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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO TESIS
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CON MENCION EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION PRESENTADO

AUTOR:
OSWALDO MOYA DE LA CRUZ

ASESOR: DR: JORGE MAMANI CALLO LIMA-PERÚ
2011

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DEDICATORIA.

A las personas que amo y valoro mucho, Tereza, Denis, Sergio y Gabriela, mi esposa e hijos.

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad César Vallejo, que con su misión orientada al mejoramiento de la calidad educativa ha hecho posible mi valioso logro profesional en el grado de Magister en Ciencias de la Educación.

Al doctor César Acuña Peralta- rector fundador, a los distinguidos docentes y autoridades de la Escuela de Postgrado por sus experiencias compartidas durante mi formación profesional.

Al tesis.

Doctor Jorge Mamani Callo por su apoyo moral y servicio de

asesoramiento en el diseño, desarrollo y la presentación del presente proyecto de

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PRESENTACIÓN Señores miembros del jurado Presento la Tesis titula “INFLUENCIA
DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO-LIMA”., con la finalidad

de determinar si el liderazgo tiene influencia en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. y en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el grado de Maestro en Educación. El documento consta de cuatro capítulos: El capítulo I presenta el planteamiento del problema, formulación del problema, justificación, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigación. El capítulo II contiene el marco teórico, fundamentos teóricos de la educación, los instrumentos de gestión las bases teóricas, conceptuales y epistemológicas de la primera y segunda variable. capítulo III se contempla el marco metodológico, las hipótesis, las variables, la definición conceptual, definición operacional, la metodología, subdividido en el tipo de estudio, el diseño de la investigación, el trabajo de campo, la población muestra, los métodos de investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, el método de análisis de datos. El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la descripción de los resultados la discusión de resultados, la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliográficas. Finalmente esperando que la presente tesis de investigación en el que he puesto todo mi empeño y dedicación sea aprobada por Ustedes y a la vez expresamos especial agradecimiento a los señores catedráticos de Post Grado en Educación por sus magistrales enseñanzas en las distintas dimensiones de la gestión escolar con cualidades inseparables del equipo con efectiva eficacia, eficiencia, creatividad y que han contribuido a mi formación profesional Oswaldo Moya De La cruz.

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Diseño No Experimental y de nivel descriptivo-correlacional. Es un estudio realizado a una población de 95 entre docentes y directivos cuya muestra es de 90 docentes .03) y con un gl =16. Liderazgo.05 (23. Palabras Clave: Educación.05.49. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.utilizando un instrummento de Lirket . clima organizacional.92) y con un grado de libertad de 16.05 (25.42. la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0. donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Clima organizacional.RESUMEN Este trabajo de investigación Influencia del liderazgo en el Clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del Distrito de Villa Maria del triunfo en el año 2011.por lo que se puede afirmar que es el tipo de liderazgo que reconoce la población en estudio. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.00 < 0. con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad. La dimensión que más influencia en Clima organizacional. Podemos afirmar con un 95 % de probabilidad que el liderazgo si influye significativamente sobre el clima organizacional de la Institución educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa Maria del Triunfo en el año 2011. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.49>21. es el de Liderazgo transformacional El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25. 5 .42>16. es un tipo de investigación Básico.

We can affirm with 95 % of probability that the leadership if it influences significantly on the climate organizational of the educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the district of Villa Maria of the Victory in the year 2011.42. is that of Leadership transformational The value of the square Chi of the statistical test of hypothesis is = 25. the population recognizes in study.42> 16.ABSTRACT East I am employed of investigation Influence of the leadership at the Climate organizacional of the Educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the District of Villa Maria of the victory at the year 2011.49> 21. Key words: Education.03) and with a gl =16. turns out to be superior to the value of the table in a confidence level of 0. climate organizational. where the degree of influence decides between Leadership and Climate organizational. with which it steadies itself with 95 % of probability. It is a study realized to a population of 95 between teachers and executives whose sample belongs 90 teachers. Not experimental Design and of descriptive level . Leadership.por what can steady that it is the type of leadership that.49.05 (23.92) and with a degree of freedom of 16.00 <0. The dimension that more it influences in Climate organizational. 6 . The value of the square Chi of the statistical test of hypothesis It is = 23. turns out to be superior to the value of the table in a confidence level of 0. is a Basic type of investigation.05 (25.05. using Lirket’s instrument.correlacional. the statistical Test of Correlation appreciates that the Value p = 0.

Bris 2000 El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepción colectiva de la organización en su conjunto. la dinámica institucional. quiénes son. constituyéndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institución educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organización educativa. (p. qué son capaces de realizar. qué se merecen. clima institucional se constituye en un tema de marcado interés en nuestros días. El liderazgo es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa. La importancia del Liderazgo y el de importancia estratégica.INTRODUCCIÓN La tesis titulada “ INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA” DEL DISTRITO DE VILLA MARIA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011. (pag. las relaciones interpersonales. en tanto se ha convertido en un elemento de relevante Robbins (1998). la identidad institucional. por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo económico. sino por el clima social que reina en ellas.103) Entendida en estas dimensiones el liderazgo y el clima institucional puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la organización. por unos profesores con amplia formación. constituyéndose en un factor de 7 . 46) Según Marín. por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organización educativa. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano.” (Pág. las ideas que se forman sobre sí mismo. y hacia dónde creen que deben marchar como institución. las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. 336) Según Erickson 1981 “…Los centros más eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas. define el liderazgo como: “la capacidad de influir en el grupo para la obtención de metas”.

la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliográficas. justificación. naturaleza de la educación. El capítulo II contiene el marco teórico. la institución educativa. participación y ayuda. el trabajo de campo. definición operacional. el diseño de la investigación. El capítulo VI. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio el liderazgo e n el desarrollo de las organizaciones educativas. las hipótesis. antecedentes y objetivos de la investigación. responsabilidad. confianza. la metodología. la definición conceptual. 8 . limitaciones. El Capitulo V comprende las conclusiones y sugerencias. capítulo III se contempla el marco metodológico. los métodos de investigación. etc. investigación que ha sido estructurada de la siguiente manera: El capítulo I presenta el planteamiento del problema.distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. las variables. las técnicas e instrumentos de recolección de datos. es decir la descripción de los resultados la discusión de resultados. la población muestra. Comprende la bibliografía . formulación del problema. subdividido en el tipo de estudio. El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo. el sistema educativo peruano. Cohesión entre el personal. conceptuales y epistemológicas de la primera y segunda variable. los instrumentos de gestión las bases teóricas. expresión que se manifiesta en términos de compromiso con la institución. el método de análisis de datos.

..2.2. …………………………....6. Variables III. ……………………………..2 Definición operacional…………………………….1 General I..... MARCO METODOLÓGICO III.3...………….1 III..3 Metodología III.…………… III. .2 Diseño ………………………………………. ………………………….…………… ………………………………………….....1 Definición conceptual………………………...3.......... MARCO TEÓRICO III. III...2 Específicos II... ………………………………….6..6Objetivos I.. Resumen Abstract Introducción ……………………………………………………………………..…. ……………………………… ………………………………....2Formulación del problema I.....4 Población y muestra Método de investigación ………… III. …………………………….. …………………………………………………………………… …………………………….…………………….……. …………………………. ……………………………………...……………………… …………………. ………………..1 Tipo de estudio III.4Limitaciones I.. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN I. ……………………………… ……………………………………....CONTENIDO Página Dedicatoria …………………………………………………………………… Agradecimiento………………………………………………………………… Presentación…………………………………………………………………….5 9 . ……………………………………………………………………...2 Hipótesis (si corresponde) …………………………..…………… III..…………...... I..1Planteamiento del problema I.3Justificación I.5Antecedentes I..

…………………………… …………………………… VI.. Operacionalización de las variables 04. ………………………………..2 ………………………………….6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………..2 …………………………….……………….Juicio de expertos 03 Cuestionario de liderazgo y clima organizacional……….……………… ………………………………. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS V.. RESULTADOS IV.7 IV. ………………………………..1 IV.….…… V. …………………………… ……. Descripción Discusión Conclusiones Sugerencias V.. 10 .1 …………………………………... …… III.….. ………………………………. matriz de consistencia 02. Métodos de Análisis de datos ……………………………….III. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS 01 .

las ideas que se forman sobre sí mismo. en tanto se ha convertido en un elemento de relevante de importancia estratégica.” (P. Erickson (1981) Afirma: “Los centros más eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas. qué se merecen.46). 11 . la dinámica institucional. quiénes son. y hacia dónde creen que deben marchar como institución. Es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa.INTRODUCCIÓN La tesis titulada “INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011” DEL La importancia del Liderazgo y el clima institucional se constituye en un tema de marcado interés en nuestros días. qué son capaces de realizar. por unos profesores con amplia formación. por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo económico. las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. sino por el clima social que reina en ellas. las relaciones interpersonales. por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organización educativa. la identidad institucional. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano.

investigación que ha sido estructurada de la siguiente manera: El capítulo I presenta el planteamiento del problema. justificación. definición operacional. las hipótesis. naturaleza de la educación. las técnicas e instrumentos de recolección de datos. subdividido en el tipo de estudio. El capítulo II contiene el marco teórico. los métodos de investigación. la metodología. la población muestra. constituyéndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institución educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organización educativa”(P.Bris (2000). las variables. discusión en base a los resultados.Afirma: El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepción colectiva de la organización en su conjunto. responsabilidad. confianza. antecedentes y objetivos de la investigación. primera y segunda 12 . el diseño de la investigación. 103). el método de análisis de datos. conceptuales y epistemológicas de la variable. participación y ayuda. limitaciones. etc. la institución educativa. formulación del problema. la definición conceptual. capítulo III se contempla el marco metodológico. expresión que se manifiesta en términos de compromiso con la institución. Es decir la matriz de consistencia del problema de investigación. constituyéndose en un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. cohesión entre el personal. los instrumentos de gestión las bases teóricas. El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo.Entendida en esta dimensión el clima institucional puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la organización. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio en el desarrollo de las organizaciones educativas. y las conclusiones y sugerencias y las referencias bibliográficas. es decir la descripción . el trabajo de campo. el sistema educativo peruano.

armoniosas y eficientes. 1. no es ajena a los problemas y se observan entre otros los siguientes: organizaciones educativas públicas. establecer la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo-Lima en el año 2011. se debe hacer también desde la perspectiva de los seguidores y para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonomía y todos los grupos deben poseer diferenciación interna. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. con agentes educativos que participen de manera activa logro de un adecuado clima organizacional en los diferentes entes de una Institución educativa.I. El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la personalidad del líder. por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones . El problema a investigar tiene como objetivo. Planteamiento del problema El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las en el proceso de conocimiento. evidenciándose la falta de percepción en relación con su rol de líderes.1. Los trabajadores de la Institución Educativa Nº 7057. que 13 . indispensable en una autentica sociedad del Se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional . las relaciones interpersonales de la Institución Educativa en estudio no son exitosas. en el apoyo y el estímulo que debe poseer un director educativo para conseguir las metas organizacionales.

donde no hay ninguna concesión ni a la burocracia ni a la mediocridad. El desafío del liderazgo competitivo es: cómo el líder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja. La gestión moderna es trabajo en equipo. y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir. Por lo tanto. visión común de las cosas. la incapacidad del líder para motivarlo. así como para propiciar buenas relaciones interpersonales. con nuestra investigación pretendemos mostrar la importancia de un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral. los objetivos. calidad del trabajo y trato hacia nuestros usuarios. en forma colectiva logre internalizar las tareas. Nuestra postura en relación con el tema es como afecta un mal liderazgo en el trabajo de equipo y éste en el clima laboral. No siempre la interacción con nuestros pares y demás compañeros de trabajo son como quisiéramos. Según nuestro criterio la resolución de los conflictos dependen en gran medida del tipo de liderazgo que se ejerza. al igual que la gestión de recursos financieros demanda de habilidades especiales. no olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento. Del trabajo en sí van surgiendo conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o negativa nuestra relación con los demás integrantes y afectan además nuestra productividad. las estrategias. todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que están haciendo.sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrático participativo. De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al liderazgo y clima organizacional. entendido el mal liderazgo como la incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institución educativa. bajo los siguientes criterios: La gestión de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos. también. Goncalves (1999) Afirma: “El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en términos de 14 .

los estilos de liderazgo nos ayudan a entender los comportamientos que se observa a diario en los docentes y alumnos. entre otros” (P. estilos de liderazgo de la dirección. además. (1999) En este sentido. se destacan los resultados del estudio realizados por George &Bishop citados por (Dessler. la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo. que los sistemas educativos muy burocráticos (altamente estructurados y centralizados) se veían como climas cerrados. Sin embargo. sino que depende de las percepciones que él tenga de estos factores.estructuras organizacionales. como se relaciona esos comportamientos con la forma en que están aprendiendo los alumnos y el tipo de actuaciones que pueden resultar eficaces en un momento dado. En ese parámetro.1991). Esta situación del estudio en el contexto institucional. La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes. Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias características. modos de comunicación. interacciones y otra serie de experiencias de cada miembro con la organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre las características personales y organizacionales (Schneider & Hall.2). estas percepciones dependen en buena medida de las actividades. citados por Goncalves. los patrones de comunicación y los procedimientos) tiene gran efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima de la organización. señalando. El grado en que la empresa sea mecánica o burocrática influye en esa percepción. obliga a identificar los estilos de liderazgo que posen los directivos para fortalecer e incentivar el uso y aplicación de sus potencialidades y mejorar la gestión. restrictivos. quienes refieren que la estructura organizacional (que incluye la división del trabajo. tamaño de la organización. 15 . que presenta en cierto modo.

permite formular la interrogante siguiente: ¿Cuál es la influencia entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la institución educativa Nº 7057 “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? I. ¿cómo Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? ¿Cómo influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? ¿Cómo influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? ¿Cómo influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? 16 . ¿Cómo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? I.2. Formulación del problema Por Lo expuesto en el numeral precedente.2 Problemas específicos.2.2.1 Problema general.1.

practico. Justificación Epistemológica. pero no obstante ello. Si una investigación no aporta algo nuevo. legal y metodológico Justificación teórico. Se sustenta en la teoría del conocimiento de la filosofía de Kant. al explicar la gestión de los estilos de liderazgo con el clima organizacional. no habrá creado la condición básica de aceptación o implementación. Desde el punto de vista de la importancia científica. El problema de la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa María del Triunfo. En ese sentido. es una persona que percibe más hábil. epistemológico.Un ejecutivo o profesional técnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional. omnipresente en toda acción del líder en la vida institucional . en la medida que desarrolla un aspecto de la ciencia.1. el problema se incluye en las corrientes pedagógicas contemporáneas en el avance científico del conocimiento o corriente epistemológicas.3. Justificación. los conflictos en gestación que tienen que resolverse. es decir como una forma de entender la construcción de las interrelaciones personales en una Institución educativa. cualidad no tomada en cuenta en muchos quehaceres. se sustenta en los siguientes aspectos: teórico. sencillo o modesto. fácil y rápidamente que los demás. el liderazgo y las relaciones humanas como producto del conocimiento es una construcción de nuestro pensamiento (subjetiva) y la realidad es una construcción mental con la que organizamos nuestro mundo experimental y conforme a ello percibimos la realidad y actuamos sobre ella. 17 . aunque sea elemental. no valdrá la pena hacerla. El presente estudio adquiere relevancia.

en concordancia con los grandes cambios sociales. ya que centra su aporte en la explicación teórica de la dirección del proceso de la gestión educativa. Es evidente que en toda práctica social-humana. producidos en el mundo durante los últimos años. Justificación práctico. En ese sentido. se establecen los lineamientos generales de la Educación y del sistema educativo peruano. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. Justificación legal. las emociones están presentes y las formas de actuar de las personas: tolerantes e intolerantes. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones. pesimistas y optimistas. En cuanto a la justificación normativa o jurídico-legal consideramos que.Como se puede apreciar. el mismo que propicia un servicio educativo nacional de calidad con equidad. el clima organizacional se incorpora en el Título I (art. empáticos y no empáticos. etc. como un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las personas. la presente investigación. 2º). al 18 . se enmarca dentro del objetivo cognoscitivo de la ciencia. técnicos y científicos. violentos y pasivos. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros. mediante Ley General de Educación Nº 28044 y su modificatoria la Ley Nº 28123. concepto de la educación. la escuela. la empresa y el trabajo. constituyen manifestaciones permanentes tanto en al cotidianeidad del hogar. ellos están interesados en saber cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. económicos. reactivos y proactivos. así como no deja de tener implicancias prácticas en el sentido de abordar una práctica humana como es la formación.

en un clima de motivación. que lo que ha querido decir la Ley es acordar con los estudiantes normas de convivencia en el aula que faciliten un ambiente agradable. y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional. que aprueba el Reglamento de la Ley Nº 28740. respetuoso. Vale decir. Justificación metodológica. ellos están interesados en 19 . que aprueba los Lineamientos para el Seguimiento y Control de la Labor Efectiva de Trabajo Docente en las Instituciones Educativas Públicas. Ley que modifica la Ley del Profesorado en lo referente a la Carrera Pública Magisterial Decreto Supremo Nº 018-2007-ED. abierto a la diversidad y la inclusión. tolerante. Ley del Profesorado. Decreto Supremo Nº 008-2006-ED. Decreto Supremo Nº 009-2006-ED. interacciones e intercambios que se producen en el proceso de enseñanza aprendizaje. Ley Nº 24029. Asimismo. PEI. solidaridad. Ley que declara la Educación Básica Regular como servicio público esencial. el proceso pedagógico. El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la mayoría de directivos de las empresas o instituciones. Ley del Sistema Nacional de Evaluación. estimulante y facilitador del trabajo educativo. confianza. que aprueba el Reglamento de las Instituciones Privadas de Educación Básica y Educación Técnico–Productiva Ley Nº 29062. y adecuados vínculos interpersonales entre estudiantes. Ley Nº 28988. a la creación de cultura.pleno desarrollo de sus potencialidades. 25). Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes ámbitos de la sociedad. dentro o fuera del aula. en el Capítulo III (art. es el conjunto de hechos. Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa. De la Institución Educativa Soberana Orden Militar de Malta. aceptación.

Como alternativa de solución nos organizamos de tal manera que dimos el tiempo necesario para la ejecución de este proyecto y el trabajo en equipo compartiendo información y solicitando permisos de ley. copias.saber cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. Superando gracias al apoyo financiero del la Derrama Magisterial con un crédito de s/ 3000. etc. 1. introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros.Por las obligaciones como docentes en las Instituciones educativas y las labores diarias.4. Limitaciones Dentro del desarrollo de la investigación se han encontrado las siguientes limitaciones: Factor Tiempo. Factor Económico.Nos encontramos con una limitación para cubrir los gastos que demandan nuestra investigación como sala virtual... tipeos. para así alcanzar un aumento de productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. nos delimitan el desarrollo de nuestro proyecto de investigación para buscar bibliografías.00. los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organización permitiendo además. Factor Bibliográfico Limitado acceso a la información (referencia bibliográfica) Poca presencia de trabajos de investigación sobre el tema. 20 . impresiones. pasajes.

Superando esta limitación con la información que se encuentra en internet y capacitándose en la busca de las mismas y la adquisición de textos relacionados al tema de investigación Factor Metodológico Dificultad de comprender la estructura de la tesis . Superando con el apoyo constante del docente y apoyo mutuo entre colegas del aula. 1.5. Antecedentes

BERROCAL VILLEGAS, Salomón Marcos (2007). Tesis: “el clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas publicas de nivel secundario de la urbanización Dulanto de la región callao – 2006 Universidad Nacional Enrique Guzmán Y Valle. Objetivo general: Establecer la relación existente entre “El clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas públicas de nivel secundaria de la urbanización Dulanto de la Región Callao”. Diseño de investigación: El diseño que emplearemos es descriptivo correlacional, de corte transversal. Conclusiones: Los resultados de la investigación demuestran en las I.E. de la urbanización Dulanto no se ha logrado consolidar un sentido de identidad que permite cohesionar el trabajo institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos comunes, el 58% de los sujetos encuestados percibe la identidad institucional en un nivel educación básica regular. Las puntuaciones obtenidas a nivel de las relaciones interpersonales dan que el 59.9% de los entrevistados percibe la dimensión en el nivel medio o regular, lo que significa que en las I.E. estudiadas no se ha alcanzado un nivel de óptimas relaciones sociales entre los individuos, que posibilite un grato ambiente de trabajo. Las dificultades al relacionarse generan relaciones con desconfianza o a vivir conflictos en el proceso de éstas. En cuanto al servicio educativo se observa que el 54.4% de los entrevistados percibe esta variable en un nivel medo o regular lo que significa que no se ha logrado ofertar un servicio educativo de calidad que satisfaga las expectativas del

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alumnado en tanto no responde a sus interese y necesidades. Al efectuar la correlación entre Identidad Institucional y Servicio Educativo se demuestra que existe una correlación moderada. Se evidencia que esta relación se expresa en un 58%. Lo que significa que aquellos encuestados que perciben la identidad institucional en un nivel medio o regular también perciben el servicio educativo en un nivel medio o regular, hecho que nos demuestra que el escaso sentido de pertenencia y cohesión entre los miembros de la comunidad educativa, impide que la unidad de esfuerzos les permita compartir objetivos comunes como institución constituyéndose en el obstáculo para el logro de las metas y objetivos planteados. Mabel Martina Sorados Palacios 2010 tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestiónEducativa. Este trabajo de investigación, describe y explica las variables Liderazgo y Calidad de la gestión educativa, un tipo de investigación Básico, Diseño No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestión educativa. De la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlación conjunta fue de 0.949La dimensión que más influencia en la Calidad de la Gestión Educativa, es el Pedagógico (0.619), presentado una correlación parcial de 0.937. El que nosinfluye es lo Institucional ( p = 0.041), con una correlación parcial de 0.461 Parra Rivas, Rosibel 2010 tesis liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. Venezuela Esta investigación tiene como propósito analizar el Liderazgo Transformacional del Director y el Desempeño Laboral de los Docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. El estudio se desarrolla dentro de la fase descriptiva, lo cual se plantea una serie de objetivos de trabajo para ser desarrollados y

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proveer un buen registro de los hechos que existen en la realidad; para efectos de este estudio se considero el diseño transaccional o transversal cuyo propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El universo poblacional de este estudio lo constituyen catorce (14) directores y ciento veinte (120) docentes. De igual manera, se utilizó un muestreo aleatorio probabilística estratificado, dicha muestra está conformada por catorce (14) Directores y sesenta y siete (67) docentes. El instrumento será un cuestionario de varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) ítemes, para las variables Liderazgo Transformacional del Director y Desempeño Laboral de los Docentes. Para establecer la validez de contenido del instrumento se siguió el criterio de juicio de expertos. Para establecer la confiabilidad se utilizó el cálculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 considerado altamente confiable. El tratamiento estadístico que se aplicó para los datos fue de orden descriptivo, resumiendo la información en cuadros y gráficos para mayor comprensión y visualización de resultados

LEÓN VACA, Pablo Richard, (2006) El estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del distrito de la Perla Callao. Objetivo general: Determinar en qué medida el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del distrito de la Perla Callao, diseño correlacional. Por otra parte se dio a conocer la correlación entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño de los docentes de las instituciones educativas públicas del distrito de La Perla del Callao, donde obtuvieron en r = 0,8009 lo que demostró la existencia de una significante correlación. Los resultados de los datos según los docentes, alumnos, administrativos y padres de familia, se concluyó que entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente, existe un alto grado de correlación de 0,8372, 0,7215, 0,9208 y 0,7240 respectivamente de acuerdo al Coeficiente de Pearson en las instituciones educativas públicas del distrito de La Perla, Callao. Se pudo precisar entonces que el nivel de desempeño docente depende en gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a

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mayores valores en la aplicación de un buen estilo de liderazgo del director se obtiene valores altos en el nivel de desempeño de los docentes. Según los 791 encuestados: 96 son docentes, 340 alumnos, 25 administrativos y 330 padres de familia. Los resultados que obtuvieron según su encuesta, determinaron que: el estilo democrático, 45%, es el de mayor aceptación, medianamente, los estilos autoritarios con el 29% y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeño de los docentes es el destacado con el 37% de aceptación y medianamente el competente con el 27% en las dimensiones capacidades pedagógicas, emocionalidad, responsabilidad en el desempeño de sus funciones laborales y su relación interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles bajos. Asimismo, en la dimensión resultados de su labor educativa de los docentes, el 50% de los docentes se ubicaron en los niveles bajos. Estos resultados permitió demostrar que la aplicación confusa de los estilos de liderazgo del director lleva a obtener bajos resultados en el nivel de desempeño docente. Los resultados confirmaron lo que inicialmente habían previsto en las hipótesis. Por tanto, concluyeron que los directores apliquen con más claridad y calidad el estilo de liderazgo democrático, puesto que permite incrementar el nivel de desempeño docente alcanzado con la finalidad de obtener mejores resultados, porque este estilo permite poner en práctica a directivos y docentes su participación en forma mancomunada en la toma de decisiones para optimizar el nivel de desempeño de los docentes mediante la motivación y la priorización del aspecto académico. SOTO DE LÓPEZ, Carolina (1992) Clima organizacional que caracteriza las escuelas básicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa. Objetivo general: Determinar en qué medida el clima organizacional que caracteriza las escuelas básicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa, diseño cuasi experimental. Este estudio de naturaleza descriptiva, tuvo como objetivo evaluar el clima organizacional que caracteriza las Escuelas Básicas de Barquisimeto en su tercera etapa, en atención a las dimensiones comunicación, motivación y liderazgo. Para ello se construyó un instrumento compuesto por 36 ítems, al cual se le determinó la validez del contenido utilizando la técnica de criterio de expertos con la cual se corroboró la representatividad, validez lógica, claridad y precisión de los ítems. Los sujetos del estudio fueron 69 docentes con 13 y 15

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caracterizado por apatía y bajo entusiasmo en el personal docente y administrativo del IUTEG. FREDDY E. Se seleccionó una muestra probabilística al azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por afinación proporcional. La población estuvo conformada por sesenta y dos (62) docentes donde se aplicó el cuestionario descriptivo de clima organizacional (CDCO) de Halpin y el Inventario SATLA para medir la satisfacción laboral. Desempeño docente y clima organizacional en el liceo Agustín Codazzi de Maracay.años de servicio. un bajo grado de satisfacción laboral de estos miembros de la institución. Objetivo general: Determinar en que medida el Desempeño docente y clima organizacional en el liceo Agustín Codazzi de Maracay. El propósito de esta investigación fue estudiar a través de un diseño descriptivo el clima organizacional y el grado de satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del Instituto Universitario de tecnología "Eustacio Guevara" (IUTEG). la muestra quedó conformada por quince (15) profesores TC. estado Aragua. miembros del Consejo Técnico Asesor. Estos hallazgos le permitieron concluir que el clima organizacional que caracteriza a las Escuelas Básicas de la Parroquias estudiadas no es satisfactorio. Aragua. igualmente. estado Aragua. con esta investigación se estableció la relación existente entre el desempeño docente y el clima organizacional en una institución educativa pública del Edo. MARCHÁN SÁNCHEZ. (1993). Previo ajuste. la motivación conceptualizada en términos de esfuerzo. Los resultados que obtuvieron revelaron que existe un clima organizacional cerrado. Clima organizacional y grado de satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnología "Eustacio Guevara" Objetivo general: De que manera el clima organizacional y grado de satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnología "Eustacio Guevara”. que laboran en cinco Parroquias de las Escuelas Básicas de la Ciudad de Barquisimeto. veinte (20) profesores PH y sesenta (60) 25 . NIEVES (UPEL) (1995). Se encontró que el tipo de comunicación predominante es el descendente. Corina C. metas organizacionales y satisfacción de necesidades que algunas veces está presente y el tipo de liderazgo que predominó es el no participativo. Diseño correlacional.

utilizando una escala tipo Lickert. La información extraída de los instrumentos se proceso mediante la estadística descriptiva. Francisco Rafael (2002). relaciones interpersonales y logro de objetivos profesionales. siendo de tipo descriptiva correlacional apoyada en bibliografía especializada. el investigador procesó dichos resultados y se obtuvieron excelentes niveles de validez y confiabilidad. se utilizaron estadísticas descriptivas. La población de la investigación lo constituyeron 111 profesores del 26 . Objetivo general: Identificar en qué medida el clima organizacional y grado de satisfacción de los docentes y participantes del postgrado de la UPEL. una relación baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinión emitida por docentes y alumnos. salvo algunas excepciones. GONZÁLEZ ABREU. durante el período escolar (1995). También desarrolló una investigación de campo no experimental. diseño correlacional. liderazgo. comunicación. de variabilidad e inferencial. Se aplicaron las Escalas Efido y Evado y el cuestionario descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). La validez de dichas escalas. En función de los resultados. en general indican que existe. ha sido constatada en investigaciones anteriores. Los resultados. control. De igual modo. La recolección de la información se hizo a través de un cuestionario tipo encuesta con preguntas cerradas. motivación al logro de la variable clima organizacional. Para el análisis e interpretación de los resultados. identidad organizacional. tipo descriptiva-correlacional de corte transversal o transaccional. de mención de ciencias. La confiabilidad se obtuvo por medio del coeficiente Alpha de Cronbach.alumnos cursantes del Segundo Año. tipo Likert. se emitió el cuerpo de recomendaciones pertinentes. en donde se recabó información sobre la base de las dimensiones: Estructura organizacional. Sin embargo. La validez fue hecha por medio de juicios de expertos. La metodología de la investigación está enmarcada dentro del paradigma cuantitativo. El presente trabajo se realizó con el propósito de establecer la relación entre el clima organizacional y el grado de satisfacción de los docentes y participantes del Postgrado de la UPEL-IPB. al igual que sus niveles de confiabilidad. se estudiaron las dimensiones de las variables satisfacción. CLIMA ORGANIZACIONAL Y GRADO DE SATISFACCION DE LOS DOCENTES Y PARTICIPANTES DEL POSTGRADO DE LA UPEL.

1. 1. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. H3. MARCO TEÓRICO 2.6.6 Objetivos 1. autoridades y participantes del Postgrado desde varios puntos de vista centrados en el aspecto gerencial y académico.69 entre ambas variables. encontrándose una correlación moderada de 0. Analizar la influencia del liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. de donde obtuvo una muestra de 25 docentes y 30 participantes. lo que permitió hacer importantes recomendaciones a docentes. H4. H2.1 General Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 1.Postgrado y 594 participantes de diferentes subprogramas.2 Específicos: H1.6. Relacionar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 II. Los resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfacción en los docentes y participantes. LA EDUCACION EN EL CONTEXTO DE ESTUDIO 27 .

la técnica. 2º dice: “La educación es un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las personas . y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ ARTÍCULO 13° La Educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. latinoamericana y mundial. etimológicamente proviene de los términos latinos educare que significa criar. la ciencia. NAVARRO (2006) precisa que: “ la educación. en su Art. el aprendizaje y la práctica de las humanidades. alimentar y educare que significa conducir. las artes. 46). acepta y compromete en la realización de una jerarquía de valores expresados en el fin de la educación. al pleno desarrollo de sus potencialidades. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes ámbitos de la sociedad”. la educación física y el deporte. La educación es el proceso por el cual el educando se perfecciona en su condición de persona. Prepara para la vida el trabajo y fomenta la solidaridad.. 28 . El estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza. en este sentido: La Ley General de Educación del Perú Nº 28044. asimismo implica un desarrollo generado dentro del individuo mediante la acción educativa exteriorizada por el comportamiento. ARTÍCULO 14° La educación promueve el conocimiento. Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los Centros de Educación y de participar en el proceso educativo. guiar” (P. a la creación de cultura. Estos términos implican que la educación es un proceso destinado a abastece al niño de los elementos que deberían formarle un mundo espiritual.Concepto de educación.

organismos y medios de comunicación y de la comunidad en general. que garantizará una formación integral” ” (P. jerarquía. FENIX (2008) menciona que: “la educación peruana tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. la conciencia ambiental. la calidad. técnicas de estudio y formas de comportamiento ordenadas con un fin corporativo (valores. cuidado de la imagen. etc. los pilares de conocimiento o ejes curriculares nacionales.). Por lo tanto la educación es función de la familia. Una de las definiciones más interesantes nos la propone uno de los grandes pensadores. para cumplir el conjunto de misiones que le son propias. la equidad. la inclusión. recopila. Aristóteles: “La educación consiste en dirigir los sentimientos de placer y dolor hacia el orden ético” . los cuales son denominados en el ámbito educativo como “currículo oculto”. que en el transcurso de la vida serán para cada persona. costumbres y formas de actuar. 8). la democracia. la interculturalidad. en cierto sentido. sentimientos y actitudes. desarrolla en base a la Ley General de Educación que. FENIX (2008). La educación surge como una práctica humana necesaria fruto de las necesidades concretas históricas y socialmente determinadas. la creatividad y la innovación” ” (P. habilidades. 9). RAMOS & MARCOS (2006). trabajo en equipo. destrezas. la educación debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales.La educación es el proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos. Se sustenta en los siguientes principios: La ética. regulación fisiológica. valores. los fines de la educación peruana son: 29 . La educación no sólo se produce de palabra: está presente en todas nuestras acciones. moderación del diálogo-debate. según el informe a la UNESCO de la comisión internacional sobre la educación para el siglo XXI presidido por Jacques Delors “La Educación Encierra un Tesoro”. La educación es un proceso de socialización de las personas donde se desarrollan capacidades físicas e intelectuales.

una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran número de situaciones y a trabajar en equipo. Aprender a vivir juntos desarrollando la comprensión del otro y la percepción de las formas de interdependencia-realizar proyectos comunes y prepararse para 30 .. solidaria. artística. combinado una cultura general suficientemente amplia con la posibilidad de producir los conocimientos en un pequeño número de materias. así como el desarrollo de sus capacidades y habilidades para vincular su vida con el mundo de trabajo y para afrontar los incesantes cambios en la sociedad y el conocimiento. intelectual. Aprender a hacer a fin de adquirir no sólo una calificación profesional sino.Artículo 9º. más generalmente. Aprender a conocer. aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecen a los jóvenes y adolescentes. promoviendo la formación y consolidación de su identidad y autoestima y su integración adecuada y crítica a la sociedad para el ejercicio de su ciudadanía en armonía con su entorno. 39). étnica y lingüística. física. afectiva. Pero.Fines de la educación peruana Formar personas capaces de lograr su realización ética. aprender a hacer. espiritual y religiosa. aprender a vivir juntos y aprender a ser” ” (P. DELORS (1996) resume que: “la educación a lo largo de la vida se basa en cuatro pilares: aprender a conocer. Contribuir a formar una sociedad democrática. justa. Lo que supone además: aprender a aprender para poder aprovechar las posibilidades que ofrece la educación a lo largo de la vida. también. próspera. supere la pobreza e impulse el desarrollo sostenible del país y fomente la integración latinoamericana teniendo en cuenta los retos de un mundo globalizado. inclusiva. tolerante y forjadora de una cultura de paz que afirme la identidad nacional sustentada en la diversidad cultural. cultural.

tratar los conflictos-respetando los valores de pluralismo, comprensión mutua y paz. Aprender a ser para que florezca mejor la propia personalidad y se esté en condiciones de obrar con creciente capacidad de autonomía, de juicio y de responsabilidad personal. Con tal fin, no menospreciar en la educación ninguna de las posibilidades de cada individuo: memoria, razonamiento, sentido estético, capacidades físicas y aptitud para comunicar. La educación a lo largo de la vida conduce directamente a la noción de sociedad educativa, es decir, una sociedad en la que se ofrece múltiples posibilidades de aprender, tanto en la escuela como en la vida económica, social y cultural. De ahí la necesidad de multiplicar las formas de concertación y de asociación con las familias, los círculos económicos, el mundo de las asociaciones, los agentes de la vida cultural. NAVARRO & SOTO (2006), señalan que: “la visualización del proceso educativo en su doble faceta individual y social adquiere especial validez en el proceso de educación permanente” ” (P. 17). Si bien, siempre se ha considerado la educación como proceso permanente, con sustento en el hecho de que el individuo debe aprender desde su nacimiento, en su conceptualización actual, el término procede de la práctica de educación de adultos, donde surgió como forma de responder a una demanda creciente de la educación en ese campo. No obstante hoy ha superado las fronteras de educación de adultos y se aplica como principio organizador del proceso educativo en general. Cuando se habla de educación permanente no se alude ni a un sistema ni a un sector organizativo, ni se trata tampoco de una corriente o una tendencia educativa, sino mas bien se hace referencia a un principio en el cual se funda la organización global de un sistema educativo. Así, el concepto de educación permanente se extiende a todos los aspectos del hecho educativo.

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De la perspectiva de la educación permanente, el proceso educativo no se limita a la institución escolar ni se circunscribe a una etapa de la vida correspondiente al periodo de la escolaridad, por el contrario, se extiende durante dota la vida. Este principio aspira a la formación integral del individuo dentro de la sociedad.

2.3. LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA” UBICACIÓN La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” Nº 7057 está ubicada en calle Cahuide Nº 101, zona de José Carlos Mariátegui, del distrito Villa María del Triunfo, provincia Lima, departamento Lima. Dependencia administrativa Ugel Nº 01-San Juan de Miraflores- Cono Sur. RESEÑA HISTÓRICA Reseña Histórica del Sector San Gabriel – V.M.T. y la I.E. “SOMM La zona de San Gabriel, está ubicada a la altura del Km.16,5 de la Av. Pachacutec (Ex Av. Atocongo) del Cono Sur de Lima. El pueblo surge en los años 1958-1959 y los primeros pobladores tuvieron un sinnúmero de dificultades. El 30–09-59 los Srs. Mazzi y Casalino logran mediante Resolución Nº 132 el denuncio de 490 Has ubicadas en el margen izquierda de la carretera Atocongo (Hoy Pachacutec) en el Km. 16, con el objeto de dedicarlas a la agricultura con aguas provenientes subsuelo. Posteriormente un representante de la Cia. San Bosco S.A. se hizo presente en la escena de los hechos argumentando que había logrado los derechos de denuncio de los anteriores, e inicia las acciones de venta de terrenos a las personas interesadas en su adquisición, que en mayoría procedían de Surquillo. Aquí se inician los conflictos, entre el representante de la Compañía SAN BOSCO y los nuevos propietarios ubicados en el Sector "A" lo que hoy se llama José

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Carlos Mariategui y que en ese entonces comenzaba a denominarse "San Gabriel". Los conflictos llegaron a situaciones intolerables, pudiéndose advertir una clara y evidente complicidad de algunos personajes que tenían cargos oficiales y que daban la razón de la imposición y prepotencia del aludido "ejecutivo", en razón de que no cumplía con la finalidad del denuncio. Posteriormente las autoridades y las instituciones competentes cancelan el denuncio y disponen mediante R.S. Nº 136-70-AG la reversión de las tierras eriazas que no habían cumplido con la finalidad agrícola para la que se había destinado, pese a todo ello la Cia. "SAN BOSCO" S.A. se había beneficiado con la venta de terrenos que no eran de su propiedad. Según R.M. 659-69-VI y D.S. del 23-10-69 se grava al representante de la Cia "SAN BOSCO" con una multa de S/. 2500,000 por la venta ilícita de terrenos. Luego por R.S. Nº 265 se afectan 300 Has. para vivienda. La ONDEPJOP se ve obligada a resolver muchos problemas, especialmente los de invasión. Con la creación del SINAMOS los problemas de posesión y otorgamiento de títulos se fue regularizando. Actualmente, José Carlos Mariategui, comprende las siguientes zonas: Santa Rosa Alta; Santa Rosa Baja; Belén; Vallecito. San Gabriel Alto y Bajo; Las Lomas y Paraíso. Reseña Histórica de La I.E “Soberana Orden Militar de Malta” El origen de la actual I.E. “SOMM”, comenzó cuando funcionaba en ambientes que eran oficinas de la compañía “San Gabriel” extractora de arena, propietaria del terreno (lugar donde actualmente funciona la I.E.I. Nº 523) en aquel entonces inadecuado para la tarea educativa. Luego el 21 de junio de 1964 por R.M. Nº 3341 se crea la Escuela Primaria Mixta Nº 835, bajo la Dirección de la señora Enedina Jara Llanos de Bendezú acompañada por las profesoras Antonieta Carnero Carnero, Nelly Sulay, María Ayllón de Zavala, Demetria Canales, Nora Díaz Llerena, quienes iniciaron su labor educativa con 50 alumnos. En 1967, la E.P. Nº 835 comienza a funcionar en el

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turno de mañana, y la atención era sólo para mujeres, ante la creación de la escuela primaria de varones Nº 791, en el turno tarde, siendo su director el profesor Victoriano Medina Ruiz. En 1968, se creo la Escuela Vespertina Nº 204, para la educación de adultos, siendo designado como director el profesor Humberto Montegaza. En 1971, se inicio la construcción del colegio en el actual terreno, y dicha gestión estuvo a cargo de la Directora fundadora, quien el 5 de Junio del mismo año inauguró la construcción de 11 aulas, siendo padrinos la Señora Carmen Ramírez del Carpio (Esposa del ministro de educación, de ese entonces); y el Doctor Fernando Espa Cuenca, Embajador de la Soberana Orden Militar de Malta, protector del Colegio, quien ayudó en las gestiones para la construcción. En 1972 durante el gobierno del General Juan Velasco Alvarado con un previo estudio del Ministerio de Educación se decreta la integración de los tres turnos, al amparo del D.L. 193291, surgiendo así el Centro Educativo Integrado Nº 7057, siendo Directora en el turno mañana Doña Enedina Jara Llanos de Bendezú; en el turno tarde, Don Victoriano Medina Ruiz, y en el turno noche Don Roberto Sánchez. En 1977 se amplia la cobertura educativa creándose el Nivel de Educación Secundaria. El 3 de Abril de 1983 por Resolución Directoral Zonal Nº 010662, adquiere la categoría del Colegio Nacional y adoptando el nombre de "SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA" , en reciprocidad al apoyo brindado a nuestra institución por parte de la SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA, (nomenclatura que conserva hasta la fecha) designándose, como Director General, en ese entonces al Señor Profesor Juan Adrián Vásquez Plácido El año 1993 asume, por encargo de la USE, la señora Gladys Carlos Hernández, quien estuvo hasta marzo de 1995. El mes de febrero 1996 por disposición de la USE 01 asume el cargo como Director encargado el profesor Orlando René Vilca Paria hasta el 15 de mayo de 1997, fecha en la cual es reemplazado en el cargo de la Dirección General por el señor Olimpio Rivera Rosado. El 20 de Agosto de 1977, se regulariza la creación y los niveles de atención del Colegio en E.P.M y E.S.M. de menores, jóvenes y adultos con R.D. USE Nº 01 2570.

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. Actualmente la I. el 01 de Marzo de 1998 es nombrado Director General de la I. en el mes de octubre de 1999 se inicio la demolición total del antiguo cerco perimétrico de ladrillos parva. la I. Posteriormente. en 1993. su construcción el 19 de Noviembre de 1999.– M. según lo dispuesto por el D. inglés y Aulas de Innovación Pedagógica. “Soberana Orden Militar de Malta”.A.E. ante el asombro de la comunidad Maltense. 35 . Calle Cesar Pando y Jr. quien coordinó con el Ministro de la Presidencia el Dr. menores y adultos. el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud INFES. El anhelo de tener un nuevo cerco perimétrico se vio realizado cuando se inició. siendo los padrinos el Dr.E. Fernando de Tragzenies Granda y su señora esposa. fueron construidas por el esfuerzo de los padres de familia. Atiende los niveles de E.E. Por gestión personal del Director. sub director de Formación General y S. gracias al histórico y valiosísimo apoyo del Dr. Las 6 aulas fueron equipadas con mobiliario completo y con módulos de biblioteca por el M. para que INFES construya el cerco perimétrico con la mano de obra calificada del SENCICO.Por concurso público para Directores a Nivel Nacional. ante el regocijo y algarabía de la comunidad maltense. FONCODES construyó 06 aulas. talleres curriculares de danzas. En 1998. construyó 06 aulas para Educación Primaria. se encuentra ubicada en San Gabriel Bajo. Edgardo Mosqueira. “Soberana Orden Militar de Malta”.D.E. Don Justo Hipólito Manco Caycho.S.P.S.C.M. ofreciendo además el servicio asistencial de psicología y enfermería.D. Cabe resaltar que el 24 de Noviembre de 1999. profesores y alumnos.y E. canciller de la República del Perú. .E. tuvo el dignísimo honor de recibir la visita del Príncipe y Gran Maestre FRA`ANDREW BERTIE. luego ratificado en el cargo de Director en el reciente concurso público para Directores.E.P. Cahuide (Sector José Carlos Mariategui). Las primeras aulas de educación secundaria. Nº 010 – 2005 – ED.M. Fernando De Tragzenies. de la Soberana Orden Militar de Malta.

36 . capaces de enfrentar retos y desafíos que la sociedad exige.Por todos los antecedentes históricos e institucionales. a la libertad. el lema de la Institución Educativa es: TRABAJO. se proyecta para un periodo de mediano y largo plazo. logrando consolidarnos como líderes en gestión educativa y nos constituyamos en una Institución. mantener y promover el desarrollo integral de la persona del educando con educación en valores que propicien el cambio de una actitud democrática. promoviendo la formación integral y desarrollo de la identidad y autoestima del educando. MISIÓN: La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” 7057 del distrito de Villa María del Triunfo. VISiÓN La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” Nº 7057. porque queremos impulsar. cuya misión es garantizar un servicio de calidad. en todos los niveles y modalidades del sistema educativo institucional. por su gestión eficiente y haber logrado niveles de rendimiento académico de los alumnos por encima del promedio de la ugel 01. concentrando sus recursos y esfuerzo. en hacer que el año 2009 sea la continuidad estratégica del camino trazado en el año 2008. así como las exigencias del mundo globalizado basados en los principios de los valores morales de la persona. mantiene liderazgo y competitividad entre las instituciones similares con propuestas innovadoras en los procesos de gestión pedagógica con una plana personal docente y administrativo competente y motivado que genera un clima organizacional favorable. de respeto a la vida. reconocida por la comunidad local. que facilite su integración social con estilos de aprendizaje permanente acorde a los cambios científico tecnológicos. en una cultura de Paz. DISCIPLINA Y SOLIDARIDAD.

C omisiones d e tra b a jo DAIPHs ALUMNOS Municipio Escolar T utoría / DESNA Brigadas de Def. C ivil Salud Escolar Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicóloga Sec retaria Asistenta Social Ofic inista Aux.III APAFA C omité de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia 37 . Bibliotec a Servic io II .INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA ” O ANIG RG RAM INTRAINSTITUC NAL A IO DIRECCIÓN Subdirección CONEI Consejo Académico C omité Especial de Evaluación C OGEREPRO Escolta Brigadier Policía Escolar DOC ENTES Prima ria. Laboratorio Aux. Secund a ria Aux Ed uca ción .

EE. Ed uca ción C omisiones d e tra b a jo DAIPHs ALUMNOS Municipio Escola r T utoría / DESNA Brigadas de Def. Laboratorio Aux.M.T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs CONEI C onsejo Académico C omité Especial de Eva luación C OGEREPRO Escolta Brigadier Policía Escolar DOC ENTES Prima ria.III APAFA C omité de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia Asociación de Ex -alumnos 38 . estatal) Parroquia Red de II.V . . C ivil Salud Escolar Instituciones de la comunidad (particular.INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA ” O RGANIGRAMAINSTITUC NAL IO MINIST ERIO DE EDUCACION UGEL DIRECCIÓN Subdirección MINIST ERIOS M. Bibliotec a Servic io II . Unidad de Costeo Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicóloga Sec retaria Asistenta Socia l Ofic inista Aux. Secund a ria Aux.

T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs CONEI C onsejo Académico C omité Especial de Evaluación COGEREPRO Escolta Brigadier Policía Escolar DOC ENTES Prima ria. estatal) Parroquia Red de II.M.EE.INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA ” O RGANIGRAM INTERINSTITUC NAL A IO DIRECCIÓN MED S ubdirección UGEL / DREL MINIST ERIOS M. Bibliotec a Servic io II .III APAFA C omité de Aula C onsejo Directivo C onsejo de Vigilancia Asociación de Ex -alumnos 39 . Unidad de costeo Instituciones de la comunidad Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicóloga Secretaria Asistenta Social Ofic inista Aux. Civil Salud Escolar (particular. Laboratorio Aux. C omisiones d e tra ba jo DAIPHs ALUMNOS Municipio Escolar T utoría / DESNA Brigadas de Def.V . . Secund a r ia Aux Ed uca ción .

para lo cual emplean procesos mentales creativos que los llevan a identificar una nueva dirección o visión para la organización”(P. Del mismo modo. 40 . si no existe liderazgo se corre el riesgo de la burocratización. Bennis & Nanus( 2001)“Los administradores/directores resuelven problemas rutinarios cuya solución se deriva del problema y del método. Al estudiar esta variable tenemos que hacerlo en el ámbito educativo. Gibson (2001) Afirma que “ Es una interacción entre miembros de un grupo. ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables.27). a medida que pasa el tiempo se pierde la originalidad de criterio y tiende a ejercer controles excesivos.2. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias de otros ” (P. Kotter(1990:) Menciona que: “En una dirección fuerte que tiende a la rigurosidad. Sobre todo los directivos deben fomentar un fuerte espíritu de equipo entre los subordinados. identificable con a posición formal ocupada por una persona y como tarea moral amplia expresión cualitativa de una organización dinámica y comunitaria.117). VARIABLE INDEPENDIENTE.308).1. McClelland & Burnham (2004) concluyen que el buen directivo es “[…]Quien entre otras cosas. de orgullo por trabajar formando parte de un equipo” (P. EL LIDERAZGO. un liderazgo fuerte tiende a ser ‘voluble’ por lo que se requiere de la dirección que controle las cosas mediante mecanismos adaptados a la realidad” (P. los recompensa adecuadamente por un buen trabajo y se cerciora de que todo está organizado para que los subordinados sientan que saben lo que deberían estar haciendo. y como tal una función difusa entre todo el profesorado. en tanto que los líderes descubren los problemas. De tal manera que cualquier propuesta medianamente compleja sobre el liderazgo en el ámbito educativo debiera situarlo entre concebirlo como un gestor eficiente. Los líderes son agentes de cambio.58).

C. 41 . La jerarquía y la burocracia surge en la era 2. las cuales la analizaremos desde dos dimensiones: A. El líder es concebido solo como un héroe capaz de ver el panorama B. de los seguidores y del entorno”(P. Es la era del liderazgo del gran hombre y del énfasis de los rasgos personales de los lideres. que sigan reglas y procedimientos y que cumplan tareas especificas.610). para motivar mas a los empleados y para conseguir su compromiso. muchas veces. la diversidad y la comunicación abierta. que.el adelgazamiento y la reingeniería. La era 3. La evolución del pensamiento y la evolución del liderazgo pasan por cuatro eras. la atribución de facultades. pero se espera que hagan lo que se les manda. No se esperan que los trabajadores piensen por cuenta propia. Las organizaciones eran pequeñas o estaban dirigidas por una sola persona.Richard (2000) El liderazgo está directamente relacionado con los que los lideres piensan de si mismos. Macro liderazgo en un mundo caótico. los japoneses empezaron a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo en equipo y calidad superior. Las organizaciones empezaron a ser tan grandes que requerían de reglas y procedimientos estándar para asegurar que las actividades se desarrollaran con eficacia y eficiencia mediante la supervisión y el control de los trabajadores. Es la era del líder de equipos. Micro liderazgo en un mundo estable. que intentaron enfoques basados en equipos . y no necesariamente por sus habilidades. Macro liderazgo en un mundo estable. Los lideres no tienen problemas de aceptar las ideas del liderazgo en equipos. contrataban personas por ser amigos o parientes. La era uno fue una pre-industrial o pre-burocrática. Esta era fue de gran confusión para los lideres. los programas de calidad y la atribución de facultades como vía para mejorar el desempeño.

22). y luego las moviliza para el cambio hacia la nueva visión […](P. Tendrán que desarrollar sus capacidades de escuchar para describir lo que la gente desea. Dilts (1998) “El liderazgo puede ser definido como la capacidad de influir en otras personas para la consecución de de algún objetivo. Los lideres influyen por medio de la visión. Hersey & Blanchard (1993) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en una situación dada” (P. Micro liderazgo en un mundo caótico. Por su parte. Los líderes de esta era luchan por crear organizaciones que aprendan. los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que ésta puede ser tanto en el campo individual como grupal. No cesan en aprender y cambiar en su vida personal y profesional y estimulan el crecimiento y desarrollo de otros. Los lideres serán capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes está dirigiendo.94).34). La era 4. Bennis & Nanus (2001) describen el liderazgo como: “[…] la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y que ayuda a las organizaciones a desarrollar una nueva visión de lo que pude ser. en las cuales cada persona se identifica con los problemas para que la organización siga creciendo y cambiando de modo que pueda afrontar los nuevos retos.D. tanto a corto plazo como a largo plazo. un líder conduce a un colaborador a un grupo de colaboradores a un determinado fin” (P. Es decir. Asimismo. En esta concepción. los valores y las relaciones y no por medio del poder y el control. es la del líder de aprendizaje de la información digital. para conservar un margen de competencia. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las circunstancias de la situación. señalan que la función del liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un momento dado. 42 . Y tendrán que desarrollar sus capacidades de proyectar. todo cambia velozmente.

lo que en ultima instancia constituye la clave de su éxito. motivar y coordinar con los demás con una visión de futuro. El líder no se contenta con lo que hay . Del mismo modo. El líder no solo fija unos objetivos exigentes sino que. Finalmente de manera general podemos decir que liderazgo es la forma de influir en las personas para que voluntariamente y en forma entusiasta logren cumplir los objetivos trazados por el grupo. que le gusta ir por delante.1 Características básicas del líder Los rasgos que deben tener los lideres según el portal mexicanos. anticipar y detectar oportunidades mucho antes que los demás. creativa. sin rendirse.54). Por eso el líder no se contenta con soñar. El líder se caracteriza por su visión a largo plazo. el líder quiere resultados. 2. es una persona inconformista. El líder es la persona capaz de unir a las personas para alcanzar los objetivos empleando el arte de dirigir.1. con enorme persistencia. lucha denodadamente por alcanzarlos.Collao(1999) conceptúa como: “La acción de mover a la gente en un dirección por medios no coercitivos en base a las ideas y al logro de los objetivos institucionales pre establecidos” (P.  Persona de acción. por adelantarse a los acontecimientos. Medina(2004) menciona que “El liderazgo se da cuando una persona mueve o requiere tomar mando sobre otra. utilizando estrategias para superar dificultades y adaptándose a los constantes cambios. de lo contrario será mal visto por el grupo y no genera compromiso de los mismos.  Brillante 43 . sacando a flote sus propias decisiones” (P.com lección Nº 6 de liderazgo son los siguientes: Visionario. El líder debe ser consecuente con lo que dice y hace.44). El liderazgo está basado en la autoridad de la persona.

Esta es una de las características fundamentales del líder. El líder es persuasivo. el conseguir que el equipo le siga. ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. En tal sentido el líder defiende con determinación sus convicciones. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. las metas que propone son difíciles (aunque no imposible). La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente. como con clientes.  Gran negociador.  Convincente. hay que convencer a mucha gente.El líder sobre sale sobre el resto de su equipo. sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. que comparta sus objetivos. Otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador.  Capacidad de mando. Sin un equipo que le siga. esta tan convencido de la importancia de las mismas y luchará por ellas. accionistas. el líder consigue entusiasmar a su equipo.  Coraje.  Gran comunicador.  Contagia entusiasmo. bien por su espíritu combativo. una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). proveedores. etc. dar a conocer sus planes de manera sugerente. entidades financieras. El líder no se amilana ante las dificultades. El líder es muy hábil negociando. bien por su inteligencia. hay que salvar muchos obstáculos. el saber contagiar su entusiasmo. bien por su claridad de sus planteamientos o probablemente por la combinación de todo lo anterior. tanto dentro de la empresa. 44 . habilidad que le va a permitir "vender" su visión. pero el líder no se desalienta.

pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo. tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses. El líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. pero también. nos encontraríamos ante un líder completo. No obstante. Si exige dedicación. el líder es una persona carismática. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. El carisma permite ganarse al equipo. sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra. el líder tiene que vivir aquello que predica. el mensaje del líder debe ser 45 . proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar. y muy especialmente. él por delante.El líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción.  Coherente. él tiene que ser el primero. El líder es una persona compresiva. perderán su confianza en él.  Carismático.  Cumplidor. hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder. consigo mismo. es auténtico magnetismo personal. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas. que se siente atraído por su líder. si habla de austeridad. que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio. él tiene que dar ejemplo. si demanda lealtad. Unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluf" pasajero.  Honestidad. Si además de las características anteriores. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder. Además. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. Con sus empleados. pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran  Exigente.

como la manera en que las organizaciones hacen las cosas. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P. Tomando en consideración las citas realizadas. establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales” (P. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos 2. constituye una de las principales debilidades.57).105). que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"(P." (P. Enraizamiento. caso contrario. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo.coherente en el tiempo. De la misma forma Phegan(1998). se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la organización si ésta se ha desarrollado adecuadamente.13).2.. Menciona que “en toda organización.36). VARIABLE DEPENDIENTE. es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad. Así también Guedez(1998) menciona que “La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. la organización deberá decidir así como lo sugiere Serna en su libro Gerencia Estratégica105. iniciar programas y acciones que cambien los elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la institución y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador... CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional como segunda variable de la investigación se entiende como: Chiavenato (1994) Afirma: "Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes. arraigo y permanencia.. De la misma forma Serna (1997) define la Cultura Organizacional resaltándola ". 46 . el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. es ella quien determina el Recurso del Humano.

.58).2 Cultura organizacional.. conforman las creencias. 2.96). creencia. Guedez (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización” (P. actitudes y conductas” (P.1. García & Dolan (1997) definen la cultura como “… la forma característica de pensar y hacer las cosas.33). aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social.. reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa” (P.462). una empresa u organización. el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como: “Un modo de vida. Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores. creencias...Phegan(1998) afirma : “en toda organización.2). un sistema de creencias y valores. Serna (1997) “La cultura. actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de tema que coinciden en la definición del término.. es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en principios.... en una empresa. valores.. A continuación se citan diversos investigadores sobre el 47 . una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización” (P. valores.” esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los “.. por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual” (P.. Valle (1995) establece que la cultura de una organización es: “Fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera.106). Debe ser reflejo de una vida agradable" (P. los valores y las as unciones de éstas” (P. Granell (1997) define el término como “.13).

reflejado en aspectos tales como: motivación. Rendimiento Individual. rendimiento. Sistema de Remuneración.1. moral. están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad. Comunicación Toma de Decisiones. satisfacción. eficacia. La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet.2. satisfacción. resultados. las decisiones. Proceso Organizacional es Evaluación del Rendimiento. las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa. por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.3 Teoría del clima organizacional. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa. 48 . desarrollo. ganancia y pérdida. alcance de objetivos. Organización: Producción. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. competencia y actitudes. 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben. Grupo: alcance de objetivos. comunicación y toma de decisiones. En tal sentido se cita: Variables causales: definidas como variables independientes. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Calidad de trabajo. cohesión.

participación en grupo. El funcionamiento de este 49 . existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección. Consultivo. consultivo. El clima participativo. las responsabilidades compartidas. se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. Autoritario explotador  Sistema II. sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados.  Sistema I. estos son:  Clima de tipo autoritario. la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados. Participación en grupo. la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. se busca satisfacer necesidades de estima.La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales. Autoritarismo paternalista.  Sistema III. sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El sistema IV. se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas. se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores. sistema III. las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad. se trabaja en función de objetivos por rendimiento. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados. los supervisores manejan mecanismos de control. Sistema IV. el clima que se percibe es de temor. toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles.  Clima de tipo Participativo. El clima autoritario. El punto de motivación es la participación. existe interacción entre ambas partes existe la delegación.

pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades. su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable. La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría anteriormente planteada. ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales. (b) características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades.sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. (c) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo. (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. (d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos. (g) características de los procesos de control. por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. a través de la medición de las dimensiones ya citadas. (f) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional. donde se reflejará su opinión en 50 . (e) características del proceso de toma de decisiones. Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados.

(c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. ya que el énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado). (1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual. liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.1.relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo). (b) el que debe prevalecer. la remuneración.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional Existen otros cuestionarios como el de Litwin & Stringer citados por Dessler. donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos. apoyo y tolerancia al conflicto. relaciones con el trabajo. Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder. 51 . 2. Sistema 3 (consultivo). el riesgo y toma de decisiones. El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría. Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas que a continuación se explican brevemente: Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).

rendimiento.(1993) basado en ocho dimensiones. esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera más humana. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional. relaciones sociales. confianza. motivación. para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa. De los modelos presentados para medir el clima organizacional. centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación. espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes.El cuestionario desarrollado por Pritchard & Karasick citados por Dessler. es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran. estructura. cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director. de esas ocho dimensiones. obstáculos. comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director. se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes par a la medición del clima organizacional. conflicto y cooperación. intimidad: percepción del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales . implicación del personal docente en su trabajo. estas dimensiones son: desempeño. status.(1993) se basa en once dimensiones: autonomía. las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública. importancia de la producción. remuneración. 52 . sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias. actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes. El cuestionario de Halpin & Crofts citados por Dessler.

28). 2.Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de Likert.1. La eficiencia definida por Chiavenato (1994) refiere: “Es la relación entre costos y beneficios. de modo que está enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible. Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: “. Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cómo se hacen las actividades dentro de la organización..29)... lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita. Chiavenato (1994) afirma: “.5 Eficacia Organizacional.” (P. a través de medios técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)” (P..33). en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea máximo.” (P. mientras 53 .. La eficacia se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento. “La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas.. por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima organizacional... Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos. Chiavenato (1994). el modo de ejecutarlas.

El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera: Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia. La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia. Viven en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades” (P. Maslow (citado por Chiavenato.1. participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización. el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades” (P. intelectuales y espirituales.que la eficacia es para que se hacen las actividades. El hombre. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y restantes.. 1989) postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores.6 Teoria de Maslow Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos. es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella. culturales. la motivación. esta es definida por Dessler (1993) como “.. han elaborado teorías relacionadas por la motivación del ser humano dentro de las organizaciones. un animal social.44)...20). como bien lo expresa Chiavenato (1994) es “.. cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado. ambos factores están condicionados por otro factor muy importante.. posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Muchos autores. por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados. 54 . 2. en este capítulo se citaran las más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el título de este trabajo de investigación.

Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable. las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores.  (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales.1. que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales. no hostil. 2. Afiliación: como seres sociales. pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes:  la vida industrial le ha restado significado al trabajo.  (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización. una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora. sobre todo mediante las relaciones humanas. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. 1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad.7 Teoria de mayo El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato. las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo. las personas necesitan la compañía de otros semejantes. Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow. Actualización: son necesidades del más alto nivel. 55 .  (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación.  (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material. por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma.

Hipótesis general El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 3. Hipótesis especificas H1. condiciones de trabajo adecuadas. incluyen el salario y otras recompensas. Los factores de higiene y los motivadores. seguridad y estilos de supervisión.1.2.1.1. Herzberg (citado por Chiavenato.1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. De acuerdo con esta teoría.1. los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Hipótesis La hipótesis consideradas para la investigación son las siguientes: 3. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. Por lo tanto. 56 .2. aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. III MARCO METODOLÓGICO 3. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción. un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.1.8 Teoría de los factores de Herzberg La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow.

H3. motivación e inclusión para lograr las metas trazadas por la institución 3.son las distintas cualidades que posee un líder para influir en las personas en forma instructiva. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. y directivo que deben de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes Clima organizacional.H2. El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? 3. comunicación. delegativo. se refleja inicialmente en la noción de liderazgo instructivo.1. Liderazgo.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.2.2. A finales de los 70 y en los 80.. transformacional. como son confianza.2. Definición operacional de la dimensiones Liderazgo instructivo.-Es el conjunto de condiciones que debe de existir entre los integrantes de una organización. Variables Variable independiente: Liderazgo Variable dependiente: Clima organizacional 3. Para Salazar (2004) la importancia de atender a lo educativo.2. H4 . y 57 . Definición conceptual.

Martínez (1995) “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti” (P. apoyarlos. cómo evaluarla y cómo ayudar a los profesores a mejorar su enseñanza. Bass (1985) considera que : “estilo de liderazgo transformador por cuanto tiene 58 .con una marcada influencia de la investigación sobre escuelas eficaces. el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia. un beneficio para la colectividad” (P. De esta manera el liderazgo estrictamente pedagógico o instructivo se irá deslizando hacia un liderazgo de tipo transformacional. Pero como pone de manifiesto Leithwood (1994). no siendo hoy día posible limitarse a la práctica docente en el aula. del líder como persona que conoce qué y cómo es la enseñanza eficaz. Esta noción de liderazgo instructivo. incluso formador en ciertas prácticas y métodos de enseñanza que la investigación documenta como eficaces. considerados como líderes instructivos. incidiendo sobre todo en la mejora en los aspectos pedagógicos. De ahí surge el liderazgo instructivo (Duke. 1982) que tiene en cuenta la densidad o liderazgo compartido. El movimiento conocido como el de las escuelas eficaces (Marchesi & Martín. las organizaciones y la sociedad “los que representan a su vez. supervisarlos.116). así como ser portavoz. este estilo de liderazgo se ha ido agotando. o el liderazgo múltiple de una organización.20). Por ello aboga por un estilo transformacional que abarque factores más globales como la visión y la cultura del centro y sus relaciones con el entorno. 1998) replantea la cultura existente en los centros docentes y propugna la implantación de nuevos modelos organizativos y procesos de trabajo que confirieron más eficiencia y eficacia. Su cometido básico sería el de animar el trabajo de los profesores en las aulas. Bass (1985)“Así visto. Liderazgo transformacional. se ha ido perfilando en múltiples sentidos. se producen cambios en los grupos. se insistió en que los esfuerzos para mejorar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje habrían de focalizarse en los directores.

auto regulados. lo que se traduce en desaliento laboral” (P. a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. 59 .15). supervisión y control. Bass(1985) “Los líderes transformacionales a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo. la principal característica del liderazgo transformacional es el efecto cascada o dominó ( el cual se refiere al líder que tiene la capacidad de contribuir a que los miembros de la organización se transformen a su vez en líderes.21). Pascual (1993) la conducta directiva de “Dejar Hacer” provoca altos niveles de insatisfacción en los profesores. autoestima y autorrealización” (P. Bass (2006):30 “Sin embargo.114). Al hacerlo así. se está garantizando la sostenibilidad de la organización la cual es una de las dimensiones de la eficacia y sin la cual no será posible la viabilidad de la misma) Bass (1985) refiere : “Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal. Es aquel mediante el cual el líder permite al seguidor un despliegue total de iniciativa tanto en el proceso de planificación. y específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal. Liderazgo delegativo. aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación)” (P. como en el proceso de dirección.30). auto actualizados y auto controlados”(P. los cuales se encargaran a su vez de ejercer el liderazgo transformacional en el momento en que sea necesario” (P. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes auto dirigidos. estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo.13).relación con las necesidades humanas.

Por ello siempre el líder debe delegar su autoridad mediante un cálculo previo de los riesgos que esta corriendo ante un fracaso de sus subalternos.. 3) expresión emocional. (2003) refiere: “disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones..51). 60 . 4) información. y entre las organizaciones y su medio” (P.124).proceso que suministra la información técnica. una vez que haya proporcionado lineamientos generales para la ejecución. Cuando se utiliza el estilo Delegativo. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simbólica) y se trasmite por obra de algún medio (canal) al receptor.” (P.542). la define: “. 2) motivación. Gonzaléz & Olivares.Mediante este estilo el líder dedica la observación y verificación para hacer simples sugerencias. el líder continua siendo responsable por el resultado de las decisiones que tomen sus subalternos. Comunicación.control. el líder delega la autoridad para la toma de la decisión a un subalterno o grupo de subalternos. Hampton (1997). Sin embargo. relacionada con la coordinación y con la motivación de todas las partes de la organización. manifestada como un mensaje que va a trasmitirse. quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra” (P. la comunicación es un medio de: 1). Así mismo Robbins. Para él. Va de un origen (el emisor) a un receptor. (2004) citado por Vázquez (2008) en la tesis proyecto de reanudación a la cultura corporativa en la empresa eléctrica regional centro sur año 2007-2008“para que haya comunicación se necesita una intención. Porque la responsabilidad no se delega ni se justifica con omisiones de los subalternos...

Del mismo modo podemos encontrar esta definición en la web en l revista digital universitario y mencionan que :”El elemento fundamental de la definición del término participación es la presencia activa de cada hombre en la toma de decisiones para la construcción de una sociedad. 61 .21). Los rumores poseen tres características. la organización de la población en sociedades intermedias. distribución equitativa y justa del producto social. (2004). la primera que no los controla la administración. integración. cambio de estructuras mentales y materiales”. “También menciona que uno de los temas a tratar dentro de la comunicación organizacional son los rumores. son de carácter informal.124). segundo. que la mayoría de los empleados les conceden más credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la dirección. tercero. esto no quiere decir que no sean una fuente importante de información. Supone una visión de transformación y perfeccionamiento de la misma a través de una promoción del cambio social La participación es un proceso que implica transformaciones sociales significativas referidas a : movilización.Robbins. Participación Marien (2009) en su tesis diagnostico del clima organizacional define esta dimensión como” contribución de los diferentes individuos o grupos formales e informales en el logro de los objetivos” (P. Se destaca también como una condición relevante para la implementación del proceso de participación. sirven a los intereses personales de los involucrados” (P.

La presencia de altos niveles de confianza que un individuo puede tener sobre sí mismo hace que esa persona llegue más fácilmente a sus metas que una persona que no tiene confianza en sí mismo y que duda sobre sus capacidades. porque se refiere a las relaciones reciprocas de los seres humanos. especialmente de los animales y seres humanos. con miras al bien común. una sucesión de acciones en el tiempo y en el espacio. definicioes. en algunos de modo más evidente que en otros. etc. debe ponerse en situación de seguridad en que aquello que se sostiene sucederá. tiene fuerza activa que se renueva continuamente Confianza Según La web especializada en definiciones. no es estático. el medio ambiente que lo rodea. La participación comprende: Un proceso.Se puede definir a la participación como: Un proceso social por medio del cual la población organizada accede conscientemente a la toma de decisiones en las cuales está involucrada. El desarrollo del nivel apropiado de confianza en un individuo está claramente ligado a un importante número de fenómenos tales como las experiencias vividas. la personalidad. en el ser humano la confianza puede generarse de manera consciente y voluntaria a partir de la presencia de elementos. Esto es así porque la confianza puede aparecer en cada individuo de diferente manera. porque requiere movimiento. La confianza supone cierto trabajo y esfuerzo ya que al estar consciente el ser humano de ella.” La noción de confianza puede utilizarse en términos individuales como también en términos sociológicos. Social .com define la confianza de la siguiente manera “La confianza es una de las cualidades de los seres vivos. Dinámico. Si bien en el caso de los animales la confianza no aparece como algo consciente sino como algo instintivo. el contexto de crianza. porque implica una acción en la historia. experiencias o situaciones que varían en cada individuo. 62 .

5.6..7.466). 63 . Liderazgo 1.Sin embargo. persistencia y empeño o vigor son evidencias de los procesos Motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad. el esfuerzo. Cuadro Nº ---: Dimensiones e indicadores de la variable independiente: Dimensiones Indicadores liderazgo Ítems Índices Nunca (1) Raras veces I.4. Las Preferencias. necesidades. afectivos y de conducta.10.todo tipo de impulsos. Asi mismo Marien (2009) en su tesis doctoral define motivación como “conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio se hacen presentes” (p. aspiraciones y fuerzas similares. la productividad personal frente a la realización de las actividades laborales. Según la revista clima organizacional Departamento Administrativo de la Función Pública: 17 “La motivación posee componentes cognitivos.20).. deseos. Así. el término confianza también se aplica a nivel social porque la misma es una virtud que el ser humano establece no sólo sobre sí mismo sino también sobre otros. Motivación Koontz (1991)la define: “.2.9. el cumplimiento.8. la confianza en los compañeros y pares es uno de los elementos básicos y más importantes para el desarrollo de un nivel de convivencia adecuada. Los gerentes motivan a sus subordinados cuando con su accionar estimulan en los empleados impulsos y deseos que los inducen hacia un actuar deseado” (p. instructivo instructivo 1.1. la dedicación.3.

delegativo 4. 3. 16.26. Liderazgo delegativo IV.25.38.40 (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) Cuadro Nº 05: Dimensiones e indicadores de la variable dependiente: Dimensiones I.28.35.16.34. Motivación 4. Cominicacion 1.correlacional INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA 64 .1.18.30 Liderazgo 31.14.33.3.14.39.38.17. Participación 2.20 III.25.37. Confianza 3.20 transformacional transformacional.28.19.19. Ítems Índices Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) II.3.32.15. 26.1.36.1. liderazgo 11.23. Participación 11.5.29. Comunicación Indicadores 1.34.2.18.1.29.22.3. directivo.27.33.24.1.12.13. Tipo de estudio La presente investigación es descriptiva . III.37.24.12.27. Metodología 3.13.23.9.32.1. Liderazgo 2. Confianza 21. Motivación 31. liderazgo directivo.22.15. 36.1.1.7.6.8. Liderazgo 21.4.30 IV.17.40 3.39.10.II.35.

50). INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL Hernández (2008) “Los estudios correlacionales miden las dos o más variables que se pretende ver sí están o no relacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la correlación”(p. Esto es. lo que podría representarse como X—Y.52). dimensiones o componentes del fenómeno a investigar” (p. Desde el punto de vista científico. para así -y valga la redundanciadescribir lo que se investiga. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. Hernández (2008) afirma que “Describe situaciones o eventos. Esquema correlacional 65 .53). En ocasiones sólo se analiza la relación entre dos variables. Mide o evalúa diversos aspectos. -comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p. grupos. Hernández (2008) cita a (Dankhe 1986). (Desde el punto de vista científico describir es medir). “Miden y evalúan diversos aspectos.Hernández (2008) “Muy frecuentemente el propósito del investigador es describir situaciones y eventos. Lo que en la investigación vendría a ser la relación entre el liderazgo y el clima organizacional de la Institución Educativa Soberana Orden militar de malta del distrito de Villa María Del Triunfo en el año 2011.51). decir cómo es y se manifiesta determinado fenómeno. Especifica propiedades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. describir es medir” (p. en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente. Esto es.

59). en su realidad. 3. Kerlinger (1979) menciona: “La investigación no experimental o expost-facto es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones” (p. Esquema correlacional Ox r Oy r Oz De hecho. es investigación donde no hacemos variar intencionalmente las variables independientes. Diseño El diseño de la investigación corresponde a la no experimental – transversal No experimental La investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir. no hay condiciones o estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural” (p. Hernández (2008) “La investigación no experimental es investigación sistemática y empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural. Los M donde: 66 .Esta investigación. de acuerdo con Sánchez & Reyes (1987)“está interesada en la determinación del grado de relación existente entre dos o más variables de interés en una misma muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos o más fenómenos o eventos observados” (p. para después analizarlas. sujetos son observados en su ambiente natural.3.2.58).116).

determinar el nivel de escolaridad de los trabajadores de un sindicato —en un punto en el tiempo—. Por ejemplo. La población en estudio está conformada por los Directivos. analizar la relación entre la autoestima y el temor de logro en un grupo de atletas de pista (en determinado momento).61). Su propósito es describir variables.4. O bien.M = Ox = Oy = r = Trabajadores de la Institución Educativa Nº 7057 –SOMM. conforme se aprecia en el cuadro adjunto. Población y muestra. O tal vez. 3. Es como tomar una fotografía de algo que sucede. O bien. en un tiempo único. Liderazgo Clima organizacional Relación de las variables TRANSVERSAL Hernández (2008) “Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento. para el año 2011. TRABAJADORES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “” TRABAJADORES DIRECTIVOS N 4 % 5 67 . ESQUEMA: MEDICIÓN ÚNICA Por lo que decimos que nuestra investigación es en una realidad dada en un tiempo y espacio definido y solo una vez es el recojo de información. y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. docentes y personal administrativo de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta”. analizar si hay diferencias en contenido de sexo entre tres telenovelas que están exhibiéndose simultáneamente”(p. investigar el número de empleados. 3. desempleados y subempleados en una ciudad en cierto momento.

5. ni en base a fórmulas de probabilidad. Hernández (2008) “En las muestras no probabilísticas. docentes y administrativos que laboran en la Institución Educativa Nacional “Soberana orden Militar de Malta”. Aquí el procedimiento no es mecánico. sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas” (p. está constituida por la totalidad de: Directivos.96). La primera fase es netamente de campo. 68 .E. a base de un estudio exploratorio. Nº. la elección de los elementos no depende de la probabilidad. Hernández (2008) refiere: “En las muestras de este tipo. sino de la decisión de un investigador o grupo de encuestadores” (p. Método de investigación. El método de investigación es cuantitativo. se tomó Conocimiento in situ de la realidad social en la que se llevo la investigación concluyente a fin de identificar a los actores y determinar el problema de investigación.96). 7057 “SOMM” La población para la cual son válidas las conclusiones del estudio. la elección de los sujetos no depende de que todos tienen la misma probabilidad de ser elegidos. 3.JERÁRQUICOS DOCENTES ADMINISTRATIVOS TOTAL 4 85 5 95 8 76 11 100 FUENTE: PEI I. jerárquicos. MUESTRA: El tipo de muestreo es no probabilística y se encuestaron a todos la población es estudio. sino de causas relacionadas con las características del investigador o del que hace la muestra.

Son ejemplos de técnicas. Campo para aplicar los instrumentos. Gabinete para ajuste de instrumentos. En esta investigación se aplico una encuesta a la población en estudio Los directivos. análisis de contenido. El cuestionario utilizado consta de 40 preguntas sobre la variable independiente y 40 sobre la variable dependiente para ello utilizamos la escala de Likert. la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario). el análisis documental. distribuidos de acuerdo a las dimensiones. situación o temática particular. sobre el cual el investigador desea obtener información” (p. 3.La segunda fase ha sido de gabinete que consiste en la revisión de fuentes bibliográficas y a la elaboración del proyecto y de los instrumentos de recojo de información. la observación directa. La tercera fase es de campo para realizar la prueba piloto de la administración de los instrumentos. y redacción del informe preliminar y final. docentes y administrativos de la Institución educativa Soberana Orden Militar de Malta de Villa Maria del triunfo Instrumento: Cuestionario: Según Hurtado (2000) un cuestionario “es un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento. etc. cuyos índices 69 . Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información. Que fueron tomados a toda la población en estudio. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Técnica: Encuesta. para son: Nunca Casi nunca 1 2 Directivos docentes y administrativos que comprende 80 ítems. Cuestionario tipo Lickert.6.469). Gabinete: Análisis e interpretación de resultados.

Realización de encuesta Piloto o pre cuestionario. optimizar el instrumento. Validación del instrumento de medición: Se recibió el apoyo de tres especialistas de diferentes áreas: De investigación educacional. solicitando su validación. Antonia Montes Contreras docentes de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo todos ellos con amplia experiencia en temas de investigación y docencia. entre ellos contamos con los maestros Mg. Mg.Algunas Veces Casi siempre siempre 3 4 5 Se realizó la prueba piloto de la administración del instrumento. Validez por juicio de expertos. Marilú Alania Ambrosio y Mg. instrumento de investigación (cuestionario y prueba de evaluación). quienes aportaron para mejorar el contenido de los instrumentos de investigación. Juan Carrión León. matriz de consistencia del proyecto de tesis. Entrega de una carta. para validar las preguntas. 70 . Dentro de este marco se le adjuntó como anexo la matriz de consistencia de la validación y evaluación.

x n X = Valor central o punto medio de cada clase. N° Métodos de Análisis de datos FORMULAS ESTADISTICAS SIMBOLOS − ESTADIGRAFOS MEDIA ARITMETICA DE DATOS AGRUPADOS X = Media aritmética 1 X = − ∑f .X 71 . 4. habiéndose ajustado el cuestionario de acuerdo a las recomendaciones de los expertos.898 N de elementos 40 3. =Sumatoria de los productos de las frecuencias en cada clase multiplicada por el punto ∑f .7. f = Frecuencia en cada clase.816 40 Variable dependiente Clima organizacional Alfa de Cronbach . Se aplico el software ssps versión 17 para comprobar la fiabilidad. Variable independiente-Liderazgo Alfa de Cronbach N de elementos .El instrumento fue validado por juicio de expertos obteniendo un nivel de validación de 92 % sobre el cuestionario propuesto.

Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas Hipotesis Nula (Ho): 72 . DESVIACIÓN ESTANDAR MUESTRAL PARA DATOS AGRUPADOS s = Desviación estándar muestral X = Punto medio de una clase f = Frecuencia de clase n = Número total de observaciones en la muestra. 2 s= ∑ fX 2 − ( ∑ fX ) n 2 n −1 IV. RESULTADOS CONTRASTACION DE HIPOTESIS POR PRUEBA DE CHI CUADRADO (CHI²) TESIS: INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011 En la presente investigación la contrastación de la hipótesis general está en función de la contrastación de las hipótesis específicas. Para tal efecto. n = Número total de frecuencias.05 HIPOTESIS GENERAL El liderazgo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 1..medio de ésta. se ha utilizado la prueba (Chi cuadrado) a un nivel de significación de 0.

El liderazgo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011

2.- Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( 3.- Nivel de significación Sea α= 0,05 y 12 Gl (grados libertad) 4.- Distribución muestral La distribución muestral 21.03 5.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a α= 0,05. 6.- estadístico del Chi cuadrado ( ) con software spss 17 con α= 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico = )

Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 23,490a 24,352 4,668 90 gl 12 12 1 Sig. asintótica (bilateral) ,024 ,018 ,031

a. 11 casillas (55.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .22.

73

Tabla de contingencia liderazgo directivo –clima organizacional
Recuento Clima organizacional 1,00 2,00 Liderazgo directivo 3,00 4,00 5,00 Total 0 2 0 2 4 2,00 3 2 7 4 16 3,00 1 5 9 17 32 4,00 1 5 7 3 16 5,00 0 1 6 15 22 Total 5 15 29 41 90

= 23.49 GRAFICA: R. Aceptación R. Rechazo

crt, n
21.03

t=23.49

RESUMEN:
• •

X² Crítico = 21.03 (Según tabla) X² observada = 23.49 (resultado del Chi cuadrado por fórmula)

7.- Decisión Si el valor X² obtenido es igual a 23.49 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor se ubica en la región de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.

74

El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.49, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional

B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)
Medidas simétricas Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos ,455 90 Sig. aproximada ,024

El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46%

c) ANALISIS PORCENTUAL

Nunc a Liderazgo directivo Nunca Casi nunca A veces 0 0 2 0 0 2

Clima organizacional Casi Casi siempr nunca A veces e Siempre % 0 1 6 N 0 1 5 % N 0 1 6 0 1 5 % 0 0 3 N 0 0 1 0 3 2 0 3 2

% N % N

Total filas 0 5 15

75

Casi siempre Total

0

0 2 4

8 4

7 4 16

10 19

9 17 32

8 3

7 3 16

7 17

6 15 22

29 41 90

Siempre 2

En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 3% los que expresan Casi nunca,1 % los que expresan A veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional, un 2% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A veces, un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional, un 8% los que expresan Casi nunca, 10% los que expresan A veces, un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 4% los que expresan Casi nunca, 15% los que expresan A veces, un 3% los que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional
76

El liderazgo transformacional no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 Hipotesis Alternativa (H1) . 2. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 1. el X² obtenido indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional 2.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas Hipotesis Nula (Ho): . A VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS ESPECÍFICAS H1..Que. El liderazgo transformacional si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 ..Nivel de significación Sea α= 0..Distribución muestral La distribución muestral 16.05 y 9 Gl (grados libertad) 4. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”. 3. Considerando: 1.Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ) 3..Según el análisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al a veces influye sobre clima organizacional D) CONCLUSION. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.92 con α= 0..Que.. el grado de relación encontrado se expresa en un 45%.Que..05 y 9 Gl se obtiene el valor crítico = 77 .

00 5.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 16. es menor a igual a α= 0.00 Total 2 0 1 0 3 3.423 a gl 9 9 1 Sig. 6. La frecuencia mínima esperada es .010 .3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.00 VAR00010 2.003 .5.572 90 a. asintótica (bilateral) ..00 4.00 4 4 10 2 20 4.92 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1.42 GRAFICA: R. Tabla de contingencia Liderazgo transformacional y clima organizacional VAR00070 2. 9 casillas (56.010 21.33. chi-cuadrado con software spss-17 Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 25.680 6.00 3. Aceptación R.05. Rechazo 78 .estadístico del Chi cuadrado ( ).00 2 20 13 4 39 5.00 2 6 11 9 28 Total 10 30 35 15 90 = 25.

92) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.469 90 Sig.crt.42>16.42 (resultado del Chi cuadrado por fórmula) obtenido es igual a 25.Decisión Si el valor t=25. Crítico = 16. Esto quiere decir que si existe relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia) Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .003 79 .42. aproximada .42.05 (25. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1).92 RESUMEN: • • 7. el valor se ubica en la región de rechazo..05.42 y la probabilidad asociada P<0. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25. n 16. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.92 (Según tabla) observada = 25.

El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional es de 46% C) ANALISIS PORCENTUAL Clima organizacional Casi Nunc nunc Casi a a A veces siempre Siempre % N % N % Nunca Casi nunca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 2 0 1 0 3 0 4 4 11 2 N 0 4 4 10 2 20 % 0 2 22 14 4 N 0 2 20 13 4 39 % 0 2 7 12 10 N 0 2 6 11 9 28 Total filas 0 10 30 35 15 90 A veces 0 Liderazgo Casi transformaci siempr onal e 0 Siempr e 0 Total En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima organizacional. 4% los que expresan A veces. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan sobre clima organizacional. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima 80 . un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan sobre clima organizacional. 0% los que expresan A veces. En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan organizacional sobre clima un 0% los que expresan Casi nunca. un 0% los que expresan Casi nunca.

3. infleye en el clima organizacional de la Institucion Educativa “Soberana orden militar de Malta 81 .Que. un 0% los que expresan Casi nunca. un 1% los que expresan Casi nunca.. 2% los que expresan A veces.organizacional. el grado de relación encontrado se expresa en un 46%. 1. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables 10% los que Liderazgo transformacional y clima organizacional 2. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima organizacional un 0% los que expresan Casi nunca. un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un 10% los que expresan siempre sobre clima organizacional.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas.Que. 11% los que expresan A veces... por lo que se puede concluir que Características del liderazgo transformacional en el año 2011.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un expresan siempre sobre clima organizacional Según el análisis porcentual predomina el Casi siempre ayudan a mejorar sus capacidades al Casi siempre sobre el ambiente de trabajo es agradable. H2. Considerando: 1.Que. D) CONCLUSION.. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. 2% los que expresan A veces. un 14% los que expresan casi siempre y finalmente un 12% los que expresan siempre sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre sobre liderazgo transformacional 0 % con respecto a los que expresan nunca sobre clima organizacional.

Distribución muestral La distribución muestral = 21. es menor a igual a α= 0. con α= 0.05 y 12 Gl (grados libertad) 4.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1.Nivel de significación Sea α= 0..Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo instructivo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21..03 5. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo instructivo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 .estadístico del Chi cuadrado ( ) con software estadístico spss-17 82 .05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico ) 6.Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( 3. 2..05..

00 0 0 8 0 8 3. Aceptación R.00 5.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.275a 28. asintótica (bilateral) .014 .28 GRAFICA: R.463 a.04.00 4.540 90 gl 12 12 1 Sig.00 0 1 4 12 17 Total 2 9 42 37 90 = 25.00 VAR00017 2.00 Total 0 0 0 2 2 2. Rechazo 83 .00 2 5 11 9 27 5. 14 casillas (70.00 3.Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 25. Frecuencias observadas y frecuencias esperadas Tabla de contingencia Liderazgo instructivo y clima organizacional Recuento VAR00053 1.426 .00 0 3 19 14 36 4.005 . La frecuencia mínima esperada es .

Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1). Crítico = 21.28 y la probabilidad asociada P<0.28 (resultado del Chi cuadrado por spss 17) 7.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.468 90 Sig.014 84 ..28. el valor se ubica en la región de rechazo.05 (25.Decisión Si el valor obtenido es igual a 25.03 (Según tabla) observada = 25.28>21.28. Esto quiere decir que si existe relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional.03 RESUMEN: • • t=25. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0. aproximada . El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25.crt.05. por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación. B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia con software spss 17) Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos . n 21.

0% los que expresan A veces. 0% los que expresan A 85 . 0 0 0 0 2 2 0 2 0 9 0 0 2 0 8 0 10 0 0 3 0 0 3 0 2 6 0 2 5 0 0 1 4 13 0 0 1 4 12 17 0 4 9 42 37 90 20 17 12 11 16 14 10 36 9 27 En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional.El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo Instructivo y clima organizacional es de 46%. c) ANALISIS PORCENTUAL Nunca % N Clima organizacional Casi Casi A siempr nunca veces e % N % N % N Siempre % N Total filas instructivo Liderazgo Nunca Casi nunca A veces Casi siempr e Siempr e Total 0 0 0 0 2. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 2% los que expresan Casi nunca. un 0% los que expresan Casi nunca.

Según el análisis porcentual predomina el Casi siempre influye el liderazgo instructivo al Casi siempre influye sobre clima organizacional. D) CONCLUSION.Que. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo instructivo y clima organizacional 86 . un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. Considerando: 1. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo instructivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 0% los que expresan Casi nunca. un 9% los que expresan Casi nunca. un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo instructivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional.veces. un 10% los que expresan casi siempre y finalmente un 13% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional. 3% los que expresan A veces. 20% los que expresan A veces. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. 16% los que expresan A veces. un 0% los que expresan Casi nunca. un 12% los que expresan casi siempre y finalmente un 4% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional..

con α= 0. 3.Que. por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011.Distribución muestral La distribución muestral 26... H3. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011..30..Nivel de significación Sea α= 0.2.05 y 16 Gl se obtiene el valor crítico = 5. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo delegativo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 2.Que..05 y 16 Gl (grados libertad) 4.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas. el grado de relación encontrado se expresa en un 46%.Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ) 3. 1.-Región de Rechazo 87 . Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo delegativo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011..

18 casillas (72.00 1 1 3 0 0 5 Total 39 20 18 10 3 90 = 35.004 .00 13 5 5 7 2 32 4.10.277a 35..00 2.00 0 1 0 2 0 3 5. Frecuencias observadas y frecuencias esperadas Tabla de contingencia liderazgo delegativo.003 . La frecuencia mínima esperada es .542 10.28 GRAFICA: R.estadístico del Chi cuadrado ( ) con software estadístico spss 17 Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 35. asintótica (bilateral) .001 a.clima organizacional Recuento Clima organizacional 1. Aceptación R.00 4.La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 26. es menor a igual a α= 0.00 5.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.00 1.00 Total 18 8 2 0 0 28 2.379 90 gl 16 16 1 Sig. 6.05.00 Liderazgo delegativo 3.30 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1.00 7 5 8 1 1 22 3. Rechazo 88 .

Decisión Si el valor obtenido es igual a 35.crt. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1).004 89 . B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia) Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .28.28 (resultado del Chi cuadrado por spss-17) 7. n 26. por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación. aproximada . El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 35.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.05.28 Crítico = 26.28>21.. Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional.05 (35.28 y la probabilidad asociada P<0. el valor se ubica en la región de rechazo.30 RESUMEN: • • t=35.30 (Según tabla) observada = 35. resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.531 90 Sig.

11 1 1 1 3 0 0 1 3 0 0 5 Total filas 39 20 18 10 3 90 En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo delegativo son 20% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. un 08% los que expresan Casi nunca. En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo delegativo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima 90 Liderazgo delegativo .4 4 13 6 6 8 2 5 5 7 2 32 % 0 1 0 2 0 N 0 1 0 2 0 3 Siempre % N 1. un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan influye sobre el clima organizacional.88 9 2. 6% los que expresan A veces.El valor C es igual a 53% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional es de 0. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 01% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo delegativo son 9% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 6% los que expresan Casi nunca.77 8 7 6 9 1 1 5 8 1 1 22 % N 14. 14% los que expresan A veces.22 A veces 2 Casi siempre 0 Siempr e 0 Total N 18 8 2 0 0 28 Clima organizacional Casi Casi siempr nunca A veces e % N 7.53 c) ANALISIS PORCENTUAL Nunca % Nunca Casi nunca 20 8.

Que. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un expresan siempre influye sobre clima organizacional Según el análisis porcentual predomina el Nunca influye el liderazgo instructivo al a veces influye sobre clima organizacional.. un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional.Que.Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas. 6% los que expresan A veces. D) CONCLUSION. el grado de relación encontrado se expresa en un 53%. por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011. 2% los que expresan A veces. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables 0% los que Liderazgo delegativo y clima organizacional 2.. un 9% los que expresan Casi nunca.. H4 . 91 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? 1. 8% los que expresan A veces.organizacional. 3. Considerando: 1. un 1% los que expresan Casi nunca. En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo delegativo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 1% los que expresan Casi nunca. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo delegativo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional.Que.. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.

Nivel de significación Sea α= 0.. con α= 0..05.03 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1. 6. 3.estadístico del Chi cuadrado ( ) con software spss 17 92 . es menor a igual a α= 0. 4.Distribución muestral La distribución muestral 21.05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico = 5.05 y 12 Gl (grados libertad).Tipo de Prueba Estadística Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ).. Hipotesis Alternativa (H1) El liderazgo directivo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 2..03.-Región de Rechazo La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21.Hipotesis Nula (Ho): El liderazgo directivo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.

La frecuencia mínima esperada es . 11 casillas (55.490a 24.49 RESUMEN: • • Crítico = 21.00 0 1 6 15 22 Total 5 15 29 41 90 = 23.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.00 1 5 9 17 32 4.00 5. asintótica (bilateral) .Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson Razón de verosimilitudes Asociación lineal por lineal N de casos válidos 23.00 2.03 t=23.22.00 4.49 (resultado del Chi cuadrado por fórmula) 93 .00 Liderazgo directivo 3.352 4.024 . Rechazo crt.00 3 2 7 4 16 3. Aceptación R.49 GRAFICA: R.03 (Según tabla) observada = 23.00 Total 0 2 0 2 4 2. n 21.00 1 5 7 3 16 5. Tabla de contingencia liderazgo directivo –clima organizacional Recuento Clima organizacional 1.668 90 gl 12 12 1 Sig.031 a.018 .

por lo tanto de los resultados obtenidos se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.024 El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46% c) ANALISIS PORCENTUAL Nunc Clima organizacional Casi A veces Casi Siempre Total 94 .05 (23.455 90 Sig.49.05.Decisión Si el valor obtenido es igual a 23.49 y la probabilidad asociada P<0.49>21.. el valor se ubica en la región de rechazo. Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia) Medidas simétricas Valor Nominal por nominal Coeficiente de contingencia N de casos válidos .03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.7. aproximada . resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0. Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1). El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.

un 0% los que expresan Casi nunca. un 2% los que expresan Casi nunca.1 % los que expresan A veces.a Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Total 0 0 2 0 0 0 2 0 2 4 nunca % 0 1 6 10 19 N 0 1 5 9 17 32 0 3 2 8 4 0 3 2 7 4 16 siempr e % N 0 1 6 8 3 0 1 5 7 3 16 % 0 0 3 7 17 N 0 0 1 6 15 22 filas 0 5 15 29 41 90 % N % N Liderazgo directivo Siempre 2 En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional. un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan que influye sobre clima organizacional En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima organizacional un 3% los que expresan Casi nunca. un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan influye sobre el clima organizacional. un 8% los que expresan Casi nunca. 10% los que expresan A veces. 0% los que expresan A veces. 95 . En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional. 6% los que expresan A veces. un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional.

Considerando: 1.Que. 4. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”. CUADRO Nº 01 fi hi hi% 96 . el análisis porcentual refuerza la relación encontrada....Que. Descripción Presto ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos. el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional 2. el grado de relación encontrado se expresa en un 45%. un 3% los que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye sobre clima organizacional Según el análisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al a veces influye sobre clima organizacional D) CONCLUSION. 15% los que expresan A veces.Que.1. 3.En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional un 4% los que expresan Casi nunca.

3 100.0 90.0 2.00% de docentes refieren que siempre prestan ayuda a los demás.0 11.00% de los docentes manifiestan ayuda a los demás para gestionar de manera eficiente.00% de los docentes refieren que algunas veces prestan ayuda a los demás.9 45.6 33.NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0.0 En el cuadro Nº 01.0 0.0 30.0 2.0 17.0 12. de 90 docentes encuestados señalan que prestan ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos.2 97 . mientras que el 2.1 hi% 0.0 0.0 41. mientras que el 46. que casi nunca prestan ayuda a los demás.0 hi 0.3 1. y el 0. el 19.0 0. el 33.00% de los docentes manifiestan que nunca prestan Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber CUADRO Nº 02 ITEM NUNCA CASI NUNCA fi 0.2 18.0 0.00% de docentes señalan que prestan ayuda a los demás Casi Siempre.2 0. gráfico Nº 01.5 0.0 0.

el 8.0 25.3 1.00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 29.00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 7. y el 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 7.2 27. para gestionar de manera eficiente. el 28. de 90 docentes encuestados señalan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 En el cuadro Nº 02.0 90. mientras que el 52.0 47.8 100.0 0.0 hi 0.1 0.00% de docentes señalan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre.0 32. mientras que el 2.00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber. gráfico Nº 0. Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores CUADRO Nº 03 ITEM NUNCA CASI NUNCA fi 9.3 hi% 10.2 98 .1 0.8 52.5 0.

9 100.00% de docentes señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre.A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 30. Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto CUADRO Nº 04 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 3.2 0.0 hi 0. mientras que el 16.00% de los docentes manifiestan que nunca dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.7 44.3 0. el 33.00% de docentes refieren que siempre dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores. mientras que el 32.0 0.0 14.6 8.0 GR ICONº 03 AF SIEMPRE 9% NUNCA 10% CASI SIMPRE 16% 0.0 40. de 90 docentes encuestados señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.3 6. y el 10.1 0.0 90.4 hi% 3.0 CASI NUNCA 32% A VECES 33% En el cuadro Nº 03.00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.0 33. el 9.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 8.4 99 . gráfico Nº 03.1 1.0 6.3 15.

1 1.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto. Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas CUADRO Nº 05 fi NUNCA CASI NUNCA 0.CASI SIMPRE SIEMPRE n 33. el 44.0 hi 0.9 100.00% de docentes señalan incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto Casi Siempre.0 90. mientras que el 37. de 90 docentes encuestados señalan que incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.3 100 .0 3.0 3. y el 3.0 8.0 GRÁFIC Nº04 SIEMPRENUNCA O 9% 3% CAS NUNCA I 7% CAS I S IMPR E 37% AVE S CE 44% En el cuadro Nº 04.0 36. mientras que el 7.0 0.0 hi% 0.4 0. gráfico Nº 04.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 9.00% de docentes refieren que siempre incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.00% de los docentes manifiestan que nunca incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.7 8.

2 0.0 43.7 100. el 54.00% de docentes señalan proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas Casi Siempre.5 hi% 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas .0 6. mientras que el 3.A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 49.1 1.1 3.0 En el cuadro Nº 05.0 3.00% de docentes refieren que siempre proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas.0 0.4 35.0 20. y el 0.0 32. mientras que el 36.0 hi 0. el 7.00% de los docentes manifiestan que nunca proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas. Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber CUADRO Nº 06 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 1.6 6.4 0.3 22. gráfico Nº 05. de 90 docentes encuestados señalan que proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas.8 101 .2 47.5 0.0 90.0 0.0 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 54.

1 10.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 0.2 29.0 0.0 90.0 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 102 .2 19.00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.6 21.0 0.3 19. el 22.6 100. gráfico Nº 06.0 0.2 21.00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.0 0.1 hi% 15.1 32.0 En el cuadro Nº 06.00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber.3 1. de 90 docentes encuestados señalan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber. el 26.0 0. para gestionar de manera eficiente.2 9. mientras que el 48. mientras que el 3. y el 1.SIEMPRE n 23.00% de docentes señalan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre. Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores CUADRO Nº 07 fi hi 14.0 25.

0 40.4 31. y el 16.4 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 0. Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos. el 32. mientras que el 21.1 hi% 5. el 10.1 11.00% de los docentes manifiestan que nunca dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores. CUADRO Nº 08 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 5.1 0.0 100. mientras que el 21.00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.6 7.1 103 .3 0.0 En el cuadro Nº 07.00% de docentes señalan dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre. gráfico Nº07.0 1.0 7.0 10.0 28.0 hi 0.8 44.00% de docentes refieren que siempre dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.n 90. de 90 docentes encuestados señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.

0 0.8 100.0 1.0 13. mientras que el 31. gráfico Nº 08.0 27.0 38.00% de los docentes manifiestan que casi nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.00% de docentes señalan Comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos Casi Siempre. el 44.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes refieren que siempre comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.9 17.0 hi 0. Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 16. CUADRO Nº 09 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. y el 6.0 90.3 30.00% de los docentes manifiestan que nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.1 0. el 11. de 90 docentes encuestados señalan que comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.0 104 .0 En el cuadro Nº 08.4 0.0 hi% 0.n 90.3 0.2 1.0 100. mientras que el 8.0 35.0 12.

0 15.00% de docentes señalan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos Casi Siempre.1 33.0 0.0 90.0 hi 0.0 10.0 105 .00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos. el 18. de 90 docentes encuestados señalan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos. Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades.3 0.4 0.1 0.0 11. y el 0.0 30.7 100.9 16. mientras que el 39. gráfico Nº 09.2 1. CUADRO Nº 10 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 hi% 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 13. el 30.En el cuadro Nº 09.00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 35.3 38.

6 28.0 26.1 0. Doy a conocer cuáles son mis valores.En el cuadro Nº 10.0 26. y el 0.0 hi 0.9 28. CUADRO Nº 11 fi 7.00% de los docentes manifiestan que casi nunca ayudan a los demás a mejorar sus capacidades.9 28.0 26.3 0.0 5.1 0.9 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 106 .3 0. de 90 docentes encuestados señalan que ayudan a los demás a mejorar sus capacidades.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes refieren que siempre ayudan a los demás a mejorar sus capacidades. mientras que el 39.00% de docentes señalan ayudan a los demás a mejorar sus capacidades Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que nunca ayudan a los demás a mejorar sus capacidades. el 33.8 5.3 hi% 7. gráfico Nº 10. el 17. mientras que el 11.

0 48.2 14.0 0.3 30.00% de los docentes manifiestan que casi nunca dan a conocer cuáles son sus valores.0 hi% 0. el 29.0 2.0 27.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 13.0 0.0 107 . el 29.0 100. gráfico Nº 11. y el 8.5 0.0 90. mientras que el 5.0 100.0 2.00% de docentes refieren que siempre dan a conocer cuáles son sus valores. CUADRO Nº 12 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.00% de docentes señalan que dan a conocer cuáles son sus valores Casi Siempre. mientras que el 29.1 0.0 hi 0.n 90.00% de los docentes manifiestan que nunca dan a conocer cuáles son sus valores.0 En el cuadro Nº 11.3 1.0 1. de 90 docentes encuestados señalan que dan a conocer cuáles son sus valores.4 53. Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas.

0 108 .0 0.0 9.3 45.0 39. el 30.1 0.0 hi 0.0 90. de 90 docentes encuestados señalan que consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.6 100. y el 0. CUADRO Nº 13 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.00% de docentes señalan consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas Casi Siempre. mientras que el 2.0 41.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas. el 15.0 hi% 0.5 1.4 0. gráfico Nº 12.1 10. mientras que el 53.00% de docentes refieren que siempre consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas. Hablo de forma optimista sobre el futuro.0 1.En el cuadro Nº 12.0 43.0 1.

mientras que el 1.4 0.3 0.En el cuadro Nº 13.6 26. y el 0.00% de los docentes manifiestan que nunca hablan de forma optimista sobre el futuro.0 25.0 32.7 27.0 0. el 10.0 109 .0 hi% 3.3 1.0 90.00% de docentes refieren que siempre hablan de forma optimista sobre el futuro.0 hi 0. gráfico Nº 13.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes señalan hablan de forma optimista sobre el futuro Casi Siempre.0 24.1 0.0 6.3 6. mientras que el 43. Hago sentir a los demás orgullosos /as de trabajar conmigo. de 90 docentes encuestados señalan que hablan de forma optimista sobre el futuro.8 35. el 46. CUADRO Nº 14 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 3.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan de forma optimista sobre el futuro.7 100.

En el cuadro Nº 14, gráfico Nº 14, de 90 docentes encuestados señalan que hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, el 27,00% de docentes refieren que siempre hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, mientras que el 35,00% de docentes señalan hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos.

Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas. CUADRO Nº 15
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 4.0 32.0 41.0 13.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.4 0.5 0.1 1.0 hi% 0.0 4.4 35.6 45.6 14.4 100.0

110

En el cuadro Nº 15, gráfico Nº 15, de 90 docentes encuestados señalan que hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, el 14,00% de docentes refieren que siempre hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, mientras que el 46,00% de docentes señalan hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas Casi Siempre, el 36,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 4,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas. Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos. CUADRO Nº 16
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 5.0 30.0 45.0 8.0 90.0 hi 0.0 0.1 0.3 0.5 0.1 1.0 hi% 2.2 5.6 33.3 50.0 8.9 100.0

111

En el cuadro Nº 16, gráfico Nº 16, de 90 docentes encuestados señalan que están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, el 9,00% de docentes refieren que siempre están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, mientras que el 50,00% de docentes señalan están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos. Voy más allá de mi propio interés por el bien del grupo. CUADRO Nº 17
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 2.0 9.0 42.0 37.0 90.0 hi 0.0 0.0 0.1 0.5 0.4 1.0 hi% 0.0 2.2 10.0 46.7 41.1 100.0

112

En el cuadro Nº 17, gráfico Nº 17, de 90 docentes encuestados señalan que van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, el 41,00% de docentes refieren que siempre van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, mientras que el 47,00% de docentes señalan van más allá de mi propio interés por el bien del grupo Casi Siempre, el 10,00% de los docentes refieren que algunas veces, mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca van más allá de mi propio interés por el bien del grupo.

Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo. CUADRO Nº 18
NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 17.0 12.0 18.0 25.0 18.0 90.0 hi 0.2 0.1 0.2 0.3 0.2 1.0 hi% 18.9 13.3 20.0 27.8 20.0 100.0

113

0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo. Me he ganado el respeto del profesorado.0 90.3 38.0 0.4 1.0 16.0 39. el 20. de 90 docentes encuestados señalan que tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.4 0. CUADRO Nº 19 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 28.0 hi 0. y el 19.0 114 .00% de los docentes manifiestan que casi nunca tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo. el 20.0 17.2 0.0 hi% 0.00% de docentes refieren que siempre tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.0 0. mientras que el 13.0 0.00% de docentes señalan tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo Casi Siempre.0 35.8 43.9 100.En el cuadro Nº 18. gráfico Nº 18.

gráfico Nº 19.00% de docentes señalan se han ganado el respeto del profesorado Casi Siempre.0 hi 0.0 26.3 1. Presento una convincente visión de futuro. mientras que el 0.0 hi% 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se han ganado el respeto del profesorado.0 0. CUADRO Nº 20 fi 1.9 100.0 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 115 .1 2. mientras que el 43.0 2.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 28. de 90 docentes encuestados señalan que se han ganado el respeto del profesorado.00% de los docentes manifiestan que nunca se han ganado el respeto del profesorado. y el 0.0 0.7 51.En el cuadro Nº 19.2 0.5 0.00% de docentes refieren que siempre se han ganado el respeto del profesorado.0 15.2 16.0 46. el 18. el 39.0 90.

0 27.00% de los docentes refieren que algunas veces .4 30. No intervengo hasta que los problemas se agravan.0 13. el 29. mientras que el 2.0 hi% 24. gráfico Nº 20.0 90.3 0. mientras que el 51. el 17.8 14.0 25.0 3.4 3.En el cuadro Nº 20.00% de docentes refieren que siempre presentan una convincente visión de futuro.0 116 .2 0. y el 1. CUADRO Nº 21 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 22.00% de los docentes manifiestan que nunca presentan una convincente visión de futuro.00% de docentes señalan presentan una convincente visión de futuro Casi Siempre.1 0.3 100.0 27.0 1.3 0. de 90 docentes encuestados señalan que presentan una convincente visión de futuro.00% de los docentes manifiestan que casi nunca presentan una convincente visión de futuro.0 hi 0.

0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan.0 90. gráfico Nº 21.0 5. el 3.1 5.0 117 . CUADRO Nº 22 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 26.3 0. de 90 docentes encuestados señalan que no intervienen hasta que los problemas se agravan.6 100. mientras que el 15.9 31. Evito involucrarme cuando surgen temas importantes. mientras que el 30.0 10.00% de docentes señalan no intervienen hasta que los problemas se agravan Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que casi nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan.2 0.1 0. y el 24.0 28.00% de docentes refieren que siempre no intervienen hasta que los problemas se agravan.0 hi% 28.3 0.1 1.1 23.0 21. el 28.En el cuadro Nº 21.3 11.00% de los docentes refieren que algunas veces .

6 1.5 0.0 hi 0.0 42.7 13.En el cuadro Nº 22.3 46.1 0.0 90. Estoy ausente cuando se me necesita. gráfico Nº 22. el 6.0 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes. y el 29.00% de docentes refieren que siempre evitan involucrarse cuando surgen temas importantes.1 100.0 12. mientras que el 11.0 1.0 hi% 33.00% de los docentes manifiestan que nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes. de 90 docentes encuestados señalan que evitan involucrarse cuando surgen temas importantes.0 118 .1 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 23.0 5.00% de docentes señalan evitan involucrarse cuando surgen temas importantes Casi Siempre. CUADRO Nº 23 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 30. mientras que el 31.3 5.3 0.

0 0.0 100.6 8.0 119 .00% de los docentes refieren que algunas veces . gráfico Nº 23.0 1.00% de docentes señalan están ausentes cuando se les necesita Casi Siempre. mientras que el 6.2 35.5 0. el 1. de 90 docentes encuestados señalan que están ausentes cuando se les necesita.00% de los docentes manifiestan que casi nunca están ausentes cuando se les necesita.En el cuadro Nº 23.0 hi% 52.0 hi 0. CUADRO Nº 24 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 47.3 0.0 3. mientras que el 47.0 8.1 0.0 90. Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir.00% de docentes refieren que siempre están ausentes cuando se les necesita.00% de los docentes manifiestan que nunca están ausentes cuando se les necesita.0 32. y el 33. el 13.9 3.4 0.0 0.

el 9.0 90. yo no lo arreglo”.00% de docentes señalan esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir Casi Siempre.6 0. el 0.0 0.1 1.0 1.0 hi% 57.1 1. y el 52.00% de los docentes manifiestan que nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.4 21.0 13. mientras que el 3.2 0. Muestro que soy partidario de “si yo no lo he roto.1 0.0 19.0 hi 0.0 5.6 100.En el cuadro Nº 24.0 120 .00% de los docentes manifiestan que casi nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir. gráfico Nº 24.1 5.00% de docentes refieren que siempre esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.00% de los docentes refieren que algunas veces .8 14. CUADRO Nº 25 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 52. de 90 docentes encuestados señalan que esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir. mientras que el 36.

mientras que el 1. yo no lo arreglo”.0 11.6 0.6 12.7 25.0 5.En el cuadro Nº 25. yo no lo arreglo”.00% de los docentes manifiestan que nunca muestran que son partidario de “si yo no lo he roto.00% de los docentes manifiestan que casi nunca muestran que son partidario de “si yo no lo he roto. el 6.00% de docentes señalan muestran que son partidario de “si yo no lo he roto. el 21.0 hi% 56.3 0.0 100.1 0. CUADRO Nº 26 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 51. yo no lo arreglo”.0 0. yo no lo arreglo”.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 90.1 0.0 121 .0 23.0 1. de 90 docentes encuestados señalan que muestran que son partidario de “si yo no lo he roto. gráfico Nº 25. y el 58. mientras que el 14. yo no lo arreglo” Casi Siempre. Demuestro que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.2 5.0 hi 0.00% de docentes refieren que siempre muestran que son partidario de “si yo no lo he roto.6 0.

00% de los docentes refieren que algunas veces . y el 57. de 90 docentes encuestados señalan que demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. CUADRO Nº 27 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 39.2 0.00% de docentes refieren que siempre demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.0 3.00% de docentes señalan demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar Casi Siempre. mientras que el 5.0 11. el 0.0 90.0 18.4 0.1 0.2 20.00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.0 hi 0.0 122 .3 100.En el cuadro Nº 26.0 10.0 1. Evito tomar decisiones.0 hi% 43.3 22. el 12.1 3.2 0. gráfico Nº 26.0 20. mientras que el 26.00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.

6 100.0 5. y el 44.5 1.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes refieren que siempre evitan tomar decisiones.0 90.00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan tomar decisiones.1 0. CUADRO Nº 28 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.6 12.0 hi% 5.0 28. gráfico Nº 27. de 90 docentes encuestados señalan que evitan tomar decisiones.En el cuadro Nº 27.00% de docentes señalan evitan tomar decisiones Casi Siempre.0 hi 0. el 20. mientras que el 11.1 45.0 41.0 11.2 31.00% de los docentes manifiestan que nunca evitan tomar decisiones. Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes. mientras que el 22.1 0.3 0.1 0.6 5.0 123 . el 3.

00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 54.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 0. Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.2 0.0 100.8 60.2 0. y el 5.0 4.0 hi 0. el 12.0 hi% 2.En el cuadro Nº 28.6 17. de 90 docentes encuestados señalan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes. gráfico Nº 28. el 46.6 1. mientras que el 6.4 15. mientras que el 31.2 4.0 14.0 16.00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 29 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 90.0 0.0 124 .00% de docentes señalan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre.

mientras que el 4.7 100.4 0. mientras que el 18. el 16.00% de los docentes refieren que algunas veces .4 1.2 22.2 0.00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes. Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 hi 0.00% de docentes señalan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre.0 33.7 36.0 2.2 2.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 33.0 0.0 90.2 36.0 0. CUADRO Nº 30 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.En el cuadro Nº 02. gráfico Nº 0. y el 2.0 20.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 125 . de 90 docentes encuestados señalan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.0 hi% 2. el 60.

00% de los docentes refieren que algunas veces .0 21.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.0 90.0 hi% 8. mientras que el 2.2 100.2 0.9 8.00% de docentes señalan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos Casi Siempre. mientras que el 37.0 126 .3 12.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos y el 2.9 46.1 1.1 0.0 8.En el cuadro Nº 30.1 0. gráfico Nº 30. CUADRO Nº 31 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 8.7 23.0 11. el 22. Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto. de 90 docentes encuestados señalan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos. el 37.0 42.00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.5 0.

3 0.0 25.8 38. CUADRO 32 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.0 11.6 12.6 100. el 12.4 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .1 0.0 14.2 27.00% de docentes refieren que siempre centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.9 15. el 47. de 90 docentes encuestados señalan que centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.2 1. mientras que el 9.0 35.0 127 .0 90. mientras que el 23.En el cuadro Nº 31.00% de docentes señalan centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto Casi Siempre. Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.0 hi% 5.00% de los docentes manifiestan que nunca centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto. gráfico Nº 31.1 0. y el 9.0 hi 0.

0 0.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.00% de docentes señalan personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos Casi Siempre.6 37.00% de docentes refieren que siempre personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos. mientras que el 39.8 100.00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 33 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. de 90 docentes encuestados señalan que personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.3 0.0 26.En el cuadro Nº 02.0 90.4 1.0 hi% 0.0 24.0 0.0 34. errores o quejas. Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas.0 hi 0.0 32. y el 5. gráfico Nº 0. el 28. mientras que el 12.7 35.4 0.0 0. el 16.0 128 .00% de los docentes manifiestan que nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.

errores o quejas.0 0. errores o quejas.00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran toda su atención cuando resuelven problemas.0 1. errores o quejas.8 58.0 90. de 90 docentes encuestados señalan que centran toda su atención cuando resuelven problemas.2 0.00% de los docentes manifiestan que nunca centran toda su atención cuando resuelven problemas. Considero los aspectos morales y éticos en las decisiones que tomo. el 38.0 hi 0.0 53.9 100.00% de los docentes refieren que algunas veces .En el cuadro Nº 33.2 17.0 hi% 0. gráfico Nº 33.0 1. y el 0.00% de docentes refieren que siempre centran toda su atención cuando resuelven problemas. mientras que el 35.6 1. el 27.2 0. mientras que el 0.00% de docentes señalan centran toda su atención cuando resuelven problemas.0 16. errores o quejas.0 129 . errores o quejas Casi Siempre.1 22.0 0. CUADRO Nº 34 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 20.

gráfico Nº 0.6 5.0 11.00% de docentes refieren que siempre consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.1 0.0 36.1 0.0 hi 0.0 33.7 12. mientras que el 1.4 0.00% de docentes señalan consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman Casi Siempre.En el cuadro Nº 02.2 100.00% de los docentes manifiestan que nunca consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman. el 22.0 90.0 130 .1 1. CUADRO Nº 35 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.0 5. Hago un sentimiento de errores detectados. mientras que el 18.0 hi% 5.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.0 36. el 59.4 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . y el 0. de 90 docentes encuestados señalan que consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.6 40.

00% de docentes señalan hacen un sentimiento de errores detectados Casi Siempre.0 131 .En el cuadro Nº 35.0 90. CUADRO Nº 36 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 29.0 5.6 100.0 15. Demuestro un sentido de autoridad y confianza.2 0. mientras que el 37.7 32. el 12.0 0.6 16.00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen un sentimiento de errores detectados.0 hi 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 41.00% de los docentes manifiestan que nunca hacen un sentimiento de errores detectados. el 40.00% de docentes refieren que siempre hacen un sentimiento de errores detectados.1 0.0 hi% 0.2 45. mientras que el 6.5 1. y el 5. gráfico Nº 35. de 90 docentes encuestados señalan que hacen un sentimiento de errores detectados.3 0.0 5.

1 0.0 26.00% de docentes señalan demuestran un sentido de autoridad y confianza Casi Siempre.En el cuadro Nº 36.0 9.1 0.8 28.0 90.00% de docentes refieren que siempre demuestran un sentido de autoridad y confianza. de 90 docentes encuestados señalan que demuestran un sentido de autoridad y confianza.0 132 . CUADRO Nº 37 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 7.3 0.9 15.0 37.00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza.0 hi% 7.2 1.0 hi 0.0 34.8 10.0 14.00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza. mientras que el 5. el 17. y el 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .6 100. gráfico Nº 36.4 0. el 46. Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás. mientras que el 32.

00% de los docentes manifiestan que nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás. CUADRO Nº 38 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 1.0 18.0 133 . de 90 docentes encuestados señalan que son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás.En el cuadro Nº 37.2 0. gráfico Nº 37. mientras que el 10.4 0.0 38.0 0.0 hi% 1.6 20.00% de docentes refieren que siempre son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás. y el 8.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 29.2 31.0 28.0 hi 0. el 15. Sugiero nuevas formas de completar el trabajo.0 5.3 1.0 90.0 42.00% de los docentes manifiestan que casi nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás.1 100. el 38.1 0.00% de docentes señalan son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás Casi Siempre.1 5.

0 90.0 134 .3 0. mientras que el 42.00% de docentes refieren que siempre sugieren nuevas formas de completar el trabajo.0 hi 0.0 100.0 hi% 10. mientras que el 6.3 20.00% de docentes señalan sugieren nuevas formas de completar el trabajo Casi Siempre. el 20.0 24.0 18.00% de los docentes manifiestan que casi nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo.0 9. de 90 docentes encuestados señalan que sugieren nuevas formas de completar el trabajo.00% de los docentes manifiestan que nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo. el 31.0 30. y el 1.00% de los docentes refieren que algunas veces .7 33. CUADRO 39 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 9.0 26.3 0.1 0.0 10. Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas. gráfico Nº 38.2 1.1 0.En el cuadro Nº 38.

mientras que el 10.00% de docentes refieren que siempre expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.0 0. gráfico Nº 39.00% de los docentes manifiestan que nunca expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas. y el 10. CUADRO Nº 40 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 5.0 26.6 0.9 46.0 90.0 42.2 1.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 20. de 90 docentes encuestados señalan que expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.00% de docentes señalan expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas Casi Siempre. Consigo que la organización sea eficaz.5 0.1 0.0 135 .0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas. mientras que el 33.3 0.0 hi% 5. el 27.0 hi 0.0 17.9 100.0 28.En el cuadro Nº 39.7 18.

el 29. mientras que el 47.00% de docentes refieren que siempre consiguen que la organización sea eficaz. CUADRO Nº 41 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 0 14 42 28 6 hi 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .6 46.1 6.7 136 .00% de los docentes manifiestan que nunca consiguen que la organización sea eficaz. y el 5.00% de docentes señalan consiguen que la organización sea eficaz Casi Siempre. gráfico Nº 40.0 15. el 19.7 31. mientras que el 0.5 0. VARIABLE DEPENDIENTE Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.2 0.En el cuadro Nº 40.0 0. de 90 docentes encuestados señalan que consiguen que la organización sea eficaz.3 0.1 hi% 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca consiguen que la organización sea eficaz.

1 0.0 37.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.8 28.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 15. mientras que el 31.00% de docentes señalan los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella Casi Siempre. gráfico Nº 0. y el 0.3 0.9 23.2 1 hi% 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.3 100 137 .00% de docentes refieren que siempre los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella. La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada CUADRO Nº 42 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0 9 34 26 21 90 hi 0.n 90 1 100 En el cuadro Nº 02.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella. el 7.0 10. el 47.

00% de los docentes refieren que algunas veces . y el 0. el 38.3 0.2 4.3 138 . el 23.00% de docentes señalan la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada Casi Siempre. CUADRO Nº 43 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 2 4 39 24 21 hi 0.0 0.2 hi% 2.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada.00% de los docentes manifiestan que nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada.En el cuadro Nº 42. mientras que el 10. Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro. gráfico Nº 42.00% de docentes refieren que siempre la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada.7 23.3 26. mientras que el 29.00% de los docentes manifiestan que casi nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada.0 0.4 43.

de 90 docentes encuestados señalan que todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.00% de los docentes manifiestan que nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro. el 43.1 23. y el 2.00% de docentes señalan todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro Casi Siempre. mientras que el 27.00% de docentes refieren que siempre todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.2 0.1 21.3 30. CUADRO Nº 44 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE 1 19 21 27 hi 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 139 .3 hi% 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro. Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.n 90 1 100 En el cuadro Nº 43. gráfico Nº 43. mientras que el 5.2 0. el 23.0 0.

00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 30.00% de docentes refieren que siempre los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.1 0.3 1.0 90.00% de los docentes manifiestan que nunca los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad. gráfico Nº 44.0 0.3 44.0 9. mientras que el 21.2 1 24.0 27.SIEMPRE n 90 22 0. el 23.0 13. de 90 docentes encuestados señalan que los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.0 hi% 2.00% de docentes señalan los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad Casi Siempre. el 25. y el 1.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad. Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones CUADRO Nº 45 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 12.4 0.0 40.0 100.4 100 En el cuadro Nº 44.4 30.1 0.2 10.0 140 .

6 23.En el cuadro Nº 45.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 45.0 90.0 hi% 2.0 hi 0. gráfico Nº 45. CUADRO Nº 46 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 2.0 0.3 0.0 31.00% de docentes señalan Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones Casi Siempre.3 100.0 141 .0 21. de 90 docentes encuestados señalan que las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones. el 13. y el 2.1 0.3 0.2 14.00% de los docentes manifiestan que casi nunca Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones.4 25. mientras que el 10.0 13.2 1. el 30.4 34.00% de los docentes manifiestan que nunca Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones.00% de docentes refieren que siempre Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones.0 23. La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.

mientras que el 15.0 hi% 4.0 142 .En el cuadro Nº 46.00% de los docentes refieren que algunas veces .2 0.4 17.00% de docentes señalan que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo Casi Siempre.0 hi 0.4 100. y el 2.00% de los docentes manifiestan que casi nunca que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.0 32.0 22.6 17.00% de los docentes manifiestan que nunca que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.2 1.00% de docentes refieren que siempre que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo. CUADRO Nº 47 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 4.4 0.0 16.0 90.8 35.0 0. gráfico Nº 46.8 24. el 34.2 0. el 23.0 16. de 90 docentes encuestados señalan que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo. mientras que el 26. En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.

y el 0.2 0.4 0.0 90. mientras que el 2. CUADRO Nº 48 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 2.0 21.0 27.8 23.0 34.00% de docentes señalan en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás Casi Siempre. Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien.7 37.0 hi 0. gráfico Nº 47.1 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes refieren que siempre en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.0 6. de 90 docentes encuestados señalan que en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.0 100.2 6. mientras que el 52.3 30.00% de los docentes manifiestan que en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.0 143 . el 28.0 0.En el cuadro Nº 47.3 1. el 8.0 hi% 2.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.

0 0.0 28.0 3. de 90 docentes encuestados señalan que reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien.1 100.0 144 .00% de docentes refieren que siempre reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien.00% de los docentes manifiestan que casi nunca reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien.0 0. el 30.3 0. El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI.4 0. CUADRO Nº 49 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0.8 31.3 1.0 hi 0.0 25.0 34.3 27. gráfico Nº 48.8 37.0 hi% 0. y el 2.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 38.0 90. mientras que el 23.0 3.En el cuadro Nº 48. mientras que el 7.00% de docentes señalan reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que nunca reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien .

0 hi 0. Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. el 31. mientras que el 3.0 16.00% de los docentes refieren que algunas veces.0 38. el 28.4 1.0 0.0 90. gráfico Nº 49. y el 0.0 35.0 0. mientras que el 38.9 100.00% de los docentes manifiestan que casi nunca el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.00% de los docentes manifiestan que nunca el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.00% de docentes señalan el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI Casi Siempre.0 hi% 0.2 0.0 1.1 17.0 1.0 145 .4 0.8 42. CUADRO Nº 50 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.2 38. de 90 docentes encuestados señalan que el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.00% de docentes refieren que siempre el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.En el cuadro Nº 49.

el 39.7 10.0 47. mientras que el 1. CUADRO Nº 51 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 15.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 43.1 0. gráfico Nº 50.0 hi% 16.5 0.0 90. y el 0.0 9.0 hi 0.En el cuadro Nº 50. En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.2 0.2 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.00% de docentes señalan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre.00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.9 100. el 18. de 90 docentes encuestados señalan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 8.7 8.0 146 .1 1.00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. mientras que el 42.8 16.0 15.

3 0.0 147 .00% de los docentes refieren que algunas veces . el 9.4 0.3 20. CUADRO Nº 52 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 90. y el 16.0 hi% 1.0 33. mientras que el 17.0 5. el 48. gráfico Nº 51.En el cuadro Nº 51.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.0 100.0 36.00% de docentes refieren que siempre en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.1 5.00% de docentes señalan en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción Casi Siempre. En esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 30. mientras que el 10.6 40. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.0 1.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.1 0.0 hi 0.0 0.0 18.2 1.

2 1.0 36.0 30.0 hi 0.1 0.0 18.2 8.0 90.0 hi% 2. el 20.3 0.En el cuadro Nº 02. Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.0 8.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 148 . y el 1. gráfico Nº 0.4 0.0 17.9 40.0 0. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución la gente está comprometida con su trabajo. CUADRO Nº 53 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 2.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.00% de los docentes manifiestan que nunca.00% de docentes refieren que siempre en esta institución la gente está comprometida con su trabajo. mientras que el 33.0 27.00% de docentes señalan en esta institución la gente está comprometida con su trabajo Casi Siempre. mientras que el 6.9 100. el 40.

0 hi% 1. mientras que el 9. mientras que el 30.0 0.4 42.En el cuadro Nº 53. y el 2. CUADRO Nº 54 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 1.2 1.3 0.0 38.00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio. el 19.1 4.0 4. En esta institución la gente está comprometida con su trabajo. gráfico Nº 53.0 0. el 40.8 100.00% de docentes señalan todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio Casi Siempre.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.0 90.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes refieren que siempre todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.0 31.2 17.0 16.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.4 34.0 149 .

En el cuadro Nº 54. y el 1. mientras que el 5.0 hi 0. el 18.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo. Se respetan las normas establecidas en la institución.6 26.0 24.4 0.0 0.0 1.1 36.00% de los docentes refieren que algunas veces .4 0.0 150 . mientras que el 42. el 34.0 33.00% de docentes refieren que siempre en esta institución la gente está comprometida con su trabajo. gráfico Nº 54.0 0.0 32.0 1. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.0 hi% 0.3 1.7 35. CUADRO Nº 55 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 90.00% de docentes señalan en esta institución la gente está comprometida con su trabajo Casi Siempre.7 100.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.

00% de docentes señalan se respetan las normas establecidas en la institución Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que nunca se respetan las normas establecidas en la institución.7 151 . Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 hi 0.0 0.En el cuadro Nº 55. mientras que el 35. el 37. de 90 docentes encuestados señalan que se respetan las normas establecidas en la institución.0 26. CUADRO Nº 56 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 0.3 hi% 0.0 3.00% de docentes refieren que siempre se respetan las normas establecidas en la institución. y el 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 3.9 26.0 24.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se respetan las normas establecidas en la institución. gráfico Nº 55.3 28. el 27.3 0. mientras que el 1.

2 0.0 En el cuadro Nº 56. Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones. y el 0.1 15. el 41.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 0.0 26.1 28.9 23.0 41.2 hi% 1.0 28.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.0 14.0 0. gráfico Nº 56. mientras que el 3.0 90.0 21.3 152 .1 100. CUADRO Nº 57 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE 1.00% de docentes señalan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre.3 0.3 0.SIEMPRE n 37. mientras que el 27.6 31. de 90 docentes encuestados señalan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. el 29.0 hi 0.00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.4 1.00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.

1 4. gráfico Nº 57.0 1. el 23.0 2.0 37. el 31. de 90 docentes encuestados señalan que las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.0 En el cuadro Nº 57.2 153 .4 0.0 0.n 90. y el 1.4 0.00% de docentes refieren que siempre las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.00% de los docentes manifiestan que nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.6 41.0 hi 0.0 4. CUADRO Nº 58 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 15.2 0.4 2.0 100.0 32.00% de los docentes manifiestan que casi nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.00% de docentes señalan las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones Casi Siempre.7 35. mientras que el 29.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 16.0 hi% 16. En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.

3 20.0 18.4 0.1 0. CUADRO Nº 59 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI 1.0 39. el 2. Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.n 90.00% de docentes señalan en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación Casi Siempre.00% de docentes refieren que siempre en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.0 1. y el 17.0 154 .0 100. de 90 docentes encuestados señalan que en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.9 43.0 8.0 0.00% de los docentes manifiestan que nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación. gráfico Nº 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.00% de los docentes refieren que algunas veces . mientras que el 4.0 hi 0.2 hi% 1. mientras que el 36.1 8.0 En el cuadro Nº 02. el 41.

el 43.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 En el cuadro Nº 02.3 155 .0 0.0 8.00% de los docentes manifiestan que nunca aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.SIMPRE SIEMPRE n 90.0 hi 0.0 26. Si no comprendo lo que una persona está diciendo. gráfico Nº 0.4 8. mientras que el 9.1 0. mientras que el 20. y el 1. de 90 docentes encuestados señalan que aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva. CUADRO Nº 60 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 4.00% de los docentes manifiestan que casi nunca aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.3 hi% 4.00% de docentes refieren que siempre aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.0 30.7 100.0 0.00% de docentes señalan aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva Casi Siempre.9 33. el 27.3 1. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.0 24.

0 90. mientras que el 37. de 90 docentes encuestados señalan que Si comprendo lo que una persona está diciendo.7 100.0 31.0 0.00% de docentes refieren que siempre Si comprendo lo que una persona está diciendo.0 0.CASI SIMPRE SIEMPRE n 33.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 En el cuadro Nº 60.0 15.4 0.4 156 .1 3. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo .7 16.3 hi% 1.0 0. el 17.00% de los docentes manifiestan que nunca Si comprendo lo que una persona está diciendo. y el 4.1 0.3 13.00% de los docentes manifiestan que casi nunca Si comprendo lo que una persona está diciendo.3 34. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.0 hi 0. CUADRO Nº 61 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 1.0 3.0 12. Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.00% de docentes señalan Si comprendo lo que una persona está diciendo. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo. mientras que el 9. gráfico Nº 60. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo Casi Siempre.2 1. el 33.0 36. hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.

0 90.0 hi 0.0 En el cuadro Nº 61. CUADRO Nº 62 NUNCA CASI NUNCA A VECES fi 0. el 48.00% de los docentes manifiestan que nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.0 14.0 13.SIEMPRE n 43. gráfico Nº 61.00% de docentes señalan los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución Casi Siempre.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución. mientras que el 35. mientras que el 3. el 13. de 90 docentes encuestados señalan que los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.5 1.4 52.8 100.00% de docentes refieren que siempre los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución. y el 1.0 0.0 0.0 47.0 47. En esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.00% de los docentes refieren que algunas veces .2 157 .1 0.5 hi% 0.

mientras que el 14.0 hi 0.CASI SIMPRE SIEMPRE n 24.4 hi% 22.00% de docentes señalan en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes Casi Siempre.0 26.0 0. gráfico Nº 62. el 52.00% de docentes refieren que siempre en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.0 19.1 1. CUADRO Nº 63 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES 20.2 0.7 6.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes. En esta institución se nos mantiene desinformados sobre lo que deberíamos saber.2 0.0 34.2 21.8 158 .7 100.0 6.0 En el cuadro Nº 62. mientras que el 27.00% de los docentes refieren que algunas veces . de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.0 90. el 7.1 37. y el 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.3 0.

mientras que el 11.1 0.0 39.8 100. el 8.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.4 14.1 1. y el 22.0 7.00% de docentes refieren que siempre en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber. Todo lo que hay que hacer esta claro.0 0.0 11. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.2 hi% 4.4 0. porque se nos explica bien y oportunamente.0 16. mientras que el 21.8 159 .00% de los docentes refieren que algunas veces .4 43.00% de docentes señalan en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber Casi Siempre.0 13.0 90. el 38.CASI SIMPRE SIEMPRE n 10. CUADRO Nº 64 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 4. gráfico Nº 63.0 En el cuadro Nº 63.0 hi 0.3 17.1 0.1 7.

Nunca participo en altercados o discusiones.0 31. porque se explican bien y oportunamente. porque se explican bien y oportunamente.0 En el cuadro Nº 64.3 0.0 90.6 4. y el 5.SIEMPRE n 18. el 20.0 hi% 30.00% de los docentes manifiestan que casi nunca todo lo que hay que hacer esta claro. porque se explican bien y oportunamente.3 0. gráfico Nº 64.0 20. de 90 docentes encuestados señalan que todo lo que hay que hacer esta claro.0 34.00% de docentes señalan todo lo que hay que hacer esta claro. porque se explican bien y oportunamente.0 23.3 0.4 25.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes refieren que siempre todo lo que hay que hacer esta claro. mientras que el 14.0 0.0 100.2 1. el 43. CUADRO Nº 65 ITEM NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE fi 27. porque se explican bien y oportunamente Casi Siempre.0 hi 0.00% de los docentes manifiestan que nunca todo lo que hay que hacer esta claro.4 160 .0 4. mientras que el 18.

0 5.0 13.2 161 .6 100.00% de docentes refieren que siempre nunca participan en altercados o discusiones.0 40.0 12. y el 30.1 1. de 90 docentes encuestados señalan que nunca participan en altercados o discusiones.3 2.4 13. mientras que el 34.0 5. mientras que el 4.0 14.1 0. el 6.00% de docentes señalan nunca participan en altercados o discusiones Casi Siempre.1 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca participan en altercados o discusiones.4 0.SIEMPRE n 90.0 36. gráfico Nº 65. CUADRO Nº 66 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 27.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 0.0 En el cuadro Nº 65.0 2. el 26.3 0.0 hi% 30.00% de los docentes manifiestan que nunca participan en altercados o discusiones.0 hi 0. Me molesta que me hagan preguntas.

el 15. Siento que me comporto bien en la mayoría de las conversaciones con mis compañeros de trabajo. el 2.0 1.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 31. CUADRO Nº 67 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE fi 0. mientras que el 13.0 5.3 hi% 0.1 0. mientras que el 40.0 34.0 hi 0.0 36.00% de docentes señalan le molesta que le hagan preguntas Casi Siempre.0 40.4 0.4 162 .6 20.0 100.0 En el cuadro Nº 66.0 0.2 0.0 5. de 90 docentes encuestados señalan que le molesta que le hagan preguntas.0 18. y el 30.00% de los docentes manifiestan que nunca le molesta que le hagan preguntas.n 90.00% de docentes refieren que siempre le molesta que le hagan preguntas.00% de los docentes manifiestan que casi nunca le molesta que le hagan preguntas. gráfico Nº 66.

0 1. el 34.0 163 .0 hi 0.0 En el cuadro Nº 67.00% de docentes señalan sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo Casi Siempre.0 30. mientras que el 40. gráfico Nº 67.00% de los docentes manifiestan que nunca sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.0 90.0 29. el 20.n 90.2 30. de 90 docentes encuestados señalan que sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.0 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .3 32. mientras que el 6. CUADRO 68 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 0.0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.0 4.0 27.0 4.0 hi% 0.00% de docentes refieren que siempre sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.3 0. El ambiente es de relaciones sociales amistosas.0 100.4 33.3 1. y el 0.0 100.3 0.

gráfico Nº 68.2 100.4 11.0 164 . el 33.00% de docentes refieren que siempre el ambiente es de relaciones sociales amistosas.1 37.0 90.2 1.0 hi% 4.0 10. mientras que el 32.En el cuadro Nº 68.00% de los docentes manifiestan que casi nunca el ambiente es de relaciones sociales amistosas. de 90 docentes encuestados señalan que el ambiente es de relaciones sociales amistosas.0 0.1 0.0 34.0 20.00% de docentes señalan el ambiente es de relaciones sociales amistosas Casi Siempre.0 22. El director es comprensivo cuando se comete un error. y el 0. mientras que el 5. CUADRO Nº 69 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 4.0 hi 0.2 0.8 24.4 0.4 22.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de los docentes manifiestan que nunca. el 30.

mientras que el 24.1 100.3 22.2 43. mientras que el 11.4 0. el 22.0 28. de 90 docentes encuestados señalan que el director es comprensivo cuando se comete un error.00% de los docentes manifiestan que nunca el director es comprensivo cuando se comete un error.0 0.3 31. el 38.00% de docentes señalan el director es comprensivo cuando se comete un error Casi Siempre.0 165 .0 20. gráfico Nº 69.2 0. y el 5.0 3. El ambiente de trabajo es agradable.En el cuadro Nº 69.0 39.3 1.00% de docentes refieren que siempre el director es comprensivo cuando se comete un error.0 0.0 hi% 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 90. CUADRO Nº 70 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca el director es comprensivo cuando se comete un error.0 3.0 hi 0.

0 hi 0.1 13.2 1. y el 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca El ambiente de trabajo es agradable. el 22.0 90.1 0.0 20.00% de docentes señalan El ambiente de trabajo es agradable Casi Siempre.2 0.0 hi% 11.1 0. Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.2 100. el 31.0 14.0 12.00% de docentes refieren que siempre El ambiente de trabajo es agradable. mientras que el 44.3 37.00% de los docentes manifiestan que nunca El ambiente de trabajo es agradable. gráfico Nº 70.En el cuadro Nº 70.6 22.0 166 .00% de los docentes refieren que algunas veces .8 15.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que el ambiente de trabajo es agradable. mientras que el 3.0 34. CUADRO Nº 71 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 10.

00% de los docentes refieren que algunas veces .0 11. mientras que el 16.0 hi 0. el 22.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.6 36.7 7.0 hi% 27.0 14.3 0.En el cuadro Nº 71.8 12.8 15.0 167 . el 38.0 7.0 33. En esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores. mientras que el 13. CUADRO Nº 72 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 25.00% de docentes refieren que siempre se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.2 0. gráfico Nº 71. y el 11.00% de docentes señalan se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces Casi Siempre.0 90.2 100.4 0. de 90 docentes encuestados señalan que se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.1 0.00% de los docentes manifiestan que nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.1 1.

En el cuadro Nº 72.0 168 .3 15.0 0.2 0.4 0.0 14.3 100. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente. mientras que el 16.00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores. el 13.0 12. el 38. Siente Ud.6 37. mientras que el 30. y el 3.0 13.00% de docentes refieren que siempre en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.3 0. gráfico Nº 72. de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores. CUADRO Nº 73 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 3.0 90.0 hi 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 hi% 3.00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.0 34.00% de docentes señalan en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores Casi Siempre.8 30.1 1.0 27.

Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa.8 27.0 90. gráfico Nº 73.4 13. de 90 docentes encuestados señalan que sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.0 hi 0. y el 3. el 38.3 1.7 100.0 169 .3 0.1 0.0 hi% 4.0 0.En el cuadro Nº 73.0 24.8 26.00% de docentes refieren que siempre sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.00% de los docentes refieren que algunas veces . CUADRO Nº 74 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 4.0 25.0 12.00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.00% de docentes señalan sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente Casi Siempre.0 25.3 27. mientras que el 16.00% de los docentes manifiestan que nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.3 0. el 13. mientras que el 30.

0 11.00% de docentes refieren que siempre progresan en esta institución si tiene iniciativa. y el 4.0 37.2 0.00% de los docentes refieren que algunas veces . gráfico Nº 74.00% de docentes señalan progresan en esta institución si tiene iniciativa Casi Siempre. el 27.4 0. mientras que el 28.1 1.2 0.0 170 .1 100.0 10.1 20.00% de los docentes manifiestan que nunca progresan en esta institución si tiene iniciativa.7 21.0 90.1 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca progresan en esta institución si tiene iniciativa. de 90 docentes encuestados señalan que progresan en esta institución si tiene iniciativa.0 18.En el cuadro Nº 74. mientras que el 13.0 19.0 hi% 6. CUADRO Nº 75 fi NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n 6.1 41. Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisión equivocada.0 hi 0. el 28.

0 171 .3 0. el 11.0 2.0 8.2 100.En el cuadro Nº 75.2 35.0 32.00% de docentes señalan se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada Casi Siempre.6 21. gráfico Nº 75.4 0.00% de los docentes manifiestan que nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.0 19. el 41.2 0.1 0.0 hi 0.9 2.1 8. mientras que el 21.0 hi% 32.00% de docentes refieren que siempre se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.0 90. de 90 docentes encuestados señalan que se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada. Me disgusta que me critiquen.00% de los docentes refieren que algunas veces . y el 7. mientras que el 20.0 1. CUADRO Nº 76 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 29.00% de los docentes manifiestan que casi nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.

1 0.1 0. gráfico Nº 76.0 13. el 2.En el cuadro Nº 76.4 0.1 0. mientras que el 9. mientras que el 36.0 hi 0.2 1.00% de docentes señalan les disgusta que me critiquen Casi Siempre.0 36.0 12. y el 32.9 100. Existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores. el 21.00% de los docentes refieren que algunas veces .3 14.0 17.00% de los docentes manifiestan que nunca les disgusta que me critiquen.0 13.3 18.4 40. CUADRO Nº 77 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 12.0 hi% 13.0 172 . de 90 docentes encuestados señalan que les disgusta que me critiquen.00% de los docentes manifiestan que casi nunca les disgusta que me critiquen.00% de docentes refieren que siempre les disgusta que me critiquen.0 90.

00% de los docentes manifiestan que nunca existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.00% de docentes señalan existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores Casi Siempre. y el 13.0 37.00% de los docentes refieren que algunas veces .0 hi% 0.1 18. de 90 docentes encuestados señalan que existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.0 hi 0.0 27.0 100.2 0. mientras que el 13.4 0.0 17.0 10.0 41.00% de docentes refieren que siempre existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores. CUADRO Nº 78 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0. el 40.00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.0 173 .En el cuadro Nº 77. mientras que el 15. el 19. Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.0 9.0 90.0 0.1 0. gráfico Nº 77.9 30.3 1.

mientras que el 19.00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.7 100.4 0.3 1.2 0. CUADRO Nº 79 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 13. gráfico Nº 0. el 41. Los estímulos laborales no son indispensables para Ud.0 hi% 14.4 24.0 1.2 1.00% de docentes refieren que siempre existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados. de 90 docentes encuestados señalan que existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.4 43.00% de los docentes manifiestan que nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.1 16.1 0.0 174 .0 0.0 hi 0.0 90.00% de docentes señalan existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados Casi Siempre.0 15.0 39. mientras que el 10.00% de los docentes refieren que algunas veces . el 30.0 22.En el cuadro Nº 02. y el 0.

00% de los docentes refieren que algunas veces .0 0.00% de los docentes manifiestan que casi nunca los estímulos laborales no son indispensables para ellos.0 18.0 0.2 0.00% de los docentes manifiestan que nunca los estímulos laborales no son indispensables para ellos. mientras que el 1.0 90.0 22.2 0. de 90 docentes encuestados señalan que los estímulos laborales no son indispensables para ellos.0 48. CUADRO Nº 80 NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIMPRE SIEMPRE n fi 0.0 hi% 0. y el 15.0 175 .00% de docentes refieren que siempre los estímulos laborales no son indispensables para ellos.4 20.0 hi 0.00% de docentes señalan los estímulos laborales no son indispensables para ellos Casi Siempre. mientras que el 24.2 53. gráfico Nº 79. El futuro es una prioridad en sus aspiraciones.5 1.En el cuadro Nº 79.0 20. el 43.0 4.3 100.0 4. el 17.

mientras que el 22.00% de los docentes manifiestan que nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. de 90 docentes encuestados señalan que el futuro es una prioridad en sus aspiraciones.00% de los docentes manifiestan que casi nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. gráfico Nº 80. Discusión En el trabajo de campo se ha verificado. mientras que el 5. 176 . cuyo propósito fue determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 Soberana Orden Militar de Malta de Villa María del Triunfo. y el 0.00% de los docentes refieren que algunas veces .00% de docentes señalan el futuro es una prioridad en sus aspiraciones Casi Siempre. los objetivos planteados en nuestra investigación.En el cuadro Nº 80. de manera precisa. estableciendo la relación entre dichas variables. el 20.00% de docentes refieren que siempre el futuro es una prioridad en sus aspiraciones. a. el 53.

con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p= 0. 177 .05 de mergen de error . Las puntuaciones logradas de la prueba del Chi cuadrado 25. los valores del Chi cuadrado arrojan(23.05. al aplicar la prueba de hipótesis de Chi cuadrado en relación a la influencia del liderazgo en el clima organizacional . De la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0. nos permite arribar a las siguientes conclusiones: Del resultado de la hipótesis principal obtenido se infiere que existe una influencia estadística. La correlación conjunta fue de 0. podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03.49>21.949.Lima.La investigación desarrollada en su cuerpo teórico y en su fase de contrastación y no habiendo otras investigaciones similares a comparar los resultados. con valores significativos a favor de la hipótesis alternativa y rechazando la hipótesis nula en cada dimensión.92 los resultados se han ubicado predominantemente en un nivel muy alto para rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna de investigación. La dimensión Liderazgo Instructivo se relaciona con el clima organizacional en los docentes y directivos en la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error.42 > 16.00 < 0. Hecho que nos indica que los docentes encuestados mencionan que hay influencia entre liderazgo Instructivo y clima Institucional es muy significativa con un grado de relación del 46. Aquí encontramos una similitud importante con relación a los hallazgos encontrados por Mabel Martina Sorados Palacios 2010 en su tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión Educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03.donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestión educativa.Lima.03) con gl de 16 y el 0. en el periodo Marzo-Mayo del 2009.000 < 0.9%.05.

de la hipótesis específica Nº.03. 178 . ayuda a que se fomente un espíritu crítico. Hecho que coincide con la investigación realizada por González Abreu. amistad. Clima Organizacional y grado de satisfaccion de los docentes y participantes del postgrado de la UPEL En donde indica que: Los resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfacción en los docentes y participantes. rosibel parra 2010 tesis liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error.Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensión Liderazgo transformacional se relaciona con el clima organizacional de la hipótesis especifica 2.28 > 21.69 entre ambas variables. Por los resultados obtenidos podemos afirmar que efectivamente existe la relación significativa de la dimensión Liderazgo delegativo se relacionan significativamente con el clima organizacional. “Incidiendo directamente la influencia del liderazgo transformacional en un ambiente de cordialidad. Hecho que nos indica que El Liderazgo de los directivos tiene su importancia. diálogo.Aspecto que concuerda con la investigación realizada por rivas. Francisco Rafael (2002). Venezuela.28 > 21. por los resultados obtenidos de Chi cuadrado 25. encontrándose una correlación moderada de 0.97 En donde asevera. Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensión Liderazgo delegativo se relacionan significativamente con el clima organizacional de la institución Educativa “soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo .con gl 12 obtenidos podemos señalar que efectivamente la Por los resultados Liderazgo dimensión transformacional influencia significativamente con el clima organizacional de la institución Educativo “soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo. desde varios puntos de vista centrados en el aspecto gerencial y académico. comprensión. Para establecer la confiabilidad se utilizó el cálculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0. 3. cooperación y tolerancia”. los resultados de la prueba del Chi cuadrado 25.03.

se puede elaborar las siguientes conclusiones PRIMERA.Finalmente. el las variables Liderazgo (29. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo significativamente “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 5. el grado de relación encontrado se expresa en un 0.Que. V.46. por lo que se puede concluir que Características del liderazgo transformacional año 2011. Que. en el clima organizacional de la Institución Educativa SEGUNDA.30) o sea que el Chi Que. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. podemos decir que el Liderazgo influencia significativamente en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo.49.1 Conclusiones A partir del análisis de los resultados definidos.03) crítico por lo que indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo transformacional y clima organizacional Que.28>21. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo influye positivamente por lo que. el grado de relación influye cuadrado calculado es superior obtenido indica la existencia de una relación entre y clima organizacional encontrado se expresa en un 0. 179 influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el .-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo instructivo influye positivamente por lo que el o sea que el Chi cuadrado calculado es superior al obtenido(25.53>26.

el grado de relación encontrado se expresa en un 0. el obtenido (23.Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo directivo influye positivamente por lo que . en un nivel de confianza de 0.03) influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el o sea que el Chi cuadrado calculado es superior . indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional.Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo transformacional influye positivamente por lo que el obtenido (35. en un nivel de confianza de 0.46 .45 .05. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. Que.Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el liderazgo delegativo influye positivamente por lo que el obtenido influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el (25. 180 .2 Sugerencias..05 indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo instructivo y clima organizacional. Que. por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo año 2011.TERCERA.. por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011.28>21. el grado de relación encontrado se expresa en un 0. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada. 5.53.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior. el grado de relación encontrado se expresa en un 0. QUINTA. CUARTA. el análisis porcentual refuerza la relación encontrada.49>21..28>21. en un nivel de confianza de 0. Que. Que. por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo año 2011.05 indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional.Que.Que.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior.

Elaborar e implementar un proyecto integral de fortalecimiento de los estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a nivel de la comunidad educativa de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” TERCERA. que es importante un taller de estilos de liderazgo transformacional y clima organizacional en La institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” SEGUNDA. Implementar un proceso de mejora permanente de los docentes. trabajadores. VII. estudiante y egresado de la Institución Educativa en manejo de diferentes estilos de liderazgo y un adecuado clima organizacional a nivel Institucional para que los maestros sean asertivos asumiendo capacidad de liderazgo institucional. Centty Villafuerte MANUAL METODOLÓGICO PARA EL INVESTIGADOR CIENTÍFICO 181 . REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Deymor B.PRIMERA. Difundir y sensibilizar a los agentes educativos. Elaborar el perfil real e ideal del docente. CUARTA. administrativos en estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a fin de que los alumnos desarrollen las capacidades de asertividad asumiendo capacidad de liderazgo transformacional.

Salomón Marcos (2007).no.L. 118 – 134 Zavaleta. Ley General de Educación Nº 28044. Adrián (2006). Gladys (2006). Lima: Ministerio de Educación. 1. Actualizador Pedagógico. 17 (BP1388) MINISTERIO DE EDUCACIÓN (2006). Lima: MV FENIX E.Ltda. pag. en castellano.I.L. 1º Edic. Elsa & SOTO. nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del distrito de la Perla Callao. Minedu. Pág.No. dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas revista facultad de ciencias económicas volumen x iv . 1. Corrientes pedagógicas contemporáneas en el avance científico del conocimiento. Dimensiones e Impactoen la Cultura O organizacional y Eficacia de las Empresas REVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Volumen X IV .C. Ley General de Educación y su Reglamento.6805. en castellano.I. Lima: Kopy Graf E. MV FENIX E.NAVARRO.gob. 66p BERROCAL VILLEGAS.R.R. Pág. Junio de 2006 El liderazgo transformacional. en castellano. LEÓN VACA.pe RAMOS. 1ª Edic. Lima: Nelly J.R. 7ª Edic. Oscar & MARCOS. Pablo Richard. junio de 2006investigación y reflexión issn 0121. marlín Elizabeth Trujillo – perú 2005 tesis doctoral 304 pags universidad autónoma de Barcelona. (2006) El estilo de liderazgo del director y el liderazgo y e eficiencia en la educación primaria en chile claudio patricio thieme jara - 182 . El Liderazgo Transformacional. Tesis: “el clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas publicas de nivel secundario de la urbanización dulanto de la región callao – 2006 Universidad Nacional Enrique Guzmán Y Valle.I. (2008).

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185 .ANEXOS.

4 Participación 186 . H1. Directivo Liderazgo 1.4 Liderazgo Directivo V. ¿Como influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? d. A menudo 3. d. II = 10. Algunas Veces 2. Algunas Veces 2. IV =10. OBJETIVOS Objetivo general: Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. B. INDEPENDIENTE: LIDERAZGO Dimensiones I. pudiendo ser: 5. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. pudiendo ser: 5.UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO FACULTAD DE EDUCACION MATRIZ DE CONSISTENCIA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011 AUTOR : OSWALDO MOYA DE LA CRUZ PROBLEMA Problema general: ¿Cómo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? Problemas específicos Objetivos específicos: A. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.3 Liderazgo Delegativo Ítems / Índices ITEMS: I =10. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. H3. ¿Como influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo A.1 Confianza II. II.3 Motivación Ítems / Índices ITEMS: I =10.2 Comunicación 2. II = 10. H4 . Nunca. III =10. Nunca.1 Liderazgo Instructivo 1. IV. Analizar la influencia del liderazgo instructivoen el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. DEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL Dimensiones Indicadores 2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. HIPOTESIS Hipótesis principal: El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011 Hipótesis específicas: VARIABLES E INDICADORES V.2 Liderazgo transformacional 1. CLIMA ORGANIZACIONAL 2. comparar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011. IV =10. TOTAL = 40 INDICES: variados. Liderazgo transformacional III Liderazgo Delegativo H2. TOTAL = INDICES: variados. 1. Raras veces. 1. El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa 2. Siempre 4. Raras veces. A menudo 3. Siempre 4. ¿Como influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? C. ¿como Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011? B. C. Instructivo Liderazgo Indicadores 1. III =10.

Y la relación será cuantificada mediante el Coeficiente de correlación de Pearson.05 y nivel de confiabilidad de la muestra del 95% Donde z es el promedio de la desviación normal 1. según explica CASTRO (1999). La hipótesis de trabajo serán procesadas a través de dos métodos estadísticos. Una investigación descriptiva . para validar.y.Según Deymor B. El diseño la investigación Docentes está basado en una descripción y/o interpretación o correlación entre variables de la unidad de análisis de esta investigación.en el año 2011? María del Triunfo en el año 2011? MÉTODO Y DISEÑO La presente investigación. 187 Aplicando la formula se determina que la muestra es 90 y redondeando es 90 docentes 6. Total alumnos 85 10 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 1.05 q es él es la confiabilidad de la muestra 0. (Prueba piloto) o Técnica de ensayo en pequeños grupos.95 4. aplicada a los docentes.96 E margen de error es 0. Técnica del Fichaje y su instrumento las fichas bibliográficas. del Cuestionario de los alumnos. . Técnica del Software SPSS versión 17. MUESTRA: La muestra en el caso de los docentes será No Probabilística Intencionada. descriptivos correlaciónales y explicativos. x = ∑∑ 2 (Oij − Eij ) 2 Eij 3. procesar y contrastar hipótesis.y). Técnica de Opinión de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos. aplicado a 5 magísteres o doctores en educación. 5. El estadístico a usar para esta prueba está dado por: Nivel Primaria y secundaria Directivos y Administrativos FUENTE: Estadística de PEI.2011. ESTADÍSTICA Los datos serán procesados a través de las medidas de tendencia central para posterior presentación de resultados. el cual esta dado por: OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES Para determinar el tamaño de la muestra con el margen de error del 0. para validar la encuestacuestionario. (z) los factores de las variables Intervinientes.I. quien los divide en: Exploratorios. que será aplicado a un grupo de alumnos equivalente al 20% del tamaño de la muestra. puede ser tipificada como Descriptivo-Correlacional. El siguiente esquema (N-1) K2+1 N corresponde a este tipo de diseño: ( ) POBLACIÓN POBLACION: La población está constituida por Según el cuadro siguiente: Cuadro Nº Población del estudio. dicha representatividad se da en base a una opinión o intención particular de quien selecciona la muestra. (SANCHEZ Y REYES 1999:101) 2. Técnica de procesamiento de datos.(2002:2) cita a Dankhe (1986:15). para registrar la indagación de bases teóricas del estudio.” en cada “O” nos indican las observaciones obtenidas en cada de dos variables distintas (x.explicativa o interpretativa ( correlacional) está basada en el modelo cuantitativo.05 P es la probabilidad del margen de error 0. Técnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario de. y su instrumento las tablas de procesamiento de datos para tabular. Directivos y personal administrativo para indagar su opinión acerca de liderazgo y el clima organizacional Y otros factores de las Variables Intervinientes. a través del valor de “r” veremos que tipo de correlación existe entre M OY Donde “M” es la muestra donde se realiza el estudio.E Nº 7057. La prueba Chi – cuadrada de independencia y la formula estadística producto momento para el coeficiente de correlación lineal de Pearson aplicada al los datos muestrales. en la medida que se analizan las causas y efectos de la relación entre variables. y procesar los resultados de las encuestas a los alumnos. r= OX r [ n∑ X n∑ XY − ∑ X ∑ Y 2 − (∑ X ) 2 n∑ Y 2 − (∑ Y ) 2 ][ ] De dicha prueba estadística. los subíndices “x. y finalmente la “r” hace mención a la posible relación existentes entre variables estudiadas:. es Explicativa. BERNAL (2000) DISEÑO: Consideramos que sigue un diseño correlacional por cuanto este tipo de estudio esta interesada en la determinación del grado de influencia existente entre dos o mas variables de interés en una mismaNmuestra de sujetos = el grado de influencia N= f o n existentes entre fenómenos ó eventos observados.

Hersey y Blanchard (1993: 94) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en una situación dada” En esta concepción. Dimension es Indicador ¿Prestó ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto? ¿Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber? ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos? ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? ¿Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades? ¿Doy a conocer cuáles son mis valores? ¿Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas? ¿Hablo de forma optimista sobre el futuro? ¿Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas? ¿Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos ¿Voy mas allá de mi propio interés por el bien del grupo? ¿Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo? ¿Me he ganado el respeto del profesorado? ¿Presento una convincente visión de futuro? ¿Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades. procedimientos administrativos. los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que ésta puede ser tanto en el campo individual como grupal. (1998:57) menciona que “La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de CONFIANZA ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada? ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad? ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? ¿La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo? ¿En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás? ¿Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien? ¿El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? ¿En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Se respetan las normas establecidas en la institución? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? ¿Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones? ¿En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación? ¿Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva? ¿Si comprendo lo que una persona está diciendo . Asimismo. Chiavenato (1994:36). transformacional.hago las preguntas necesarias hasta entenderlo? ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada? ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad? ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) CLIMA ORGANIZACIONAL Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) 188 COMINUCA CION Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre . Liderazgo son las distintas cualidades que posee un líder para influir en las personas en forma instructiva. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza. errores o desviaciones de los estándares? ¿Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos? ¿Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas . errores o quejas Considero los aspectos morales y éticos n las decisiones que tomo? ¿Hago un sentimiento de errores detectados? ¿Demuestro un sentido de autoridad y confianza? ¿Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás? ¿Sugiero nuevas formas de completar el trabajo? ¿Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas? ¿Consigo que la organización sea eficaz? Escala LIDERAZGO INSTRUCTIV O Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) LIDERAZGO TRANSFOR MACIONAL LIDERAZGO DELEGATIV O Nunca (1) Raras veces (2) Algunas veces (3) A menudo (4) Siempre (5) LIDERAZGO DIRECTIDO Clima organizacional.V A LIDERAZGO Conceptualización Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo.-son las percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su entorno laboral: estilo de supervisión. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las circunstancias de la situación. políticas organizacionales. ambiente laboral en general.El autor menciona "Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes. prácticas comunicacionales. delegativo. Guedez. señalan que la función del liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un momento dado. calidad de la capacitación. y directivo que deben de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes. relaciones laborales. que no pueden lograrse mediante iniciativa individual .

...............................................................................................CUESTIONARIO DE LIDERAZGO INFORMACION GENERAL........... CARGO: DIRECTIVO ( ) DOCENTE ( ) ADMINISTRATIVO ( ) AUXILIAR ( ) SEXO : (H) (M) CONDICION: NOMBRADO ( ) CONTRATADO ( ) Años de servicio................. He recibido capacitassem ultimamente SI ( ) NO ( ) Cuando ...................................................................... te pido que no dejes preguntas sin contestar .............. recuerda no hay respuesta buena o mala.... ESTADO CIVIL..................... La informacion que proporciones será utilizada em uma investigacion sobre El liderazgo y será solo Del connocimiento Del investigador. 1)NUNCA 2) RARAS VECES 3) ALGUNAS VECES 4) A MENUDO 5) SIEMPRE N º 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 LIDERAZGO INSTRUCTIVO ¿Prestó ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto? ¿Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas? ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber? ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores? ¿Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos? ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? ¿Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades? 1 2 3 4 5 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ¿Doy a conocer cuáles son mis valores? ¿Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas? ¿Hablo de forma optimista sobre el futuro? ¿Hago sentir a los demás orgullosos /as de trabajar conmigo ¿Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas? 1 2 3 4 5 189 ................. INSTITUCION EDUCATIVA:............ INSTRUCCIONES: Antes de contestar medita los enunciados y tus respuestas...................................... ESTUDIOS CONCLUIDOS ( SI ) ( NO ) EDAD......................................................... Donde .............. Se honesto em tus respuestas .................................. Marca com “X” tu respuesta em solo uno de los recuadros valorados Del 1 al 5 sugun consideres conveniente......

1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 ¿Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos ¿Voy mas allá de mi propio interés por el bien del grupo? ¿Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo? ¿Me he ganado el respeto del profesorado? ¿Presento una convincente visión de futuro? LIDERAZGO DELEGATIVO ¿No intervengo hasta que los problemas se agravan? ¿Evito involucrarme cuando surgen temas importantes? ¿Estoy ausente cuando se me necesita? ¿Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir? ¿Muestro que soy partidario de “si yo no lo he roto. errores o quejas ¿Considero los aspectos morales y éticos n las decisiones que tomo? ¿Hago un sentimiento de errores detectados? ¿Demuestro un sentido de autoridad y confianza? ¿Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás? ¿Sugiero nuevas formas de completar el trabajo? ¿Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas? 1 2 3 4 5 190 . yo no lo arreglo? ¿Demuestro que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar? ¿Evito tomar decisiones? ¿Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes? ¿Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes? ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? 1 2 3 4 5 LIDERAZGO DIRECTIVO ¿Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades. errores o desviaciones de los estándares? ¿Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos? ¿Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas .

hago las preguntas necesarias hasta entenderlo? CONFIANZA ¿Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la 191 .4 0 ¿Consigo que la organización sea eficaz? CLIMA ORGANIZACIONAL N º 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 COMUNICACION ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella? ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada? ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro? ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad? ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones? ¿La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo? ¿En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás? ¿Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien? ¿El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? 1 2 3 4 5 PARTICIPACIÓN ¿En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio? ¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo? ¿Se respetan las normas establecidas en la institución? ¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo? ¿Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones? ¿En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación? ¿Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva? ¿Si comprendo lo que una persona está diciendo .

porque se nos explica bien y oportunamente? ¿Nunca participo en altercados o discusiones? ¿Me molesta que me hagan preguntas? ¿Siento que me comporto bien en la mayoría de las conversaciones con mis compañeros de trabajo? ¿El ambiente es de relaciones sociales amistosas? ¿El director es comprensivo cuando se comete un error? ¿El ambiente de trabajo es agradable? MOTIVACION ¿Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces? ¿En esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores? ¿Siente Ud.1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0 institución? ¿En esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del bajo y no recurrir para todo a los jefes? ¿En esta institución se nos mantiene desinformados sobre lo que deberíamos saber? ¿Todo lo que hay que hacer esta claro. CONSOLIDADO DEL INFORME DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE LOS EXPERTOS 192 . Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente? ¿Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa? ¿Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisión equivocada? ¿Me disgusta que me critiquen? ¿Existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores? ¿Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados? ¿Los estímulos laborales no son indispensables para Ud? ¿El futuro es una prioridad en sus aspiraciones? MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACION.

193 . SUFICIENCIA 6. INTENCIONALIDAD 7. 3. OBJETIVIDAD 3. ACTUALIDAD 4.1. CLARIDAD CRITERIOS Esta formulado con lenguaje apropiado Esta expresado en conductas observables en una institución educativa Adecuado al avance de la ciencia y tecnología Existe una organización lógica Comprende los aspectos en cantidad y calidad Adecuado para valorar la influencia de la estrategia participativa Basado en aspectos teóricos científicos Entre los índices. METODOLOGIA PERTINENCIA TOTAL INTERPRETACIÓN DE LA VALIDACIÓN: Sometido a juicio de expertos de 3 Magísteres en Educación el resultado es que el 92 % de señala que los instrumentos son confiables y pueden ser aplicados en el trabajo de campo. ORGANIZACIÓN 5. 2. COHERENCIA 9. ALANIA AMBROSIO MARILU LUZ MONTES CONTRERAS ANTONIA CARRION LEON JUAN INDICADORES 1. CONSISTENCIA 8. indicadores y las dimensiones La estrategia responde al propósito del diagnostico El instrumento es útil para la presente investigación EXPERTO EXPERTO EXPERTO 1 2 3 TOTAL 91% 93% 91% 92% 92% 92% 92% 93% 92% 92% 92% 92 93 92 90 93 92 90 93 92 92 92 90 92 90 92 90 92 93 93 93 93 92 92 93 92 93 92 93 92 93 90 90 92 2.

194 .

LIDERAZGO DIMENSION LIDERAZGO DIMENSION LIDERAZGO 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 3 4 4 5 4 4 3 3 2 2 1 1 2 5 4 4 4 3 4 2 4 5 2 1 2 1 1 1 1 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 3 2 2 2 4 1 4 4 2 1 2 1 1 1 2 4 3 3 3 4 5 2 3 3 3 2 1 1 1 2 1 5 5 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 1 2 2 3 5 4 3 4 5 5 5 4 1 3 2 1 2 1 2 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 3 2 2 2 3 3 5 5 5 4 5 5 4 5 1 1 1 1 1 1 1 5 4 3 3 4 4 4 4 4 1 1 2 2 1 1 1 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 2 2 3 2 3 1 2 5 4 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 5 5 4 4 5 4 5 5 2 1 2 1 1 1 1 5 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 1 1 2 2 1 1 1 3 5 4 4 4 4 4 5 4 2 2 3 2 3 1 2 5 4 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 1 1 1 1 1 3 4 4 4 4 5 5 5 5 1 2 2 1 1 1 1 5 5 4 5 4 5 1 4 4 4 5 2 3 5 3 5 2 4 3 4 3 4 3 4 4 2 2 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 1 1 1 1 1 1 4 1 3 2 3 1 4 2 1 1 1 1 1 4 4 4 5 5 4 4 5 1 5 5 2 1 1 1 1 2 1 5 5 5 5 1 5 1 5 4 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 4 3 2 2 4 4 3 2 2 2 3 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 1 1 3 3 4 5 5 5 4 4 5 3 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 2 3 4 5 3 4 5 3 2 1 2 1 1 1 5 4 4 4 4 4 4 5 4 1 2 2 1 1 1 1 4 5 4 4 4 5 1 4 4 3 4 2 1 1 1 1 5 5 4 5 5 5 1 4 5 1 2 1 1 1 1 3 5 4 3 4 3 4 4 3 3 2 2 2 2 3 2 1 5 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 3 2 4 4 2 4 5 5 5 3 5 5 5 5 2 3 1 1 1 1 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 1 1 1 1 2 5 5 5 5 4 5 4 5 4 3 4 2 2 3 1 2 5 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 1 4 5 4 5 4 5 5 5 4 2 2 2 2 2 1 2 5 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 29 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 5 3 3 4 4 5 5 5 5 3 4 4 3 5 2 4 1 4 5 5 2 5 3 5 4 3 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 30 5 2 5 4 3 4 3 3 5 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 5 5 4 1 3 5 5 5 5 4 5 4 3 5 4 4 3 4 5 3 3 4 5 31 4 3 3 1 4 3 1 3 2 5 2 3 4 3 4 2 4 2 1 3 3 4 3 5 5 3 4 3 1 3 3 3 3 4 5 3 3 3 4 3 3 5 3 3 4 4 32 2 4 3 4 4 2 4 3 4 5 2 1 4 4 4 4 2 4 4 1 4 4 3 5 5 4 4 3 2 5 5 3 3 3 4 4 5 3 4 3 3 4 2 3 5 2 MIMENSION LIDERAZGO 33 34 35 36 37 38 5 5 4 5 4 5 5 5 4 3 2 4 4 5 3 4 3 4 5 5 4 5 3 2 4 5 3 4 4 4 3 5 3 3 3 4 5 5 4 5 3 3 5 5 4 5 4 3 5 5 5 5 1 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 1 5 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 3 2 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 5 5 1 5 5 4 5 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 5 4 5 4 5 3 5 1 5 3 5 4 5 2 5 4 5 3 3 3 5 5 5 3 4 3 3 3 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 3 4 4 5 4 5 2 3 5 5 5 5 1 5 3 3 3 3 2 3 4 5 4 5 4 4 5 3 5 5 3 5 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 2 5 5 5 3 3 3 3 3 3 4 5 1 5 5 4 5 5 4 5 4 5 39 5 4 4 2 4 3 1 3 5 4 1 4 4 2 3 5 5 5 2 4 2 3 3 5 4 3 4 4 5 1 3 5 3 3 4 1 4 3 4 5 4 5 5 3 3 5 40 4 1 1 3 4 3 3 3 5 5 5 3 4 4 3 5 4 5 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 3 3 4 5 4 3 4 4 195 .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 1 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 4 2 3 4 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 4 5 LIDERAZGO INSTRUCTIVO 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 5 4 5 4 1 5 5 4 2 3 3 3 1 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 2 2 4 4 5 2 4 2 2 4 2 1 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 4 2 2 2 3 2 2 3 3 4 1 4 2 2 4 1 2 3 1 3 4 3 4 5 5 4 4 4 5 3 3 4 2 3 3 3 3 3 5 4 4 5 3 4 5 5 3 5 4 5 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 3 4 5 4 5 4 5 4 1 5 5 5 5 4 4 4 5 3 3 4 2 2 4 4 5 2 4 2 2 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 2 2 3 3 2 3 4 4 5 3 4 3 3 2 4 3 4 4 1 3 5 5 1 4 5 5 4 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 4 5 4 4 3 5 2 5 3 5 1 1 3 5 4 5 3 3 5 5 3 5 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 3 4 2 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 2 5 5 5 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 5 1 5 2 3 1 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 5 3 4 3 5 1 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 5 5 4 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 1 5 5 11 5 4 3 1 2 5 1 5 4 5 3 4 3 3 3 4 5 4 1 4 3 3 3 5 5 3 4 3 4 5 3 5 5 4 5 5 2 4 4 3 4 4 4 3 5 5 12 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 3 3 4 3 4 5 VARIABLE INDEPENDIENTE.

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VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL. 197 .

COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## 1 3 4 3 2 3 4 2 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 5 2 4 2 3 5 3 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 5 3 3 2 5 4 3 3 4 5 3 4 4 5 5 2 4 4 2 5 5 5 4 2 5 3 3 5 4 3 2 4 5 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 4 4 4 3 3 4 5 4 3 3 4 2 4 5 5 4 3 5 3 3 5 3 3 2 5 5 3 3 3 3 1 4 4 4 3 3 5 3 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 2 3 3 2 5 4 4 3 2 5 3 3 5 2 2 2 4 5 3 4 4 3 2 2 5 3 3 4 3 4 5 4 4 5 5 4 3 3 4 5 3 4 5 5 5 2 3 3 3 5 5 5 3 2 5 3 3 4 1 4 2 4 5 2 4 4 4 3 4 5 5 3 4 3 4 5 4 4 6 5 4 3 2 5 3 2 5 5 5 5 3 3 3 3 5 5 5 3 3 5 3 3 4 1 3 2 4 5 3 3 4 4 3 2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 7 5 2 2 3 4 3 3 5 5 5 5 4 3 3 3 5 5 5 3 4 5 2 3 5 1 3 2 2 5 3 2 4 3 3 1 4 3 3 3 3 3 5 3 4 8 5 2 3 3 5 4 3 4 5 5 5 3 3 3 3 5 5 5 3 3 5 3 3 5 1 3 4 3 5 4 5 4 4 3 3 5 4 4 4 2 4 4 4 4 9 5 4 3 4 5 3 4 5 5 3 5 3 3 4 3 5 3 3 4 3 5 3 4 5 5 4 5 4 5 5 3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 # # 5 5 4 3 5 5 3 5 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 3 5 4 4 5 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 # # 3 5 4 3 3 1 3 1 4 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 1 3 4 3 4 5 4 1 3 3 3 1 1 3 5 4 4 2 2 4 3 2 5 2 3 # # 3 4 3 3 4 5 3 3 5 4 5 3 3 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4 5 3 3 5 2 5 3 3 3 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 2 3 # # 3 4 3 4 4 5 3 3 5 4 5 2 4 2 3 5 4 4 2 2 3 3 3 4 1 3 3 4 5 3 4 3 4 3 5 5 3 3 3 5 4 5 3 3 PARTICIPACION # # # # # # # # 5 5 5 5 4 2 5 3 3 4 3 4 4 3 2 2 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 2 4 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 4 4 3 4 4 4 2 5 5 5 5 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 5 3 2 3 3 2 5 5 5 4 3 3 5 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 5 3 4 4 3 3 4 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 3 6 6 6 3 3 3 3 # # 1 3 3 3 2 3 2 1 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 1 3 2 1 4 2 2 3 1 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 4 5 6 3 # # 5 2 4 3 3 5 3 5 5 5 4 3 3 3 3 4 5 5 3 3 5 4 4 5 4 3 3 2 5 3 3 3 2 4 3 5 4 3 3 5 4 5 6 3 # # 4 3 4 4 3 3 3 4 4 5 4 2 3 4 3 4 5 5 4 2 4 4 3 4 5 3 2 3 5 5 4 3 3 4 3 5 1 1 4 3 4 5 6 3 # # 5 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 3 5 5 4 3 2 5 4 5 5 4 5 4 5 3 4 5 5 4 3 5 3 # # 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 5 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5 3 3 3 3 # # 1 5 3 3 2 2 3 1 1 1 2 3 3 3 3 2 1 1 3 3 1 3 3 1 5 2 3 2 1 3 5 4 3 4 3 1 2 2 3 5 4 4 1 3 CONFIANZA # # # # # # # # 5 1 1 5 1 1 2 4 3 3 2 4 3 5 4 4 3 2 2 4 3 1 3 5 2 2 2 5 5 2 3 4 4 1 2 4 5 1 1 5 2 2 2 5 4 3 4 3 3 3 4 3 2 3 2 4 3 2 3 3 2 2 2 5 5 1 1 5 5 1 1 5 2 3 2 4 4 3 4 3 5 1 1 5 3 3 2 4 3 3 1 3 4 1 2 5 5 3 1 5 3 2 2 4 2 3 2 3 3 3 2 4 5 1 1 5 3 1 1 5 3 1 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 1 2 3 2 4 4 4 1 2 3 3 2 1 5 4 3 2 4 4 3 3 4 5 1 1 5 3 4 2 3 5 2 1 4 3 1 1 2 3 3 3 3 # # 5 2 3 4 4 5 4 5 3 5 5 3 4 4 3 5 5 5 4 3 5 3 3 5 5 3 3 2 5 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5 3 # # 5 2 4 3 4 4 4 5 5 5 4 3 3 3 4 4 5 5 3 3 5 4 3 5 1 3 2 3 1 3 2 3 4 3 3 5 4 3 3 3 3 2 5 3 # # 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 3 4 5 4 3 5 5 3 2 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 5 3 # # 3 3 4 1 4 5 3 5 4 5 5 3 4 2 3 5 5 5 2 3 3 4 3 5 1 3 2 3 5 3 1 2 2 5 3 4 3 3 3 1 4 3 5 3 # # 3 3 3 1 3 1 1 2 2 5 5 1 3 3 3 5 5 5 3 1 3 3 3 5 1 3 2 4 5 1 2 2 3 3 1 2 1 2 2 1 4 1 2 3 # # 3 3 4 3 4 3 1 5 4 5 4 4 3 3 3 4 5 5 3 4 3 4 2 5 2 2 2 2 4 3 3 3 4 3 4 5 4 3 3 1 4 5 2 3 MOTIVACION # # # # # # # # 5 1 1 3 3 3 2 1 4 2 2 3 2 3 1 1 3 4 3 4 4 3 1 2 3 3 4 1 5 3 2 2 5 3 2 5 5 5 1 5 4 2 2 5 4 2 2 4 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 4 3 4 2 2 5 5 5 1 5 5 5 1 5 4 3 3 2 4 2 2 4 5 1 1 3 4 2 2 3 2 2 3 3 5 5 1 5 5 3 1 1 4 2 2 3 2 2 2 2 4 3 4 2 5 3 1 5 1 3 1 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 1 3 4 3 3 3 5 3 2 5 5 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2 5 5 1 1 4 3 2 4 1 5 1 3 2 2 2 2 3 3 3 3 # # 5 3 3 4 3 5 4 5 5 5 5 3 3 4 3 5 5 5 4 3 5 3 3 5 5 3 2 3 5 3 2 3 4 3 4 5 3 4 2 3 3 4 2 3 # # 1 3 3 3 2 5 3 5 3 1 5 2 3 2 5 5 1 1 2 2 1 3 3 5 5 2 2 3 2 3 3 3 2 1 3 2 1 3 5 5 3 3 2 3 # # 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 5 5 3 3 4 5 5 4 3 5 5 4 2 2 5 5 3 4 3 3 5 5 4 4 5 5 4 5 3 3 198 .

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