Modelo deDesarrollo

de Proveedores ANDI

Captulo Antioquia
Noviembre de 2015
Modelo de desarrollo de proveedores
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Versin 1-Noviembre del 2015

CONTENIDO
Introduccin
1. Antecedentes
Modelos clsicos de un PDP
1.1. Cmo seleccionar los proveedores a desarrollar?
1.1.1. Bienes o servicios apalancados
1.1.2. Bienes o servicios estratgicos
1.1.3. Bienes o servicios no crticos
1.1.4. Bienes o servicios cuello de botella

1.2. Cmo se relaciona la matriz de Kraljic con un programa de desarrollo de

proveedores?
1.2.1. Bienes o servicios cuello de botella
1.2.2. Bienes o servicios estratgicos

1.3. Adaptacin de la matriz de Kraljic para el modelo

1.4. Programa piloto de productividad (PPP) del PTP

(Plan de transformacin productiva)

2. Modelo de desarrollo de proveedores para Antioquia

2.1. Tipos de intervencin
2.2. Formas de intervencin
2.2.1. Modelo tctico

2.3. Modelo integral

2.4. Desarrollo micro-sectorial
Conclusiones
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INTRODUCCIN
Una de las preocupaciones ms grandes de los sectores productores de
bienes y servicios es insertarse en la cadena global de valor y para esto
tenemos que pasar de planteamientos generales a acciones concretas; una
de las acciones que fortalece a las empresas es el desarrollo de su red de
proveedura, es im-posible competir en un mundo globalizado si no se tiene
proveedores acorde con los retos de competitividad actual.

Un programa de desarrollo de proveedores desde la perspectiva de lograr

tener una empresa extendida no se basa en una accin altruista, sino ms bien
en una accin de sostenibilidad mutua, siendo conscientes de que quienes
proveen las materias primas, semi-elaborados o servicios son la base de la
pirmide de la sostenibilidad de la cadena de abastecimiento.

Es estratgico desarrollar la cadena de abastecimiento con miras en buscar la

sostenibilidad propia.

Este documento pretende dar orientaciones prcticas sobre la

consolidacin de un Modelo de Desarrollo de Proveedores para Antioquia
para empresas de bienes y servicios. Adems de esto tendr en cuenta el
componente cultural, que ha hecho que modelos trados de otras latitudes no
logren grandes transforma-ciones porque precisamente no estn adaptadas a
nuestra idiosincrasia.

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A veces se piensa que estos modelos no aplican a empresas de servicios, ser

uno de los objetivos de este documento mostrar cmo puede haber un mode-
lo general de desarrollo de proveedores que luego pueda adaptar sus compo-
nentes al core de cada organizacin.

El modelo de desarrollo de proveedores para Antioquia, quiere tomar las buenas

prcticas de algunos de los modelos que han sido exitosos en la regin y pro-
poner un modelo general que permita la adaptacin propia de la cultura de cada
empresa; por lo anterior aparecern algunos puntos que llamaremos ineludibles
y que son los generadores de cambios de la cultura organizacional.

En nuestra regin no existe una oferta de bienes y servicios tan elaborada o con
tanto valor agregado como en otros pases, lo que trae como consecuencia que
cuando pensemos en el desarrollo de nuestras cadenas hacia atrs nos encon-
tremos con temas estructurales que aunque no son las llamadas empresas ancla
quienes lo deban resolver, si es necesario que ayuden a buscar los mecanismos
de solucin o los mecanismos para hacer notar los casos a los organismos es-
tatales que los deben resolver, un caso tpico es el del relacionamiento de las
Pymes con el Sena y cmo se deben buscar acuerdos para resolver coyunturas
de educacin que hoy son urgentes en ciertos micro-sectores.

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A continuacin presentamos un modelo dividido en tres componentes que se

aplicar segn la necesidad de cada empresa sector:

Modelo de desarrollo tctico

Modelo de desarrollo integral
Desarrollo de micro-sectores

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1.ANTECEDENTES
Diversas iniciativas han buscado el desarrollo de las redes de proveedura, des-
de algunas patrocinadas por la ONUDI (Organizacin de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial) que incluyen ruedas de negocios, presentacin en
ferias, iniciativas privadas como las de la Red de Ensamble de Alto Componente
Tecnolgico del Valle de Aburr, empresas como Bavaria, Intercolombia, Haceb,
Colauto que fue beneficiario del programa de Renault-Sofasa y que luego hizo
su propio programa, iniciativas como el despliegue de la metodologa Kaizen
patrocinadas por la Alcalda de Medelln de Medelln a travs del CTA (Centro
de Ciencia y Tecnologa de Antioquia), hasta iniciativas nacionales como el PTP
(Programa de Transformacin Productiva). De los aciertos y desaciertos de estas
experiencias se nutre el modelo.

En general los modelos estudiados pasan de ser transaccionales a ser modelos

de relacionamiento, buscando lo mejor para ambas partes.

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Modelos clsicos de un PDP

1. 1. Cmo seleccionar los proveedores a desarrollar?

Existe una herramienta que ha sido utilizada ampliamente y que ha definido en

muchos casos las estrategias de los departamentos de compras, ella es la matriz
de Kraljic1, ella busca clasificar los proveedores en cuatro categoras, las cuales
determinarn el modelo de relacionamiento, por ende esclarece donde orientar
los esfuerzos de desarrollo.
Impacto de la compra en resultados
Alto

Productos Productos
Apalancados Estratgicos
Impacto Financiero

Productos Productos Cuello

Rutinarios de Botella
Bajo

Riesgo de Suministro
Bajo Complejidad / Riesgo de Suministro Alto
1
. fu publicada en Harvard Bussines review (sep-oct 1983) en el articulo:
Purchasing must become Supply Management
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1.1.1. Bienes o servicios apalancados: Cuenta con muchos proveedores

disponibles y le representa alta rentabilidad al comprador, es fcil cambiar de
proveedor y la calidad que se encuentra en el mercado es estndar.

El comprador es dominante en la negociacin y existe un nivel moderado de in-

terdependencia.

Estrategia de compra: Se trabaja con precios presupuestados y precio ob-

jetivo, donde normalmente se hace un acuerdo sombrilla con los proveedores
preferidos. Se puede trabajar con subasta inversa electrnica, acuerdos marco o
pedidos abiertos de aprovisionamiento.

1.1.2. Bienes o servicios estratgicos: Son cruciales para el comprador,

tienen un alto riesgo de abastecimiento causado por escasez, logstica de abas-
tecimiento complicada o riesgo de no cumplimiento del servicio por falta de
personal cualificado.

Existe un alto nivel de interdependencia y el poder equilibrado entre comprador

y vendedor.

Estrategia de compra: alianzas estratgicas, concepto de proveedor lder,

relaciones cercanas, creacin compartida, se puede considerar integracin
vertical y enfoque de valor a largo plazo.

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1.1.3. Bienes o servicios no crticos: Son fciles de comprar y tienen un bajo

impacto en los resultados financieros. La calidad de estos bienes o servicios esta
estandarizada. Existe un bajo nivel de interdependencia y un poder de
negociacin equilibrado.

Estrategia de compra: Normalmente se trabaja por reducir el tiempo emplea-

do a estas compras, buscando la estandarizacin de los productos y volviendo
eficiente su procesamiento.

1.1.4. Bienes o servicios cuello de botella: En esta categora existe un solo

proveedor, los plazos de entrega son poco confiables y su impacto financiero es
bajo. El comprador tiende a estar dominado por el vendedor, con un moderado
nivel de interdependencia.

Estrategia de compra: Asegurar el volumen desde la contratacin, mantener

stock adicional, buscar proveedores potenciales.

Basados en esta clasificacin muchos departamentos de compras establecen

su estrategia frente a los proveedores, de acuerdo a los bienes y servicios que
proveen.

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1.2. Cmo se relaciona la matriz de Kraljic con un programa

de desarrollo de proveedores?

1.2.1. Bienes o servicios cuello de botella: Se trabaja en la estandarizacin

de los plazos con el proveedor actual, y en el desarrollo de productos con los
proveedores potenciales.

1.2.2. Bienes o servicios estratgicos: Se trabaja en el desarrollo integral del

proveedor, se consideran la empresa ampliada, es decir parte integral de la misma.

Normalmente no se utilizan muchos recursos en el desarrollo de proveedores que

suministren bienes o servicios apalancables (con alta disponibilidad), y no crticos.

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1.3. Adaptacin de la matriz de Kraljic para el modelo

Se advierte inmediatamente que los temas de sostenibilidad y RSE no estn co-

bijados por esta matriz, es necesario entonces adicionar una segunda matriz de
categorizacin que ayude a tomar decisiones de las estrategias a seguir con la
red proveedores.

Matriz de Riesgo de Sostenibilidad del Suministro

Cuello
De Botella
Estratgico

Apalancable

Rutinario

Gran PYME MiPyme Unipersonal

Empresa

En esta propuesta la prioridad ser trabajar como un micro sector con los
proveedores ubicados a la derecha y en la parte superior de la tabla.

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1.4. Programa piloto de productividad (PPP) del PTP

(Plan de transformacin productiva)

Un antecedente muy importante es el trabajo realizado por la empresa CIP

(Corporacin Internacional de Productividad) para el PTP de Bancoldex entre los
aos 2013 y 2015, que cont con la participacin de cincuenta empresas en diez
ciudades del pas, y donde se trabajaron trece de los veinte sectores de clase
mundial del PTP.

Las lecciones aprendidas de este programa nos dan una visin de elementos
que debe tener un Modelo de desarrollo de proveedores general.

Diferenciar los programas en funcin del tamao.

Reconocer la especificidad de los diferentes sectores.

Sin haber aprendido a estandarizar y mejorar, el riesgo de que las

INNOVACIONES no sean sostenibles es muy alto.

Las empresas colombianas se encuentran en una fase bsica- intermedia

en el proceso de adopcin de tecnologas de gestin, enfocadas al incremento
de la productividad.

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Si bien conocen muchas de las herramientas ms usadas a nivel mundial,

el nivel de sofisticacin en su uso y el provecho obtenido de las mismas es to-
dava subptimo.

Acelerar este proceso de manera que las empresas alcancen niveles de

excelencia operacional y estratgica, es uno de los mayores desafos de las
empresas.

Las normas ISO 9001 se usan como un sistema de gestin documental.

La generalidad de las empresas, lamentablemente, no las utiliza para gestionar el
mejoramiento continuo.
Muy pocas empresas tienen una Gestin Financiera claramente orientada
hacia la generacin de valor, medida por el Flujo de Caja Operacional -EBITDA y
Flujo de Caja Libre FCL.

Muchos Gerentes Financieros parecen notarios que dan fe del pasado,

debiendo ser los orientadores de la estrategia de generacin de valor presente
y futuro de la empresaEsto implica que tanto los Directores (miembros de
Junta Directiva) como los Administradores: Gerente General y Gerente Financie-
ro, principalmente, migren de un modelo de anlisis contable, a un modelo de
anlisis financiero basado en informacin contable, que es diferente.

En otras palabras, atreverse a innovar sin haber aprendido a estandarizar

y mejorar es correr el riesgo de que los nuevos productos o servicios sean even-
tualmente ms costos.
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Contribuir (los gremios) a acelerar el proceso de transmisin de las tecnologas

lderes de las empresas punteras a las empresas pequeas y seguidoras.
80 horas de intervencin no son suficientes (lo sabamos). Es necesario mul-
tiplicar 80 horas por tantas veces como sea necesario dependiendo del nivel de de-
sarrollo de cada empresa.
El modelo implementado por este programa se basa en cinco niveles (inicial, gestio-
nado, definido, controlado y optimizado). Basados en estas lecciones aprendidas del
programa podemos concluir que necesitamos un modelo que tenga:

Adaptabilidad: Tamao de la organizacin, sector y madurez del sistema actual.

Metodologa: Seguir el orden lgico de estandarizar-mejorar-innovar.

Integralidad: Para mejorar el sistema de gestin, se deben mejorar funciones

conexas, como por ejemplo la funcin de finanzas en la organizacin.

Acompaamiento: El acompaamiento de 80 horas es insuficiente si se quiere

hacer madurar la organizacin.

Niveles de madurez: Es necesario tener hitos en el desarrollo del proyecto.

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1.5 Mapeo de Programas de desarrollo de Proveedores.

Por otro lado, en los meses julio y agosto de 2015 se hizo una referenciacin con
las empresas: Bavaria, Renault-Sofasa, Haceb, Colauto, EPM (Empresas Pbli-
cas de Medelln) de modelos de desarrollo de proveedores y de all se pueden
definir doce puntos debe tener un programa de este tipo:

Definir los objetivos del programa y el tipo de proveedores, se puede uti-

lizar la matriz de Kraljic para seleccionarlos.

Aplicar un mtodo estndar adaptado al tipo de organizacin.

Debe existir un equipo que pueda hacer acompaamiento al programa y

contar con la asesora de expertos en el desarrollo de proveedores, sin embargo
no se debe dejar todo en manos de terceros, ya que es vital hacer seguimiento y
acompaamiento desde la empresa ancla.

El proyecto, por parte del proveedor, debe tener un lder claro del ms alto
nivel posible.

Hacer capacitacin interna, tanto en la empresa ancla como en la empresa

proveedora.

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Obtener el compromiso de la empresa proveedora.

Generar un equilibrio entre bsqueda de competitividad

y acompaamiento constante.

Revisar las ineficiencias que la empresa ancla puede trasladar al proveedor

para poder generar confianza.

Nunca perder de vista las tres dimensiones en todas las organizaciones

(social, ambiental y econmica).

Fortalecer la sostenibilidad del modelo y de las mejoras obtenidas a travs

del trabajo cultural.

Buscar posibilidades para articular iniciativas y procesos con otras empre-

sas ancla y as optimizar recursos y esfuerzos.

Adoptar metodologas de convocatoria o invitacin al proyecto que garan-

ticen un compromiso del proveedor desde el inicio, por conviccin o inters.

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1.6. Piloto de Desarrollo de Proveedores de la Red de Ensamble de Alto Valor

Agregado del Valle de Aburr.

La red de ensamble (AKT, HACEB, Renault-Sofasa, Incolmotos Yamaha, Mitsubishi

Electric, Auteco), desde el ao 2014 ha empezado un piloto de desarrollo de proveedores
en conjunto con la secretaria de productividad y competitividad de la Alcalda de
Medelln.
La metodologia seleccionada para implementar en 7 empresas proveedoras de esta
red, fue monozukuri, que se basa en el desarrollo de la cultura organizacional, por
niveles de madurez, ademas de trabajar en las areas conexas al departamento de
operaciones. En este caso, no se buscaba mejorar un indicador en particular, sino in-
tegralmente todas las funciones ligadas a las operaciones.

El piloto de aplicacin fue bastante exitoso, y de all se obtuvieron 5 lecciones aprendi-

das para replicar en otros modelos.

1.6.1. Tiempo de intervencin: Uno de los puntos determinantes del xito de este
programa fue que el tiempo dedicado de consultores fue alrededor de 500 horas en
promedio, en 14 meses de aplicacin.

1.6.2. Equipo consultor inter-diciplinario: Se seleccionaron consultores de apoyo

en produccin, desarrollo humano, finanzas, ingeniera, desarrollo de producto, comu-
nicaciones y se integraron a los planes de trabajo a pedido del proyecto.

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1.6.3. Acercar conocimiento de punta: Este proyecto piloto trajo varios ex-
pertos internacionales en temas especificos, especialistas de Nissan, Volvo, TWI
(Training Whintin Industry) entre otros, transmitieron conocimientos de punta en
el mundo de la produccin a los siete proveedores del piloto.

1.6.4. Seguimiento: Un equipo conformado por los departamentos de desarrollo

de proveedores, sigui constantemente la evolucin del programa, verificando
que se cumplieran los hitos propuestos.

1.6.5. Metodologa: Aunque se trabaj con una metodologia estandar, ella se

adapt a cada empresa y a cada sector de intervencin. Muy importante resaltar
que se utilizaron metodos adaptados para la regin.

Se puede concluir al analizar los antecedentes, que no se puede tener un modelo

rigido, puesto que necesita adaptarse a cada problema. Es exitoso el modelo
de intervenir un proveedor con un solo consultor si lo que se busca es mejorar
la competitividad en puntos especificos y es exitoso el modelo de intervenir con
varios consultores, si lo que se busca es desarrollar la madurez del proveedor y
volverlo sustentable y sostenible.

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2. Modelo de desarrollo
de proveedores para Antioquia
2.1. Tipos de intervencin
El modelo propone tres tipos de intervenciones en la red de proveedura, una
buscando solucin a problemas particulares de calidad, costo o plazo, otra bus-
cando la solucin a problemas de competitividad, sustentabilidad o sostenibil-
idad del proveedor y por ltimo se considera una intervencin a todo un micro
sector.1
En todos los casos se debe de realizar una visita inicial, denominada visita
cero, donde se evale la disponibilidad del grupo directivo del proveedor para
un tra-bajo de este tipo.

2.2. Formas de intervencin

Modelo tctico
Modelo integral
Desarrollo micro-sectorial

.
1
Entindase por micro sector, un pequeo nmero de empresas, normalmente mipymes,
que suministran un bien o servicio a una empresa ancla y que tienen problemas similares.
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2.2.1. Modelo tctico

1 mes 1 mes 3-9 meses 1 mes

Oficializacin Aprobacin Seguimiento Validacin

del proyecto del plan del proyecto resultados

INICIO PLANEAR EJECUTAR CERRAR

Medicin final Vs Lnea de base

Seleccionar lder de proyecto

Administracin de cambios
Plan de comunicaciones
Integrar equipo proyecto

Herramientas de control

Reuniones de pilotaje
Proceso de control
Carta de objetivos

Plan de riesgos
Lnea de base

Capitalizacin
Presupuesto
Cronograma
WBS y QHQ

Analizar

Cierre
Situacin que desencadena la intervencin: El proveedor se encuentra en
una situacin donde necesita mejorar los indicadores de sus ejes tcticos (Cali-
dad, Costo, Plazo, RRHH, Medio Ambiente).2
Duracin: Entre seis y doce meses.

1
. Este tipo de intervencin debe ser claro en que busca ganar competitividad en un indicador en
particular, no se debe vender la expectativa al proveedor que lograr desarrollarse integralmente,
puesto que este modelo no contempla ni el tiempo ni el tipo de consultores necesario.
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2.2.1.1. Fases de trabajo:

2.2.1.1.1. Tiempo dedicado:

Tiempo total: Ochenta horas consultor distribuidas en un horizonte

temporal de seis a doce meses.

Inicio: Una jornada de cuatro horas.

Planear: Cuatro jornadas de ocho horas.

Ejecutar: Diez jornadas de cuatro horas (reuniones de seguimiento).

Cerrar: Una jornada de 4 horas.

Estos tiempos se refieren al front office del proyecto, existe un tiempo variable,
que tiene que ver con la preparacin de las reuniones y con la ejecucin de las
tareas.

2.2.1.1.2. Inicio: Fase donde se define el lder por parte del proveedor y se
estructura el equipo de proyectos que tendr componentes tanto de la empresa
ancla como de la empresa proveedora. De acuerdo al problema que haya des-
encadenado el trabajo, se seleccionarn los objetivos que deben responder a las
necesidades del cliente (empresa ancla).

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Punto clave: La empresa ancla y el proveedor deben establecer y firmar en un

documento los objetivos del proyecto.

2.2.1.1.3. Planear: En esta parte es muy importante que el lder del proyecto se
entreviste individualmente con las personas de la organizacin que puedan tener
alguna ingerencia en el desarrollo del problema, all se dar una idea de todos los
detalles que no estn a la luz y que al resolverse podran tener un efecto positivo.

Se define el tiempo a emplear por las personas del equipo, se establece la lnea
de base, una matriz de QHQ (Quin hace qu) y una descomposicin de todas las
partes del proyecto; adems de responder a la pregunta: Qu vamos a hacer?
(Work Breakdown Structure), luego de haber hecho un anlisis de la lnea de base.

Como conclusin de las entrevistas y el anlisis de la lnea base, se establecen

cules son los riesgos del proyecto y se clasifican como:

K1: Puntos bloqueantes que ponen en riesgo la evolucin del proyecto.

K2: Riesgo de cumplimiento del plazo o impacto en los objetivos comprometidos.

K3: Riesgo moderado que se alerta para evitar que evolucione como problema
mayor.

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Por ltimo en esta fase se hace un plan de comunicaciones, para que toda la
organizacin se entere del proyecto, cules son sus objetivos y cul va a ser el
compromiso necesario de todas las personas de la organizacin para lograrlo.
Punto clave: En la etapa de planeacin es vital que la organizacin completa co-
nozca el planning del proyecto, y que se movilicen en torno a l.

2.2.1.1.4. Ejecutar: En la fase de ejecucin se hacen reuniones de pilotaje,

normalmente semanal o quincenalmente, donde el lder del proyecto hace un
seguimiento detallado de todo el plan y verifica que se estn cumpliendo los hitos
que permitirn llegar a las metas establecidas en la carta de objetivos.

2.2.1.1.5. Cerrar: Por ltimo se vuelve a medir la lnea de base, y se verifica

que hayan sido alcanzados los resultados comparndolos con los objetivos ini-
ciales. Se da por cerrado el proyecto cuando se puede tener documentada la
capitalizacin.

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2.3. Modelo integral:

Evolucin de la madurez del sistema de gestin del proveedor

ilidad
A P tenib
Sos
V H
A P Nivel 4: Autogestin y
benchmarking.
Duracin : 1 mes y se
V H Evaluacin deja proyecto por 1 ao

A P Nivel 3: Mejoro siguiendo

Madurez

Evaluacin un plan Duracin : 2 meses

V H
A S Nivel 2: Resuelvo problemas Duracin : 4 meses
con mtodos
Evaluacin
V H
Nivel 1: Conozco mis indicadores y aplico
con rigor la metodologa de trabajo. Duracin :7 meses

Diagnostico todas las reas relacionadas con operaciones (Logstica, RRHH,

fabricacin, Financiera, I+D+I, Ingeniera proceso, Compras, Proyectos...)

Tiempo

Situacin que desencadena la intervencin: Es un proveedor estratgico o

cuello de botella para la organizacin, se busca desarrollar todos sus frentes para
ponerlo en un nivel en el que pueda responder por los requerimientos de la empre-
sa ancla. Es indespensable tambin que el departamento de compras este
capac-itado en metodologa de desarrollo de bienes/servicios. El tiempo de
intervencin, es aproximado de 14 meses, con 500 horas consultor por cada
proveedor, el nivel 1 se obtiene alrededor de 7 meses luego de terminar el
diagnostico, el nivel 2 en 4 meses, nivel 3 en 3 meses y el nivel 4 se valida en
1 mes pero se deja un proyecto de mejora por 1 ao mas. Es importante
resaltar que no se puede subir de nivel si no se logran todas las metas del
nivel anterior.
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Este diagnstico busca establecer el nivel de madurez de la organizacin y una

lnea base de indicadores, a partir de esto se establece un plan de trabajo, que
estar basado en cuatro niveles:

Nivel 1: Conozco mis indicadores y aplico con rigor la metodologia de trabajo.

Nivel 2: Resuelvo problemas con mtodo.
Nivel 3: Mejoro siguiendo un plan.
Nivel 4: Autogestin y (Benchmarking).

Punto clave: Los tems de este plan debern de ir en orden cronolgico y no se

podr pasar al siguiente punto si no se ha completado la tarea anterior, solo esto
garantizar que el trabajo llegue a un buen fin.

Los cuatro niveles son medidos en siete ejes de trabajo:

Gestin de calidad
Gestin de costos
Gestin de plazos
Gestin de formaciones
Gestin de medios de operaciones
Gestin del recurso humano
Gestin del medio ambiente

2.3.2. Nivel 1: Conozco y aplico con rigor

Es quiz el nivel ms difcil de alcanzar, debido a que se parte de un cambio
cultural, y de la necesidad de implantar la disciplina en las operaciones que se
realicen en la organizacin, sea para elaborar un bien o para suministrar un servicio.

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La disciplina en este mbito se refiere a que las normas, procedimientos y

acuerdos sean cumplidos en la empresa por todos sus integrantes, bien sea
una empresa proveedora de servicios o de productos manufacturados. Si no se
tiene una cultura del cumplimiento en la organizacin no es posible implementar
herramientas de gestin.

Para iniciar el trabajo se selecciona un proceso / rea piloto donde se adaptarn

las herramientas de gestin a la cultura organizacional, all se har una sensibi-
lizacin al cambio a las personas involucradas en el proceso.

Una vez seleccionado el proceso / rea piloto, que deber ser el ms complicado
o con ms problemas detectados en el diagnstico, se procede a establecer los
protocolos que debern ser respetados.

Tanto sean operaciones repetitivas como operaciones que dependen del que-
hacer diario, se deben establecer estndares de operacin, estos debern ser
adaptados al tipo de trabajo y sector, ejemplos de estos son los protocolos de
atencin al cliente, el estndar de una reparacin, el procedimiento de una com-
pra o estndares de movimientos de operarios. Es muy importante aclarar que
estandarizar las operaciones no significa documentar; tiene un sentido mucho
ms amplio, y es transmitir hasta los ejecutores del trabajo los requerimientos de
mi cliente y cmo me aseguro de que los ejecutores entendieron cmo hacer la
labor.
Paralelo al levantamiento de los estndares y procedimientos, se estudia la malla
de formaciones necesarias para desempear los puestos de trabajo del proceso
/ rea seleccionada, con base en esto se realiza un plan de accin de formacin.

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Es probable que existan las comptencias mapeadas, pero se deba de hacer una
profundizacin en el Saber hacer para determinar qu micro-competencias son
necesarias para la labor. Lo anterior puede generar la necesidad de una escuela
de habilidades y destrezas al interior de la organizacin.

2.3.3. Nivel 2: Resuelvo problemas con un mtodo

Este nivel se basa en ensear a la organizacin los diferentes mtodos de anlisis
y solucin de problemas. La herramienta ms importante en este nivel es la Mesa
de Solucin de Problemas.

2.3.3.1. Mesa de solucin de problemas

Se refiere a la instauracin de una reunin que puede ser diaria, donde se tratan
los problemas de las operaciones en el sector/proceso. Se monitorean los indi-
cadores y se evalan los problemas a la luz de la metodologa de anlisis y solu-
cin de problemas.
La cultura de corregir las desviaciones de los indicadores debe ser implementada
en los siete ejes de trabajo.

2.3.4. Nivel 3: Mejoro siguiendo un plan

La organizacin solo estar preparada para instaurar completamente metodo-
logias de mejora, como el Kaizen, si logra completar exhaustivamente los dos
niveles anteriores. Cuando se intenta implementar Kaizen sin que la empresa
haya aprendido a conservar la disciplina y a resolver desviaciones de indica-
dores, se corre el riesgo de que las mejoras que se implementen retrocedan con
el tiempo. Es importante entender que el Kaizen es un cambio que provoca que
la administracin de la empresa se vuelva participativa, todas las personas de la
organizacin pueden aportar y cambiar el modo en que se hacen las cosas.
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2.3.5. Nivel 4: Me comparo con los mejores (benchmarking)

Cuando la organizacin tiene instaurados mtodos de mejora que involucran a
todas las personas, podr retarse a competir con los mejores en su sector. Es
obvio que no se podr competir con los mejores sino es una empresa disciplina-
da, que sabe resolver problemas y que sabe cmo mejorar con un plan, porque
las empresas con las que se compite s lo estn haciendo. En este nivel de ma-
durez se pueden trabajar los procesos de innovacin en todas las reas de la
compaa.

2.4. Desarrollo de micro-sectores

Afiliados Validacin
Aprobar Lnea Seguimiento
al programa Obtener Compromiso Aprobar Plan de Accin de Resultados
de Base del Proyecto

CONVOCAR ESTRATEGIA MEDIR DEFINIR METAS EJECUTAR CERRAR

Medicin final vs Lnea base

Establecer Lnea de base
Seleccionar Micro Sector

Plan de Comunicaciones

Herramientas de Pilotaje
Herramientas de Control
Establecer Presupuesto

Cronograma de fases

Admon. de Cambios
Establecer / Revisar
Seleccionar Anclas

Carta de Objetivos
Seleccionar Lder

Ensear a medir

Plan de riesgos
Integrar Equipo

Plan de Accin

Capitalizacin
WBS y QHQ
Convocar

Analizar

Cierre
DOFA

1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 3 - 9 meses 1 mes

En este contexto el concepto de micro sector se refiere a un pequeo nmero

de empresas, normalmente mipymes que suministran un bien o servicio a una
empresa ancla y que tienen problemas similares. El tiempo de intervencin
puede variar de 8 a 14 meses, tiempo de consultoria es determinado en la
fase de estrategia. 33
Modelo de desarrollo de proveedores
Alcada de Medelln y ANDI
Captulo Antioquia
Versin 1-Noviembre del 2015

El primer paso para lograr desarrollar un micro-sector es convocarlo, para esto

se hace necesario la mayoria de veces que la empresa ancla busque otras anclas
que estn en la misma situacin, as se lograr tener el poder de convocatoria su-
ficiente.

En la reunin inicial es importante generar confianza y no falsas expectativas, poner

en contexto los problemas especficos que se quieren atacar y entender el alcance
del proyecto.
Segn sea el caso apartir de herramientas como la matriz DOFA o incluso un
brainstorming, luego de clasificar las ideas procederemos a clasificar y ponderar
las ideas surgidas. Con la priorizacin podremos hacer un plan de accin del micro
sector.
En el caso de micro-sectores se debe de realizar primero la medicin de linea base
para lograr mostrar a todas las empresas involucradas que hay grandes oportuni-
dades de mejora.
Ya en la fase pilotar, se requieren reuniones normalmente quincenales con los ac-
tores de cada plan de accin y una reunin plenaria mensual. Se requiere un
plazo de cuatro a diez meses para lograr cerrar los temas abiertos, no se
recomiendan planes demasiado largos, es preferible entonces hablar de
etapas y que en el primer ao se llegar a la primera etapa, en el segundo ao
a la tercera y asi suc-esivamente.
Puede surgir la necesidad la necesidad de hacer desarrollo integral en todos los
proveedores del micro sector. Para hacer la implementacin, lo que se hace es
seleccionar un proveedor piloto donde todos los integrantes del micro sector van a
aprender las mejores practicas, y son evaluadas en el piso de cada uno.

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Modelo de desarrollo de proveedores
Alcada de Medelln y ANDI
Captulo Antioquia
Versin 1-Noviembre del 2015

CONCLUSIONES
En el contexto regional no existe un modelo unico aplicable de desarrollo de proveedores,
debido a la diversidad de empresas que requieren un mejoramiento de su red de prove-
duria.

Independiente de su tamao o si son de bienes o servicios, las empresas que quieran

asegurar ser sostenibles en el tiempo deben pasar por un desarrollo integral, debemos
desarrollar toda la organizacin. Para tener redes de proveduria que perduren y crezcan es
importante desde el afianzamiento de la sustentabilidad; anclar los temas inherentes a la
sostenibilidad.

Si se toma la desicin de implementar un programa de desarrollo de proveedores, como

empresa ancla, tambien se debe de estar dispuesto a mejorar su relacionamiento y pro-
cesos de cara al abastecimiento. Las herramientas implementadas en proveedores sirven
tambin para fortalecer el relacionamiento entre los dieferentes actores de la cadena de
abastecimiento.

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Informe Elaborado por:
Causa y Efecto
2015