INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de

Ingeniería, Ciencias Sociales y Administrativas

Materia: DESARROLLO DE PROVEEDORES

Secuencia: 3IM63

Horario: Lunes (11:00 – 13:00) / Miércoles (12:00 – 13:00)

PROYECTO PRIMER PARCIAL

(Entrega: Lunes 08 de Septiembre de 2019)

Prof. Ing. Escalante Angulo José L.

Alumno: Badillo Sánchez Miguel Ángel

INTRODUCCIÓN

El desarrollo de proveedores es una actividad que enriquece la gestión de la

cadena de suministro, dotándola de mayor valor a través del aporte mutuo entre
empresas clientes y subcontratistas. Este aporte incluye nuevas tecnologías,
know-how, 5’s, herramientas de la calidad y organización del trabajo,
además de negociaciones sobre la política de precios, entre otros temas.

En este trabajo presentamos sus conceptos fundamentales aplicados en una

empresa dedicada a la producción de artículos para mascotas. Nos basamos, ante
todo, en la Guía para el Desarrollo de Proveedores de ONUDI, que analizamos
con detenimiento como material de referencia obligado. Estudiamos las etapas de
un programa de desarrollo de proveedores, que incluyen, entre otras, las
siguientes: análisis de los requerimientos de los clientes; selección de los
subcontratistas; diagnóstico de los productos, procesos y productividad de los
subcontratistas; análisis de las facultades de los subcontratistas para cumplir con
los requerimientos de sus clientes; formulación de las recomendaciones técnicas;
capacitación de los subcontratistas; aplicación de las recomendaciones; y análisis
de la posibilidad de establecer alianzas y fortalecer las existentes. Examinamos
los objetivos principales del desarrollo de proveedores que son,
fundamentalmente, tres: lograr la reducción de los costos, ajustar la política de
precios, y mejorar la tecnología, en sentido amplio.

También dedicamos atención a las normas de la serie ISO 9000, que hacen
referencia al desarrollo de proveedores. Tratamos con cierto detalle las
dificultades del desarrollo de proveedores; las describimos y presentamos algunas
herramientas para facilitar la gestión del cambio. Entre estas incluimos la
educación y el entrenamiento, la atención a la cultura organizacional, la motivación
y las recompensas, y el ejercicio del liderazgo. Finalmente, presentamos el
resumen de cuatro estudios de caso, tres de ellos reales y uno hipotético, para
destacar los efectos económicos y de otro tipo del desarrollo de proveedores; el
estudio hipotético, en particular, ofrece algunos principios orientadores del sistema
de desarrollo de proveedores, sus elementos motivadores y breves
consideraciones para mejorarlo, así como posibles contenidos de un programa.

El artículo constituye una invitación a abordar el estudio y la aplicación de estas

técnicas, dada la capacidad que tienen para mejorar la ecuación económica de la
cadena de suministros y beneficiar a todos los interesados en su progreso.
La expresión “cadena de suministro” ha cobrado mucho impulso en estos últimos
años. El lenguaje cotidiano de los hombres de negocios y la prensa especializada
está frecuentemente matizado por esta expresión, así como por ideas
concomitantes, como la de “cadena de valor”. Los libros técnicos y las
publicaciones especializadas también, cada vez más, estructuran sus
presentaciones conceptuales sobre la base de estos conceptos. Chase et al.
(2009) titulan su libro “Administración de operaciones: Producción y cadena de
suministros”. El título original inglés es aún más revelador, por su economía de
palabras, de la importancia central de la cadena de suministros en la vida de las
empresas: Operations and Supply Management. Los proveedores externos suelen
ser una fuente de nuevas tecnologías para las empresas. Imai et al. (1984)
destacan la importancia del papel de los proveedores en la transferencia de
tecnología, dado que suelen contar con un conocimiento técnico del que la
empresa carece. Estos autores recomiendan consultar con regularidad a los
proveedores para resolver problemas con los nuevos diseños.

Más frecuentemente, los clientes aportan know-how y otros elementos valiosos

para sus proveedores, en el contexto de lo que llamamos el desarrollo de
proveedores. Entre estos elementos, que se enmarcan en una relación
bidireccional, se incluye la búsqueda de la reducción de costos y la coherencia en
la política de precios, la mejora tecnológica, la gestión de los medios de
producción y de la calidad y el medio ambiente, la certificación de diversas normas
y la logística.

La guía presenta una serie de objetivos del desarrollo de proveedores, que

examinamos brevemente a continuación y aplicaremos a Pet Care, una
empresa dedicada a la producción y comercialización de artículos para
mascotas.

1. Difusión del programa: Es básico hacer conocer el programa, sus

características y sus ventajas.

2. Selección de los contratistas: Las BSA seleccionan empresas contratistas

según:

• La necesidad de desarrollar o mejorar el nivel tecnológico y la gestión de sus

subcontratistas.

• La existencia de un plan de desarrollo de proveedores en la empresa o, en su

defecto, la voluntad de elaborarlo.

• El porcentaje de la subcontratación en la empresa con relación al total de sus

compras.
• El número de subcontratistas que trabajan con la empresa. • El tipo de productos
o servicios subcontratados.

• La toma de conciencia de los beneficios mutuos que provee a las partes el

esfuerzo de desarrollo.

3. Análisis de los requerimientos y requisitos de satisfacción de los clientes

en cuanto a sus necesidades de subcontratación: En este análisis entran
consideraciones sobre costos de producción, plazos de entrega, calidad de los
productos y servicios, know- 7 how y medios técnicos y la proximidad geográfica
entre el contratista y el proveedor, y constituyen la base para establecer las
prioridades del plan.

4. Selección de los subcontratistas o proveedores: Los subcontratistas deben

seleccionarse cuidadosamente, atendiendo a su sector de actividad, su
especialidad, su nivel de desarrollo y su toma de conciencia sobre la necesidad de
desarrollarse. El nivel de desarrollo debe ser suficiente para satisfacer la demanda
del contratista, pero con una mejora técnica o de gestión, y el subcontratista debe
estar en condiciones de innovar y evolucionar técnicamente con el contratista

5. Diagnóstico de los productos, de su proceso de fabricación y de la

productividad de los subcontratistas. Es necesario:

• Analizar el proceso de fabricación;

• Hacer un inventario del material de contratista y su funcionamiento, tecnología,

etc.;

• Evaluar el potencial de este material;

• Analizar la gestión de la calidad del proveedor;

• Analizar la elaboración de su sistema de producción;

• Evaluar las fortalezas y debilidades de su tecnología;

• Analizar la organización de su empresa;

• Analizar el balance, los costos y la rentabilidad de la empresa;

• Evaluar el realismo de los objetivos del plan;

• Evaluar el nivel de formación del personal del subcontratista.

6. Análisis de las facultades de los subcontratistas para cumplir con los
requerimientos de los contratistas: En esta etapa se deben concentrar
esfuerzos para identificar las debilidades de los subcontratistas para resolverlas.
La meta ideal es crear una relación de confianza entre cliente y proveedor tal que
permita incluso la subcontratación de componentes estratégicos; para ello, el
cliente debe confiar en su proveedor en todo sentido, comenzando por su
capacidad técnica

7. Formulación de las recomendaciones técnicas para lograr los ajustes

necesarios: Son varias las partes responsables de formular estas
recomendaciones: los expertos de 8 la ONUDI, las BSA y los contratistas, a través
de la capacitación de un equipo y durante toda la duración del ciclo de vida del
producto fabricado en conjunto.

8. Capacitación de los subcontratistas: La capacitación es una de las etapas

más importantes del desarrollo de proveedores, y busca aportar soluciones a los
problemas de calidad, los costos y la gestión, entre otros temas. La capacitación
debe estar orientada a que el subcontratista pueda poner en práctica lo adquirido
de modo autónomo.

9. Aplicación de las recomendaciones y de las capacitaciones recibidas por

los subcontratistas: El subcontratista debe aplicar las medidas aconsejadas. Es
necesario un control efectivo, para que el desarrollo del proveedor sea real y
sostenible.

10. Análisis de la posibilidad de establecer alianzas y fortalecer las

existentes: La finalidad de una alianza es la cooperación duradera entre el cliente
y sus proveedores (para formar relaciones win-win), o de varios proveedores entre
sí (para formar clusters de empresas)

DIFICULTADES DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES EN PET CARE

La gestión del cambio y el desarrollo de proveedores en PetCare no fue fácil para

esta organización. Hay muchos motivos detrás de estas dificultades.

En una entrevista reciente, el ingeniero Rafael Cueva, uno de los pioneros y

máximos representantes del movimiento de la gestión de calidad en la
organizacion, destaca las dificultades de implementación de los conceptos de la
calidad en las empresas privadas y en el sector público, razón por la cual se
volcaron grandes esfuerzos de aplicación en la educación.
Lo importante, nos relataba nuestro entrevistado, era “cómo, de alguna manera,
difundir los principios y las herramientas desde la más temprana edad, en una
etapa en que la gente no haya quedado cristalizada con una forma tradicional de
actuar y pensar, verticalista y autoritaria”. Estos conceptos son igualmente
aplicables al desarrollo de proveedores, pues, en esencia, en el desarrollo de
proveedores encaramos una variedad de la gestión de la calidad, y es posible
difundirlos, por ejemplo, entre los jóvenes que estudian en las escuelas técnicas.

El Ing. insiste en la importancia de la formación de hábitos para la mejora

continua; nos dice: “hay que transmitir a todos los organismos la idea de lo que es
la mejora continua, su ideología, su concepto, una manera de enfrentar
permanentemente las acciones realizadas, revisando que cumplan su objetivo, y,
en caso contrario, revisar sus causas, corregir, no quedarse quieto. Todo esto,
transformado en hábito. No es conveniente armar aparatos estructurados “que se
dediquen a”, sino que la calidad sea un hábito, no una estructura burocrática que
confronta con el ámbito estructural de las organizaciones”.

Dentro de esta red de instituciones podemos concebir la cadena cliente-proveedor

dentro de un sistema de desarrollo de proveedores.