia. "SAN BOSCO" S.A. se había beneficiado con la venta de terrenos que no eran de su propiedad. Según R.M. 659-69-VI y D.S. del 23-10-69 se grava al representante de la Cia "SAN BOSCO" con una multa de S/. 2500,000 por la venta ilícita de terrenos. Luego por R.S. Nº 265 se afectan 300 Has. para vivienda. La ONDEPJOP se ve obligada a resolver muchos problemas, especialmente los de invasión. Con la creación del SINAMOS los problemas de posesión y otorgamiento de títulos se fue regularizando. Actualmente, José Carlos Mariategui, comprende las siguientes zonas: Santa Rosa Alta; Santa Rosa Baja; Belén; Vallecito. San Gabriel Alto y Bajo; Las Lomas y Paraíso. Reseña Histórica de La I.E “Soberana Orden Militar de Malta” El origen de la actual I.E. “SOMM”, comenzó cuando funcionaba en ambientes que eran oficinas de la compañía “San Gabriel” extractora de arena, propietaria del terreno (lugar donde actualmente funciona la I.E.I. Nº 523) en aquel entonces inadecuado para la tarea educativa. Luego el 21 de junio de 1964 por R.M. Nº 3341 se crea la Escuela Primaria Mixta Nº 835, bajo la Dirección de la señora Enedina Jara Llanos de Bendezú acompañada por las profesoras Antonieta Carnero Carnero, Nelly Sulay, María Ayllón de Zavala, Demetria Canales, Nora Díaz Llerena, quienes iniciaron su labor educativa con 50 alumnos. En 1967, la E.P. Nº 835 comienza a funcionar en el

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turno de mañana, y la atención era sólo para mujeres, ante la creación de la escuela primaria de varones Nº 791, en el turno tarde, siendo su director el profesor Victoriano Medina Ruiz. En 1968, se creo la Escuela Vespertina Nº 204, para la educación de adultos, siendo designado como director el profesor Humberto Montegaza. En 1971, se inicio la construcción del colegio en el actual terreno, y dicha gestión estuvo a cargo de la Directora fundadora, quien el 5 de Junio del mismo año inauguró la construcción de 11 aulas, siendo padrinos la Señora Carmen Ramírez del Carpio (Esposa del ministro de educación, de ese entonces); y el Doctor Fernando Espa Cuenca, Embajador de la Soberana Orden Militar de Malta, protector del Colegio, quien ayudó en las gestiones para la construcción. En 1972 durante el gobierno del General Juan Velasco Alvarado con un previo estudio del Ministerio de Educación se decreta la integración de los tres turnos, al amparo del D.L. 193291, surgiendo así el Centro Educativo Integrado Nº 7057, siendo Directora en el turno mañana Doña Enedina Jara Llanos de Bendezú; en el turno tarde, Don Victoriano Medina Ruiz, y en el turno noche Don Roberto Sánchez. En 1977 se amplia la cobertura educativa creándose el Nivel de Educación Secundaria. El 3 de Abril de 1983 por Resolución Directoral Zonal Nº 010662, adquiere la categoría del Colegio Nacional y adoptando el nombre de "SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA" , en reciprocidad al apoyo brindado a nuestra institución por parte de la SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA, (nomenclatura que conserva hasta la fecha) designándose, como Director General, en ese entonces al Señor Profesor Juan Adrián Vásquez Plácido El año 1993 asume, por encargo de la USE, la señora Gladys Carlos Hernández, quien estuvo hasta marzo de 1995. El mes de febrero 1996 por disposición de la USE 01 asume el cargo como Director encargado el profesor Orlando René Vilca Paria hasta el 15 de mayo de 1997, fecha en la cual es reemplazado en el cargo de la Dirección General por el señor Olimpio Rivera Rosado. El 20 de Agosto de 1977, se regulariza la creación y los niveles de atención del Colegio en E.P.M y E.S.M. de menores, jóvenes y adultos con R.D. USE Nº 01 2570.

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– M. Atiende los niveles de E. en 1993. Las 6 aulas fueron equipadas con mobiliario completo y con módulos de biblioteca por el M.M. de la Soberana Orden Militar de Malta. siendo los padrinos el Dr. Fernando De Tragzenies.. Cahuide (Sector José Carlos Mariategui). su construcción el 19 de Noviembre de 1999.E. para que INFES construya el cerco perimétrico con la mano de obra calificada del SENCICO. El anhelo de tener un nuevo cerco perimétrico se vio realizado cuando se inició. talleres curriculares de danzas.E. ante el regocijo y algarabía de la comunidad maltense.D. Posteriormente. Calle Cesar Pando y Jr.Por concurso público para Directores a Nivel Nacional.P. se encuentra ubicada en San Gabriel Bajo. en el mes de octubre de 1999 se inicio la demolición total del antiguo cerco perimétrico de ladrillos parva. inglés y Aulas de Innovación Pedagógica. luego ratificado en el cargo de Director en el reciente concurso público para Directores.E.P.E. la I. 35 .D.M.E. menores y adultos. Nº 010 – 2005 – ED. quien coordinó con el Ministro de la Presidencia el Dr. fueron construidas por el esfuerzo de los padres de familia.C. Las primeras aulas de educación secundaria.A. según lo dispuesto por el D. Actualmente la I. canciller de la República del Perú. . Don Justo Hipólito Manco Caycho.S. construyó 06 aulas para Educación Primaria. tuvo el dignísimo honor de recibir la visita del Príncipe y Gran Maestre FRA`ANDREW BERTIE. Cabe resaltar que el 24 de Noviembre de 1999. ante el asombro de la comunidad Maltense.S. el 01 de Marzo de 1998 es nombrado Director General de la I. “Soberana Orden Militar de Malta”. el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud INFES. Edgardo Mosqueira. profesores y alumnos. gracias al histórico y valiosísimo apoyo del Dr. En 1998. FONCODES construyó 06 aulas.y E. “Soberana Orden Militar de Malta”. Por gestión personal del Director.E. Fernando de Tragzenies Granda y su señora esposa. ofreciendo además el servicio asistencial de psicología y enfermería. sub director de Formación General y S.

a la libertad. así como las exigencias del mundo globalizado basados en los principios de los valores morales de la persona. en una cultura de Paz. DISCIPLINA Y SOLIDARIDAD. concentrando sus recursos y esfuerzo. 36 .Por todos los antecedentes históricos e institucionales. por su gestión eficiente y haber logrado niveles de rendimiento académico de los alumnos por encima del promedio de la ugel 01. reconocida por la comunidad local. VISiÓN La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” Nº 7057. MISIÓN: La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” 7057 del distrito de Villa María del Triunfo. logrando consolidarnos como líderes en gestión educativa y nos constituyamos en una Institución. se proyecta para un periodo de mediano y largo plazo. en hacer que el año 2009 sea la continuidad estratégica del camino trazado en el año 2008. que facilite su integración social con estilos de aprendizaje permanente acorde a los cambios científico tecnológicos. mantiene liderazgo y competitividad entre las instituciones similares con propuestas innovadoras en los procesos de gestión pedagógica con una plana personal docente y administrativo competente y motivado que genera un clima organizacional favorable. en todos los niveles y modalidades del sistema educativo institucional. capaces de enfrentar retos y desafíos que la sociedad exige. el lema de la Institución Educativa es: TRABAJO. porque queremos impulsar. mantener y promover el desarrollo integral de la persona del educando con educación en valores que propicien el cambio de una actitud democrática. cuya misión es garantizar un servicio de calidad. promoviendo la formación integral y desarrollo de la identidad y autoestima del educando. de respeto a la vida.

INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA ” O ANIG RG RAM INTRAINSTITUC NAL A IO DIRECCIÓN Subdirección CONEI Consejo Académico C omité Especial de Evaluación C OGEREPRO Escolta Brigadier Policía Escolar DOC ENTES Prima ria. C ivil Salud Escolar Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicóloga Sec retaria Asistenta Social Ofic inista Aux. Bibliotec a Servic io II . C omisiones d e tra b a jo DAIPHs ALUMNOS Municipio Escolar T utoría / DESNA Brigadas de Def. Laboratorio Aux.III APAFA C omité de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia 37 . Secund a ria Aux Ed uca ción .

Laboratorio Aux. Unidad de Costeo Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicóloga Sec retaria Asistenta Socia l Ofic inista Aux.EE. Secund a ria Aux.III APAFA C omité de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia Asociación de Ex -alumnos 38 . C ivil Salud Escolar Instituciones de la comunidad (particular.T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs CONEI C onsejo Académico C omité Especial de Eva luación C OGEREPRO Escolta Brigadier Policía Escolar DOC ENTES Prima ria. estatal) Parroquia Red de II.M. .V .INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA ” O RGANIGRAMAINSTITUC NAL IO MINIST ERIO DE EDUCACION UGEL DIRECCIÓN Subdirección MINIST ERIOS M. Ed uca ción C omisiones d e tra b a jo DAIPHs ALUMNOS Municipio Escola r T utoría / DESNA Brigadas de Def. Bibliotec a Servic io II .

M.INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA ” O RGANIGRAM INTERINSTITUC NAL A IO DIRECCIÓN MED S ubdirección UGEL / DREL MINIST ERIOS M. Secund a r ia Aux Ed uca ción .V . . estatal) Parroquia Red de II. Bibliotec a Servic io II . Civil Salud Escolar (particular.T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs CONEI C onsejo Académico C omité Especial de Evaluación COGEREPRO Escolta Brigadier Policía Escolar DOC ENTES Prima ria. Laboratorio Aux. Unidad de costeo Instituciones de la comunidad Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicóloga Secretaria Asistenta Social Ofic inista Aux. C omisiones d e tra ba jo DAIPHs ALUMNOS Municipio Escolar T utoría / DESNA Brigadas de Def.III APAFA C omité de Aula C onsejo Directivo C onsejo de Vigilancia Asociación de Ex -alumnos 39 .EE.

y como tal una función difusa entre todo el profesorado. Al estudiar esta variable tenemos que hacerlo en el ámbito educativo.27). si no existe liderazgo se corre el riesgo de la burocratización. De tal manera que cualquier propuesta medianamente compleja sobre el liderazgo en el ámbito educativo debiera situarlo entre concebirlo como un gestor eficiente. Kotter(1990:) Menciona que: “En una dirección fuerte que tiende a la rigurosidad. Sobre todo los directivos deben fomentar un fuerte espíritu de equipo entre los subordinados. para lo cual emplean procesos mentales creativos que los llevan a identificar una nueva dirección o visión para la organización”(P. identificable con a posición formal ocupada por una persona y como tarea moral amplia expresión cualitativa de una organización dinámica y comunitaria. Los líderes son agentes de cambio. McClelland & Burnham (2004) concluyen que el buen directivo es “[…]Quien entre otras cosas. de orgullo por trabajar formando parte de un equipo” (P. en tanto que los líderes descubren los problemas.308).58). VARIABLE INDEPENDIENTE. Gibson (2001) Afirma que “ Es una interacción entre miembros de un grupo. Del mismo modo. a medida que pasa el tiempo se pierde la originalidad de criterio y tiende a ejercer controles excesivos. un liderazgo fuerte tiende a ser ‘voluble’ por lo que se requiere de la dirección que controle las cosas mediante mecanismos adaptados a la realidad” (P. EL LIDERAZGO. ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables. Bennis & Nanus( 2001)“Los administradores/directores resuelven problemas rutinarios cuya solución se deriva del problema y del método. 40 . El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias de otros ” (P.2. los recompensa adecuadamente por un buen trabajo y se cerciora de que todo está organizado para que los subordinados sientan que saben lo que deberían estar haciendo.117).1.

que. 41 . Es la era del líder de equipos. Macro liderazgo en un mundo estable. la diversidad y la comunicación abierta. La era uno fue una pre-industrial o pre-burocrática. Los lideres no tienen problemas de aceptar las ideas del liderazgo en equipos. Las organizaciones empezaron a ser tan grandes que requerían de reglas y procedimientos estándar para asegurar que las actividades se desarrollaran con eficacia y eficiencia mediante la supervisión y el control de los trabajadores. los programas de calidad y la atribución de facultades como vía para mejorar el desempeño. contrataban personas por ser amigos o parientes. pero se espera que hagan lo que se les manda.el adelgazamiento y la reingeniería. La jerarquía y la burocracia surge en la era 2. las cuales la analizaremos desde dos dimensiones: A. El líder es concebido solo como un héroe capaz de ver el panorama B. que sigan reglas y procedimientos y que cumplan tareas especificas. Micro liderazgo en un mundo estable. muchas veces. Las organizaciones eran pequeñas o estaban dirigidas por una sola persona. C. Esta era fue de gran confusión para los lideres. La era 3.Richard (2000) El liderazgo está directamente relacionado con los que los lideres piensan de si mismos. La evolución del pensamiento y la evolución del liderazgo pasan por cuatro eras. de los seguidores y del entorno”(P. Es la era del liderazgo del gran hombre y del énfasis de los rasgos personales de los lideres. Macro liderazgo en un mundo caótico. para motivar mas a los empleados y para conseguir su compromiso. No se esperan que los trabajadores piensen por cuenta propia. y no necesariamente por sus habilidades. los japoneses empezaron a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo en equipo y calidad superior. que intentaron enfoques basados en equipos .610). la atribución de facultades.

Por su parte. 42 . Es decir. Bennis & Nanus (2001) describen el liderazgo como: “[…] la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y que ayuda a las organizaciones a desarrollar una nueva visión de lo que pude ser. Asimismo. Los líderes de esta era luchan por crear organizaciones que aprendan. los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que ésta puede ser tanto en el campo individual como grupal. Micro liderazgo en un mundo caótico. es la del líder de aprendizaje de la información digital. para conservar un margen de competencia. Hersey & Blanchard (1993) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en una situación dada” (P. todo cambia velozmente. un líder conduce a un colaborador a un grupo de colaboradores a un determinado fin” (P. en las cuales cada persona se identifica con los problemas para que la organización siga creciendo y cambiando de modo que pueda afrontar los nuevos retos. En esta concepción. señalan que la función del liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un momento dado. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las circunstancias de la situación. Los lideres influyen por medio de la visión. No cesan en aprender y cambiar en su vida personal y profesional y estimulan el crecimiento y desarrollo de otros. Dilts (1998) “El liderazgo puede ser definido como la capacidad de influir en otras personas para la consecución de de algún objetivo. Tendrán que desarrollar sus capacidades de escuchar para describir lo que la gente desea. y luego las moviliza para el cambio hacia la nueva visión […](P.34). los valores y las relaciones y no por medio del poder y el control.22). tanto a corto plazo como a largo plazo. Y tendrán que desarrollar sus capacidades de proyectar.D. Los lideres serán capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes está dirigiendo. La era 4.94).

motivar y coordinar con los demás con una visión de futuro. lo que en ultima instancia constituye la clave de su éxito. Del mismo modo. Por eso el líder no se contenta con soñar.Collao(1999) conceptúa como: “La acción de mover a la gente en un dirección por medios no coercitivos en base a las ideas y al logro de los objetivos institucionales pre establecidos” (P. utilizando estrategias para superar dificultades y adaptándose a los constantes cambios.44). con enorme persistencia. lucha denodadamente por alcanzarlos. de lo contrario será mal visto por el grupo y no genera compromiso de los mismos. creativa.com lección Nº 6 de liderazgo son los siguientes: Visionario. el líder quiere resultados. El líder debe ser consecuente con lo que dice y hace.54). sacando a flote sus propias decisiones” (P.  Persona de acción.  Brillante 43 . El líder es la persona capaz de unir a las personas para alcanzar los objetivos empleando el arte de dirigir. anticipar y detectar oportunidades mucho antes que los demás. Medina(2004) menciona que “El liderazgo se da cuando una persona mueve o requiere tomar mando sobre otra. El líder se caracteriza por su visión a largo plazo. El líder no se contenta con lo que hay .1 Características básicas del líder Los rasgos que deben tener los lideres según el portal mexicanos. 2.1. es una persona inconformista. Finalmente de manera general podemos decir que liderazgo es la forma de influir en las personas para que voluntariamente y en forma entusiasta logren cumplir los objetivos trazados por el grupo. por adelantarse a los acontecimientos. que le gusta ir por delante. El liderazgo está basado en la autoridad de la persona. El líder no solo fija unos objetivos exigentes sino que. sin rendirse.

esta tan convencido de la importancia de las mismas y luchará por ellas. El líder no se amilana ante las dificultades. el líder consigue entusiasmar a su equipo. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. el conseguir que el equipo le siga. pero el líder no se desalienta. bien por su inteligencia. las metas que propone son difíciles (aunque no imposible). hay que convencer a mucha gente. habilidad que le va a permitir "vender" su visión.  Gran comunicador. hay que salvar muchos obstáculos. ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. accionistas. Otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador.  Coraje.El líder sobre sale sobre el resto de su equipo. bien por su espíritu combativo. sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. el saber contagiar su entusiasmo.  Convincente. bien por su claridad de sus planteamientos o probablemente por la combinación de todo lo anterior. Esta es una de las características fundamentales del líder. una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). El líder es persuasivo.  Gran negociador. etc. 44 . La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente. El líder es muy hábil negociando. En tal sentido el líder defiende con determinación sus convicciones. Sin un equipo que le siga.  Capacidad de mando. que comparta sus objetivos. como con clientes. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. proveedores. entidades financieras. tanto dentro de la empresa.  Contagia entusiasmo. dar a conocer sus planes de manera sugerente.

pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran  Exigente. Si exige dedicación. pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). consigo mismo. nos encontraríamos ante un líder completo. el mensaje del líder debe ser 45 . que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio. él tiene que dar ejemplo.  Carismático. el líder es una persona carismática. pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. si demanda lealtad. es auténtico magnetismo personal. hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluf" pasajero. Además. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder. proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. que se siente atraído por su líder. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. si habla de austeridad.  Cumplidor. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas. él por delante. él tiene que ser el primero. Con sus empleados. y muy especialmente.  Honestidad. sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.  Coherente. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses.El líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. El líder es una persona compresiva. el líder tiene que vivir aquello que predica. Si además de las características anteriores. El carisma permite ganarse al equipo. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder. El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo. perderán su confianza en él. El líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. pero también. No obstante.

Tomando en consideración las citas realizadas.coherente en el tiempo. es ella quien determina el Recurso del Humano. el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones.105).13). Menciona que “en toda organización. CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional como segunda variable de la investigación se entiende como: Chiavenato (1994) Afirma: "Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes.2. constituye una de las principales debilidades. arraigo y permanencia. que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"(P. Enraizamiento. caso contrario. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos 2. Así también Guedez(1998) menciona que “La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales” (P.. 46 . iniciar programas y acciones que cambien los elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la institución y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador.36).. la organización deberá decidir así como lo sugiere Serna en su libro Gerencia Estratégica105." (P. De la misma forma Phegan(1998). como la manera en que las organizaciones hacen las cosas.. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P. se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la organización si ésta se ha desarrollado adecuadamente. De la misma forma Serna (1997) define la Cultura Organizacional resaltándola ".57).. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad. VARIABLE DEPENDIENTE.

Phegan(1998) afirma : “en toda organización.. actitudes y conductas” (P. una empresa u organización. los valores y las as unciones de éstas” (P. García & Dolan (1997) definen la cultura como “… la forma característica de pensar y hacer las cosas.. reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa” (P. aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social.. Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores.1.. valores..13).2).58). creencias.. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P. actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de tema que coinciden en la definición del término.. Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como: “Un modo de vida... Guedez (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización” (P.96). en una empresa. por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual” (P.462).2 Cultura organizacional. el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. A continuación se citan diversos investigadores sobre el 47 . Granell (1997) define el término como “. es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en principios.. creencia.106).” esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los “. un sistema de creencias y valores. valores. 2.. una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización” (P.33).. Serna (1997) “La cultura. conforman las creencias. Valle (1995) establece que la cultura de una organización es: “Fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera.

Comunicación Toma de Decisiones. 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben. Sistema de Remuneración.1. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa. ganancia y pérdida. por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. comunicación y toma de decisiones.3 Teoría del clima organizacional. las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. las decisiones. La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet. rendimiento. moral.2. reflejado en aspectos tales como: motivación. cohesión. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. satisfacción. En tal sentido se cita: Variables causales: definidas como variables independientes. Calidad de trabajo. Grupo: alcance de objetivos. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa. alcance de objetivos. 48 . eficacia. Organización: Producción. están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad. Proceso Organizacional es Evaluación del Rendimiento. desarrollo. Rendimiento Individual. competencia y actitudes. satisfacción.

se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados. Autoritario explotador  Sistema II. se busca satisfacer necesidades de estima. Sistema IV. El sistema IV. El clima participativo. Consultivo. sistema III. existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección. el clima que se percibe es de temor. las responsabilidades compartidas. la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas.La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales. los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. participación en grupo. sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados. El punto de motivación es la participación. Autoritarismo paternalista. existe interacción entre ambas partes existe la delegación. las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad. se trabaja en función de objetivos por rendimiento. El clima autoritario. Participación en grupo. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados. toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles. la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. estos son:  Clima de tipo autoritario.  Sistema III.  Clima de tipo Participativo. consultivo. sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.  Sistema I. se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores. El funcionamiento de este 49 .

su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. donde se reflejará su opinión en 50 . (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales. (d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos. a través de la medición de las dimensiones ya citadas. donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable. La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto.sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría anteriormente planteada. Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados. por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional. (f) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales. (e) características del proceso de toma de decisiones. (g) características de los procesos de control. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado. pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades. (c) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo. (b) características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades.

(1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual. el riesgo y toma de decisiones. 2.relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo). relaciones con el trabajo. la remuneración.1. 51 . Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización. Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional Existen otros cuestionarios como el de Litwin & Stringer citados por Dessler. (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. Sistema 3 (consultivo). Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas que a continuación se explican brevemente: Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo). apoyo y tolerancia al conflicto. ya que el énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado). liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. (b) el que debe prevalecer. donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos. El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría.

Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional. obstáculos. comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director. importancia de la producción. estructura. intimidad: percepción del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales .(1993) se basa en once dimensiones: autonomía. sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias. 52 . conflicto y cooperación. status. implicación del personal docente en su trabajo.(1993) basado en ocho dimensiones. actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes. El cuestionario de Halpin & Crofts citados por Dessler. las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública. rendimiento.El cuestionario desarrollado por Pritchard & Karasick citados por Dessler. motivación. estas dimensiones son: desempeño. para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa. es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran. esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera más humana. confianza. De los modelos presentados para medir el clima organizacional. se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes par a la medición del clima organizacional. cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director. remuneración. relaciones sociales. centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación. de esas ocho dimensiones. espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes.

Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: “.. a través de medios técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)” (P.” (P. La eficacia se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento. de modo que está enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible.... Chiavenato (1994).5 Eficacia Organizacional.28). el modo de ejecutarlas. Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cómo se hacen las actividades dentro de la organización... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos.Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de Likert. mientras 53 .1.” (P. La eficiencia definida por Chiavenato (1994) refiere: “Es la relación entre costos y beneficios.. Chiavenato (1994) afirma: “. 2.33).. “La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas. por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima organizacional.29). en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea máximo. lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita.

. un animal social. esta es definida por Dessler (1993) como “.. 2. Viven en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades” (P.1.. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y restantes. El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera: Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia. por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados. Muchos autores.44). como bien lo expresa Chiavenato (1994) es “. 54 .que la eficacia es para que se hacen las actividades. han elaborado teorías relacionadas por la motivación del ser humano dentro de las organizaciones. el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades” (P. es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella. posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. El hombre. la motivación. participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización.6 Teoria de Maslow Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos.. Maslow (citado por Chiavenato. La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia. ambos factores están condicionados por otro factor muy importante.20). en este capítulo se citaran las más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el título de este trabajo de investigación.. intelectuales y espirituales. cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado. 1989) postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores.. culturales.

que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable. las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo. pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes:  la vida industrial le ha restado significado al trabajo.  (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación. 2.  (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización. no hostil. Afiliación: como seres sociales. Actualización: son necesidades del más alto nivel.7 Teoria de mayo El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato.  (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales. las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores. 55 . por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. las personas necesitan la compañía de otros semejantes.  (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material. 1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad. Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow. sobre todo mediante las relaciones humanas. una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.1.

Hipótesis especificas H1. Hipótesis La hipótesis consideradas para la investigación son las siguientes: 3. aunque se tenga cuidado con los factores ambientales.1. 56 .2. un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía.1. incluyen el salario y otras recompensas. De acuerdo con esta teoría. los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Hipótesis general El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 3.1. seguridad y estilos de supervisión. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción.2. Herzberg (citado por Chiavenato. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal.8 Teoría de los factores de Herzberg La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow. condiciones de trabajo adecuadas. Los factores de higiene y los motivadores. III MARCO METODOLÓGICO 3. Por lo tanto.1.1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores.1.

se refleja inicialmente en la noción de liderazgo instructivo. Variables Variable independiente: Liderazgo Variable dependiente: Clima organizacional 3.H2. Definición conceptual. como son confianza. Definición operacional de la dimensiones Liderazgo instructivo.-Es el conjunto de condiciones que debe de existir entre los integrantes de una organización.2.2. Liderazgo. comunicación.2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. delegativo.son las distintas cualidades que posee un líder para influir en las personas en forma instructiva. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Para Salazar (2004) la importancia de atender a lo educativo. H4 . y 57 . transformacional. motivación e inclusión para lograr las metas trazadas por la institución 3. H3.1.. y directivo que deben de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes Clima organizacional.2. A finales de los 70 y en los 80. El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? 3.

Bass (1985) considera que : “estilo de liderazgo transformador por cuanto tiene 58 . incidiendo sobre todo en la mejora en los aspectos pedagógicos. 1982) que tiene en cuenta la densidad o liderazgo compartido. un beneficio para la colectividad” (P.20). cómo evaluarla y cómo ayudar a los profesores a mejorar su enseñanza. Pero como pone de manifiesto Leithwood (1994). así como ser portavoz. Por ello aboga por un estilo transformacional que abarque factores más globales como la visión y la cultura del centro y sus relaciones con el entorno. supervisarlos. el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia. Su cometido básico sería el de animar el trabajo de los profesores en las aulas. no siendo hoy día posible limitarse a la práctica docente en el aula. 1998) replantea la cultura existente en los centros docentes y propugna la implantación de nuevos modelos organizativos y procesos de trabajo que confirieron más eficiencia y eficacia. o el liderazgo múltiple de una organización.116). del líder como persona que conoce qué y cómo es la enseñanza eficaz. Bass (1985)“Así visto. De esta manera el liderazgo estrictamente pedagógico o instructivo se irá deslizando hacia un liderazgo de tipo transformacional. apoyarlos. Liderazgo transformacional. se insistió en que los esfuerzos para mejorar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje habrían de focalizarse en los directores. este estilo de liderazgo se ha ido agotando. se ha ido perfilando en múltiples sentidos. incluso formador en ciertas prácticas y métodos de enseñanza que la investigación documenta como eficaces.con una marcada influencia de la investigación sobre escuelas eficaces. El movimiento conocido como el de las escuelas eficaces (Marchesi & Martín. considerados como líderes instructivos. De ahí surge el liderazgo instructivo (Duke. Martínez (1995) “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti” (P. Esta noción de liderazgo instructivo. se producen cambios en los grupos. las organizaciones y la sociedad “los que representan a su vez.

15). auto actualizados y auto controlados”(P. Liderazgo delegativo. como en el proceso de dirección. 59 . autoestima y autorrealización” (P.30). Al hacerlo así.114). los cuales se encargaran a su vez de ejercer el liderazgo transformacional en el momento en que sea necesario” (P.13). Pascual (1993) la conducta directiva de “Dejar Hacer” provoca altos niveles de insatisfacción en los profesores. Bass (2006):30 “Sin embargo.21). auto regulados. lo que se traduce en desaliento laboral” (P. se está garantizando la sostenibilidad de la organización la cual es una de las dimensiones de la eficacia y sin la cual no será posible la viabilidad de la misma) Bass (1985) refiere : “Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal. y específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal. estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo. la principal característica del liderazgo transformacional es el efecto cascada o dominó ( el cual se refiere al líder que tiene la capacidad de contribuir a que los miembros de la organización se transformen a su vez en líderes.relación con las necesidades humanas. Es aquel mediante el cual el líder permite al seguidor un despliegue total de iniciativa tanto en el proceso de planificación. aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación)” (P. supervisión y control. a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Bass(1985) “Los líderes transformacionales a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes auto dirigidos.

quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. Porque la responsabilidad no se delega ni se justifica con omisiones de los subalternos. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simbólica) y se trasmite por obra de algún medio (canal) al receptor. (2003) refiere: “disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones. Así mismo Robbins. Va de un origen (el emisor) a un receptor. una vez que haya proporcionado lineamientos generales para la ejecución..51). y entre las organizaciones y su medio” (P. 4) información.542). Para él. la define: “...124). 3) expresión emocional. 2) motivación. (2004) citado por Vázquez (2008) en la tesis proyecto de reanudación a la cultura corporativa en la empresa eléctrica regional centro sur año 2007-2008“para que haya comunicación se necesita una intención. 60 . relacionada con la coordinación y con la motivación de todas las partes de la organización. Sin embargo. la comunicación es un medio de: 1). Comunicación.Mediante este estilo el líder dedica la observación y verificación para hacer simples sugerencias. Por ello siempre el líder debe delegar su autoridad mediante un cálculo previo de los riesgos que esta corriendo ante un fracaso de sus subalternos.. el líder continua siendo responsable por el resultado de las decisiones que tomen sus subalternos. Cuando se utiliza el estilo Delegativo. Hampton (1997). El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra” (P. el líder delega la autoridad para la toma de la decisión a un subalterno o grupo de subalternos. manifestada como un mensaje que va a trasmitirse. Gonzaléz & Olivares.proceso que suministra la información técnica.” (P.control.

61 . Supone una visión de transformación y perfeccionamiento de la misma a través de una promoción del cambio social La participación es un proceso que implica transformaciones sociales significativas referidas a : movilización.21). la primera que no los controla la administración. sirven a los intereses personales de los involucrados” (P. (2004). segundo. Del mismo modo podemos encontrar esta definición en la web en l revista digital universitario y mencionan que :”El elemento fundamental de la definición del término participación es la presencia activa de cada hombre en la toma de decisiones para la construcción de una sociedad. son de carácter informal. tercero. que la mayoría de los empleados les conceden más credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la dirección. “También menciona que uno de los temas a tratar dentro de la comunicación organizacional son los rumores. Participación Marien (2009) en su tesis diagnostico del clima organizacional define esta dimensión como” contribución de los diferentes individuos o grupos formales e informales en el logro de los objetivos” (P. integración. cambio de estructuras mentales y materiales”. distribución equitativa y justa del producto social. Se destaca también como una condición relevante para la implementación del proceso de participación.Robbins. la organización de la población en sociedades intermedias. Los rumores poseen tres características. esto no quiere decir que no sean una fuente importante de información.124).

com define la confianza de la siguiente manera “La confianza es una de las cualidades de los seres vivos. 62 . en el ser humano la confianza puede generarse de manera consciente y voluntaria a partir de la presencia de elementos. debe ponerse en situación de seguridad en que aquello que se sostiene sucederá. Social . en algunos de modo más evidente que en otros. Si bien en el caso de los animales la confianza no aparece como algo consciente sino como algo instintivo. experiencias o situaciones que varían en cada individuo. la personalidad.Se puede definir a la participación como: Un proceso social por medio del cual la población organizada accede conscientemente a la toma de decisiones en las cuales está involucrada. porque se refiere a las relaciones reciprocas de los seres humanos. El desarrollo del nivel apropiado de confianza en un individuo está claramente ligado a un importante número de fenómenos tales como las experiencias vividas. La confianza supone cierto trabajo y esfuerzo ya que al estar consciente el ser humano de ella. La participación comprende: Un proceso. definicioes. con miras al bien común. porque requiere movimiento. Esto es así porque la confianza puede aparecer en cada individuo de diferente manera. una sucesión de acciones en el tiempo y en el espacio. especialmente de los animales y seres humanos. porque implica una acción en la historia. Dinámico.” La noción de confianza puede utilizarse en términos individuales como también en términos sociológicos. no es estático. etc. el contexto de crianza. el medio ambiente que lo rodea. La presencia de altos niveles de confianza que un individuo puede tener sobre sí mismo hace que esa persona llegue más fácilmente a sus metas que una persona que no tiene confianza en sí mismo y que duda sobre sus capacidades. tiene fuerza activa que se renueva continuamente Confianza Según La web especializada en definiciones.

20). el término confianza también se aplica a nivel social porque la misma es una virtud que el ser humano establece no sólo sobre sí mismo sino también sobre otros.10. la dedicación.8. Asi mismo Marien (2009) en su tesis doctoral define motivación como “conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio se hacen presentes” (p..9. el cumplimiento.2. 63 . la productividad personal frente a la realización de las actividades laborales. aspiraciones y fuerzas similares. Liderazgo 1. deseos. Así. instructivo instructivo 1. necesidades.3.7. el esfuerzo.todo tipo de impulsos. Según la revista clima organizacional Departamento Administrativo de la Función Pública: 17 “La motivación posee componentes cognitivos.1. Motivación Koontz (1991)la define: “.6.5.4. afectivos y de conducta.Sin embargo. la confianza en los compañeros y pares es uno de los elementos básicos y más importantes para el desarrollo de un nivel de convivencia adecuada.. persistencia y empeño o vigor son evidencias de los procesos Motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad. Las Preferencias. Los gerentes motivan a sus subordinados cuando con su accionar estimulan en los empleados impulsos y deseos que los inducen hacia un actuar deseado” (p. Cuadro Nº ---: Dimensiones e indicadores de la variable independiente: Dimensiones Indicadores liderazgo Ítems Índices Nunca (1) Raras veces I.466).

30 IV.38. 36. Comunicación Indicadores 1.39.17.32.14.12. Liderazgo 21.1.9.8.37.3.30 Liderazgo 31.40 (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) Cuadro Nº 05: Dimensiones e indicadores de la variable dependiente: Dimensiones I. Motivación 4.1.correlacional INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA 64 .II.12.27.23.14. liderazgo 11. Liderazgo delegativo IV.40 3.17.1.18.1.1. Motivación 31.20 III.20 transformacional transformacional.18.29.15. Cominicacion 1.10.28.2.25. Liderazgo 2. Tipo de estudio La presente investigación es descriptiva .6.29. III.35. Participación 2. Confianza 3.13.16. liderazgo directivo.22. 16.1.37.25.33.34.15.38.32.3.19.36.33.1.24.26.5.39.7.22.34.27.19. Ítems Índices Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) II. 3. directivo.24.28.23.4. Metodología 3. delegativo 4.3.13. Participación 11. 26. Confianza 21.35.1.

Especifica propiedades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Esquema correlacional 65 . (Desde el punto de vista científico describir es medir). Esto es. Hernández (2008) cita a (Dankhe 1986). Desde el punto de vista científico. Lo que en la investigación vendría a ser la relación entre el liderazgo y el clima organizacional de la Institución Educativa Soberana Orden militar de malta del distrito de Villa María Del Triunfo en el año 2011.50).51). decir cómo es y se manifiesta determinado fenómeno. en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente.52). INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL Hernández (2008) “Los estudios correlacionales miden las dos o más variables que se pretende ver sí están o no relacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la correlación”(p.53). Hernández (2008) afirma que “Describe situaciones o eventos. -comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p. dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. Esto es. lo que podría representarse como X—Y. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. “Miden y evalúan diversos aspectos. grupos. dimensiones o componentes del fenómeno a investigar” (p. Mide o evalúa diversos aspectos. En ocasiones sólo se analiza la relación entre dos variables. describir es medir” (p.Hernández (2008) “Muy frecuentemente el propósito del investigador es describir situaciones y eventos. para así -y valga la redundanciadescribir lo que se investiga.

no hay condiciones o estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los M donde: 66 . Esquema correlacional Ox r Oy r Oz De hecho. en su realidad.2. Kerlinger (1979) menciona: “La investigación no experimental o expost-facto es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones” (p. de acuerdo con Sánchez & Reyes (1987)“está interesada en la determinación del grado de relación existente entre dos o más variables de interés en una misma muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos o más fenómenos o eventos observados” (p. 3. para después analizarlas.3. Hernández (2008) “La investigación no experimental es investigación sistemática y empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido.58). Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural. Es decir.116). Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural” (p. Diseño El diseño de la investigación corresponde a la no experimental – transversal No experimental La investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables.Esta investigación. sujetos son observados en su ambiente natural. es investigación donde no hacemos variar intencionalmente las variables independientes.59).

para el año 2011. desempleados y subempleados en una ciudad en cierto momento. conforme se aprecia en el cuadro adjunto.61). O bien. 3. Población y muestra.4.M = Ox = Oy = r = Trabajadores de la Institución Educativa Nº 7057 –SOMM. y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. investigar el número de empleados. en un tiempo único. analizar la relación entre la autoestima y el temor de logro en un grupo de atletas de pista (en determinado momento). O bien. O tal vez. docentes y personal administrativo de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta”. TRABAJADORES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “” TRABAJADORES DIRECTIVOS N 4 % 5 67 . determinar el nivel de escolaridad de los trabajadores de un sindicato —en un punto en el tiempo—. 3. Es como tomar una fotografía de algo que sucede. Su propósito es describir variables. Por ejemplo. La población en estudio está conformada por los Directivos. ESQUEMA: MEDICIÓN ÚNICA Por lo que decimos que nuestra investigación es en una realidad dada en un tiempo y espacio definido y solo una vez es el recojo de información. Liderazgo Clima organizacional Relación de las variables TRANSVERSAL Hernández (2008) “Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento. analizar si hay diferencias en contenido de sexo entre tres telenovelas que están exhibiéndose simultáneamente”(p.

Hernández (2008) “En las muestras no probabilísticas. sino de causas relacionadas con las características del investigador o del que hace la muestra. 68 . MUESTRA: El tipo de muestreo es no probabilística y se encuestaron a todos la población es estudio. la elección de los elementos no depende de la probabilidad. El método de investigación es cuantitativo. ni en base a fórmulas de probabilidad. La primera fase es netamente de campo. 3. Aquí el procedimiento no es mecánico.JERÁRQUICOS DOCENTES ADMINISTRATIVOS TOTAL 4 85 5 95 8 76 11 100 FUENTE: PEI I.96).E. está constituida por la totalidad de: Directivos.96). Nº. 7057 “SOMM” La población para la cual son válidas las conclusiones del estudio. Método de investigación. sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas” (p. docentes y administrativos que laboran en la Institución Educativa Nacional “Soberana orden Militar de Malta”.5. se tomó Conocimiento in situ de la realidad social en la que se llevo la investigación concluyente a fin de identificar a los actores y determinar el problema de investigación. Hernández (2008) refiere: “En las muestras de este tipo. sino de la decisión de un investigador o grupo de encuestadores” (p. la elección de los sujetos no depende de que todos tienen la misma probabilidad de ser elegidos. a base de un estudio exploratorio. jerárquicos.

6. cuyos índices 69 . situación o temática particular. docentes y administrativos de la Institución educativa Soberana Orden Militar de Malta de Villa Maria del triunfo Instrumento: Cuestionario: Según Hurtado (2000) un cuestionario “es un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento. El cuestionario utilizado consta de 40 preguntas sobre la variable independiente y 40 sobre la variable dependiente para ello utilizamos la escala de Likert. y redacción del informe preliminar y final.469). Gabinete: Análisis e interpretación de resultados. Son ejemplos de técnicas. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Técnica: Encuesta. Gabinete para ajuste de instrumentos.La segunda fase ha sido de gabinete que consiste en la revisión de fuentes bibliográficas y a la elaboración del proyecto y de los instrumentos de recojo de información. La tercera fase es de campo para realizar la prueba piloto de la administración de los instrumentos. análisis de contenido. 3. la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario). Campo para aplicar los instrumentos. etc. En esta investigación se aplico una encuesta a la población en estudio Los directivos. Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información. para son: Nunca Casi nunca 1 2 Directivos docentes y administrativos que comprende 80 ítems. sobre el cual el investigador desea obtener información” (p. Que fueron tomados a toda la población en estudio. Cuestionario tipo Lickert. distribuidos de acuerdo a las dimensiones. la observación directa. el análisis documental.

Marilú Alania Ambrosio y Mg. optimizar el instrumento. Realización de encuesta Piloto o pre cuestionario. para validar las preguntas. quienes aportaron para mejorar el contenido de los instrumentos de investigación. Validación del instrumento de medición: Se recibió el apoyo de tres especialistas de diferentes áreas: De investigación educacional.Algunas Veces Casi siempre siempre 3 4 5 Se realizó la prueba piloto de la administración del instrumento. Entrega de una carta. Dentro de este marco se le adjuntó como anexo la matriz de consistencia de la validación y evaluación. Validez por juicio de expertos. Juan Carrión León. Mg. 70 . entre ellos contamos con los maestros Mg. instrumento de investigación (cuestionario y prueba de evaluación). solicitando su validación. matriz de consistencia del proyecto de tesis. Antonia Montes Contreras docentes de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo todos ellos con amplia experiencia en temas de investigación y docencia.

X 71 .7.898 N de elementos 40 3. N° Métodos de Análisis de datos FORMULAS ESTADISTICAS SIMBOLOS − ESTADIGRAFOS MEDIA ARITMETICA DE DATOS AGRUPADOS X = Media aritmética 1 X = − ∑f . Variable independiente-Liderazgo Alfa de Cronbach N de elementos .x n X = Valor central o punto medio de cada clase.816 40 Variable dependiente Clima organizacional Alfa de Cronbach .El instrumento fue validado por juicio de expertos obteniendo un nivel de validación de 92 % sobre el cuestionario propuesto. habiéndose ajustado el cuestionario de acuerdo a las recomendaciones de los expertos. Se aplico el software ssps versión 17 para comprobar la fiabilidad. 4. =Sumatoria de los productos de las frecuencias en cada clase multiplicada por el punto ∑f . f = Frecuencia en cada clase.

. DESVIACIÓN ESTANDAR MUESTRAL PARA DATOS AGRUPADOS s = Desviación estándar muestral X = Punto medio de una clase f = Frecuencia de clase n = Número total de observaciones en la muestra. RESULTADOS CONTRASTACION DE HIPOTESIS POR PRUEBA DE CHI CUADRADO (CHI²) TESIS: INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011 En la presente investigación la contrastación de la hipótesis general está en función de la contrastación de las hipótesis específicas. 2 s= ∑ fX 2 − ( ∑ fX ) n 2 n −1 IV. n = Número total de frecuencias. Para tal efecto.medio de ésta.05 HIPOTESIS GENERAL El liderazgo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 1.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas Hipotesis Nula (Ho): 72 . se ha utilizado la prueba (Chi cuadrado) a un nivel de significación de 0.

El liderazgo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011

2.- Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( 3.- Nivel de significación Sea α= 0,05 y 12 Gl (grados libertad) 4.- Distribución muestral La distribución muestral 21.03 5.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a α= 0,05. 6.- estadístico del Chi cuadrado ( ) con software spss 17 con α= 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico = )

Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 23,490a 24,352 4,668 90 gl 12 12 1 Sig. asintótica (bilateral) ,024 ,018 ,031

a. 11 casillas (55.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .22.

73

Tabla de contingencia liderazgo directivo –clima organizacional
Recuento Clima organizacional 1,00 2,00 Liderazgo directivo 3,00 4,00 5,00 Total 0 2 0 2 4 2,00 3 2 7 4 16 3,00 1 5 9 17 32 4,00 1 5 7 3 16 5,00 0 1 6 15 22 Total 5 15 29 41 90

= 23.49 GRAFICA: R. Aceptación R. Rechazo

crt, n
21.03

t=23.49

RESUMEN:
• •

X² Crítico = 21.03 (Según tabla) X² observada = 23.49 (resultado del Chi cuadrado por fórmula)

7.- Decisión Si el valor X² obtenido es igual a 23.49 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor se ubica en la región de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.

74

El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.49, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional

B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)
Medidas simétricas Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos ,455 90 Sig. aproximada ,024

El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46%

c) ANALISIS PORCENTUAL

Nunc a Liderazgo directivo Nunca Casi nunca A veces 0 0 2 0 0 2

Clima organizacional Casi Casi siempr nunca A veces e Siempre % 0 1 6 N 0 1 5 % N 0 1 6 0 1 5 % 0 0 3 N 0 0 1 0 3 2 0 3 2

% N % N

Total filas 0 5 15

75

Casi siempre Total

0

0 2 4

8 4

7 4 16

10 19

9 17 32

8 3

7 3 16

7 17

6 15 22

29 41 90

Siempre 2

En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 3% los que expresan Casi nunca,1 % los que expresan A veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 2% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A veces, un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional, un 8% los que expresan Casi nunca, 10% los que expresan A veces, un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 4% los que expresan Casi nunca, 15% los que expresan A veces, un 3% los que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional
76

.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas Hipotesis Nula (Ho): .. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 1. El liderazgo transformacional si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 . A VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS ESPECÍFICAS H1..05 y 9 Gl (grados libertad) 4. Considerando: 1.92 con α= 0..Que. el grado de relación encontrado se expresa en un 45%. El liderazgo transformacional no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 Hipotesis Alternativa (H1) . el X² obtenido indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional 2.Según el análisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al a veces influye sobre clima organizacional D) CONCLUSION..Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ) 3. 2. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.Nivel de significación Sea α= 0.Que...Que.05 y 9 Gl se obtiene el valor crítico = 77 . 3.Distribución muestral La distribución muestral 16.

010 .003 . Aceptación R.00 4 4 10 2 20 4.estadístico del Chi cuadrado ( ).00 4.423 a gl 9 9 1 Sig.33.00 2 20 13 4 39 5. chi-cuadrado con software spss-17 Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 25.00 2 6 11 9 28 Total 10 30 35 15 90 = 25.680 6. 9 casillas (56.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 16.010 21. es menor a igual a α= 0. La frecuencia mínima esperada es .05. asintótica (bilateral) . 6.42 GRAFICA: R.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.572 90 a.92 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1.00 Total 2 0 1 0 3 3..00 3.00 VAR00010 2. Rechazo 78 .00 5.5. Tabla de contingencia Liderazgo transformacional y clima organizacional VAR00070 2.

Decisión Si el valor t=25.003 79 .92 RESUMEN: • • 7.42. por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación. Esto quiere decir que si existe relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia) Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .469 90 Sig.42.crt. el valor se ubica en la región de rechazo. n 16. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1).92) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior..42 (resultado del Chi cuadrado por fórmula) obtenido es igual a 25.42 y la probabilidad asociada P<0.42>16. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0. aproximada .05 (25. Crítico = 16. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25.05.92 (Según tabla) observada = 25.

4% los que expresan A veces. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan sobre clima organizacional.El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional es de 46% C) ANALISIS PORCENTUAL Clima organizacional Casi Nunc nunc Casi a a A veces siempre Siempre % N % N % Nunca Casi nunca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 2 0 1 0 3 0 4 4 11 2 N 0 4 4 10 2 20 % 0 2 22 14 4 N 0 2 20 13 4 39 % 0 2 7 12 10 N 0 2 6 11 9 28 Total filas 0 10 30 35 15 90 A veces 0 Liderazgo Casi transformaci siempr onal e 0 Siempr e 0 Total En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima organizacional. 0% los que expresan A veces. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima 80 . un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan sobre clima organizacional. un 0% los que expresan Casi nunca. En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan organizacional sobre clima un 0% los que expresan Casi nunca.

organizacional. 3. un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un expresan siempre sobre clima organizacional Según el análisis porcentual predomina el Casi siempre ayudan a mejorar sus capacidades al Casi siempre sobre el ambiente de trabajo es agradable. un 1% los que expresan Casi nunca.Que.Que. por lo que se puede concluir que Características del liderazgo transformacional en el año 2011. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un 10% los que expresan siempre sobre clima organizacional. 1. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables 10% los que Liderazgo transformacional y clima organizacional 2.Que.. un 0% los que expresan Casi nunca. H2. un 14% los que expresan casi siempre y finalmente un 12% los que expresan siempre sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre sobre liderazgo transformacional 0 % con respecto a los que expresan nunca sobre clima organizacional.. 2% los que expresan A veces. D) CONCLUSION. infleye en el clima organizacional de la Institucion Educativa “Soberana orden militar de Malta 81 . En cuanto a los encuestados que expresan Siempre sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima organizacional un 0% los que expresan Casi nunca. Considerando: 1. 2% los que expresan A veces.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas.. el grado de relación encontrado se expresa en un 46%. 11% los que expresan A veces..

Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo instructivo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 .Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( 3.05 y 12 Gl (grados libertad) 4.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1.Distribución muestral La distribución muestral = 21.Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo instructivo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.03 5.05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico ) 6..05.estadístico del Chi cuadrado ( ) con software estadístico spss-17 82 . es menor a igual a α= 0..-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21. 2.. con α= 0..Nivel de significación Sea α= 0.

540 90 gl 12 12 1 Sig.005 .00 0 0 8 0 8 3. Aceptación R. Rechazo 83 .00 4.275a 28.00 0 1 4 12 17 Total 2 9 42 37 90 = 25.Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 25.00 VAR00017 2.04.463 a. La frecuencia mínima esperada es .014 .00 0 3 19 14 36 4. asintótica (bilateral) .426 . Frecuencias observadas y frecuencias esperadas Tabla de contingencia Liderazgo instructivo y clima organizacional Recuento VAR00053 1.00 2 5 11 9 27 5.28 GRAFICA: R. 14 casillas (70.00 5.00 Total 0 0 0 2 2 2.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.00 3.

El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25.28. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (25. n 21.05. Esto quiere decir que si existe relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1).crt.468 90 Sig.Decisión Si el valor obtenido es igual a 25. por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.03 (Según tabla) observada = 25.28 y la probabilidad asociada P<0. aproximada .014 84 . B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia con software spss 17) Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .03 RESUMEN: • • t=25. el valor se ubica en la región de rechazo. Crítico = 21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior..28.28>21.28 (resultado del Chi cuadrado por spss 17) 7.

un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 2% los que expresan Casi nunca. 0 0 0 0 2 2 0 2 0 9 0 0 2 0 8 0 10 0 0 3 0 0 3 0 2 6 0 2 5 0 0 1 4 13 0 0 1 4 12 17 0 4 9 42 37 90 20 17 12 11 16 14 10 36 9 27 En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. c) ANALISIS PORCENTUAL Nunca % N Clima organizacional Casi Casi A siempr nunca veces e % N % N % N Siempre % N Total filas instructivo Liderazgo Nunca Casi nunca A veces Casi siempr e Siempr e Total 0 0 0 0 2. 0% los que expresan A veces. 0% los que expresan A 85 . un 0% los que expresan Casi nunca.El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo Instructivo y clima organizacional es de 46%.

En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo instructivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 0% los que expresan Casi nunca. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. D) CONCLUSION. 3% los que expresan A veces. un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional.Que.. Según el análisis porcentual predomina el Casi siempre influye el liderazgo instructivo al Casi siempre influye sobre clima organizacional. un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo instructivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional.veces. 16% los que expresan A veces. 20% los que expresan A veces. un 9% los que expresan Casi nunca. un 0% los que expresan Casi nunca. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo instructivo y clima organizacional 86 . Considerando: 1. un 12% los que expresan casi siempre y finalmente un 4% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. un 10% los que expresan casi siempre y finalmente un 13% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional.

.Que.30.05 y 16 Gl se obtiene el valor crítico = 5.2. Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo delegativo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas.-Región de Rechazo 87 .Que. con α= 0.Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ) 3.Nivel de significación Sea α= 0. 3.. 1.Distribución muestral La distribución muestral 26. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo delegativo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 2.. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. H3. el grado de relación encontrado se expresa en un 46%....05 y 16 Gl (grados libertad) 4. por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011.

00 7 5 8 1 1 22 3.542 10.05. 18 casillas (72.00 2.379 90 gl 16 16 1 Sig.00 1. Frecuencias observadas y frecuencias esperadas Tabla de contingencia liderazgo delegativo.00 Total 18 8 2 0 0 28 2. asintótica (bilateral) .277a 35..estadístico del Chi cuadrado ( ) con software estadístico spss 17 Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 35.00 0 1 0 2 0 3 5.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.00 4.clima organizacional Recuento Clima organizacional 1. Aceptación R.00 Liderazgo delegativo 3.00 13 5 5 7 2 32 4. es menor a igual a α= 0.001 a. La frecuencia mínima esperada es .30 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1.00 5. 6.003 .10.28 GRAFICA: R.00 1 1 3 0 0 5 Total 39 20 18 10 3 90 = 35. Rechazo 88 .004 .La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 26.

Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional. aproximada . B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia) Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .05 (35.004 89 .28 y la probabilidad asociada P<0.28.28>21. por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.30 RESUMEN: • • t=35.28 (resultado del Chi cuadrado por spss-17) 7.05.531 90 Sig. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 35. el valor se ubica en la región de rechazo.Decisión Si el valor obtenido es igual a 35.crt. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1).28 Crítico = 26.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. n 26. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0..30 (Según tabla) observada = 35.

El valor C es igual a 53% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional es de 0.88 9 2. un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan influye sobre el clima organizacional.22 A veces 2 Casi siempre 0 Siempr e 0 Total N 18 8 2 0 0 28 Clima organizacional Casi Casi siempr nunca A veces e % N 7. 14% los que expresan A veces. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo delegativo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima 90 Liderazgo delegativo . un 08% los que expresan Casi nunca.11 1 1 1 3 0 0 1 3 0 0 5 Total filas 39 20 18 10 3 90 En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo delegativo son 20% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 01% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo delegativo son 9% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 6% los que expresan Casi nunca.53 c) ANALISIS PORCENTUAL Nunca % Nunca Casi nunca 20 8.77 8 7 6 9 1 1 5 8 1 1 22 % N 14.4 4 13 6 6 8 2 5 5 7 2 32 % 0 1 0 2 0 N 0 1 0 2 0 3 Siempre % N 1. 6% los que expresan A veces.

91 . un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. 6% los que expresan A veces. El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? 1. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo delegativo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 1% los que expresan Casi nunca. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un expresan siempre influye sobre clima organizacional Según el análisis porcentual predomina el Nunca influye el liderazgo instructivo al a veces influye sobre clima organizacional. 2% los que expresan A veces.organizacional. un 9% los que expresan Casi nunca.. Considerando: 1. 3. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables 0% los que Liderazgo delegativo y clima organizacional 2.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas. H4 .Que. el grado de relación encontrado se expresa en un 53%.. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo delegativo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional. un 1% los que expresan Casi nunca.Que. D) CONCLUSION.Que... el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011. 8% los que expresan A veces.

05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico = 5.Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo directivo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. 6.05.Nivel de significación Sea α= 0..Distribución muestral La distribución muestral 21..03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo directivo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 2.estadístico del Chi cuadrado ( ) con software spss 17 92 .05 y 12 Gl (grados libertad). 3... es menor a igual a α= 0.03.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21. 4.Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ). con α= 0.

00 1 5 9 17 32 4.00 4. La frecuencia mínima esperada es .0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.352 4.03 (Según tabla) observada = 23.00 0 1 6 15 22 Total 5 15 29 41 90 = 23.00 5.03 t=23. Aceptación R.00 1 5 7 3 16 5.22.49 (resultado del Chi cuadrado por fórmula) 93 .668 90 gl 12 12 1 Sig.00 Liderazgo directivo 3. Tabla de contingencia liderazgo directivo –clima organizacional Recuento Clima organizacional 1.49 GRAFICA: R.031 a.00 3 2 7 4 16 3.018 .00 Total 0 2 0 2 4 2.Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 23. asintótica (bilateral) .024 . Rechazo crt.49 RESUMEN: • • Crítico = 21.00 2.490a 24. 11 casillas (55. n 21.

resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0. por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.49. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia) Medidas simétricas Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .Decisión Si el valor obtenido es igual a 23.024 El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46% c) ANALISIS PORCENTUAL Nunc Clima organizacional Casi A veces Casi Siempre Total 94 . aproximada .49 y la probabilidad asociada P<0.455 90 Sig. el valor se ubica en la región de rechazo..03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.49>21.05 (23.05.7.

6% los que expresan A veces. un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. un 0% los que expresan Casi nunca.a Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Total 0 0 2 0 0 0 2 0 2 4 nunca % 0 1 6 10 19 N 0 1 5 9 17 32 0 3 2 8 4 0 3 2 7 4 16 siempr e % N 0 1 6 8 3 0 1 5 7 3 16 % 0 0 3 7 17 N 0 0 1 6 15 22 filas 0 5 15 29 41 90 % N % N Liderazgo directivo Siempre 2 En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. 0% los que expresan A veces. un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional. un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. 95 . 10% los que expresan A veces. un 8% los que expresan Casi nunca.1 % los que expresan A veces. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. un 2% los que expresan Casi nunca. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 3% los que expresan Casi nunca.

Considerando: 1..En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 4% los que expresan Casi nunca.Que. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”.. CUADRO Nº 01 fi hi hi% 96 . el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional 2. 15% los que expresan A veces. un 3% los que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional Según el análisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al a veces influye sobre clima organizacional D) CONCLUSION. Descripción Presto ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos.. el grado de relación encontrado se expresa en un 45%. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. 4. 3.Que.1.Que.

9 45.00% de los docentes manifiestan ayuda a los demás para gestionar de manera eficiente. de 90 docentes encuestados señalan que prestan ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos.0 2.0 17.00% de docentes señalan que prestan ayuda a los demás Casi Siempre.2 97 .0 0. y el 0.2 18. el 19. mientras que el 46.0 30.3 100.0 11.0 0.0 12. el 33.3 1.6 33.0 0.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca prestan Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber CUADRO Nº 02 ITEM NUNCA CASI NUNCA fi 0.0 hi 0. que casi nunca prestan ayuda a los demás. gráfico Nº 01.0 0.0 41. mientras que el 2.0 2.00% de docentes refieren que siempre prestan ayuda a los demás.1 hi% 0.0 En el cuadro Nº 01.2 0.5 0.0 90.NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0.00% de los docentes refieren que algunas veces prestan ayuda a los demás.

0 En el cuadro Nº 02.00% de docentes señalan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre.A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 7. gráfico Nº 0.0 hi 0.2 98 .0 25. Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores CUADRO Nº 03 ITEM NUNCA CASI NUNCA fi 9. para gestionar de manera eficiente.0 0. el 8.0 90.3 hi% 10.00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 47.8 52.00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.5 0.3 1.1 0.8 100.0 7. mientras que el 2.00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 29. el 28.1 0. mientras que el 52.00% de los docentes refieren que algunas veces . de 90 docentes encuestados señalan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber. y el 0.2 27.0 32.

el 9.0 8.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 CASI NUNCA 32% A VECES 33% En el cuadro Nº 03.4 hi% 3.3 0.1 0. gráfico Nº 03.7 44.0 GR ICONº 03 AF SIEMPRE 9% NUNCA 10% CASI SIMPRE 16% 0.9 100. mientras que el 16.A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 30.0 40.6 8.0 14.0 90. mientras que el 32.00% de docentes señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre. y el 10.3 6.3 15.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.00% de docentes refieren que siempre dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores. el 33. Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto CUADRO Nº 04 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 3.2 0.1 1.4 99 .0 33. de 90 docentes encuestados señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 6.

mientras que el 37.3 100 .1 1.0 8.00% de docentes señalan incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto Casi Siempre. gráfico Nº 04. el 44.00% de los docentes manifiestan que nunca incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.0 GRÁFIC Nº04 SIEMPRENUNCA O 9% 3% CAS NUNCA I 7% CAS I S IMPR E 37% AVE S CE 44% En el cuadro Nº 04.0 3. y el 3.0 0.0 90.0 3.0 hi% 0.7 8.4 0.0 0.9 100.00% de docentes refieren que siempre incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto. mientras que el 7. el 9.CASI SIMPRE SIEMPRE n 33. Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas CUADRO Nº 05 fi NUNCA CASI NUNCA 0. de 90 docentes encuestados señalan que incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 36.

1 3.0 43. y el 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas . Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber CUADRO Nº 06 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 1.00% de docentes refieren que siempre proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas.0 3.0 90.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas.1 1.00% de los docentes manifiestan que nunca proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 0. gráfico Nº 05.2 47.4 35.6 6.2 0.0 20.0 0.A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 49.0 hi 0. mientras que el 36. el 7.0 6. mientras que el 3.5 0. el 54.0 32.5 hi% 1.8 101 .0 54.7 100.00% de docentes señalan proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas Casi Siempre.0 En el cuadro Nº 05.0 0.3 22.

de 90 docentes encuestados señalan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.2 29.2 9.6 21. para gestionar de manera eficiente.SIEMPRE n 23.3 1.0 0.3 19. Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores CUADRO Nº 07 fi hi 14. mientras que el 3. el 26.0 0.1 hi% 15.2 19.0 0.0 25.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 32.1 10. y el 1.2 21.0 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 102 .0 En el cuadro Nº 06. mientras que el 48. el 22.6 100.00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 0.0 0.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 90. gráfico Nº 06.00% de docentes señalan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre.

6 7.1 11.00% de docentes señalan dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre.00% de docentes refieren que siempre dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 hi 0.1 0. CUADRO Nº 08 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 5.8 44.0 28. y el 16.0 1. de 90 docentes encuestados señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 10. gráfico Nº07.0 En el cuadro Nº 07.0 40.3 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.1 0. mientras que el 21. el 32.4 31.4 0.n 90.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores. Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos.0 100. mientras que el 21. el 10.1 hi% 5.1 103 .0 7.

00% de los docentes manifiestan que casi nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 35. el 44.0 90.0 12.4 0.0 38. Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 hi% 0.00% de los docentes manifiestan que nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.0 100. gráfico Nº 08.0 16.0 1. el 11.8 100.3 0.00% de docentes señalan Comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos Casi Siempre.0 0. de 90 docentes encuestados señalan que comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos. mientras que el 31. CUADRO Nº 09 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.1 0.0 104 .0 13.0 27. y el 6.0 hi 0.3 30.00% de docentes refieren que siempre comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.2 1.9 17.0 En el cuadro Nº 08.n 90. mientras que el 8.

el 30.0 11.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 10. de 90 docentes encuestados señalan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 0.00% de docentes señalan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos Casi Siempre. Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades.0 105 .0 hi 0.0 15.2 1.3 0.4 0. y el 0.0 hi% 0.00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.1 33.3 38.9 16. mientras que el 39.00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 90. CUADRO Nº 10 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. el 18.7 100.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 30.En el cuadro Nº 09.1 0. mientras que el 13.0 35. gráfico Nº 09.

el 17.3 hi% 7. de 90 docentes encuestados señalan que ayudan a los demás a mejorar sus capacidades.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 39. CUADRO Nº 11 fi 7.6 28.0 5. gráfico Nº 10.3 0.1 0.0 26.En el cuadro Nº 10.3 0.9 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 106 .9 28.0 26.00% de los docentes manifiestan que casi nunca ayudan a los demás a mejorar sus capacidades. y el 0. Doy a conocer cuáles son mis valores.9 28.1 0.00% de los docentes manifiestan que nunca ayudan a los demás a mejorar sus capacidades.00% de docentes refieren que siempre ayudan a los demás a mejorar sus capacidades.8 5.00% de docentes señalan ayudan a los demás a mejorar sus capacidades Casi Siempre. mientras que el 11.0 hi 0. el 33.0 26.

el 29.0 13.3 1. de 90 docentes encuestados señalan que dan a conocer cuáles son sus valores.4 53.0 hi 0.5 0.0 2. mientras que el 29.0 100.3 30.0 100. CUADRO Nº 12 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 90.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca dan a conocer cuáles son sus valores.0 27.0 2. el 29.1 0.0 107 .00% de docentes refieren que siempre dan a conocer cuáles son sus valores.0 0. Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas.n 90.0 1.2 14. mientras que el 5.0 hi% 0.0 En el cuadro Nº 11.00% de los docentes manifiestan que casi nunca dan a conocer cuáles son sus valores.00% de docentes señalan que dan a conocer cuáles son sus valores Casi Siempre.0 0. y el 8. gráfico Nº 11.0 48.

mientras que el 53.4 0. y el 0. el 15.0 hi 0. el 30.00% de docentes refieren que siempre consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas. de 90 docentes encuestados señalan que consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.0 hi% 0.0 108 . Hablo de forma optimista sobre el futuro.0 1.5 1.0 41.0 43. gráfico Nº 12. CUADRO Nº 13 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. mientras que el 2.3 45.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 10.00% de docentes señalan consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas Casi Siempre.0 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.0 0.1 0.0 90.0 39.En el cuadro Nº 12.0 9.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.6 100.0 0.

0 32.3 0.00% de docentes refieren que siempre hablan de forma optimista sobre el futuro.1 0. el 10.0 hi 0. de 90 docentes encuestados señalan que hablan de forma optimista sobre el futuro.7 100.0 hi% 3. Hago sentir a los demás orgullosos /as de trabajar conmigo.00% de los docentes manifiestan que nunca hablan de forma optimista sobre el futuro. y el 0.3 6.0 0. CUADRO Nº 14 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 3. mientras que el 1.3 1.0 25. mientras que el 43.4 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .8 35.6 26.0 90.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan de forma optimista sobre el futuro.7 27. el 46.En el cuadro Nº 13. gráfico Nº 13.00% de docentes señalan hablan de forma optimista sobre el futuro Casi Siempre.0 24.0 109 .0 6.

En el cuadro Nº 14, gráfico Nº 14, de 90 docentes encuestados señalan que hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, el 27,00% de docentes refieren que siempre hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, mientras que el 35,00% de docentes señalan hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos.

Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas. CUADRO Nº 15
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 4.0 32.0 41.0 13.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.4 0.5 0.1 1.0 hi% 0.0 4.4 35.6 45.6 14.4 100.0

110

En el cuadro Nº 15, gráfico Nº 15, de 90 docentes encuestados señalan que hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, el 14,00% de docentes refieren que siempre hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, mientras que el 46,00% de docentes señalan hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas Casi Siempre, el 36,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 4,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas. Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos. CUADRO Nº 16
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 5.0 30.0 45.0 8.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.3 0.5 0.1 1.0 hi% 2.2 5.6 33.3 50.0 8.9 100.0

111

En el cuadro Nº 16, gráfico Nº 16, de 90 docentes encuestados señalan que están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, el 9,00% de docentes refieren que siempre están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, mientras que el 50,00% de docentes señalan están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos. Voy más allá de mi propio interés por el bien del grupo. CUADRO Nº 17
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 2.0 9.0 42.0 37.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.1 0.5 0.4 1.0 hi% 0.0 2.2 10.0 46.7 41.1 100.0

112

En el cuadro Nº 17, gráfico Nº 17, de 90 docentes encuestados señalan que van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, el 41,00% de docentes refieren que siempre van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, mientras que el 47,00% de docentes señalan van más allá de mi propio interés por el bien del grupo Casi Siempre, el 10,00% de los docentes refieren que algunas veces, mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca van más allá de mi propio interés por el bien del grupo.

Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo. CUADRO Nº 18
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 17.0 12.0 18.0 25.0 18.0 90.0 hi 0.2 0.1 0.2 0.3 0.2 1.0 hi% 18.9 13.3 20.0 27.8 20.0 100.0

113

0 hi% 0. de 90 docentes encuestados señalan que tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.0 90.0 35.0 0. y el 19. mientras que el 13.4 0. gráfico Nº 18.0 0.3 38. el 20.00% de los docentes refieren que algunas veces .2 0.0 0.0 17.En el cuadro Nº 18.4 1.0 0. el 20.00% de docentes refieren que siempre tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.0 16.0 39.00% de docentes señalan tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que casi nunca tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.9 100.0 hi 0.0 114 . CUADRO Nº 19 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.8 43. mientras que el 28.00% de los docentes manifiestan que nunca tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo. Me he ganado el respeto del profesorado.

2 0.0 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 115 . CUADRO Nº 20 fi 1.3 1. mientras que el 43.7 51. gráfico Nº 19.9 100.0 90. de 90 docentes encuestados señalan que se han ganado el respeto del profesorado.1 2.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 28.0 2. mientras que el 0.00% de docentes señalan se han ganado el respeto del profesorado Casi Siempre.0 46.0 0.0 0.0 hi% 1.En el cuadro Nº 19. Presento una convincente visión de futuro.0 26. el 18. y el 0.0 15. el 39.2 16.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se han ganado el respeto del profesorado.5 0.00% de docentes refieren que siempre se han ganado el respeto del profesorado.00% de los docentes manifiestan que nunca se han ganado el respeto del profesorado.

CUADRO Nº 21 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 22. el 17.0 25.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 27. el 29.3 0. de 90 docentes encuestados señalan que presentan una convincente visión de futuro. gráfico Nº 20.0 3.4 30.00% de los docentes manifiestan que casi nunca presentan una convincente visión de futuro.0 hi% 24.00% de los docentes manifiestan que nunca presentan una convincente visión de futuro.00% de docentes señalan presentan una convincente visión de futuro Casi Siempre.0 90.3 100.1 0.8 14.0 27. y el 1.0 116 .En el cuadro Nº 20.0 hi 0. No intervengo hasta que los problemas se agravan.00% de docentes refieren que siempre presentan una convincente visión de futuro.0 1.3 0.2 0.4 3.0 13. mientras que el 2. mientras que el 51.

0 90.En el cuadro Nº 21.0 hi% 28.1 23. mientras que el 15. de 90 docentes encuestados señalan que no intervienen hasta que los problemas se agravan.00% de los docentes manifiestan que casi nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan.0 117 .0 5. gráfico Nº 21.3 0. y el 24.0 28.3 0.1 5.3 11. CUADRO Nº 22 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 26.0 21. el 28.00% de los docentes manifiestan que nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan.2 0.00% de docentes refieren que siempre no intervienen hasta que los problemas se agravan.6 100. mientras que el 30.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes señalan no intervienen hasta que los problemas se agravan Casi Siempre. el 3.0 hi 0.0 10.1 0.9 31. Evito involucrarme cuando surgen temas importantes.1 1.

00% de docentes señalan evitan involucrarse cuando surgen temas importantes Casi Siempre.1 0. y el 29. mientras que el 11.0 hi 0.0 1.0 42.00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes.1 100.En el cuadro Nº 22.3 5. el 23.5 0.0 90.0 12.00% de docentes refieren que siempre evitan involucrarse cuando surgen temas importantes.0 1. Estoy ausente cuando se me necesita.0 5.0 hi% 33. CUADRO Nº 23 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 30. gráfico Nº 22.0 118 . el 6.00% de los docentes manifiestan que nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes. mientras que el 31.00% de los docentes refieren que algunas veces . de 90 docentes encuestados señalan que evitan involucrarse cuando surgen temas importantes.6 1.3 0.7 13.3 46.1 0.

5 0.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que están ausentes cuando se les necesita. Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir.00% de los docentes manifiestan que nunca están ausentes cuando se les necesita. CUADRO Nº 24 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 47. mientras que el 6.0 32. y el 33.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 1.6 8.3 0.1 0.0 0.En el cuadro Nº 23.0 119 .0 100.9 3.00% de los docentes manifiestan que casi nunca están ausentes cuando se les necesita. mientras que el 47.2 35.0 3. el 13.0 hi% 52.0 90.0 0.0 hi 0.00% de docentes refieren que siempre están ausentes cuando se les necesita.0 1.0 8.00% de docentes señalan están ausentes cuando se les necesita Casi Siempre. gráfico Nº 23.

0 0.0 90.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 9.4 21.1 0. Muestro que soy partidario de “si yo no lo he roto. el 0. CUADRO Nº 25 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 52.1 1.0 hi% 57. de 90 docentes encuestados señalan que esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.0 19. y el 52. gráfico Nº 24.2 0.0 1.0 120 .00% de los docentes manifiestan que casi nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.1 1.1 5.00% de docentes refieren que siempre esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.6 0.00% de los docentes manifiestan que nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.6 100.En el cuadro Nº 24.0 5.8 14. yo no lo arreglo”.00% de docentes señalan esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir Casi Siempre.0 hi 0. mientras que el 3.0 13. mientras que el 36.

00% de docentes refieren que siempre muestran que son partidario de “si yo no lo he roto. yo no lo arreglo”. mientras que el 1.6 0. y el 58.0 90. mientras que el 14.1 0. de 90 docentes encuestados señalan que muestran que son partidario de “si yo no lo he roto.0 1. yo no lo arreglo” Casi Siempre.7 25. el 21.0 11. yo no lo arreglo”.0 5. gráfico Nº 25.6 0.0 0.2 5.0 23.00% de docentes señalan muestran que son partidario de “si yo no lo he roto.0 hi% 56. Demuestro que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.00% de los docentes manifiestan que nunca muestran que son partidario de “si yo no lo he roto. el 6.6 12. CUADRO Nº 26 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 51.1 0.3 0.En el cuadro Nº 25.00% de los docentes refieren que algunas veces . yo no lo arreglo”.00% de los docentes manifiestan que casi nunca muestran que son partidario de “si yo no lo he roto.0 121 . yo no lo arreglo”.0 100.0 hi 0.

00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.En el cuadro Nº 26.0 18.2 20.0 20. de 90 docentes encuestados señalan que demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.0 3.2 0.00% de docentes señalan demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar Casi Siempre.00% de docentes refieren que siempre demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. Evito tomar decisiones.0 90.0 10.3 22.1 0. mientras que el 26.0 11. el 12. el 0. CUADRO Nº 27 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 39. mientras que el 5.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 1.3 100. gráfico Nº 26. y el 57.0 122 .4 0.0 hi 0.2 0.0 hi% 43.1 3.

6 100.00% de los docentes manifiestan que nunca evitan tomar decisiones.En el cuadro Nº 27.0 11. gráfico Nº 27.1 0. mientras que el 11. mientras que el 22.0 123 . el 3.5 1.0 28.2 31. Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 41.1 0. de 90 docentes encuestados señalan que evitan tomar decisiones.1 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan tomar decisiones.0 5.6 12.0 hi 0.0 hi% 5.00% de docentes señalan evitan tomar decisiones Casi Siempre. CUADRO Nº 28 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.3 0.00% de docentes refieren que siempre evitan tomar decisiones. y el 44.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 20.0 90.1 45.6 5.

0 hi 0.00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.2 4.0 124 . y el 5.00% de docentes señalan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre.6 1. CUADRO Nº 29 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 0.0 14.8 60.6 17.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 100. el 12.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 90. de 90 docentes encuestados señalan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 hi% 2. gráfico Nº 28.0 54.0 0.2 0. el 46. mientras que el 31.0 4. mientras que el 6.2 0. Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.En el cuadro Nº 28.0 16.4 15.00% de los docentes refieren que algunas veces .

0 2. el 16.00% de docentes señalan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre.4 1.0 20.0 0. y el 2.0 0.7 100.En el cuadro Nº 02.0 33.0 90.00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 hi 0.0 125 .0 33.2 0. mientras que el 4.2 22. el 60.0 hi% 2.4 0. gráfico Nº 0. Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos. de 90 docentes encuestados señalan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.00% de los docentes refieren que algunas veces .7 36.2 2.2 36.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes. CUADRO Nº 30 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2. mientras que el 18.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.

9 8.9 46. mientras que el 37.0 8.2 0.5 0.1 0.0 90. mientras que el 2. CUADRO Nº 31 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 8. Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.0 21.0 hi% 8.2 100.0 11.1 0.0 126 .00% de docentes señalan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos Casi Siempre.7 23.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos y el 2. de 90 docentes encuestados señalan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.1 1. el 22.0 hi 0.0 42.3 12. el 37.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos. gráfico Nº 30.En el cuadro Nº 30.00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.

el 47.2 1.0 35. gráfico Nº 31.00% de los docentes manifiestan que nunca centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.En el cuadro Nº 31. Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.2 27.0 hi 0.00% de docentes señalan centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto Casi Siempre.1 0.1 0.0 127 . mientras que el 23.6 12.0 90.00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto. de 90 docentes encuestados señalan que centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.0 25.0 14.00% de docentes refieren que siempre centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto. el 12.8 38. mientras que el 9.0 11.0 hi% 5.3 0.4 0. y el 9. CUADRO 32 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.6 100.9 15.00% de los docentes refieren que algunas veces .

gráfico Nº 0.4 0.0 hi% 0.3 0.4 1.0 0.00% de docentes refieren que siempre personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos. mientras que el 39. de 90 docentes encuestados señalan que personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.8 100.0 0.En el cuadro Nº 02.0 hi 0.0 90.0 128 . CUADRO Nº 33 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.7 35.00% de docentes señalan personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos Casi Siempre. Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas.0 32.6 37. el 28.0 24.0 0. mientras que el 12. el 16.0 34.0 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.0 26. errores o quejas.00% de los docentes manifiestan que casi nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos. y el 5.

0 1.2 0.0 0.0 16.En el cuadro Nº 33. errores o quejas.0 90. errores o quejas Casi Siempre.0 hi% 0.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca centran toda su atención cuando resuelven problemas. Considero los aspectos morales y éticos en las decisiones que tomo.00% de docentes señalan centran toda su atención cuando resuelven problemas.2 0.00% de docentes refieren que siempre centran toda su atención cuando resuelven problemas.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 27.00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran toda su atención cuando resuelven problemas. el 38.6 1. errores o quejas.0 1. CUADRO Nº 34 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 129 . mientras que el 35. errores o quejas. gráfico Nº 33.2 17. mientras que el 0. de 90 docentes encuestados señalan que centran toda su atención cuando resuelven problemas.1 22.9 100.0 53.0 20. y el 0.8 58. errores o quejas.0 0.

el 59.7 12.4 0.0 36.0 130 .En el cuadro Nº 02.0 5. y el 0.0 90. CUADRO Nº 35 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.1 1.00% de los docentes refieren que algunas veces .6 5. de 90 docentes encuestados señalan que consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.0 hi% 5. mientras que el 18.0 33.00% de docentes refieren que siempre consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.4 0.1 0.6 40.00% de docentes señalan consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman Casi Siempre.0 11. gráfico Nº 0. Hago un sentimiento de errores detectados. el 22.2 100. mientras que el 1.0 36.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.1 0.

0 90.0 15. y el 5.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 131 . Demuestro un sentido de autoridad y confianza.5 1.1 0. el 40.0 hi 0. gráfico Nº 35.6 16.0 29.0 hi% 0.6 100.0 5.0 41.7 32.0 0.0 5.00% de los docentes manifiestan que nunca hacen un sentimiento de errores detectados. mientras que el 37.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen un sentimiento de errores detectados. mientras que el 6.2 0.En el cuadro Nº 35.2 45. CUADRO Nº 36 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. el 12. de 90 docentes encuestados señalan que hacen un sentimiento de errores detectados.3 0.00% de docentes señalan hacen un sentimiento de errores detectados Casi Siempre.00% de docentes refieren que siempre hacen un sentimiento de errores detectados.

1 0. Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás.4 0.8 10.1 0. gráfico Nº 36.0 26.00% de docentes señalan demuestran un sentido de autoridad y confianza Casi Siempre.0 14. mientras que el 5.9 15. mientras que el 32.0 90.6 100.0 34.0 hi 0. y el 0.0 37.00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza.00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza. de 90 docentes encuestados señalan que demuestran un sentido de autoridad y confianza. el 46.0 hi% 7.0 132 . el 17.00% de los docentes refieren que algunas veces .8 28.00% de docentes refieren que siempre demuestran un sentido de autoridad y confianza.En el cuadro Nº 36.3 0.0 9. CUADRO Nº 37 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 7.2 1.

00% de los docentes manifiestan que nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás.0 hi% 1.0 18.0 133 .2 0.00% de docentes refieren que siempre son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás.0 42.0 5. de 90 docentes encuestados señalan que son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás. mientras que el 29.1 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 38 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 1.En el cuadro Nº 37.2 31.0 38. gráfico Nº 37.0 90. el 15.4 0.6 20.0 28.1 5.00% de docentes señalan son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que casi nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás. y el 8. Sugiero nuevas formas de completar el trabajo. mientras que el 10.1 100.3 1.0 0. el 38.0 hi 0.

00% de docentes refieren que siempre sugieren nuevas formas de completar el trabajo. y el 1.00% de docentes señalan sugieren nuevas formas de completar el trabajo Casi Siempre.0 90.00% de los docentes manifiestan que casi nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo.1 0.2 1.0 24. el 20. mientras que el 42.00% de los docentes refieren que algunas veces . de 90 docentes encuestados señalan que sugieren nuevas formas de completar el trabajo.0 134 .0 10.0 18.00% de los docentes manifiestan que nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo. gráfico Nº 38.0 30.1 0.3 0. CUADRO 39 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 9. mientras que el 6.0 hi% 10.0 9.3 0.0 26.7 33.3 20. el 31.En el cuadro Nº 38.0 100. Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.0 hi 0.

00% de los docentes refieren que algunas veces .9 46.0 hi% 5.6 0. y el 10. el 27.00% de docentes señalan expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas Casi Siempre. mientras que el 10.0 26.3 0.00% de docentes refieren que siempre expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas. CUADRO Nº 40 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.00% de los docentes manifiestan que casi nunca expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.0 0.0 28.2 1.0 17.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.7 18.9 100.0 0.1 0.0 90.0 135 . de 90 docentes encuestados señalan que expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.En el cuadro Nº 39. gráfico Nº 39.5 0. mientras que el 33. el 20. Consigo que la organización sea eficaz.0 42.

En el cuadro Nº 40.1 hi% 0. CUADRO Nº 41 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 0 14 42 28 6 hi 0.7 31. el 29.00% de los docentes refieren que algunas veces . gráfico Nº 40.3 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consiguen que la organización sea eficaz. VARIABLE DEPENDIENTE Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella. de 90 docentes encuestados señalan que consiguen que la organización sea eficaz. el 19.1 6. mientras que el 0.2 0. y el 5.0 0.7 136 .0 15.5 0.6 46.00% de docentes refieren que siempre consiguen que la organización sea eficaz. mientras que el 47.00% de los docentes manifiestan que nunca consiguen que la organización sea eficaz.00% de docentes señalan consiguen que la organización sea eficaz Casi Siempre.

9 23.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella. La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada CUADRO Nº 42 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0 9 34 26 21 90 hi 0.00% de docentes refieren que siempre los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella. el 7.1 0.n 90 1 100 En el cuadro Nº 02.0 10.0 0. mientras que el 31.3 100 137 . y el 0.8 28. el 47. mientras que el 15.2 1 hi% 0.00% de docentes señalan los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella Casi Siempre.3 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.00% de los docentes manifiestan que nunca los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 37. gráfico Nº 0.

3 138 .2 hi% 2. el 38.2 4.4 0. CUADRO Nº 43 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 2 4 39 24 21 hi 0.0 0.3 26.00% de los docentes manifiestan que casi nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada. de 90 docentes encuestados señalan que la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada.En el cuadro Nº 42. el 23.00% de los docentes manifiestan que nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada.00% de docentes refieren que siempre la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada. Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.00% de docentes señalan la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada Casi Siempre. gráfico Nº 42.3 0.0 0.4 43.00% de los docentes refieren que algunas veces .7 23. mientras que el 29. y el 0. mientras que el 10.

mientras que el 27. Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.00% de los docentes manifiestan que nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro. el 23.00% de docentes señalan todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro Casi Siempre. mientras que el 5.n 90 1 100 En el cuadro Nº 43.0 0. y el 2.2 0. gráfico Nº 43.00% de los docentes refieren que algunas veces .3 hi% 1. CUADRO Nº 44 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE 1 19 21 27 hi 0.1 23.00% de docentes refieren que siempre todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro. el 43.0 139 .1 21.2 0.3 30.00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro. de 90 docentes encuestados señalan que todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.

3 44.1 0.0 0.SIEMPRE n 90 22 0.0 90.2 1 24.0 12.0 hi 0.2 10.4 30.1 0.0 13.0 100.00% de los docentes manifiestan que nunca los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad. gráfico Nº 44.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.0 140 . el 23. el 25.3 1.0 hi% 2.0 9.0 40.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 30.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad. Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones CUADRO Nº 45 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.4 100 En el cuadro Nº 44. y el 1.00% de docentes refieren que siempre los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.00% de docentes señalan los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad Casi Siempre. mientras que el 21.0 27.

y el 2. La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo. mientras que el 10. el 30.3 0.0 13.3 100.6 23.0 141 .0 hi 0. de 90 docentes encuestados señalan que las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones. el 13.0 31.0 21.4 34.2 14.1 0.2 1. mientras que el 45.00% de docentes señalan Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones Casi Siempre.0 90.00% de los docentes manifiestan que nunca Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones. gráfico Nº 45.00% de docentes refieren que siempre Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones.0 hi% 2.4 25.3 0.0 23.00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 46 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 2.0 0.En el cuadro Nº 45.00% de los docentes manifiestan que casi nunca Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones.

8 24. el 34.0 hi% 4. mientras que el 26.2 0.0 16.0 hi 0.0 22.4 100.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 142 . de 90 docentes encuestados señalan que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.00% de los docentes manifiestan que casi nunca que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo. el 23. gráfico Nº 46.4 0. CUADRO Nº 47 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 4.00% de docentes refieren que siempre que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.En el cuadro Nº 46. y el 2.0 0.6 17.8 35.0 32.00% de los docentes manifiestan que nunca que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.4 17. En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.2 1.2 0.00% de docentes señalan que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo Casi Siempre. mientras que el 15.0 90.0 16.

4 0.2 0. de 90 docentes encuestados señalan que en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.En el cuadro Nº 47.0 34.0 100.0 6.1 0.2 6. el 28. y el 0. Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien. CUADRO Nº 48 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 0.3 1. el 8.00% de docentes refieren que siempre en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.0 21.0 90. gráfico Nº 47.3 30.00% de los docentes manifiestan que en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 52.7 37.8 23. mientras que el 2.0 hi 0.0 hi% 2.0 27.00% de docentes señalan en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás Casi Siempre.0 143 .00% de los docentes manifiestan que casi nunca en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.

mientras que el 23.00% de los docentes manifiestan que nunca reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien . gráfico Nº 48.0 0. El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI. mientras que el 7.00% de docentes refieren que siempre reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien.0 3.3 0.0 90. y el 2.8 31.1 100.0 25.0 3.4 0.0 34.0 hi% 0. CUADRO Nº 49 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien. el 38.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 0.0 hi 0. de 90 docentes encuestados señalan que reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien.0 28.0 144 .3 27.00% de docentes señalan reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien Casi Siempre.3 1.8 37. el 30.En el cuadro Nº 48.

y el 0. mientras que el 38.00% de docentes refieren que siempre el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.0 0.0 hi 0.0 hi% 0. el 28.0 0.4 1.0 38. CUADRO Nº 50 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.2 0.0 145 .9 100. de 90 docentes encuestados señalan que el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.00% de los docentes refieren que algunas veces. mientras que el 3. gráfico Nº 49.En el cuadro Nº 49.00% de docentes señalan el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI Casi Siempre.0 90. el 31.0 35.0 16.00% de los docentes manifiestan que casi nunca el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.8 42.1 17.4 0.2 38.0 1.0 1.00% de los docentes manifiestan que nunca el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.

CUADRO Nº 51 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 15.8 16.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.7 10.0 9.0 146 . de 90 docentes encuestados señalan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.2 0. gráfico Nº 50.00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 8.1 1.5 0. el 18.9 100.0 90.0 hi% 16.0 47.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes señalan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre. En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.2 0.1 0.0 hi 0.0 15. el 39. mientras que el 1.00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.7 8. y el 0.En el cuadro Nº 50.0 43. mientras que el 42.

3 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción. CUADRO Nº 52 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 90. y el 16.1 5.0 147 .00% de docentes señalan en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción Casi Siempre.0 30.3 20.00% de docentes refieren que siempre en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción. En esta institución la gente está comprometida con su trabajo. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.En el cuadro Nº 51.0 1. mientras que el 17. mientras que el 10. el 48.4 0.1 0.0 36. gráfico Nº 51.0 5.0 0.0 33.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 100.0 hi 0. el 9.6 40.0 18.2 1.0 hi% 1.

el 40.1 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 17.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 hi% 2. y el 1.0 148 .0 27.2 1.00% de docentes señalan en esta institución la gente está comprometida con su trabajo Casi Siempre. el 20.0 8. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 30.En el cuadro Nº 02.0 hi 0.3 0.4 0. mientras que el 6. CUADRO Nº 53 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 2. mientras que el 33. gráfico Nº 0.0 18.9 40.0 36.9 100.2 8.0 90.0 0. Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.00% de los docentes manifiestan que nunca.00% de docentes refieren que siempre en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.

0 90. de 90 docentes encuestados señalan que todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.2 17. gráfico Nº 53.0 hi% 1.0 38.4 34.0 4.0 31. CUADRO Nº 54 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 1. y el 2.00% de docentes refieren que siempre todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.1 4.8 100.En el cuadro Nº 53.0 0. el 19.4 0.00% de los docentes manifiestan que nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.0 16.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.3 0.0 0. En esta institución la gente está comprometida con su trabajo.4 42.0 149 . mientras que el 30.2 1. el 40. mientras que el 9.00% de docentes señalan todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio Casi Siempre.00% de los docentes refieren que algunas veces .

0 1.6 26.0 1.1 36.3 1. gráfico Nº 54. mientras que el 42.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 hi 0.0 24.0 0.0 150 . mientras que el 5.0 33. el 18.00% de docentes refieren que siempre en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 hi% 0.En el cuadro Nº 54.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.7 100.7 35.0 32. y el 1.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.00% de docentes señalan en esta institución la gente está comprometida con su trabajo Casi Siempre. CUADRO Nº 55 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 90.0 0. el 34.0 0. Se respetan las normas establecidas en la institución.4 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .

0 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca se respetan las normas establecidas en la institución.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se respetan las normas establecidas en la institución.7 151 .00% de docentes señalan se respetan las normas establecidas en la institución Casi Siempre. el 27. Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.00% de docentes refieren que siempre se respetan las normas establecidas en la institución.0 24.0 3.3 28. mientras que el 1.3 0.En el cuadro Nº 55.0 hi 0. gráfico Nº 55.9 26.0 3. mientras que el 35. el 37. y el 0. de 90 docentes encuestados señalan que se respetan las normas establecidas en la institución.3 hi% 0.0 0. CUADRO Nº 56 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 0.0 26.

6 31. CUADRO Nº 57 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 1.0 hi 0.1 28.SIEMPRE n 37.9 23. el 41.0 28.0 21.0 41.1 15.2 hi% 1.0 14.0 90. mientras que el 27.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.3 152 .4 1. mientras que el 3. de 90 docentes encuestados señalan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.00% de los docentes refieren que algunas veces .3 0. gráfico Nº 56.1 100.2 0.00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 26.3 0. Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones. el 29. y el 0.00% de docentes señalan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre.0 En el cuadro Nº 56.

00% de docentes señalan las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones Casi Siempre.0 hi 0.0 2.n 90. CUADRO Nº 58 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 15.2 0.2 153 .00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes refieren que siempre las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones. el 31.0 32. y el 1. En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.4 2.00% de los docentes manifiestan que nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones. gráfico Nº 57.7 35.0 100.0 1. de 90 docentes encuestados señalan que las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.00% de los docentes manifiestan que casi nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones. mientras que el 16.0 0.0 hi% 16.6 41.0 37. el 23.4 0.0 En el cuadro Nº 57.0 4.4 0.1 4. mientras que el 29.

1 8.0 8. gráfico Nº 0.1 0. mientras que el 4.0 154 .0 1. mientras que el 36.0 hi 0. el 2.0 100.2 hi% 1.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes refieren que siempre en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.9 43.3 20.00% de los docentes manifiestan que nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación. de 90 docentes encuestados señalan que en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación. y el 17.n 90.0 18. Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.4 0.0 En el cuadro Nº 02.0 39. CUADRO Nº 59 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.00% de docentes señalan en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación Casi Siempre. el 41.0 0.

0 0.0 hi 0.0 8.00% de docentes señalan aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva Casi Siempre. de 90 docentes encuestados señalan que aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva. el 27.3 155 .0 30.4 8. mientras que el 20. y el 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva. gráfico Nº 0.3 hi% 4. mientras que el 9.00% de docentes refieren que siempre aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.0 En el cuadro Nº 02. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.9 33.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 0.SIMPRE SIEMPRE n 90. CUADRO Nº 60 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 4.3 1.0 26.7 100. el 43. Si no comprendo lo que una persona está diciendo.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.0 24.

3 hi% 1.2 1. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca Si comprendo lo que una persona está diciendo.00% de los docentes refieren que algunas veces .7 16.0 En el cuadro Nº 60. Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución. gráfico Nº 60. el 17.0 0.1 0.0 0. el 33.00% de docentes señalan Si comprendo lo que una persona está diciendo.0 15. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo Casi Siempre. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.0 90.0 0.4 0.7 100.0 31.0 36. mientras que el 37. y el 4.1 3.00% de los docentes manifiestan que casi nunca Si comprendo lo que una persona está diciendo. CUADRO Nº 61 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 1.00% de docentes refieren que siempre Si comprendo lo que una persona está diciendo. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo .3 34.CASI SIMPRE SIEMPRE n 33. mientras que el 9.0 12.4 156 .0 3.3 13. de 90 docentes encuestados señalan que Si comprendo lo que una persona está diciendo. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.

0 0.8 100.0 En el cuadro Nº 61.00% de los docentes manifiestan que nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución. el 13.0 hi 0.0 14.2 157 .00% de docentes refieren que siempre los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.0 47. mientras que el 35.0 47. CUADRO Nº 62 NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 0.5 hi% 0. el 48.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución. En esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.0 90.0 0.5 1. y el 1. mientras que el 3.SIEMPRE n 43.00% de docentes señalan los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución Casi Siempre. de 90 docentes encuestados señalan que los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.1 0.0 13.4 52.00% de los docentes refieren que algunas veces . gráfico Nº 61.

2 21. CUADRO Nº 63 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES 20.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 34.00% de docentes refieren que siempre en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.8 158 .CASI SIMPRE SIEMPRE n 24. el 7. el 52. y el 0.3 0.0 En el cuadro Nº 62.0 6.0 hi 0.1 37. mientras que el 14.0 26.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.0 19.7 100.00% de docentes señalan en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes Casi Siempre. En esta institución se nos mantiene desinformados sobre lo que deberíamos saber.4 hi% 22.0 0.2 0.0 90.2 0.1 1. gráfico Nº 62.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.7 6. mientras que el 27. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.

mientras que el 11.1 0.00% de docentes señalan en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber Casi Siempre.4 0.0 hi 0.3 17. mientras que el 21.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 13. Todo lo que hay que hacer esta claro.1 7.CASI SIMPRE SIEMPRE n 10. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.0 16.0 0. y el 22.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.0 En el cuadro Nº 63.4 14. el 38.8 100.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber. porque se nos explica bien y oportunamente.1 1.0 7. CUADRO Nº 64 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 4.4 43. gráfico Nº 63.1 0.0 39.2 hi% 4.00% de docentes refieren que siempre en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.0 0.8 159 . el 8.0 11.0 90.

mientras que el 18.4 160 .2 1.SIEMPRE n 18.00% de docentes señalan todo lo que hay que hacer esta claro.0 31.0 4. porque se explican bien y oportunamente Casi Siempre. de 90 docentes encuestados señalan que todo lo que hay que hacer esta claro.6 4. Nunca participo en altercados o discusiones.0 100.0 90.0 hi% 30.3 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 14. el 20. CUADRO Nº 65 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 27.0 En el cuadro Nº 64. el 43.0 23.0 0.0 20. y el 5. porque se explican bien y oportunamente. porque se explican bien y oportunamente.3 0.0 34. gráfico Nº 64.00% de los docentes manifiestan que casi nunca todo lo que hay que hacer esta claro.3 0. porque se explican bien y oportunamente.4 25. porque se explican bien y oportunamente.00% de los docentes manifiestan que nunca todo lo que hay que hacer esta claro.0 hi 0.00% de docentes refieren que siempre todo lo que hay que hacer esta claro.

1 0.0 12.00% de docentes refieren que siempre nunca participan en altercados o discusiones.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 En el cuadro Nº 65. mientras que el 4.2 161 .1 0.0 5.0 hi 0.0 14.6 100.0 2.00% de los docentes manifiestan que nunca participan en altercados o discusiones.0 5.4 0.4 13. CUADRO Nº 66 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 27. mientras que el 34.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca participan en altercados o discusiones.1 1. Me molesta que me hagan preguntas.0 40.0 36. gráfico Nº 65.0 hi% 30.0 13. de 90 docentes encuestados señalan que nunca participan en altercados o discusiones. el 6.00% de docentes señalan nunca participan en altercados o discusiones Casi Siempre. y el 30.3 2.3 0. el 26.SIEMPRE n 90.

00% de docentes señalan le molesta que le hagan preguntas Casi Siempre.00% de docentes refieren que siempre le molesta que le hagan preguntas.6 20.0 5.3 hi% 0.1 0.0 1. de 90 docentes encuestados señalan que le molesta que le hagan preguntas.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 34.0 hi 0.0 100. Siento que me comporto bien en la mayoría de las conversaciones con mis compañeros de trabajo.00% de los docentes manifiestan que casi nunca le molesta que le hagan preguntas. mientras que el 40. y el 30.4 0.0 18.4 162 . CUADRO Nº 67 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 0. gráfico Nº 66. mientras que el 13.2 0.00% de los docentes manifiestan que nunca le molesta que le hagan preguntas.0 40.0 En el cuadro Nº 66. el 2.0 5. el 15.n 90.0 36.0 31.0 0.

0 30.4 33.0 90.0 0. y el 0.0 0.0 En el cuadro Nº 67. el 34.00% de los docentes manifiestan que nunca sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.3 32.0 27.0 29.2 30.0 163 .00% de los docentes refieren que algunas veces .0 1. el 20. mientras que el 40. mientras que el 6.3 0.0 100.0 4. El ambiente es de relaciones sociales amistosas. gráfico Nº 67.0 hi% 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.0 4.3 1.0 100.00% de docentes señalan sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo Casi Siempre. CUADRO 68 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0.0 hi 0. de 90 docentes encuestados señalan que sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.n 90.3 0.00% de docentes refieren que siempre sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.

0 34.1 37.00% de los docentes manifiestan que nunca. de 90 docentes encuestados señalan que el ambiente es de relaciones sociales amistosas.2 1.00% de docentes señalan el ambiente es de relaciones sociales amistosas Casi Siempre.8 24.00% de docentes refieren que siempre el ambiente es de relaciones sociales amistosas. El director es comprensivo cuando se comete un error.4 11.0 0. el 30.0 90. CUADRO Nº 69 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 4. y el 0. el 33.2 100.0 20.0 10.4 0.1 0. mientras que el 32.2 0.0 164 .0 hi 0.En el cuadro Nº 68. mientras que el 5.0 22.4 22.00% de los docentes manifiestan que casi nunca el ambiente es de relaciones sociales amistosas.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 hi% 4. gráfico Nº 68.

3 22.0 165 . mientras que el 11.0 0. mientras que el 24. el 38. El ambiente de trabajo es agradable. de 90 docentes encuestados señalan que el director es comprensivo cuando se comete un error.0 hi 0.0 3.0 hi% 0.3 31.0 90.4 0.2 0. CUADRO Nº 70 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. y el 5.0 20.0 0.2 43.0 39. gráfico Nº 69.00% de los docentes manifiestan que nunca el director es comprensivo cuando se comete un error.00% de los docentes manifiestan que casi nunca el director es comprensivo cuando se comete un error.00% de docentes señalan el director es comprensivo cuando se comete un error Casi Siempre.3 1.1 100.0 3. el 22.0 28.00% de docentes refieren que siempre el director es comprensivo cuando se comete un error.En el cuadro Nº 69.00% de los docentes refieren que algunas veces .

gráfico Nº 70.0 12. de 90 docentes encuestados señalan que el ambiente de trabajo es agradable. el 22.0 34.2 0.0 hi 0.2 100.1 0.En el cuadro Nº 70.00% de los docentes manifiestan que nunca El ambiente de trabajo es agradable.0 90. mientras que el 3.0 166 .6 22.00% de docentes señalan El ambiente de trabajo es agradable Casi Siempre.0 14. el 31. Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.0 hi% 11.8 15.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 0. CUADRO Nº 71 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 10.0 20.4 0.3 37. mientras que el 44.1 13.00% de docentes refieren que siempre El ambiente de trabajo es agradable. y el 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca El ambiente de trabajo es agradable.2 1.

8 15.0 hi 0. mientras que el 13.00% de los docentes manifiestan que nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.1 1.6 36. gráfico Nº 71.00% de docentes refieren que siempre se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.3 0. de 90 docentes encuestados señalan que se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces. En esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores. mientras que el 16.7 7.0 7. el 22.2 0.0 11. el 38.1 0.0 hi% 27.0 90.0 167 . CUADRO Nº 72 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 25.0 14.00% de docentes señalan se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces Casi Siempre. y el 11.0 33.8 12.En el cuadro Nº 71.00% de los docentes refieren que algunas veces .4 0.2 100.

0 hi 0. el 38.0 90.0 14. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores. gráfico Nº 72.00% de docentes señalan en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores Casi Siempre.0 168 .3 15.1 1. CUADRO Nº 73 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 3. mientras que el 30.8 30.0 0.2 0.0 27.00% de docentes refieren que siempre en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.4 0. el 13.0 13. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente. mientras que el 16.0 12. Siente Ud. y el 3.3 0.3 100.En el cuadro Nº 72.6 37.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.0 hi% 3.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 34.

el 13.3 1.00% de docentes señalan sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente Casi Siempre.3 0.0 hi 0.0 25.0 12.0 90.00% de docentes refieren que siempre sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.En el cuadro Nº 73. mientras que el 16.0 169 .00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.00% de los docentes manifiestan que nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 74 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 4.7 100. Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa.4 13.0 24. mientras que el 30.1 0.0 hi% 4.8 27.8 26. de 90 docentes encuestados señalan que sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.3 0.0 25. el 38.3 27. gráfico Nº 73. y el 3.0 0.

00% de los docentes manifiestan que nunca progresan en esta institución si tiene iniciativa.7 21.0 19.0 hi 0. mientras que el 28.00% de docentes refieren que siempre progresan en esta institución si tiene iniciativa.1 1.0 10.1 20.2 0. y el 4.1 0.0 90.4 0. el 27. gráfico Nº 74. CUADRO Nº 75 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 6. el 28.0 hi% 6.1 100.1 41.2 0. Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisión equivocada.00% de los docentes manifiestan que casi nunca progresan en esta institución si tiene iniciativa.00% de los docentes refieren que algunas veces .En el cuadro Nº 74.0 170 .0 11.0 18.00% de docentes señalan progresan en esta institución si tiene iniciativa Casi Siempre.0 37. de 90 docentes encuestados señalan que progresan en esta institución si tiene iniciativa. mientras que el 13.

00% de los docentes manifiestan que casi nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.00% de docentes señalan se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada Casi Siempre.0 1. de 90 docentes encuestados señalan que se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.1 0. gráfico Nº 75. mientras que el 20.0 19. el 11.0 171 .4 0.2 0.9 2.0 32.3 0.0 hi% 32.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.En el cuadro Nº 75.6 21.0 2.2 100. el 41.0 hi 0. Me disgusta que me critiquen.00% de docentes refieren que siempre se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada. y el 7.2 35. CUADRO Nº 76 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 29.0 90.1 8. mientras que el 21.0 8.

mientras que el 9.1 0.0 13. CUADRO Nº 77 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 12.0 hi 0. y el 32.0 12. el 21.00% de los docentes refieren que algunas veces . Existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.4 40.00% de docentes refieren que siempre les disgusta que me critiquen.1 0.0 172 .2 1. de 90 docentes encuestados señalan que les disgusta que me critiquen. gráfico Nº 76. el 2.3 14.0 hi% 13.1 0.3 18.En el cuadro Nº 76.00% de docentes señalan les disgusta que me critiquen Casi Siempre.0 90.00% de los docentes manifiestan que nunca les disgusta que me critiquen.00% de los docentes manifiestan que casi nunca les disgusta que me critiquen.0 17.0 13.0 36.9 100.4 0. mientras que el 36.

9 30.00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.0 173 .00% de los docentes refieren que algunas veces .0 27. gráfico Nº 77.0 37.0 10. y el 13. mientras que el 13.En el cuadro Nº 77. el 19.0 90.0 hi 0.00% de docentes refieren que siempre existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.0 41.00% de docentes señalan existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores Casi Siempre.3 1.0 17. el 40.1 18.0 hi% 0. Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados. CUADRO Nº 78 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.2 0.1 0.0 100.0 9.0 0.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.00% de los docentes manifiestan que nunca existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores. mientras que el 15.

0 15. CUADRO Nº 79 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 13.00% de docentes refieren que siempre existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.3 1.4 43. gráfico Nº 0.0 hi% 14. el 41. mientras que el 19.00% de los docentes manifiestan que nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.2 1.1 16.0 0.En el cuadro Nº 02.4 0.2 0.0 22. el 30.00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados. Los estímulos laborales no son indispensables para Ud.0 90.1 0. mientras que el 10.7 100.00% de los docentes refieren que algunas veces . y el 0.0 1.0 39.00% de docentes señalan existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados Casi Siempre. de 90 docentes encuestados señalan que existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.4 24.0 hi 0.0 174 .

2 0.00% de docentes refieren que siempre los estímulos laborales no son indispensables para ellos. mientras que el 24.00% de docentes señalan los estímulos laborales no son indispensables para ellos Casi Siempre. el 43. gráfico Nº 79.0 18.0 175 .0 4.4 20. CUADRO Nº 80 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 hi% 0.5 1.3 100.0 hi 0.En el cuadro Nº 79.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los estímulos laborales no son indispensables para ellos. El futuro es una prioridad en sus aspiraciones.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 4.0 20. el 17. de 90 docentes encuestados señalan que los estímulos laborales no son indispensables para ellos.2 53.2 0.0 90. mientras que el 1.0 0.0 48.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca los estímulos laborales no son indispensables para ellos. y el 15.0 22.

el 53.En el cuadro Nº 80.00% de los docentes manifiestan que casi nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. y el 0. mientras que el 5. estableciendo la relación entre dichas variables. los objetivos planteados en nuestra investigación. el 20. gráfico Nº 80. mientras que el 22.00% de docentes señalan el futuro es una prioridad en sus aspiraciones Casi Siempre. 176 .00% de docentes refieren que siempre el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. a. Discusión En el trabajo de campo se ha verificado. de manera precisa.00% de los docentes manifiestan que nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. de 90 docentes encuestados señalan que el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. cuyo propósito fue determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 Soberana Orden Militar de Malta de Villa María del Triunfo.00% de los docentes refieren que algunas veces .

42 > 16. los valores del Chi cuadrado arrojan(23. con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p= 0. con valores significativos a favor de la hipótesis alternativa y rechazando la hipótesis nula en cada dimensión.05. podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03.05.La investigación desarrollada en su cuerpo teórico y en su fase de contrastación y no habiendo otras investigaciones similares a comparar los resultados.949. al aplicar la prueba de hipótesis de Chi cuadrado en relación a la influencia del liderazgo en el clima organizacional . La dimensión Liderazgo Instructivo se relaciona con el clima organizacional en los docentes y directivos en la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error. en el periodo Marzo-Mayo del 2009.000 < 0.49>21.donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestión educativa.92 los resultados se han ubicado predominantemente en un nivel muy alto para rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna de investigación.03) con gl de 16 y el 0.05 de mergen de error . Hecho que nos indica que los docentes encuestados mencionan que hay influencia entre liderazgo Instructivo y clima Institucional es muy significativa con un grado de relación del 46. La correlación conjunta fue de 0. Aquí encontramos una similitud importante con relación a los hallazgos encontrados por Mabel Martina Sorados Palacios 2010 en su tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión Educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03. 177 . Las puntuaciones logradas de la prueba del Chi cuadrado 25.Lima.Lima. nos permite arribar a las siguientes conclusiones: Del resultado de la hipótesis principal obtenido se infiere que existe una influencia estadística.9%. De la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.

178 .69 entre ambas variables. los resultados de la prueba del Chi cuadrado 25.97 En donde asevera.de la hipótesis específica Nº. desde varios puntos de vista centrados en el aspecto gerencial y académico.03. diálogo. encontrándose una correlación moderada de 0. Por los resultados obtenidos podemos afirmar que efectivamente existe la relación significativa de la dimensión Liderazgo delegativo se relacionan significativamente con el clima organizacional. cooperación y tolerancia”.Aspecto que concuerda con la investigación realizada por rivas.Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensión Liderazgo transformacional se relaciona con el clima organizacional de la hipótesis especifica 2. Francisco Rafael (2002). comprensión. Para establecer la confiabilidad se utilizó el cálculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0. por los resultados obtenidos de Chi cuadrado 25.con gl 12 obtenidos podemos señalar que efectivamente la Por los resultados Liderazgo dimensión transformacional influencia significativamente con el clima organizacional de la institución Educativo “soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo. Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensión Liderazgo delegativo se relacionan significativamente con el clima organizacional de la institución Educativa “soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo . Clima Organizacional y grado de satisfaccion de los docentes y participantes del postgrado de la UPEL En donde indica que: Los resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfacción en los docentes y participantes. ayuda a que se fomente un espíritu crítico.03. Hecho que nos indica que El Liderazgo de los directivos tiene su importancia.28 > 21.28 > 21. amistad. rosibel parra 2010 tesis liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. Hecho que coincide con la investigación realizada por González Abreu. con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error. “Incidiendo directamente la influencia del liderazgo transformacional en un ambiente de cordialidad. Venezuela. 3.

en el clima organizacional de la Institución Educativa SEGUNDA. podemos decir que el Liderazgo influencia significativamente en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo. V.49.53>26. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.1 Conclusiones A partir del análisis de los resultados definidos. se puede elaborar las siguientes conclusiones PRIMERA.Que.30) o sea que el Chi Que. 179 influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el .-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo instructivo influye positivamente por lo que el o sea que el Chi cuadrado calculado es superior al obtenido(25. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo significativamente “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 5. por lo que se puede concluir que Características del liderazgo transformacional año 2011.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo influye positivamente por lo que.03) crítico por lo que indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo transformacional y clima organizacional Que. Que. el grado de relación encontrado se expresa en un 0.46. el las variables Liderazgo (29. el grado de relación influye cuadrado calculado es superior obtenido indica la existencia de una relación entre y clima organizacional encontrado se expresa en un 0.Finalmente. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.28>21.

indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional. Que.49>21.. Que. en un nivel de confianza de 0. Que.Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo delegativo influye positivamente por lo que el obtenido influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el (25.45 . el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo año 2011. 5. el obtenido (23.46 .Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo directivo influye positivamente por lo que .Que. por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo año 2011. el grado de relación encontrado se expresa en un 0.53.2 Sugerencias.Que.05 indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo instructivo y clima organizacional.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.. el grado de relación encontrado se expresa en un 0. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. QUINTA.Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo transformacional influye positivamente por lo que el obtenido (35. el grado de relación encontrado se expresa en un 0. en un nivel de confianza de 0. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011. Que.05.28>21.03) influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el o sea que el Chi cuadrado calculado es superior .28>21. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. en un nivel de confianza de 0.05 indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional.TERCERA. CUARTA.. 180 .

Difundir y sensibilizar a los agentes educativos. VII. Centty Villafuerte MANUAL METODOLÓGICO PARA EL INVESTIGADOR CIENTÍFICO 181 . CUARTA. Elaborar el perfil real e ideal del docente. Elaborar e implementar un proyecto integral de fortalecimiento de los estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a nivel de la comunidad educativa de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” TERCERA. administrativos en estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a fin de que los alumnos desarrollen las capacidades de asertividad asumiendo capacidad de liderazgo transformacional. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Deymor B. que es importante un taller de estilos de liderazgo transformacional y clima organizacional en La institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” SEGUNDA. estudiante y egresado de la Institución Educativa en manejo de diferentes estilos de liderazgo y un adecuado clima organizacional a nivel Institucional para que los maestros sean asertivos asumiendo capacidad de liderazgo institucional. Implementar un proceso de mejora permanente de los docentes. trabajadores.PRIMERA.

Lima: Kopy Graf E. Lima: Nelly J. Pág.Ltda. Junio de 2006 El liderazgo transformacional.L.R. Pablo Richard.NAVARRO.gob. Tesis: “el clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas publicas de nivel secundario de la urbanización dulanto de la región callao – 2006 Universidad Nacional Enrique Guzmán Y Valle. 1º Edic. en castellano. MV FENIX E. dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas revista facultad de ciencias económicas volumen x iv . 17 (BP1388) MINISTERIO DE EDUCACIÓN (2006). Minedu. Lima: MV FENIX E.I. Dimensiones e Impactoen la Cultura O organizacional y Eficacia de las Empresas REVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Volumen X IV . en castellano.6805. 1.I. Salomón Marcos (2007). pag. 1. Elsa & SOTO. Lima: Ministerio de Educación. (2008).L. 118 – 134 Zavaleta. Adrián (2006).I. en castellano. marlín Elizabeth Trujillo – perú 2005 tesis doctoral 304 pags universidad autónoma de Barcelona. Ley General de Educación y su Reglamento. Gladys (2006). LEÓN VACA.C. Corrientes pedagógicas contemporáneas en el avance científico del conocimiento. Ley General de Educación Nº 28044.R. junio de 2006investigación y reflexión issn 0121. 7ª Edic. Oscar & MARCOS.R. Pág. 1ª Edic. Actualizador Pedagógico. 66p BERROCAL VILLEGAS.no. (2006) El estilo de liderazgo del director y el liderazgo y e eficiencia en la educación primaria en chile claudio patricio thieme jara - 182 . El Liderazgo Transformacional.pe RAMOS. nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del distrito de la Perla Callao.No.

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ANEXOS. 185 .

3 Motivación Ítems / Índices ITEMS: I =10. 1.3 Liderazgo Delegativo Ítems / Índices ITEMS: I =10.4 Participación 186 . Algunas Veces 2. 1. Instructivo Liderazgo Indicadores 1. III =10.1 Liderazgo Instructivo 1. TOTAL = INDICES: variados. A menudo 3. DEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL Dimensiones Indicadores 2. H3. Analizar la influencia del liderazgo instructivoen el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. A menudo 3. Raras veces. El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa 2. Directivo Liderazgo 1. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Liderazgo transformacional III Liderazgo Delegativo H2. pudiendo ser: 5. Siempre 4. Siempre 4. IV =10. Nunca. d. pudiendo ser: 5.4 Liderazgo Directivo V. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. comparar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. IV.2 Comunicación 2.1 Confianza II. H1. CLIMA ORGANIZACIONAL 2. IV =10. OBJETIVOS Objetivo general: Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. TOTAL = 40 INDICES: variados. II. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. HIPOTESIS Hipótesis principal: El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 Hipótesis específicas: VARIABLES E INDICADORES V. III =10.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO FACULTAD DE EDUCACION MATRIZ DE CONSISTENCIA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011 AUTOR : OSWALDO MOYA DE LA CRUZ PROBLEMA Problema general: ¿Cómo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? Problemas específicos Objetivos específicos: A. ¿Como influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo A. ¿Como influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? C.2 Liderazgo transformacional 1. Nunca. Algunas Veces 2. INDEPENDIENTE: LIDERAZGO Dimensiones I. II = 10. B. Raras veces. H4 . C. II = 10. ¿como Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? B. ¿Como influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? d.

187 Aplicando la formula se determina que la muestra es 90 y redondeando es 90 docentes 6. procesar y contrastar hipótesis. en la medida que se analizan las causas y efectos de la relación entre variables.” en cada “O” nos indican las observaciones obtenidas en cada de dos variables distintas (x.05 y nivel de confiabilidad de la muestra del 95% Donde z es el promedio de la desviación normal 1.explicativa o interpretativa ( correlacional) está basada en el modelo cuantitativo. La hipótesis de trabajo serán procesadas a través de dos métodos estadísticos. 5. para validar. Técnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario de.y. (z) los factores de las variables Intervinientes. Técnica de procesamiento de datos.05 P es la probabilidad del margen de error 0.95 4.en el año 2011? María del Triunfo en el año 2011? MÉTODO Y DISEÑO La presente investigación. para registrar la indagación de bases teóricas del estudio. Técnica del Software SPSS versión 17. que será aplicado a un grupo de alumnos equivalente al 20% del tamaño de la muestra.96 E margen de error es 0. MUESTRA: La muestra en el caso de los docentes será No Probabilística Intencionada. descriptivos correlaciónales y explicativos.05 q es él es la confiabilidad de la muestra 0. Una investigación descriptiva . (Prueba piloto) o Técnica de ensayo en pequeños grupos. el cual esta dado por: OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES Para determinar el tamaño de la muestra con el margen de error del 0. según explica CASTRO (1999). los subíndices “x. r= OX r [ n∑ X n∑ XY − ∑ X ∑ Y 2 − (∑ X ) 2 n∑ Y 2 − (∑ Y ) 2 ][ ] De dicha prueba estadística. es Explicativa. dicha representatividad se da en base a una opinión o intención particular de quien selecciona la muestra.I. El diseño la investigación Docentes está basado en una descripción y/o interpretación o correlación entre variables de la unidad de análisis de esta investigación. (SANCHEZ Y REYES 1999:101) 2. puede ser tipificada como Descriptivo-Correlacional.(2002:2) cita a Dankhe (1986:15). Y la relación será cuantificada mediante el Coeficiente de correlación de Pearson. del Cuestionario de los alumnos. BERNAL (2000) DISEÑO: Consideramos que sigue un diseño correlacional por cuanto este tipo de estudio esta interesada en la determinación del grado de influencia existente entre dos o mas variables de interés en una mismaNmuestra de sujetos = el grado de influencia N= f o n existentes entre fenómenos ó eventos observados. y procesar los resultados de las encuestas a los alumnos.y). a través del valor de “r” veremos que tipo de correlación existe entre M OY Donde “M” es la muestra donde se realiza el estudio. Total alumnos 85 10 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 1.Según Deymor B. El siguiente esquema (N-1) K2+1 N corresponde a este tipo de diseño: ( ) POBLACIÓN POBLACION: La población está constituida por Según el cuadro siguiente: Cuadro Nº Población del estudio. x = ∑∑ 2 (Oij − Eij ) 2 Eij 3. aplicado a 5 magísteres o doctores en educación.E Nº 7057. aplicada a los docentes. ESTADÍSTICA Los datos serán procesados a través de las medidas de tendencia central para posterior presentación de resultados. La prueba Chi – cuadrada de independencia y la formula estadística producto momento para el coeficiente de correlación lineal de Pearson aplicada al los datos muestrales. y finalmente la “r” hace mención a la posible relación existentes entre variables estudiadas:. Técnica del Fichaje y su instrumento las fichas bibliográficas.2011. Técnica de Opinión de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos. Directivos y personal administrativo para indagar su opinión acerca de liderazgo y el clima organizacional Y otros factores de las Variables Intervinientes. y su instrumento las tablas de procesamiento de datos para tabular. quien los divide en: Exploratorios. El estadístico a usar para esta prueba está dado por: Nivel Primaria y secundaria Directivos y Administrativos FUENTE: Estadística de PEI. para validar la encuestacuestionario. .

y directivo que deben de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las circunstancias de la situación. errores o quejas Considero los aspectos morales y éticos n las decisiones que tomo? ¿Hago un sentimiento de errores detectados? ¿Demuestro un sentido de autoridad y confianza? ¿Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás? ¿Sugiero nuevas formas de completar el trabajo? ¿Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas? ¿Consigo que la organización sea eficaz? Escala LIDERAZGO INSTRUCTIV O Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) LIDERAZGO TRANSFOR MACIONAL LIDERAZGO DELEGATIV O Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) LIDERAZGO DIRECTIDO Clima organizacional. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza. Hersey y Blanchard (1993: 94) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en una situación dada” En esta concepción. calidad de la capacitación. procedimientos administrativos. ambiente laboral en general. Guedez. errores o desviaciones de los estándares? ¿Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos? ¿Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas . Chiavenato (1994:36). políticas organizacionales. Liderazgo son las distintas cualidades que posee un líder para influir en las personas en forma instructiva. delegativo.hago las preguntas necesarias hasta entenderlo? ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada? ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad? ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) CLIMA ORGANIZACIONAL Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) 188 COMINUCA CION Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre . relaciones laborales. (1998:57) menciona que “La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de CONFIANZA ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada? ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad? ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? ¿La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo? ¿En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás? ¿Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien? ¿El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? ¿En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Se respetan las normas establecidas en la institución? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? ¿Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones? ¿En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación? ¿Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva? ¿Si comprendo lo que una persona está diciendo . transformacional.El autor menciona "Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes. que no pueden lograrse mediante iniciativa individual . Dimension es Indicador ¿Prestó ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto? ¿Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber? ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos? ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? ¿Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades? ¿Doy a conocer cuáles son mis valores? ¿Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas? ¿Hablo de forma optimista sobre el futuro? ¿Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas? ¿Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos ¿Voy mas allá de mi propio interés por el bien del grupo? ¿Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo? ¿Me he ganado el respeto del profesorado? ¿Presento una convincente visión de futuro? ¿Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades. prácticas comunicacionales.V A LIDERAZGO Conceptualización Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo.-son las percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su entorno laboral: estilo de supervisión. señalan que la función del liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un momento dado. los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que ésta puede ser tanto en el campo individual como grupal. Asimismo.

...... recuerda no hay respuesta buena o mala...................... Marca com “X” tu respuesta em solo uno de los recuadros valorados Del 1 al 5 sugun consideres conveniente.............. ESTUDIOS CONCLUIDOS ( SI ) ( NO ) EDAD.... Donde ................. INSTITUCION EDUCATIVA:...... 1)NUNCA 2) RARAS VECES 3) ALGUNAS VECES 4) A MENUDO 5) SIEMPRE N º 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 LIDERAZGO INSTRUCTIVO ¿Prestó ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto? ¿Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber? ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos? ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? ¿Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades? 1 2 3 4 5 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ¿Doy a conocer cuáles son mis valores? ¿Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas? ¿Hablo de forma optimista sobre el futuro? ¿Hago sentir a los demás orgullosos /as de trabajar conmigo ¿Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas? 1 2 3 4 5 189 .................. ESTADO CIVIL........................ CARGO: DIRECTIVO ( ) DOCENTE ( ) ADMINISTRATIVO ( ) AUXILIAR ( ) SEXO : (H) (M) CONDICION: NOMBRADO ( ) CONTRATADO ( ) Años de servicio.................................................................................................................................................. He recibido capacitassem ultimamente SI ( ) NO ( ) Cuando ........... te pido que no dejes preguntas sin contestar .............................................................................. Se honesto em tus respuestas ............CUESTIONARIO DE LIDERAZGO INFORMACION GENERAL.................. La informacion que proporciones será utilizada em uma investigacion sobre El liderazgo y será solo Del connocimiento Del investigador..... INSTRUCCIONES: Antes de contestar medita los enunciados y tus respuestas..............................

yo no lo arreglo? ¿Demuestro que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar? ¿Evito tomar decisiones? ¿Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes? ¿Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes? ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? 1 2 3 4 5 LIDERAZGO DIRECTIVO ¿Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades. errores o quejas ¿Considero los aspectos morales y éticos n las decisiones que tomo? ¿Hago un sentimiento de errores detectados? ¿Demuestro un sentido de autoridad y confianza? ¿Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás? ¿Sugiero nuevas formas de completar el trabajo? ¿Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas? 1 2 3 4 5 190 .1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 ¿Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos ¿Voy mas allá de mi propio interés por el bien del grupo? ¿Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo? ¿Me he ganado el respeto del profesorado? ¿Presento una convincente visión de futuro? LIDERAZGO DELEGATIVO ¿No intervengo hasta que los problemas se agravan? ¿Evito involucrarme cuando surgen temas importantes? ¿Estoy ausente cuando se me necesita? ¿Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir? ¿Muestro que soy partidario de “si yo no lo he roto. errores o desviaciones de los estándares? ¿Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos? ¿Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas .

hago las preguntas necesarias hasta entenderlo? CONFIANZA ¿Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la 191 .4 0 ¿Consigo que la organización sea eficaz? CLIMA ORGANIZACIONAL N º 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 COMUNICACION ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada? ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad? ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? ¿La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo? ¿En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás? ¿Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien? ¿El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? 1 2 3 4 5 PARTICIPACIÓN ¿En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Se respetan las normas establecidas en la institución? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? ¿Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones? ¿En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación? ¿Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva? ¿Si comprendo lo que una persona está diciendo .

CONSOLIDADO DEL INFORME DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE LOS EXPERTOS 192 . porque se nos explica bien y oportunamente? ¿Nunca participo en altercados o discusiones? ¿Me molesta que me hagan preguntas? ¿Siento que me comporto bien en la mayoría de las conversaciones con mis compañeros de trabajo? ¿El ambiente es de relaciones sociales amistosas? ¿El director es comprensivo cuando se comete un error? ¿El ambiente de trabajo es agradable? MOTIVACION ¿Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces? ¿En esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores? ¿Siente Ud.1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0 institución? ¿En esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del bajo y no recurrir para todo a los jefes? ¿En esta institución se nos mantiene desinformados sobre lo que deberíamos saber? ¿Todo lo que hay que hacer esta claro. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente? ¿Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa? ¿Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisión equivocada? ¿Me disgusta que me critiquen? ¿Existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores? ¿Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados? ¿Los estímulos laborales no son indispensables para Ud? ¿El futuro es una prioridad en sus aspiraciones? MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACION.

OBJETIVIDAD 3. 3. COHERENCIA 9. ALANIA AMBROSIO MARILU LUZ MONTES CONTRERAS ANTONIA CARRION LEON JUAN INDICADORES 1.1. indicadores y las dimensiones La estrategia responde al propósito del diagnostico El instrumento es útil para la presente investigación EXPERTO EXPERTO EXPERTO 1 2 3 TOTAL 91% 93% 91% 92% 92% 92% 92% 93% 92% 92% 92% 92 93 92 90 93 92 90 93 92 92 92 90 92 90 92 90 92 93 93 93 93 92 92 93 92 93 92 93 92 93 90 90 92 2. INTENCIONALIDAD 7. 193 . ACTUALIDAD 4. METODOLOGIA PERTINENCIA TOTAL INTERPRETACIÓN DE LA VALIDACIÓN: Sometido a juicio de expertos de 3 Magísteres en Educación el resultado es que el 92 % de señala que los instrumentos son confiables y pueden ser aplicados en el trabajo de campo. CLARIDAD CRITERIOS Esta formulado con lenguaje apropiado Esta expresado en conductas observables en una institución educativa Adecuado al avance de la ciencia y tecnología Existe una organización lógica Comprende los aspectos en cantidad y calidad Adecuado para valorar la influencia de la estrategia participativa Basado en aspectos teóricos científicos Entre los índices. ORGANIZACIÓN 5. SUFICIENCIA 6. CONSISTENCIA 8. 2.

194 .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 1 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 2 3 4 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 4 5 LIDERAZGO INSTRUCTIVO 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 5 4 5 4 1 5 5 4 2 3 3 3 1 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 2 2 4 4 5 2 4 2 2 4 2 1 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 4 2 2 2 3 2 2 3 3 4 1 4 2 2 4 1 2 3 1 3 4 3 4 5 5 4 4 4 5 3 3 4 2 3 3 3 3 3 5 4 4 5 3 4 5 5 3 5 4 5 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 3 4 5 4 5 4 5 4 1 5 5 5 5 4 4 4 5 3 3 4 2 2 4 4 5 2 4 2 2 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 2 2 3 3 2 3 4 4 5 3 4 3 3 2 4 3 4 4 1 3 5 5 1 4 5 5 4 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 4 5 4 4 3 5 2 5 3 5 1 1 3 5 4 5 3 3 5 5 3 5 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 3 4 2 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 2 5 5 5 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 5 1 5 2 3 1 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 5 3 4 3 5 1 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 5 5 4 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 1 5 5 11 5 4 3 1 2 5 1 5 4 5 3 4 3 3 3 4 5 4 1 4 3 3 3 5 5 3 4 3 4 5 3 5 5 4 5 5 2 4 4 3 4 4 4 3 5 5 12 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 3 3 4 3 4 5 VARIABLE INDEPENDIENTE.LIDERAZGO DIMENSION LIDERAZGO DIMENSION LIDERAZGO 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 3 4 4 5 4 4 3 3 2 2 1 1 2 5 4 4 4 3 4 2 4 5 2 1 2 1 1 1 1 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 3 2 2 2 4 1 4 4 2 1 2 1 1 1 2 4 3 3 3 4 5 2 3 3 3 2 1 1 1 2 1 5 5 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 1 2 2 3 5 4 3 4 5 5 5 4 1 3 2 1 2 1 2 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 3 2 2 2 3 3 5 5 5 4 5 5 4 5 1 1 1 1 1 1 1 5 4 3 3 4 4 4 4 4 1 1 2 2 1 1 1 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 2 2 3 2 3 1 2 5 4 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 1 1 2 2 1 1 1 3 5 4 4 4 4 4 5 4 2 2 3 2 3 1 2 5 4 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 1 1 1 1 1 3 4 4 4 4 5 5 5 5 1 2 2 1 1 1 1 5 5 4 5 4 5 1 4 4 4 5 2 3 5 3 5 2 4 3 4 3 4 3 4 4 2 2 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 1 1 1 1 1 1 4 1 3 2 3 1 4 2 1 1 1 1 1 4 4 4 5 5 4 4 5 1 5 5 2 1 1 1 1 2 1 5 5 5 5 1 5 1 5 4 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 4 3 2 2 4 4 3 2 2 2 3 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 1 1 3 3 4 5 5 5 4 4 5 3 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 2 3 4 5 3 4 5 3 2 1 2 1 1 1 5 4 4 4 4 4 4 5 4 1 2 2 1 1 1 1 4 5 4 4 4 5 1 4 4 3 4 2 1 1 1 1 5 5 4 5 5 5 1 4 5 1 2 1 1 1 1 3 5 4 3 4 3 4 4 3 3 2 2 2 2 3 2 1 5 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 3 2 4 4 2 4 5 5 5 3 5 5 5 5 2 3 1 1 1 1 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 1 1 1 1 2 5 5 5 5 4 5 4 5 4 3 4 2 2 3 1 2 5 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 1 4 5 4 5 4 5 5 5 4 2 2 2 2 2 1 2 5 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 29 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 5 3 3 4 4 5 5 5 5 3 4 4 3 5 2 4 1 4 5 5 2 5 3 5 4 3 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 30 5 2 5 4 3 4 3 3 5 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 5 5 4 1 3 5 5 5 5 4 5 4 3 5 4 4 3 4 5 3 3 4 5 31 4 3 3 1 4 3 1 3 2 5 2 3 4 3 4 2 4 2 1 3 3 4 3 5 5 3 4 3 1 3 3 3 3 4 5 3 3 3 4 3 3 5 3 3 4 4 32 2 4 3 4 4 2 4 3 4 5 2 1 4 4 4 4 2 4 4 1 4 4 3 5 5 4 4 3 2 5 5 3 3 3 4 4 5 3 4 3 3 4 2 3 5 2 MIMENSION LIDERAZGO 33 34 35 36 37 38 5 5 4 5 4 5 5 5 4 3 2 4 4 5 3 4 3 4 5 5 4 5 3 2 4 5 3 4 4 4 3 5 3 3 3 4 5 5 4 5 3 3 5 5 4 5 4 3 5 5 5 5 1 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 1 5 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 3 2 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 5 5 1 5 5 4 5 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 5 4 5 4 5 3 5 1 5 3 5 4 5 2 5 4 5 3 3 3 5 5 5 3 4 3 3 3 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 3 4 4 5 4 5 2 3 5 5 5 5 1 5 3 3 3 3 2 3 4 5 4 5 4 4 5 3 5 5 3 5 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 2 5 5 5 3 3 3 3 3 3 4 5 1 5 5 4 5 5 4 5 4 5 39 5 4 4 2 4 3 1 3 5 4 1 4 4 2 3 5 5 5 2 4 2 3 3 5 4 3 4 4 5 1 3 5 3 3 4 1 4 3 4 5 4 5 5 3 3 5 40 4 1 1 3 4 3 3 3 5 5 5 3 4 4 3 5 4 5 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 3 3 4 5 4 3 4 4 195 .

47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 4 4 3 3 4 4 4 4 5 3 4 3 3 5 4 4 5 3 4 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 5 4 4 5 5 4 2 3 4 5 5 4 3 5 5 4 4 2 4 3 2 4 5 5 2 4 2 2 4 5 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 4 2 3 5 5 4 4 4 4 5 2 3 2 2 3 2 1 5 3 3 2 2 2 3 2 3 1 1 1 3 3 3 1 4 4 4 2 2 2 4 3 2 3 1 3 2 2 3 2 5 4 3 2 4 3 3 3 1 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 2 4 2 1 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 2 3 3 4 1 4 2 2 3 4 1 3 4 4 4 4 5 3 3 4 5 5 3 5 4 3 3 3 3 5 4 3 3 3 4 3 3 4 4 5 2 4 2 3 3 4 3 3 2 3 5 5 3 3 4 4 3 5 4 2 5 3 3 4 3 3 4 5 4 4 1 4 4 3 3 3 1 4 4 3 4 4 1 3 4 1 3 5 5 3 5 4 4 5 3 3 5 3 35 5 3 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 3 5 3 3 4 2 3 3 3 4 4 2 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 2 3 3 2 3 4 4 3 3 2 4 3 3 5 5 1 4 5 3 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 3 3 3 4 3 4 5 4 4 5 3 5 1 1 3 3 3 5 5 3 5 4 4 4 4 5 5 3 3 4 3 4 3 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 2 2 3 2 3 4 5 4 3 2 3 5 4 3 4 3 3 5 4 3 4 4 4 5 3 3 3 4 4 4 4 5 4 2 3 3 5 3 5 3 4 4 4 3 1 2 5 1 4 4 3 5 4 1 1 5 4 3 4 3 4 2 3 5 4 3 5 5 2 3 4 3 3 3 5 5 3 4 3 4 5 3 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 3 2 4 4 4 4 3 4 4 5 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 3 3 5 3 5 5 5 4 4 2 4 5 4 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 2 3 4 4 5 5 5 3 4 3 5 4 3 4 3 5 4 3 4 2 3 5 5 1 2 3 4 3 3 4 4 3 4 1 5 5 5 5 5 2 4 3 4 3 2 3 3 3 4 5 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 5 2 2 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 5 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 2 4 1 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 5 4 4 4 4 3 5 4 3 4 4 5 5 3 3 4 4 4 4 5 5 4 4 3 5 5 2 5 5 5 4 5 2 3 1 2 4 5 4 5 5 4 3 3 4 2 3 5 4 5 5 1 4 4 2 5 1 3 2 4 4 2 3 5 1 3 4 1 1 1 2 5 3 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 3 5 5 3 5 3 4 3 4 5 3 4 5 5 4 3 4 5 3 3 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 3 4 3 4 4 5 5 5 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 2 5 4 4 5 4 5 4 3 2 3 2 3 3 1 2 1 4 1 3 4 2 1 3 1 1 3 1 2 2 2 2 3 3 3 3 1 2 4 2 1 4 2 1 1 2 1 3 4 4 3 1 3 1 3 1 2 3 3 1 1 5 1 3 2 2 2 3 2 3 2 1 2 3 1 2 5 1 2 3 1 2 4 3 2 5 2 4 1 1 1 2 4 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 3 2 2 3 5 2 4 1 1 1 1 2 4 3 2 3 1 2 2 2 3 3 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 4 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 4 1 3 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 3 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 4 2 1 1 1 3 1 1 2 2 1 1 2 1 3 2 3 1 3 3 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 3 3 1 1 5 2 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 4 4 1 3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 3 1 1 3 2 1 4 2 1 2 3 3 1 1 2 1 3 2 1 3 2 1 1 3 1 3 3 4 2 4 2 3 1 1 1 2 1 3 4 1 2 2 1 2 3 1 1 5 3 1 4 1 1 2 4 4 1 1 5 4 4 4 5 5 5 5 5 3 4 4 2 5 3 3 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3 5 4 3 5 2 4 1 4 5 5 2 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 3 4 5 3 5 3 3 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3 4 4 3 5 2 4 1 4 5 5 2 5 3 5 4 2 5 3 3 4 3 5 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 5 3 4 4 5 3 3 4 3 4 4 4 5 5 4 1 3 5 5 5 5 4 5 4 3 3 1 4 3 1 3 2 2 5 3 1 2 4 4 4 2 3 4 4 5 3 4 3 5 3 3 3 3 3 4 3 5 5 3 4 3 1 3 3 3 3 4 5 4 3 4 4 2 4 3 4 2 5 1 4 3 5 3 4 2 3 4 4 5 4 4 3 3 1 3 3 1 4 4 3 5 5 4 4 3 2 5 5 3 3 3 4 5 4 5 4 3 5 5 5 5 4 3 5 3 4 4 3 3 3 4 5 5 3 4 5 5 5 3 4 3 4 4 4 5 5 4 4 3 4 3 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 3 5 3 2 4 5 3 5 4 4 5 5 5 4 3 3 5 4 4 5 3 4 4 3 5 5 5 3 4 5 5 4 3 4 3 3 4 4 5 5 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 5 3 4 2 3 4 3 3 1 3 4 4 3 4 1 2 3 3 4 5 3 4 5 4 3 5 5 5 4 5 3 5 4 5 4 4 2 2 4 3 5 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 2 5 5 5 5 3 5 3 2 3 3 4 3 3 4 1 1 5 4 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 5 5 5 3 3 4 4 3 2 5 5 4 4 3 4 3 4 5 3 4 3 4 4 2 4 4 3 3 5 5 5 4 2 3 5 4 4 2 3 4 1 5 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 5 4 4 4 2 4 3 1 3 5 1 4 4 2 3 3 4 4 2 4 3 5 5 4 4 2 3 1 1 4 4 2 3 3 5 4 3 4 4 5 1 3 5 3 3 4 1 1 3 4 3 3 3 5 5 5 3 3 4 4 4 4 1 3 4 5 3 4 4 4 5 5 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 196 .

VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL. 197 .

COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## 1 3 4 3 2 3 4 2 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 5 2 4 2 3 5 3 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 5 3 3 2 5 4 3 3 4 5 3 4 4 5 5 2 4 4 2 5 5 5 4 2 5 3 3 5 4 3 2 4 5 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 4 4 4 3 3 4 5 4 3 3 4 2 4 5 5 4 3 5 3 3 5 3 3 2 5 5 3 3 3 3 1 4 4 4 3 3 5 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 2 3 3 2 5 4 4 3 2 5 3 3 5 2 2 2 4 5 3 4 4 3 2 2 5 3 3 4 3 4 5 4 4 5 5 4 3 3 4 5 3 4 5 5 5 2 3 3 3 5 5 5 3 2 5 3 3 4 1 4 2 4 5 2 4 4 4 3 4 5 5 3 4 3 4 5 4 4 6 5 4 3 2 5 3 2 5 5 5 5 3 3 3 3 5 5 5 3 3 5 3 3 4 1 3 2 4 5 3 3 4 4 3 2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 7 5 2 2 3 4 3 3 5 5 5 5 4 3 3 3 5 5 5 3 4 5 2 3 5 1 3 2 2 5 3 2 4 3 3 1 4 3 3 3 3 3 5 3 4 8 5 2 3 3 5 4 3 4 5 5 5 3 3 3 3 5 5 5 3 3 5 3 3 5 1 3 4 3 5 4 5 4 4 3 3 5 4 4 4 2 4 4 4 4 9 5 4 3 4 5 3 4 5 5 3 5 3 3 4 3 5 3 3 4 3 5 3 4 5 5 4 5 4 5 5 3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 # # 5 5 4 3 5 5 3 5 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 3 5 4 4 5 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 # # 3 5 4 3 3 1 3 1 4 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 1 3 4 3 4 5 4 1 3 3 3 1 1 3 5 4 4 2 2 4 3 2 5 2 3 # # 3 4 3 3 4 5 3 3 5 4 5 3 3 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4 5 3 3 5 2 5 3 3 3 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 2 3 # # 3 4 3 4 4 5 3 3 5 4 5 2 4 2 3 5 4 4 2 2 3 3 3 4 1 3 3 4 5 3 4 3 4 3 5 5 3 3 3 5 4 5 3 3 PARTICIPACION # # # # # # # # 5 5 5 5 4 2 5 3 3 4 3 4 4 3 2 2 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 2 4 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 4 4 3 4 4 4 2 5 5 5 5 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 5 3 2 3 3 2 5 5 5 4 3 3 5 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 5 3 4 4 3 3 4 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 3 6 6 6 3 3 3 3 # # 1 3 3 3 2 3 2 1 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 1 3 2 1 4 2 2 3 1 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 4 5 6 3 # # 5 2 4 3 3 5 3 5 5 5 4 3 3 3 3 4 5 5 3 3 5 4 4 5 4 3 3 2 5 3 3 3 2 4 3 5 4 3 3 5 4 5 6 3 # # 4 3 4 4 3 3 3 4 4 5 4 2 3 4 3 4 5 5 4 2 4 4 3 4 5 3 2 3 5 5 4 3 3 4 3 5 1 1 4 3 4 5 6 3 # # 5 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 3 5 5 4 3 2 5 4 5 5 4 5 4 5 3 4 5 5 4 3 5 3 # # 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 5 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5 3 3 3 3 # # 1 5 3 3 2 2 3 1 1 1 2 3 3 3 3 2 1 1 3 3 1 3 3 1 5 2 3 2 1 3 5 4 3 4 3 1 2 2 3 5 4 4 1 3 CONFIANZA # # # # # # # # 5 1 1 5 1 1 2 4 3 3 2 4 3 5 4 4 3 2 2 4 3 1 3 5 2 2 2 5 5 2 3 4 4 1 2 4 5 1 1 5 2 2 2 5 4 3 4 3 3 3 4 3 2 3 2 4 3 2 3 3 2 2 2 5 5 1 1 5 5 1 1 5 2 3 2 4 4 3 4 3 5 1 1 5 3 3 2 4 3 3 1 3 4 1 2 5 5 3 1 5 3 2 2 4 2 3 2 3 3 3 2 4 5 1 1 5 3 1 1 5 3 1 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 1 2 3 2 4 4 4 1 2 3 3 2 1 5 4 3 2 4 4 3 3 4 5 1 1 5 3 4 2 3 5 2 1 4 3 1 1 2 3 3 3 3 # # 5 2 3 4 4 5 4 5 3 5 5 3 4 4 3 5 5 5 4 3 5 3 3 5 5 3 3 2 5 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5 3 # # 5 2 4 3 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 4 5 5 3 3 5 4 3 5 1 3 2 3 1 3 2 3 4 3 3 5 4 3 3 3 3 2 5 3 # # 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 3 4 5 4 3 5 5 3 2 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 5 3 # # 3 3 4 1 4 5 3 5 4 5 5 3 4 2 3 5 5 5 2 3 3 4 3 5 1 3 2 3 5 3 1 2 2 5 3 4 3 3 3 1 4 3 5 3 # # 3 3 3 1 3 1 1 2 2 5 5 1 3 3 3 5 5 5 3 1 3 3 3 5 1 3 2 4 5 1 2 2 3 3 1 2 1 2 2 1 4 1 2 3 # # 3 3 4 3 4 3 1 5 4 5 4 4 3 3 3 4 5 5 3 4 3 4 2 5 2 2 2 2 4 3 3 3 4 3 4 5 4 3 3 1 4 5 2 3 MOTIVACION # # # # # # # # 5 1 1 3 3 3 2 1 4 2 2 3 2 3 1 1 3 4 3 4 4 3 1 2 3 3 4 1 5 3 2 2 5 3 2 5 5 5 1 5 4 2 2 5 4 2 2 4 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 4 3 4 2 2 5 5 5 1 5 5 5 1 5 4 3 3 2 4 2 2 4 5 1 1 3 4 2 2 3 2 2 3 3 5 5 1 5 5 3 1 1 4 2 2 3 2 2 2 2 4 3 4 2 5 3 1 5 1 3 1 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 1 3 4 3 3 3 5 3 2 5 5 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2 5 5 1 1 4 3 2 4 1 5 1 3 2 2 2 2 3 3 3 3 # # 5 3 3 4 3 5 4 5 5 5 5 3 3 4 3 5 5 5 4 3 5 3 3 5 5 3 2 3 5 3 2 3 4 3 4 5 3 4 2 3 3 4 2 3 # # 1 3 3 3 2 5 3 5 3 1 5 2 3 2 5 5 1 1 2 2 1 3 3 5 5 2 2 3 2 3 3 3 2 1 3 2 1 3 5 5 3 3 2 3 # # 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 5 5 3 3 4 5 5 4 3 5 5 4 2 2 5 5 3 4 3 3 5 5 4 4 5 5 4 5 3 3 198 .

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