ECO-PROYECTO

ORGANIZACIÓN
PARA APRENDER

ADMINISTRACION
DE EMPRESAS
La investigación en el presente documento desarrollada por colaboradores del proyecto
Ecopopa tiene como objetivo ilustrar en áreas específicas de estudio y recoge las teorías de los
más reconocidos investigadores de diferentes carreras, a los cuales se les refleja y reconoce
cada una de sus teorías y escritos dentro de las bibliografías.
 PERFIL GLOBAL DE LA COMPAÑÍA:
Experimento radical de Volkswagen con la administración de la cadena
de suministro
E n su nueva planta en Brasil, 100 millas al
noroeste de Río de Janeiro, Volkswagen
altera en forma drástica su cadena de
suministro. Con esta fábrica de camiones
experimental, Volkswagen confía en haber
encontrado un sistema que reducirá el nú-
mero de partes defectuosas, reducirá los
costos de mano de obra y mejorará la efi-
ciencia. Porque el mercado potencial de
VW es pequeño, ésta es una planta relati-
vamente pequeña, tiene una producción
programada de 100 camiones al día y sólo
mil trabajadores. No obstante, nada más
200 de ellos trabajan para Volkswagen. Los
empleados de VW son responsables de la
calidad general, el marketing, la investiga-
ción y el diseño. Los otros 800 trabajan
para proveedores como Rockwell Internatio-
nal, Cummins Engines, Delga Automotiva,
Remon y VDO, y se encargan de realizar el
trabajo de ensamble. Volkswagen espera
que su innovadora cadena de suministro
mejorará la calidad y bajará los costos,
al tiempo que cada subcontratista acepta
la responsabilidad de sus unidades y la
remuneración al trabajador. Con esta
estrategia, los subcontratistas de Volks-
wagen implican más costos directos y más
riesgos.
Como se muestra en el esquema, en la
primera estación del proceso de ensamble,
los trabajadores de Iochpe-Maxion montan
el tanque de gasolina, las líneas de trans-
misión y la dirección. A medida que el
chasis avanza por la línea de ensamble, los
empleados de Rockwell montan ejes y fre-
nos. Los trabajadores de Remon colocan
las ruedas y ajustan la presión de los
neumáticos. El equipo de MWM/Cummins
instala el motor y la transmisión. La com-
pañía alemana Eisenmann pinta las cabi-
nas producidas por la empresa brasileña
Delga Automotiva y después VDO, tam-
bién alemana, se encarga de los acaba-
dos y la tapicería. Los empleados de
Volkswagen realizan la evaluación del ca-
mión terminado.
Puesto que la tecnología y la eficiencia
económica requieren especialización, mu-
chas empresas, como Volkswagen, están
incrementando su compromiso a la subcon-
tratación (outsourcing) y la integración de
la cadena de suministro. En esta planta
de Volkswagen, sin embargo, VW compra
no sólo los materiales, sino también la
mano de obra y los servicios relacionados.
Los proveedores se integran estrechamen-
te a la propia red de VW, directamente
en el trabajo de ensamble en la planta.

Los principales proveedores

de Volkswagen tienen
asignado un espacio en la
MWM-CUMMINS
planta de VW, y también Motores DELGA
y transmisiones EISENMANN Ensamble
suministran sus propios Pintura de cabinas de cabinas
productos y trabajadores.
Partes
Los trabajadores de diversos
proveedores construyen el
camión conforme avanza
por la línea de ensamble.
El personal de Volkswagen
realiza la inspección.
Partes
LÍNEA DE Partes
ENSAMBLE VDO
PRINCIPAL Acabado de cabinas
y tapicería
Partes
Partes CLAVE
REMON Línea de ensamble principal
Ruedas y
neumáticos Líneas de subensambles construidos
por los proveedores
Áreas de la planta asignadas
a proveedores

El dibujo es esquemático y no a escala.

EVALUA-
CIÓN
Partes N
ROCKWELL E
G
Suspensiones A
W
IOCHPE-MAXION S
K
Módulos de chasis L
O
V

PRUEBA DE RODAMIENTO

412
 VOLKSWAGEN

Ya que en la industria del automóvil los

costos de compra exceden el 60% de ca-
da dólar de venta, incluso una modesta
reducción en dichos costos puede hacer
que la recuperación de VW sea sustancial.
Aún no se tienen los resultados, pero VW
intenta ya un enfoque similar en las plan-
tas de Buenos Aires, Argentina y Skoda,
en la República Checa. El nuevo nivel de
integración de la administración de la ca-
dena de suministro de Volkswagen puede
ser la tendencia en el futuro.

Los trabajadores de Remon instalan las ruedas mientras otras partes del camión se ensamblan en forma
simultánea.

Los camiones casi terminados avanzan por la línea de ensamble. La planta produce 100 camiones al día.

413
414 C A P Í T U L O 11 A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO

La mayoría de las empresas, como VW, gastan más de 50% de cada dólar de venta en compras. Ya que
DIEZ DECISIONES las compras determinan un porcentaje tan alto de los costos de una organización, las relaciones con los
ESTRATÉGICAS DE AO proveedores se integran cada vez más y son a largo plazo. Los esfuerzos conjuntos para mejorar la inno-
vación, agilizar el diseño y reducir costos se vuelven más comunes. Tales esfuerzos pueden significar
Diseño de bienes
mejoras drásticas en la competitividad de ambos socios. Este cambio de enfoque destaca todavía más las
y servicios
compras y las relaciones con el proveedor, las cuales deben administrarse. La disciplina que maneja tales re-
Administración laciones se conoce como administración de la cadena de suministro.
de la calidad
Estrategia de proceso
Estrategias de localización IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Estrategias de distribución La administración de la cadena de suministro es la integración de actividades en la compra de materiales
física y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y entregarlos al cliente. Es-
Recursos humanos tas actividades incluyen, además de compras y subcontratación, muchas otras funciones importantes para la
Administración relación con proveedores y distribuidores. Como se sugiere en la figura 11.1, la administración de la cadena
de la cadena de de suministro comprende la determinación de 1. vendedores de transportación; 2. transferencias de crédito
suministro y dinero en efectivo; 3. proveedores; 4. distribuidores y bancos; 5. cuentas por cobrar y por pagar; 6. al-
macenamiento y niveles de inventarios; 7. cumplimiento de pedidos, y 8. compartir información del cliente,
Administración pronósticos y producción. El objetivo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el
de inventarios valor para el cliente final. Las actividades de los administradores de la cadena de suministro se relacionan
Programación con contabilidad, finanzas, marketing y la disciplina de operaciones.
En la medida en que las empresas procuran aumentar su competitividad mediante la personalización
Mantenimiento
del producto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada al mercado, se interesan más por
la cadena de suministro. La clave de una administración efectiva de la cadena de suministro es hacer a los
Administración de la proveedores “socios” en la estrategia de la empresa para satisfacer un mercado siempre cambiante.
cadena de suministro Para asegurar el apoyo de la cadena de suministro a la estrategia de la empresa, es necesario tomar
Administrar las actividades
en cuenta los aspectos de la cadena que se muestran en la tabla 11.1. Igual que la función de AO apoya la es-
de compra de materiales y
trategia global de la compañía, la cadena de suministro se diseña para apoyar la estrategia de AO. Una
servicios, para transformarlos
estrategia de bajo costo o rápida respuesta exige distintas cuestiones de una cadena de suministro que
en bienes intermedios y
productos terminados,
una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, una estrategia de bajo costo, como indica la tabla 11.1, re-
y entregar los productos quiere que la selección de los proveedores se base principalmente en el costo. Dichos proveedores deben
por medio de un sistema tener la habilidad para diseñar productos de bajo costo que reúnan los requerimientos funcionales, mini-
de distribución. micen el inventario y disminuyan los tiempos de entrega. La empresa debe integrar la estrategia elegida
hacia arriba y hacia abajo de la cadena de suministro, y esperar que esa estrategia sea distinta para los
diferentes productos y cambie conforme los productos transitan por su ciclo de vida.

Datos de investigación de mercado

Información de programación
Cliente
Datos de ingeniería y diseño
Proveedor
Flujo de pedidos y flujo de efectivo

Ideas y diseño para

satisfacer al cliente final
Inventario Proveedor Flujo de materiales
Cliente
Flujo de créditos

Fabricante
Proveedor
Inventario Inventario

Distribuidor Cliente
Inventario

FIGURA 11.1 ■ Cadena de suministro

La cadena de suministro comprende todas las interacciones entre proveedores, fabricantes,

distribuidores y clientes. La cadena incluye transporte, información de programación y transferencia
de créditos y efectivo, así como transferencia de ideas, diseños y materiales.
 I M P O RTA N C I A E S T R AT É G I C A D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO 415
TABLA 11.1 ■ Impacto de las decisiones de la cadena de suministro en la estrategia

ESTRATEGIA DE BAJO COSTO ESTRATEGIA DE RESPUESTA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Meta del proveedor
Criterio de selección
primordial
Características del proceso
Características de inventario
Características del tiempo de entrega
Características del diseño
de productos
Satisfacer la demanda al costo
más bajo posible (ejemplos,
Emerson Electric, Taco Bell)
Seleccionar principalmente
por costo
Mantener un alto promedio
de utilización
Minimizar el inventario
en toda la cadena para bajar el
costo de mantener inventarios
Acortar el tiempo de entrega
mientras no suba el costo
Maximizar el desempeño
y minimizar el costo
Responder con rapidez al cambio
de requerimientos y demanda para
minimizar faltantes de inventario
(ejemplo, Dell Computer)
Seleccionar principalmente por
capacidad, rapidez y flexibilidad
Invertir en capacidad adicional
y procesos flexibles
Desarrollar un sistema de respuesta,
con inventarios de seguridad
para asegurar el abasto
Inversión fuerte para reducir el
tiempo de entrega de producción
Usar diseños de producto que deriven Usar diseños modulares para
en tiempos de preparación menores
y aumento rápido de la producción
Compartir la investigación
de mercado; desarrollar
conjuntamente productos y
opciones (ejemplo, Benetton)
Seleccionar principalmente por
habilidad para el desarrollo
de productos
Procesos modulares que se presten
para la personalización
masiva
Minimizar el inventario en la cade-
na para evitar la obsolescencia
Inversión fuerte para reducir el
tiempo de entrega de desarrollo
posponer la diferenciación del
producto lo más que se pueda

Véase tabla y estudio relacionados en Marshall L. Fisher, “What Is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard Business Review (marzo-abril de
1997): 105.

El objetivo de la Aspectos globales de la cadena de suministro

administración de
la cadena de suministro
global es construir una
cadena de suministro que
se enfoque en maximizar el
valor para el cliente final.
Cuando las compañías entran a los crecientes mercados globales como Europa del Este, China, América
del Sur e incluso México, la ampliación de sus cadenas de suministro se convierte en un reto estratégico.
Producir con calidad en dichas regiones es un reto, así como los sistemas de distribución pueden ser
menos confiables; esto sugiere niveles de inventario mayores que los necesarios en el país de origen.
También los aranceles y los impuestos pueden limitar los negocios de las compañías extranjeras. Además,
los riesgos tanto políticos como monetarios siguen siendo altos en gran parte del mundo.1
En consecuencia, el desarrollo de un plan estratégico exitoso para la administración de la cadena de
suministro demanda una planeación creativa y una investigación cuidadosa. Las cadenas de suministro en
un entorno global deben
1. Ser suficientemente flexibles para reaccionar a los cambios repentinos en disponibilidad de partes,
canales de distribución o embarque, impuestos de importación y tipos de cambio.
2. Tener la habilidad para usar lo último en tecnología de cómputo y transmisión, para programar
y manejar los envíos de partes que entran y de componentes terminadas que salen.
3. Contar con especialistas locales para el manejo de impuestos, fletes, aduanas y aspectos comercia-
les y políticos.
Para enfrentar el reto de la cadena de suministro global, McDonald’s comenzó a planear su entrada a
Rusia seis años antes. Creó un “pueblo de comida” de 60 millones de dólares, desarrolló plantas de sumi-
nistro de propietarios independientes en Moscú para mantener bajos sus costos de transporte y tiempos de
manejo, y altos sus niveles de calidad y servicio al cliente. Cada producto de esta cadena de alimentos
—planta de carne de res, planta de carne de pollo, panadería, planta de pescado y planta de lechuga— se
supervisa de cerca para asegurar que todos los vínculos del sistema son fuertes.
Empresas como Ford y Boeing también enfrentan decisiones de aprovisionamiento global. Para el
Mercury, Ford sólo cuenta con 227 proveedores en todo el mundo, muy pocos si se comparan con los 700
que participaban en los modelos anteriores. Ford estableció la tendencia a desarrollar cadenas globales con
menos proveedores, que ofrecen el menor costo y la mejor calidad, sin importar el país de origen. La produc-
ción del Boeing 777 es tan global que sus ejecutivos afirman que “ahora los chinos hacen tantas partes del
Boeing, que cuando estos aviones vuelan a China, es como ir a casa”.2 El recuadro AO en acción, “Una
rosa es una rosa, pero sólo si mantiene su frescura”, describe una cadena de suministro global que termi-
na en su florería local.

1Observe la devaluación del peso mexicano en 1992, del bhat tailandés y el ringgit malayo en 1997 y del peso argentino en
2002, así como los conflictos armados en casi dos docenas de países en cualquier momento dado.
2The New York Times (21 de octubre de 1997): A21.
416 C A P Í T U L O 11 A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO

AO EN ACCIÓN ecuatorianos, quienes las cortan, clasifican, envuelven, em-

Una rosa es una rosa, pero sólo
si mantiene su frescura
¿Qué tan rápidas y buenas pueden ser las cadenas de sumi-
nistro? Las cadenas de suministro de flores y alimentos deben
ser rápidas y provechosas. Cuando hay un problema en la
cadena de suministro de alimentos, lo mejor que pasaría es
que el cliente no coma a tiempo; lo peor es que el cliente se
intoxique con la comida y muera. En la industria de las flores
también la entrega oportuna y la temperatura son vitales. Sin
duda, las flores son el producto agrícola más perecedero,
aún más que el pescado. Las flores no sólo deben trans-
portarse rápido, sino también mantenerse refrigeradas a
una temperatura constante entre 33 y 36 grados Farenheit.
Además, durante su transporte deben tener agua tratada
con conservadores. Las rosas son especialmente delicadas,
frágiles y perecederas.
Setenta por ciento de las rosas que se venden en el
mercado estadounidense llegan por aire desde las zonas
rurales de Colombia y Ecuador. En esta cadena de sumi-
nistro, las rosas se mueven por una intrincada, pero rápida
red de transporte. Esta red se extiende de los agricultores
pacan y embarcan; a los importadores, que negocian el
trato; al personal del Departamento de Agricultura, que las
somete a cuarentena e inspección para evitar la entrada
de insectos, enfermedades y parásitos; los agentes en las
aduanas de Estados Unidos, que inspeccionan y aprueban
su entrada; los facilitadores, que autorizan y sellan; los ma-
yoristas que las distribuyen; los minoristas, que las arreglan y
venden; por último, al cliente. Cada minuto el producto se
deteriora, pero cuando las rosas llegan al exigente ojo del
receptor final, los delicados pétalos deben estar lozanos. La
sensibilidad al tiempo y la temperatura de productos perece-
deros como las rosas ha agregado complejidad y nuevos
estándares refinados a la cadena de suministro. Se obtiene
una calidad mejorada y menores pérdidas. Después de to-
do, el Día de San Valentín ¿de qué sirve un embarque de
rosas que llegan marchitas o tarde? Ésta es una cadena
de suministro difícil, pero sólo una cadena excelente puede
hacer el trabajo.
Fuentes: IIE Solutions (febrero de 2002): 26-32; y World Trade (marzo de
1999): 70-72.

TABLA 11.2 ■
ECONOMÍA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Costos de la cadena
La gran atención que recibe la cadena de suministro se debe a que es parte integral de la estrategia de la
de suministro como
compañía y la actividad más costosa en la mayor parte de las empresas. En bienes y servicios por igual,
porcentaje de las ventas el costo de la cadena de suministro como porcentaje de las ventas suele ser sustancial (véase la tabla 11.2).
% Como una enorme porción del ingreso se dedica a la cadena de suministro, resulta vital contar con una
SECTOR COMPRADO estrategia efectiva. La cadena de suministro ofrece una oportunidad valiosa para reducir los costos e in-
crementar los márgenes de contribución.
Toda la industria 52
En la tabla 11.3 se ilustra el grado de apalancamiento que la cadena de suministro pone a disposición
Automotriz 67
Alimentos 60
del administrador de operaciones. Las empresas que gastan en la cadena de suministro 50% de cada dó-
Madera 61 lar de sus ventas y tienen una utilidad neta de 6%, necesitarán ventas con un valor de $3.57 para igualar la
Papel 55 cantidad que acumula para la compañía un dólar de ahorro en compras. Estas cifras evidencian el impor-
Petrolero 79 tante papel de las compras en la rentabilidad.
Transporte 62
TABLA 11.3 ■ Dólares por ventas adicionales necesarias para igualar 1 dólar ahorrado
en la cadena de suministroa
PORCENTAJE DE VENTAS GASTADO EN LA CADENA DE SUMINISTRO
PORCENTAJE DE UTILIDAD
NETA DE LA EMPRESA 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
2 $2.78 $3.23 $3.85 $4.76 $6.25 $9.09 $16.67
4 $2.70 $3.13 $3.70 $4.55 $5.88 $8.33 $14.29
6 $2.63 $3.03 $3.57 $4.35 $5.56 $7.69 $12.50
8 $2.56 $2.94 $3.45 $4.17 $5.26 $7.14 $11.11
10 $2.50 $2.86 $3.33 $4.00 $5.00 $6.67 $10.00
aElincremento requerido en ventas implica que 50% de los costos que no son compras son variables, y que la mitad
de lo que queda (menos la utilidad) son costos fijos. Por lo tanto, de $100 de ventas (50% de compras y 2% de margen),
$50 son compras, $24 son otros costos variables, $24 son costos fijos y $2 la utilidad. Un aumento de $3.85 en las ven-
tas lleva a lo siguiente:
Compras en 50% $ 51.93
Otros costos variables 24.92
Costo fijo 24.00
Utilidad 3.00
$103.85
Con ventas adicionales de $3.85, incrementamos la utilidad en $1, de $2 a $3. Puede obtenerse el mismo incremento
en el margen al reducir $1 en los costos de la cadena de suministro.

Ejemplo 1
Decisión de hacer o
comprar
Elegir entre producir
internamente un producto
o un servicio o comprarlo
de una fuente externa.
Subcontratación
Transferir a proveedores
externos actividades de
una empresa que por
tradición han sido internas.
TABLA 11.4 ■
Consideraciones para
la decisión de hacer o
comprar
ECONOMÍA D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO 417
Goodwin Company gasta 50% de cada dólar de sus ventas en la cadena de suministro. La utilidad total de la
empresa es 4%. Del 46% restante, 23% es costo fijo y el otro 23% es variable. En la tabla 11.3 observamos que el
valor de un dólar de ventas necesarias para generar la misma utilidad que se obtiene de $1 de ahorro en la cadena
de suministro sería $3.70.
Decisiones de hacer o comprar
Mayoristas y minoristas compran todo lo que venden; una operación de manufactura difícilmente lo hace.
Fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos compran los componentes y los subensambles que
integran el producto final. Como se vio en el capítulo 5, la elección entre los productos y servicios
que pueden obtenerse con ventaja en el exterior en lugar de producirlos internamente se conoce como
decisión de hacer o comprar. El personal de la cadena de suministro evalúa los posibles proveedores y
proporciona los datos actuales, precisos y completos que son relevantes para la alternativa de compra. En
la tabla 11.4 se numeran varias consideraciones importantes para la decisión de hacer o comprar. Sin im-
portar la decisión que se tome, es necesario revisar periódicamente el desempeño de la cadena de suministro.
Las competencias del vendedor y los costos cambian, del mismo modo en que la empresa cambia su propia
estrategia, sus capacidades de producción y los costos.
Subcontratación (outsourcing)
La subcontratación transfiere algunas actividades y recursos internos de una empresa firmas especialistas ex-
ternas, lo que la hace un poco diferente de la decisión de hacer o comprar tradicional. La subcontratación es
parte de la tendencia a utilizar la eficiencia derivada de la especialización.3 La empresa especialista (vendedor)
que realiza el servicio subcontratado es experto en esa especialidad particular, y la empresa que lo contrata
puede enfocarse en sus factores críticos para el éxito, es decir, sus competencias centrales.
En la subcontratación no hay un producto tangible ni una transferencia de títulos. La empresa con-
tratante usualmente proporciona los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades. Entre los recursos
transferidos a la empresa proveedora se incluyen instalaciones, personas y equipo. En la actualidad, mu-
chas empresas subcontratan sus requerimientos de tecnología de información, el trabajo contable, las
funciones legales e incluso el ensamble de componentes. Electronic Data Systems (EDS) proporciona
a empresas como Delphi Automotive y Nextel tecnología de información. De manera similar, Automatic
Data Processing (ADP) proporciona servicios de nómina a miles de empresas. IBM contrata mucho de
su trabajo de ensamble de computadoras con Solectron, especialista en ensamble de componentes
electrónicos.
RAZONES PARA HACER RAZONES PARA COMPRAR
1. Mantener la competencia central 1. Liberar a la administración para que atienda su negocio
2. Reducir el costo de producción principal
3. Proveedores inadecuados 2. Reducir el costo de compra
4. Asegurar el suministro adecuado 3. Preservar el compromiso del proveedor
(cantidad o entrega) 4. Obtener habilidad técnica o administrativa
5. Utilizar mano de obra o instalaciones excedentes 5. Capacidad inadecuada
y obtener una contribución marginal 6. Reducir costos de inventarios
6. Obtener la calidad deseada 7. Asegurar recursos alternativos
7. Eliminar colusiones con el proveedor 8. Recursos administrativos o técnicos inadecuados
8. Obtener un artículo único que implicaría 9. Reciprocidad
un compromiso imposible para el proveedor 10. El artículo está protegido por una patente o secreto
9. Proteger al personal contra el despido comercial
10. Proteger la propiedad de diseño o calidad
11. Incrementar o mantener el tamaño de la compañía
(preferencia de la administración)
3Véanseanálisis relacionados en Richard C. Insinga y Michael J. Werle, “Linking Outsourcing to Business Strategy”, The
Academy of Management Executive 14, núm. 4 (noviembre de 2000): 58-70; y James Brian Quinn, “Outsourcing Innovation:
The New Engine of Growth”, MIT Sloan Management Review (verano de 2000): 13-27.
418 C A P Í T U L O 11
Video 11.1
Administración de la
cadena de suministro
en Regal Marine
La integración de
proveedores, producción y
distribución requiere que
esas operaciones sean tan
ágiles como sea posible.
Hace unos 100 años,
Henry Ford se rodeó de
proveedores confiables,
muchos instalados en sus
propios terrenos, haciendo
casi autosuficiente su
operación de ensamble.
Integración vertical
Desarrollar la habilidad para
producir bienes o servicios
que antes se compraban
o, de hecho, comprar un
proveedor o distribuidor.
A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO
ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Para obtener bienes y servicios de recursos externos, la empresa tiene que decidir su estrategia de la ca-
dena de proveedores. Una estrategia de este tipo consiste en negociar con muchos proveedores y hacer
que los proveedores compitan entre sí. Una segunda estrategia sería establecer relaciones a largo plazo
con unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente final. La tercera consiste en la integración verti-
cal, donde las empresas pueden decidir usar la integración vertical hacia atrás comprando, de hecho, al
proveedor. La cuarta, conocida como keiretsu, es una variación que combina a unos cuantos proveedores
y la integración vertical. En un keiretsu, los proveedores forman parte de la coalición de una compañía.
Por último, la quinta estrategia consiste en desarrollar compañías virtuales que usan a los proveedores a
medida que los necesitan. A continuación analizamos cada una de estas estrategias.
Muchos proveedores
Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a la demanda y las especificaciones de
una “solicitud de cotización” y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja. En
general, esta estrategia se usa cuando se trata de productos de mercadeo; hace que los proveedores com-
pitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador. Los proveedores
luchan agresivamente unos contra otros. Aun cuando la estrategia admite muchos enfoques para la negocia-
ción, las relaciones a largo plazo no son su meta. Este enfoque transfiere al proveedor la responsabilidad
de satisfacer necesidades de tecnología, experiencia y habilidades para pronosticar, así como el costo, la
calidad y las competencias para realizar la entrega.
Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores implica que el comprador está en una mejor posición si en lugar de bus-
car atributos de corto plazo, como el bajo costo, forma relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores
cumplidos. Los proveedores de largo plazo tienden a comprender los grandes objetivos de la empresa que
los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores puede crear valor, al permitir a los proveedores realizar
economías de escala y tener curvas de aprendizaje que lleve a menores costos de transacción y producción.
Menos proveedores con un compromiso importante con el comprador, suelen estar más dispuestos a
participar en los sistemas JIT, así como a proporcionar diseños innovadores y su experiencia en tecnolo-
gía. En consecuencia, muchas empresas han cambiado definitivamente para incorporar a los proveedores a
sus sistemas de abastecimiento. DaimlerChrysler ahora procura elegir a sus proveedores, incluso antes del
diseño de las partes. Motorola también evalúa a sus proveedores con criterios rigurosos, pero en muchos
casos ha eliminado el tradicional concurso de proveedores, destacando aún más el papel que desempeñan
la calidad y la confiabilidad. En ocasiones esta relación deriva en contratos que se extienden a lo largo
del ciclo de vida del producto. La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren pa-
ra ser más eficientes y bajar los precios con el tiempo. El resultado natural de este tipo de relaciones es
tener menos proveedores, pero los que se quedan forman relaciones de largo plazo.
Compañías de servicio como Marks and Spencer, minorista inglesa, también han demostrado que la
cooperación con los proveedores lleva a ahorros en costos para clientes y proveedores. Como resultado
de esta estrategia, se cuenta con proveedores que desarrollan nuevos productos que ganan clientes para
Marks and Spencer y para el propio proveedor. En la actualidad, el movimiento hacia la integración estre-
cha de compradores y proveedores ocurre en ambas áreas, manufactura y servicios.
Como en toda estrategia, existe un lado débil. Cuando hay pocos proveedores el costo del cambio
de socios es enorme, por lo cual tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno del
otro. Uno de los riesgos a que se expone el comprador es que el proveedor tenga un desempeño deficien-
te. También debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que establecen alianzas
o intentan fuera por sí solos. Esto ocurrió cuando Schwinn Bicycle Co. de Estados Unidos necesitaba
capacidad adicional y enseñó a Giant Manufacturing Company de Taiwan a producir y vender bicicle-
tas. Actualmente, Giant Manufacturing es la fábrica de bicicletas más grande del mundo y Schwinn
fue adquirida por Pacific Cycle LLC después de quebrar.
Integración vertical
Las compras pueden ampliarse para tomar la forma de integración vertical. La integración vertical
significa desarrollar la habilidad para producir los bienes o servicios que antes se compraban o, de hecho,
comprar un proveedor o distribuidor. Como se muestra en la figura 11.2, la integración vertical sería
integración hacia adelante o hacia atrás.
La integración hacia atrás sugiere que una empresa compra a sus proveedores, como en el caso de
Ford Motor Company cuando decidió fabricar los radios para sus automóviles. Por otro lado, la integra-
ción hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el producto terminado. Un ejemplo es
Texas Instruments, fabricante de circuitos integrados que también hace calculadoras y computadoras que
contienen circuitos integrados.
 E S T R AT E G I A S D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO 419
FIGURA 11.2 ■
Integración vertical Ejemplos de integración vertical
La integración vertical
puede ser hacia adelante Materias primas (proveedores) Mineral de hierro Silicón Agricultura
o hacia atrás

Integración hacia atrás Acero

Circuitos
Transformación actual Automóviles Molienda de harina
integrados

Sistema
Integración hacia adelante Tarjetas de circuitos
de distribución

Bienes terminados (clientes) Distribuidores Computadoras Productos

Relojes horneados
Calculadoras

La integración vertical ofrece una oportunidad estratégica al administrador de operaciones. Para las
empresas con capital, talento administrativo y demanda requerida suficientes, la integración vertical puede
representar la oportunidad de reducir los costos. La compañía que maneja con efectividad la integración
vertical o relaciones estrechas, mutuamente benéficas con los proveedores, tendrá otras ventajas de re-
ducción de inventarios y de programación.
Dado que los artículos comprados representan una parte considerable de los costos de ventas, es ob-
vio por qué tantas organizaciones están interesadas en la integración vertical. Los frutos de la integración
vertical son reducción de costos, cumplimiento de la calidad y entrega oportuna. La integración vertical
parece funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una participación de mercado importante o el
talento administrativo para operar con éxito con un vendedor adquirido.4 No obstante, la integración hacia
atrás puede ser peligrosa en particular para las empresas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos,
si la administración no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financie-
ros necesarios para la siguiente generación de tecnología.

Sanford Corporation es uno de los productores de plumones y marcadores más grandes de Estados Unidos. Sanford
está integrado verticalmente, pues hace sus propias tintas. Esta estrategia le da una ventaja en investigación, desarrollo,
calidad y flexibilidad de producto.

4Robert, D. Buzzell, “Is Vertical Integration Profitable?”, Harvard Business Review 61, núm. 1 (enero-febrero de 1983): 92-102.
420 C A P Í T U L O 11
Keiretsu
Término japonés que
describe a los proveedores
que se convierten en parte
de la coalición de una
compañía.
Compañías virtuales
Compañías que dependen
de una variedad de
relaciones con proveedores
para proporcionar los
servicios que les
demandan. También
se conocen como
corporaciones huecas
o compañías de la red.
A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO
Redes Keiretsu
Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos pro-
veedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por
medio de propiedad o préstamos. De esta forma, el proveedor se convierte en parte de la coalición de una
compañía, conocida como keiretsu. Como los miembros del keiretsu tienen asegurada una relación de
largo plazo, se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante experiencia técnica y calidad
de producción estable. Los miembros del keiretsu pueden tener proveedores en niveles más bajos de la
cadena, haciendo que segundos e incluso terceros proveedores sean parte de la coalición.
Compañías virtuales
Como ya se señaló, las limitaciones de la integración vertical son serias. Como nuestra sociedad tecnoló-
gica continuamente demanda más especialización, la integración vertical se complica. También es posible
que la empresa que tiene un departamento o una división para todo sea demasiado burocrática para ser
de clase mundial. Por ello, en lugar de que la integración vertical encierre a la compañía en negocios que
puede no entender o manejar, la organización buscaría proveedores buenos y flexibles. Las compañías
virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que
se demandan. Estas compañías tienen límites organizacionales dinámicos que les permiten crear empresas
singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado. Los diversos servicios que ofrecen los
proveedores incluyen elaboración de nóminas, contratación de personal, diseño de productos, servicios de
consultoría, manufactura de productos, realización de pruebas o distribución de productos. Las relaciones
pueden ser de corto o largo plazo, e incluir socios reales, colaboradores o simplemente proveedores y subcon-
tratistas capaces. Cualquiera que sea la relación formal que se establezca, el resultado es un desempeño ex-
cepcionalmente esbelto. Las ventajas de las compañías virtuales comprenden experiencia administrativa
especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad. Su resultado es la eficiencia.
El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales. Los dise-
ñadores de ropa pocas veces fabrican sus diseños; más bien otorgan licencias de manufactura. El fabri-
cante puede rentar un local, rentar máquinas de coser y contratar mano de obra. El resultado es una
organización con pocos gastos generales, que permanece flexible y es capaz de responder al mercado
con rapidez.
Un ejemplo contemporáneo es el sector de los semiconductores, que ilustramos con Visioneer en Palo
Alto, California. Esta empresa subcontrata casi todo: varios socios programan el software, un subcontra-
tista en Silicon Valley fabrica el hardware, las tarjetas de circuitos impresos se hacen en Singapur y los
contenedores de plástico, en Boston, donde también se prueban y empacan las unidades para su embarque.
En la compañía virtual, la función de compras es una tarea exigente y dinámica.
Cada compañía tiene su propio concepto del grado adecuado de integración vertical. Jaguar cambió su
enfoque a la integración vertical. Antes hacía prácticamente todas las partes que podía, incluso ciertos
artículos sencillos como tuercas. Sin embargo, Jaguar ahora se enfoca en aquellos artículos que hacen
único al automóvil: la carrocería, el motor y la suspensión. Los proveedores externos, con sus propias
capacidades, experiencia y eficiencia, surten la mayor parte de los componentes restantes.

Se debe tratar al proveedor
como una extensión de
la compañía.
ADMINISTRANDO L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO 421
ADMINISTRANDO LA CADENA DE SUMINISTRO
A medida que los administradores integran más las cadenas de suministro obtienen eficiencias im-
portantes. El ciclo de los materiales —al fluir de proveedores a producción, almacén, distribución y
cliente— se realiza en organizaciones separadas y a menudo muy independientes. En consecuencia,
existen ciertos aspectos administrativos que pueden generar serias ineficiencias. El éxito comienza
con el acuerdo mutuo sobre las metas, seguido por la confianza mutua y la compatibilidad de culturas
organizacionales.
Acuerdos mutuos sobre las metas Una cadena de suministro requiere más que sólo un
acuerdo sobre los términos contractuales de una relación de compra-venta. Es necesario que los socios
valoren el hecho de que el consumidor final es la única entidad que invierte dinero en la cadena de sumi-
nistro. Por lo tanto, es vital que las organizaciones participantes establezcan el entendimiento mutuo sobre
su misión, estrategia y objetivos. El propósito de una cadena de suministro integrada es agregar valor
económico y maximizar el contenido total del producto.
Confianza La confianza es un elemento crucial para una cadena de suministro efectiva y eficiente.
Los miembros de la cadena deben establecer una relación que comparte la información, sobre la confian-
za mutua. Es más probable que las relaciones con el proveedor tengan éxito si se comparten los riesgos y
los ahorros en costos, donde la investigación del cliente final, el análisis de ventas, los pronósticos y la
planeación de la producción son actividades conjuntas.
Culturas organizacionales compatibles Una relación positiva entre las organizaciones
que compran y venden, que proviene de culturas organizacionales compatibles, puede significar una verda-
dera ventaja para el funcionamiento de la cadena de suministro. Un líder en una de las dos empresas
promueve los contactos formales e informales, y esos contactos contribuyen a la sintonía de las cultu-
ras organizacionales y fortalecen la relación.
El administrador de operaciones maneja una cadena de suministro formada por especialistas indepen-
dientes, cada uno de los cuales procura satisfacer a sus propios clientes por una utilidad. Esto conduce
a acciones que pueden no optimizar toda la cadena. Por otro lado, la cadena de suministro está colmada
de oportunidades para reducir el desperdicio y destacar el valor agregado. A continuación veremos proble-
mas y oportunidades más significativos.
Aspectos en una cadena de suministro integrada
Existen tres aspectos que complican el desarrollo de una cadena de suministro eficiente e integrada:
optimización local, incentivos y lotes grandes.
Optimización local Los miembros de la cadena tienden a centrarse en maximizar la utilidad local
o minimizar el costo inmediato, basados en su conocimiento limitado. Ligeros repuntes en la demanda se
compensan de sobra porque ninguno quiere quedarse corto. De manera similar, se compensan de sobra
las ligeras caídas en la demanda, porque nadie quiere quedarse con excedentes de inventario. Es decir, las
fluctuaciones se exageran. Por ejemplo, un distribuidor de pasta no desea quedarse sin pasta para sus clien-
tes minoristas; la respuesta natural ante un pedido extraordinariamente grande es compensar haciendo un
pedido aún mayor al fabricante, siguiendo la suposición de que las ventas se están recuperando. El distri-
buidor y el fabricante desconocen si el considerable movimiento de mercancía se debe a que el minorista
puso la pasta en promoción. Éste es precisamente el problema que complica la implantación de una dis-
tribución eficiente en la fábrica italiana de pasta Barilla.
Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por volumen, remesas y promo-
ciones) Los incentivos impulsan las mercancías hacia la cadena, con ventas que no han ocurrido. Esto
genera fluctuaciones que finalmente cuestan mucho a todos los miembros de la cadena.
Lotes grandes Con frecuencia existe un sesgo hacia los lotes grandes porque tienden a reducir el
costo unitario. El gerente de logística desea enviar lotes grandes, de preferencia en un camión completo
y el gerente de producción prefiere manejar grandes corridas de producción. Estas acciones disminuyen
el costo por unidad, pero ambas fallan al no reflejar las ventas reales.
Estas tres ocurrencias comunes (optimización local, incentivos y lotes grandes) contribuyen a distorsio-
nar la información de lo que realmente sucede en la cadena de suministro. Para que el sistema de suminis-
tro funcione bien debe basarse en información precisa del número de productos que en realidad se “jala” de
la cadena de suministro. La falta de exactitud en la información no es intencional, pero obtiene distorsio-
nes y fluctuaciones en la cadena y provoca lo que se conoce como efecto de látigo.
422 C A P Í T U L O 11
Efecto de látigo
Fluctuación creciente en
los pedidos que suele ocurrir
a medida que los pedidos
transitan por la cadena de
suministro.
Datos de jalar
Datos precisos sobre
las ventas que inician las
transacciones para “jalar”
el producto por medio de
la cadena de suministro.
Control de
reabastecimiento
en una etapa
Fijar la responsabilidad de
supervisar y administrar el
inventario para el vendedor
minorista.
Inventario manejado
por el vendedor (IMV)
El proveedor mantiene
materiales para el
comprador y a menudo
los entrega directamente
al departamento del
comprador que los va a usar.
Aplazamiento
Retrasar lo más posible
cualquier modificación
o personalización
del producto dentro del
proceso de producción.
A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO
El efecto de látigo ocurre cuando los pedidos se transmiten de minorista a mayorista y al fabricante
con fluctuaciones que aumentan en cada paso de la secuencia. El “latigazo” de las fluctuaciones en la ca-
dena de suministro aumenta los costos asociados con inventario, transporte, embarque y recepción,
mientras que disminuye el servicio al cliente y la rentabilidad. Procter & Gamble encontró que aun cuando
el uso de los pañales Pampers era estable y los pedidos de las tiendas tenían poca fluctuación, las variacio-
nes aumentaban conforme los pedidos se movían por la cadena de suministro. Para el momento en que
se hacían los pedidos iniciales de materia prima, la variabilidad era sustancial.5 Se ha observado y documen-
tado un comportamiento semejante en muchas compañías, incluidas Campbell Soup, Hewlett-Packard y
Applied Materials.6 Sin embargo, existen numerosas oportunidades para reducir el efecto de látigo y mejo-
rar las oportunidades en la cadena de suministro. Éstas se analizan en la siguiente sección.
Oportunidades en una cadena de suministro integrada
Las oportunidades para una administración eficiente en la cadena de suministro incluyen los siguientes
10 aspectos.
Datos precisos de “jalar” Generar datos de jalar precisos al compartir 1. la información de los
puntos de venta (POS, point of sale), para que cada uno de los miembros de la cadena pueda programar de
manera efectiva, y 2. el registro de pedidos asistidos por computadora (CAO, computer assisted ordering).
Esto implica usar sistemas POS para la recolección de datos de ventas y después ajustar los datos según
los factores del mercado, existencias en inventario y pendientes extraordinarios. Luego se envía un pedido
neto directamente al proveedor responsable de mantener el inventario de bienes terminados.
Reducción del tamaño del lote Reducir el tamaño de los lotes mediante una administración
decidida. Esto puede incluir: 1. el desarrollo de embarques económicos menores que una carga de ca-
mión completo; 2. ofrecer descuentos con base en el volumen total anual más que en el tamaño de los
embarques individuales, y 3. reducir el costo de ordenar mediante técnicas como pedidos anticipados y
varias formas de compra electrónica.
Control de reabastecimiento en una etapa El control de reabastecimiento en una
etapa significa la designación de un miembro de la cadena como responsable del monitoreo y manejo del
inventario en la cadena de suministro con base en el “jalar” proveniente del consumidor final. Este en-
foque evita que se distorsione la información, así como los múltiples pronósticos que generan el efecto
de látigo. El control puede quedar en manos de:
• Un minorista sofisticado que comprenda los patrones de demanda. En el recuadro AO en acción,
“etiquetas de radiofrecuencia: mantener los anaqueles surtidos”, se expone la forma en que Wal-Mart
lo hace usando etiquetas de radiofrecuencia (RF) en algunos de sus inventarios.
• Un distribuidor que administre el inventario para un área de distribución particular. Los distribuido-
res que manejan artículos de despensa, cerveza y refrescos pueden hacerlo.
• Un fabricante que cuente con un sistema de distribución bien administrado, como Procter & Gamble.
Inventario administrado por el vendedor El inventario manejado por el vendedor
(IMV) significa el empleo de un proveedor local (usualmente un distribuidor) para que mantenga el in-
ventario del fabricante o el minorista. El proveedor entrega directamente al departamento del comprador
que usa la mercancía en lugar de hacerlo al muelle de recepción o almacén. Si el proveedor puede man-
tener en inventario las existencias de varios clientes que usan un mismo producto o productos con pocas
diferencias (digamos, en la etapa de empaque), entonces debe haber ahorros netos. Estos sistemas funcio-
nan sin la dirección inmediata del comprador.
Aplazamiento Aplazar es retrasar cualquier modificación o personalización del producto (mante-
niéndolo genérico) el mayor tiempo posible.7 Por ejemplo, después de analizar la cadena de suministro
para sus impresoras, Hewlett-Packard (HP) determinó que si separaba la fuente de poder de la propia impreso-
ra y la integraba al cable, embarcaría la impresora a cualquier parte del mundo. HP modificó la impresora,
el cable de energía, el empaque y la documentación para que en el punto de distribución final sólo se
5Hau L. Lee, V. Padmanabhan y W. Whang, “The Bullwhip Effect in Supply Chains”, MIT Sloan Management Review
(primavera de 1997): 93-106; y Dinah Greek, “Whip Hand”, Professional Engineering (24 de mayo de 2000): 43.
6Robert Ristelhueber, “Supply Chain Strategies—Applied Material Seek to Snap Bullwhip Effect”, EBN (22 de enero de
2001): 61.
7Hau L. Lee y Corey Billington, “The Evolution of Supply-Chain-Management Models and Practice at Hewlett-Packard”,
Interfaces 25, núm. 5 (septiembre-octubre de 1995): 42-63.

Etiquetas de radiofrecuencia: mantener los anaqueles sur tidos
La cadena de suministro funciona sin problemas cuando las ventas son estables, pero suele fallar cuando la demanda
sube en forma repentina. La identificación con etiquetas de radiofrecuencia (o RFID, Radio Frequency ID) puede evitarlo
al proporcionar información en tiempo real sobre lo que ocurre en los anaqueles de la tienda. El sistema funciona de la
siguiente manera.
1. Una oferta especial provoca
que los compradores de
Wal-Mart compren más cajas
de Pampers Baby-Dry.
Wal-Mart
¡ALERTA
EN ANAQUEL!
¡SE NECESITAN
PAMPERS!
! !
RESURTIDO
2. Cada caja de Pampers tiene
una etiqueta RFID. Un escáner
montado en el anaquel envía
al almacén una señal urgente
para resurtir.
Fuentes: Business 2.0 (mayo de 2002): 86; y Grocer (13 de abril de 2002): 18.
Canalizar el ensamble
Posponer el ensamble final
de un producto para que
el canal de distribución
pueda ensamblarlo.
Envío directo
seleccionado
Embarque directo del
proveedor al consumidor
final, en lugar de hacerlo
por medio del vendedor;
se ahorra tiempo y costos
de reenvío.
ADMINISTRANDO L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO 423
AO EN ACCIÓN
ión de inve de suministro de P
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de abasto en P&G
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Si
Desviar #237
le
¡ALERTA EN
LA TIENDA! Centro de distribución
¡SE NECESI-
TAN PAMPERS! de Wal-Mart ¡ALERTA EN
LA BODEGA!
¡SE NECESITAN
! PAMPERS! !
Proveedores de P&G
Resurtido
237
Resurtido WAL*MART
3. Los sistemas de administra- 4. Los sistemas de Wal-Mart 5. El software de logística de 6. Los proveedores de P&G también
ción de inventario de Wal-Mart están ligados con el sistema P&G rastrea sus camiones usan etiquetas y lectores RFID
dan seguimiento y vinculan las de administración de la cade- mediante localizadores GPS en sus materias primas, esto
existencias en la tienda con na de suministro de P&G. y da seguimiento a sus conte- permite a P&G ver qué ocurre
las del almacén, agilizando el Los picos de demanda que re- nidos mediante lectores de eti- en varios de los niveles abajo en
resurtido y proporcionando portan las etiquetas RFID se quetas RFID. Los administra- la cadena de suministro y a
datos precisos en tiempo real. ven de inmediato en toda la dores regionales pueden los proveedores da la posibilidad
cadena de suministro. desviar los camiones para de hacer pronósticos precisos
cubrir necesidades urgentes. sobre demanda y producción.
añadieran el cable y la documentación. Gracias a estas modificaciones la empresa fabrica y mantiene in-
ventarios centralizados de la impresora genérica que se embarca a medida que cambia la demanda. Lo que
mantiene en inventario en cada país es el sistema único de fuente de poder y la documentación. La com-
prensión de toda la cadena de suministro disminuye tanto el riesgo como la inversión en inventario.8
Canalización del ensamble La canalización del ensamble es una variación del aplazamiento.
Mediante la canalización del ensamble se envían al distribuidor componentes y módulos individuales, en
lugar de productos terminados. Después, el distribuidor ensambla, prueba y envía. La canalización del
ensamble considera a los distribuidores más como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técni-
ca ha probado ser exitosa en sectores donde los productos sufren rápidos cambios, como las computadoras
personales. Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados porque las unida-
des se construyen en respuesta a pronósticos más precisos y de plazo más corto. En consecuencia, el
mercado responde mejor con menos inversión, lo que es una buena combinación.
Envío directo seleccionado y empaque especial El envío directo seleccionado signi-
fica que el proveedor envía directamente al consumidor final, en lugar de al vendedor, lo que significa un
ahorro en tiempo y costos de reenvío. Otras medidas para el ahorro de costos incluyen el uso de empaques
y etiquetas especiales, así como la colocación óptima de las etiquetas y los códigos de barras en los conte-
nedores. También puede indicarse el destino final hasta el departamento y el número de unidades en cada
contenedor del embarque. Con técnicas de administración como éstas se hacen ahorros considerables. Al-
gunas técnicas obtienen un beneficio especial para mayoristas y minoristas, ya que reducen las mermas
(mercancía perdida, dañada o robada), así como los costos de manejo.
Por ejemplo, Dell Computer decidió que su competencia central no era almacenar periféricos, sino el
ensamble de PC. Por tanto, si usted ordena en Dell una PC con impresora y quizás otros componentes,
Dell le enviará la computadora, pero otros fabricantes le enviarán la impresora y muchos de los compo-
nentes restantes.
8M.Eric Johnson y Tom Davis, “Gaining an Edge with Supply Chain Management”, APICS: The Performance Advantage 5,
núm. 12 (diciembre de 1995): 26-31.
424 C A P Í T U L O 11
Pedido por contrato
Compromiso de compra
a largo plazo con un
proveedor, quien entregará
los artículos según un
programa de liberación
de envíos a corto plazo.
Estandarización
Disminución del número de
variaciones en materiales y
componentes para apoyar
la reducción de costos.
Intercambio electrónico
de datos (EDI)
Formato de transmisión
de datos estandarizado
que contribuye a
la comunicación
computarizada entre
las organizaciones.
Notificación previa al
embarque (ASN)
Notificación de embarque
que el vendedor envía
directamente al
comprador.
Compras en Internet
(compras electrónicas)
Liberación de pedidos que
se comunica vía Internet o
catálogos aprobados por
el vendedor, disponibles en
Internet para uso de los
empleados de la empresa
que compra.
A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO
Pedidos por contrato Los pedidos por contrato son aquellos que un vendedor aún no ha entre-
gado.9 Un pedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos artículos a un vendedor. No es una
autorización de envío. El embarque sólo se realiza contra el recibo de un documento acordado, quizás
una requisición de embarque o una liberación de embarque.
Estandarización El departamento de compras debe hacer esfuerzos especiales para aumentar los
niveles de estandarización. Es decir, en lugar de adquirir una variedad de productos similares con eti-
quetas, colores, empaques o incluso ligeras diferencias en especificaciones de ingeniería, el agente de
compras debe intentar obtener esos componentes estandarizados.
Pedidos y transferencia de fondos electrónicos Los pedidos y las transferencias de
fondos electrónicos disminuyen las transacciones en papel. Éstas consisten en una orden de compra, una
liberación de compra, un documento de recepción, la autorización de pago de factura (con un reporte co-
rrespondiente de recepción aprobada) y, por último, la emisión de un cheque. Los departamentos de compras
reducirían esta cascada de papeles mediante el pedido electrónico, la aceptación de todas las partes 100%
buenas y la transferencia electrónica de fondos para pagar las unidades recibidas. Los pedidos electróni-
cos no sólo disminuyen el papeleo, también agilizan el tradicionalmente largo ciclo de compras.
Las transacciones entre empresas suelen usar el intercambio electrónico de datos. El intercambio
electrónico de datos (EDI, electronic data interchange) es un formato estandarizado para la transmisión
de datos que permite la comunicación computarizada entre organizaciones. El EDI proporciona la trans-
ferencia de datos para casi todas las aplicaciones comerciales, incluyendo compras. Con el EDI, por
ejemplo, los datos de una orden de compra, como fecha de pedido, fecha de entrega, cantidad, número de
parte, número de orden de compra y dirección, entre otros, se ajustan en un formato estándar EDI.
Una extensión del EDI es la notificación previa al embarque (ASN, advanced shipping notice),
que es la notificación del embarque que envía directamente el vendedor al comprador. Cuando el vendedor
está listo para realizar el envío, imprime las etiquetas de embarque, y genera y transmite al comprador la
notificación previa al embarque. Los establecimientos tanto de manufactura y como de venta usan esta
técnica, pero la facilidad de uso de Internet y su bajo costo están sustituyendo tanto el EDI como la ASN
en su forma actual.
COMPRAS EN INTERNET
El estado del arte de los sistemas de cadenas de suministro combinan muchas de las técnicas antes men-
cionadas en los sistemas automatizados de compra. Existen dos formas de compras en Internet, también
conocidas como compras electrónicas (e-procurement). Primero, las compras en Internet pueden im-
plicar que sólo se usa Internet para comunicar al proveedor la liberación del pedido. Esto ocurre con
aquellos artículos que cuentan con un pedido por contrato previo. En esta aplicación, Internet reemplaza al
intercambio electrónico de datos (EDI) tradicional con el envío al proveedor de la liberación de pedido
vía Internet. Segundo, para artículos no estandarizados y para los cuales no existen pedidos por contrato,
los catálogos y procedimientos de pedido mejoran las características de comunicación en Internet. En esta
aplicación de compras en Internet, los acuerdos generales a largo plazo con los vendedores aprobados
han dado como resultado la colocación de catálogos en línea para uso de la organización compradora. Di-
chos sistemas permiten reducir el tiempo de entrega del pedido y controlar los costos de compra. Los
beneficios adicionales de las compras en Internet incluyen la facilidad para comparar precios, la colocación
rápida del pedido y la reducción del inventario. (En el suplemento de este capítulo, “comercio electrónico y
administración de operaciones” se analizan estos aspectos con más detalle.)
A los proveedores les agradan los sistemas de compra electrónica porque las ventas en línea significan
estar más cerca de sus clientes. Los márgenes del vendedor también pueden mejorar conforme se reduzca
el tiempo de ciclo total (tiempo entre recibir una orden y entregarla). Un atractivo adicional de los siste-
mas de compra electrónica es que la inversión de capital es baja.
Las compras en Internet pueden ser parte de un sistema integrado de planeación de recursos de la em-
presa (ERP, enterprise resource planning), con comunicación por Internet entre las unidades de la ca-
dena de suministro. En estos sistemas, la “liberación del pedido” no sólo indica que se debe realizar el
embarque, sino también actualiza las porciones apropiadas del sistema ERP. Otros sistemas de compras
en Internet, menos integrados, quizá no sean parte de un sistema ERP totalmente integrado, pero incluso en
éstos, las compras suelen emitirse en forma automática para el sistema de finanzas y distribución de
la empresa compradora, lo que reduce los costos internos de la transacción. Las compras en Internet, como
se plantea en el recuadro AO en acción “los gerentes de compras viven y mueren en Internet”, implican
un cambio radical.
9Los pedidos aún no satisfechos, también se conocen como pedidos “abiertos” o pedidos “incompletos”.
 SELECCIÓN DEL VENDEDOR 425

AO EN ACCIÓN
Los gerentes de compras viven
y mueren en Inter net
¿Será posible que los ejecutivos de compras desaparezcan
detrás de todo el trabajo, reemplazados en parte por las
compañías en línea y en parte por ejecutivos preparados en
finanzas y tecnología, y no en los puntos finos de la negocia-
ción? “Los operadores financieros y los ingenieros de diseño
harán las negociaciones, mientras que terceras compañías
especializadas en compra electrónica peinarán la Web en
busca de nuevos proveedores”, dice el profesor Safwan
Masri, de la Universidad de Columbia. “Dentro de cuatro
años, los ejecutivos de compras habrán sido reemplazados
por ejecutivos comerciales con habilidades en Internet, que
coordinarán la compra-venta en la Web”, agrega Ray Gra-
ham, presidente de Casbah Corp.
Sin duda, compañías como United Technologies han pasa-
do muchas de sus actividades de compras a terceras partes.
La empresa cambió a sus ejecutivos en ingeniería y finanzas
a su nueva función de administración de proveedores.
Siemens, el gigante alemán de manufactura, acaba de
transformar parte de su departamento de compras en una
subsidiaria totalmente suya. La subsidiaria compra productos
de Siemens y vende su experiencia en compras a empresas
externas. “Estamos promoviendo que otras compañías nos
usen; no necesitan su propio personal de compras”, comenta
Peter Ochel, vicepresidente de compras electrónicas.
La gran interrogante es el riesgo de las relaciones a largo
plazo. Durante mucho tiempo los proveedores han intenta-
do preservar sus grandes clientes, estableciendo relaciones
sólidas con los encargados de compras. Las inversiones en su-
bastas o los intercambios de compra global podrían eliminar
todo eso.
Fuentes: New York Times (8 de abril de 2000): B1, B4, y (28 de febrero de
2001): 7.

La universidad estatal de San Diego, por ejemplo, usa software para verificar la situación de los pedi-
dos, recibir facturas y acuses de recibo, y generar reportes de actividades. El contenido de su catálogo de
suministros se presenta en tiempo real y lo administra el proveedor. Las transacciones de compras se in-
tegran al software de finanzas de la Universidad provisto por Oracle. Texas Instruments instaló un sistema
parecido para reducir sus costos de compras y mejorar la disponibilidad de los artículos. En la actualidad,
los empleados de TI en todo el mundo hacen sus pedidos directamente desde sus computadoras personales
y la interfaz de los datos de la transacción se realiza mediante el software Enterprise Resourse Planning
de SAP. (SAP y ERP se estudian con más detalle en el capítulo 14).

SELECCIÓN DEL VENDEDOR

Selección del vendedor La empresa debe seleccionar a los vendedores para los bienes y servicios que compra. La selección del
Decisión respecto de a vendedor considera múltiples factores, como el ajuste estratégico, la competencia del vendedor, la entrega
quién comprarle bienes y la calidad del desempeño. Ya que la empresa puede tener cierta competencia en todas las áreas y una com-
o servicios. petencia excepcional en sólo unas cuantas, la selección es un reto. A continuación examinamos la selección
del vendedor como un proceso en tres etapas: 1. evaluación del vendedor; 2. desarrollo del vendedor, y 3.
negociaciones.

Evaluación del vendedor

La primera etapa, la evaluación del vendedor, implica encontrar los vendedores potenciales y determinar la
posibilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta etapa requiere el desarrollo de criterios de
evaluación como los mostrados en el ejemplo 2. Tanto el criterio como las ponderaciones elegidas dependen
de la estrategia de la cadena de suministro que se va a implantar. (Véase la tabla 11.1 de este capítulo).

Ejemplo 2 Hau Lee, presidente de Creative Toys, en Palo Alto, está interesado en evaluar a los proveedores que trabajarán
con él en la elaboración de las pinturas y los tintes no tóxicos ecológicos, para su línea de juguetes infantiles. Como
éste es un elemento estratégico esencial para su cadena de suministro, quiere una empresa que haga contribuciones a
su producto. Lee comienza por analizar a uno de los suministro potenciales, Faber Paint and Dye.

Solución
Lee revisa primero los atributos de diferenciación de los proveedores de la tabla 11.1 y desarrolla la lista
con los criterios de selección mostrada en la parte superior de la siguiente página.10 Después, asigna las
ponderaciones señaladas, con la finalidad de hacer una revisión objetiva de los vendedores potenciales. Su
equipo de trabajo asigna los puntos y calcula la calificación ponderada total.

10Un análisis sobre el criterio de selección del vendedor se encuentra en el capítulo 8 de Purchasing and Supply Chain
Management, 2a. ed., de Robert Monczka, Robert Trent y Robert Handfield (Cincinnati: Southwestern, 2002); y el capítulo 5
de Supplier Selection, de Judith A. Stimson (Miami: PT Publications, Inc., 1998).
426 C A P Í T U L O 11
Estrategias de
negociación
Enfoques que adopta el
personal de la cadena de
suministro para desarrollar
relaciones contractuales
con los proveedores.
A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO
PONDERA- PUNTOS (1-5) PONDERACIÓN
CRITERIO CIONES (5 ES EL MÁS ALTO)
PUNTOS
Habilidades de ingeniería/investigación/innovación .20 5 1.0
Capacidades del proceso de producción (flexibilidad, .15 4 .6
asistencia técnica)
Capacidad de distribución/entrega .05 4 .2
Sistemas de calidad y desempeño .10 2 .2
Instalaciones/localización .05 2 .1
Fortaleza financiera y administrativa (estabilidad .15 4 .6
y estructura de costos)
Capacidades de los sistemas de información (comercio .10 2 .2
electrónico, Internet)
Integridad (conformidad con el medio ambiente/ética) .20 5 1.0
1.00 3.9 Total
La puntuación global de Faber Paint and Dye es 3.9. Lee tiene ahora una base de comparación para el resto
de los vendedores potenciales, de los que seleccionará al que obtenga la calificación global más alta.
La selección de proveedores competentes es determinante. Si no se seleccionan buenos proveedores, se
desperdician todos los esfuerzos realizados por la cadena de suministro. Cuando la empresa cambia para
tener menos proveedores de largo plazo, los aspectos de fortaleza financiera, calidad, administración,
investigación, capacidad técnica y potencial para una estrecha relación de largo plazo desempeñan un papel
cada vez más importante. Estos atributos deben contemplarse durante el proceso de evaluación.
Desarrollo del vendedor
La segunda etapa es el desarrollo del vendedor. Suponiendo que la empresa desea continuar con un
vendedor dado, ¿cómo lo integra a su sistema? El comprador debe asegurarse que el vendedor valora los
requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, la programación y la entrega, el sistema de pagos del
comprador y la política de compras. El desarrollo del vendedor incluye desde capacitación y ayuda en
ingeniería y producción, hasta procedimientos para la transferencia de información. También deben esta-
blecerse las políticas de compras. Éstas pueden referirse a aspectos como el porcentaje del negocio que
se realiza con un proveedor o con negocios minoritarios.
Negociaciones
Sin importar cuál sea la estrategia adoptada por la cadena de suministro, deben negociarse los elementos
críticos de la relación contractual. Estas negociaciones suelen enfocarse en calidad, entrega, pago y
costo. Estudiaremos tres tipos clásicos de estrategias de negociación: el modelo basado en el costo, el
modelo del precio basado en el mercado y la licitación o subasta.
Modelo de precio basado en el costo El modelo de precio basado en el costo requiere
que el proveedor abra sus libros al comprador. Entonces, el precio se basa en el tiempo y los materiales o
en un costo fijo con una cláusula de incremento que permite al vendedor hacer ajustes según los cambios en
los costos de mano de obra y materiales.
Modelo de precio basado en el mercado En el modelo de precios basado en el mercado,
el precio tiene como base un precio publicado, una subasta o un índice de precios. Los precios de muchas
materias primas (productos agrícolas, papel, metal, etcétera) se fijan de esta manera. Los precios oficia-
les, por ejemplo, están disponibles por medio de la publicación semanal del Official Board Markets
(www.advanstar.com/subscribe/).11 Los precios de metales no ferrosos se establecen en el Platt’s
Metals Week (www.platts.com/plattsmetals/) y los de otros metales, en www.metalworld.com.
Licitación o subasta La licitación suele ser apropiada cuando los proveedores no desean discutir
los costos o donde no existen mercados casi perfectos. Trabajos poco frecuentes (como la construcción, el
equipamiento y los tintes) a menudo se compran mediante una licitación. La licitación puede realizarse por
una subasta por correo, fax o Internet. La competencia en las licitaciones es la política más frecuente para
la mayor parte de las compras que realizan muchas empresas. Las políticas de licitación usualmente requie-
ren que el agente de compras cuente con varios proveedores posibles del producto (o su equivalente) y
11“Yellow Sheet” es el nombre que se da generalmente al Official Board of Markets, publicado por Magazines for Industry,
Chicago. Contiene los precios oficiales establecidos para las ventas al menudeo y al mayoreo.

Las negociaciones no deben
verse como un juego de
ganar/perder, sino deben ser
un juego de ganar/ganar.
Administración de la
logística
Enfoque que busca
la eficiencia de las
operaciones mediante la
integración de todas
las actividades de
compra, movimiento y
almacenamiento de
materiales.
A D M I N I S T R AC I Ó N DE LA LOGÍSTICA 427
que cada uno proporcione su cotización. La desventaja principal de este método, como se mencionó, es que
obstaculiza el desarrollo de la relación de largo plazo entre el comprador y el vendedor. Una licitación
resulta efectiva para determinar el costo inicial. No obstante, también a veces complica la comunicación y el
desempeño, que son vitales para los cambios de ingeniería, la calidad y la entrega.
Aun así, un cuarto enfoque es combinar una o más de las técnicas de negociación mencionadas. Provee-
dor y comprador pueden acordar la revisión de ciertos datos de costo, aceptar alguna forma de datos de
mercado para los costos de materias primas o acordar que el proveedor “mantendrá su competitividad”.
En cualquier caso, una buena relación con el proveedor es aquella en la que ambas partes establecen un
grado de confianza mutua y aceptan las competencias del otro.
ADMINISTRACIÓN DE LA LOGÍSTICA
Para formar un sistema logístico las actividades de compra pueden combinarse con varias actividades de
embarque, almacén e inventario. El propósito de la administración de la logística es hacer eficientes las
operaciones mediante la integración de todas las actividades de compra, movimiento y almacenamiento de
materiales. Conviene hacer hincapié en la logística cuando los costos de transporte e inventario son sus-
tanciales, tanto en la entrada como en la salida del proceso de producción. El potencial para la ventaja
competitiva se encuentra en la reducción de costos y en la mejora del servicio al cliente.
Las empresas reconocen que la distribución de bienes hacia y desde sus instalaciones representa hasta
25% del costo de los productos. Además, en Estados Unidos el costo total de distribución es mayor que
el 10% del producto nacional bruto (PNB). Por su alto costo, las empresas evalúan de manera constante
sus medios de distribución. Los cinco medios principales de distribución son camiones, ferrocarril, avio-
nes, vías fluviales y tuberías.
Sistemas de distribución
Camiones La vasta mayoría de bienes manufacturados se mueve en camión. La flexibilidad de los
envíos por camión es sólo una de sus muchas ventajas. Las compañías que han adoptado los programas
JIT en los últimos años presionan cada vez más a los transportistas para que recojan y entreguen a tiempo,
sin daños, con la documentación en orden y a bajo costo. Cada vez más empresas de transporte en ca-
mión usan la computadora para vigilar el clima, encontrar las rutas más efectivas, reducir los costos de
gasolina y analizar las formas más eficientes de descarga. El director general de UPS, James Kelly, descri-
be su compañía como “una banda transportadora global”, que organiza entregas JIT de materiales y
datos desde cualquier lugar del mundo.12
Ferrocarril En Estados Unidos los ferrocarriles dan empleo a 250,000 personas y embarcan 90% de
todo el carbón, 67% de los automóviles, 68% de los productos de papel y alrededor de la mitad de toda la
comida, la madera y los químicos. El uso de los contenedores ha propiciado que el embarque intermodal
de las cargas de camión a las plataformas de ferrocarril, muchas veces plataformas de dos pisos, sea un
medio de distribución común. Cada año se mueven en Estados Unidos más de 4 millones de cargas de
contenedores por ferrocarril. Sin embargo, con el crecimiento de JIT, el gran perdedor ha sido el transpor-
te por ferrocarril porque la manufactura en lotes pequeñas requiere embarques más frecuentes y pequeños
que es más sencillo mover por carretera o aire.
Una rápida respuesta a los
requerimientos del cliente
puede hacer que se opte
por la carga aérea como
medio de transporte, incluso
para artículos pesados y
voluminosos como la turbina
que se muestra en la
fotografía, así como para el
embarque internacional de
muchos artículos ligeros
de alto valor.
12“Overnight, Everything Changed for FedEx”, TheWall Street Journal (4 de noviembre de 1999): A16.
428 C A P Í T U L O 11 A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO

AO EN ACCIÓN
El pa pel de DHL en la cadena
de suministro
En el centro de carga aérea internacional de DHL en Bruselas
está a punto de amanecer y, sin embargo, en el enorme edi-
ficio se registra gran actividad entre los trabajadores de cla-
sificación y los montacargas. El contenido de las cajas que
entran y salen de los aviones de DHL va desde computado-
ras Dell y productos Cisco hasta mofles Caterpillar y bombas
hidráulicas Komatsu. Las computadoras de Sun Microsystems
de California van a Finlandia; el destino de los CD-ROM de
la planta de Teac, en Malasia, es Bulgaria.
El traslado de puerta a puerta sensible al tiempo de la
paquetería es la clave del comercio electrónico, de los
cortos ciclos de vida de productos con entrega JIT, la perso-
nalización masiva, la reducción de inventario y de toda la
cadena de suministro global. Las cadenas de suministro
globales están en movimiento continuo y son ideales para
el sector de la rápida entrega aérea de paquetería.
Con una red descentralizada que cubre 227 países y terri-
torios (más de los que integran a la Organización de las Na-
ciones Unidas), DHL es una verdadera multinacional. Las ofici-
nas centrales de Bruselas cuentan sólo con 450 de los 60,000
empleados de la compañía, pero incluyen 26 nacionalidades.
DHL ha estructurado una amplia red global de centros de
logística exprés para bienes estratégicos. En su centro de lo-
gística de Bruselas, por ejemplo, DHL actualiza, repara y
configura computadoras Fujitsu, proyectores InFocus y equi-
po médico Johnson & Johnson. Almacena y proporciona re-
facciones de EMC y Hewlett-Packard y reemplaza teléfonos
Nokia y Phillips. “Si algo deja de funcionar un jueves a las cua-
tro de la mañana, la imponente bodega lo sabe a las 4:05, y
la parte necesaria está en un avión de DHL esa misma noche
entre siete y ocho”, comenta Robert Kujipers, director ejecuti-
vo internacional de DHL.
Fuentes: EBN (25 de febrero de 2002):27; y Forbes (18 de octubre de
1999): 120-124.

Carga aérea La carga aérea representa sólo el 1% de las toneladas transportadas en Estados Uni-
dos. Sin embargo, la reciente proliferación de transportistas aéreos como Federal Express, UPS y DHL la
han convertido en la forma de transporte de más rápido crecimiento. Resulta evidente que la carga aérea
ofrece velocidad y confiabilidad para los movimientos nacional e internacional de artículos ligeros, co-
mo suministros médicos y de urgencia, flores, frutas y productos electrónicos. Véase AO en acción “el
papel de DHL en la cadena de suministro”.

Vías fluviales Las vías fluviales son uno de los medios más antiguos de transporte de carga que,
en Estados Unidos, data de 1817 con la construcción del Canal Erie. Las vías fluviales estadounidenses
incluyen los ríos y canales nacionales, los grandes lagos, las costas y los océanos que lo conectan con
otros países. La carga usual por agua es voluminosa y de bajo valor, como mineral de hierro, granos, ce-
mento, carbón, químicos, calizas y productos del petróleo. Este sistema de distribución es preferible
cuando el costo del embarque es más importante que la rapidez de entrega.

Tuberías Las tuberías son una forma importante de transporte de crudo, gas natural y otros productos y
químicos derivados del petróleo. Un sorprendente 90% del presupuesto estatal de Alaska se deriva de los 1.5
millones de barriles de petróleo que se bombean diariamente por medio del oleoducto de Prudhoe Bay.

Costo de embarques alternativos

Cuanto más tarda el producto en tránsito, más tiempo permanece invertido el dinero de la empresa. Pero
los embarques rápidos suelen ser más costosos que los lentos. Una forma sencilla de tener una idea de es-
te trueque es evaluar los costos de mantener inventario contra las opciones de envío, como se muestra en
el ejemplo 3.

Ejemplo 3 Un embarque de nuevos conectores para semiconductores necesita trasladarse de San José, California, a Singapur para
su ensamble. El valor de los conectores es $1,750.00 dólares y el costo de mantenerlos en inventario es 40% anual. Un
transportista aéreo tarda un día menos que su competidor en enviar los conectores, por un costo adicional de 20 dólares.
Primero determinamos el costo diario de mantener el inventario.

Costo diario de mantener el producto = (costo anual de mantener × valor del producto)/365
= (.40 × $1,750.00)/365
= $1.92

Puesto que el costo de ahorrar un día es de $20, que es mucho más que el costo diario de mantenerlo en inventario,
$1.92, nos decidimos por el transportista de menor costo y consideramos un día más para el transporte. Esto per-
mite ahorrar $18.08 ($20.00  $1.92).
Nota: la solución es completamente diferente si la tardanza adicional de un día para que lleguen los conectores a Singapur
demora la entrega (hace enojar al cliente) o demora el pago de $150,000.00 del producto terminado. (Aun los intereses de
un día sobre $150,000.00 o un cliente enojado hacen parecer insignificante el ahorro de $18.08).
 TÉRMINOS C L AV E 429
El ejemplo 3 sólo consideró el costo de mantener en inventario contra el costo de transporte. Para el ad-
ministrador de operaciones o el gerente de logística existen muchas otras consideraciones que incluyen
coordinar los embarques para cumplir con lo programado, hacer que un nuevo producto llegue al mercado
y mantener al cliente satisfecho.13 No hay una razón para no agregar las estimaciones de estos otros cos-
tos a la estimación del costo diario de mantener el inventario. Determinar el impacto de estos otros nu-
merosos aspectos es lo que hace interesante la evaluación de las alternativas de transporte.

PUNTO DE COMPARACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN

DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En la mayoría de las Como se muestra en la tabla 11.5, las relaciones de una cadena de suministro bien administrada obtienen
compañías, el porcentaje empresas que establecen puntos de comparación (benchmarks) de clase mundial. Las empresas de bench-
de ingresos que se gasta mark han disminuido costos, tiempos de entrega, entregas tardías y faltantes, a la vez que han mejorado la
en mano de obra está calidad. La administración efectiva de la cadena de suministro proporciona una ventaja competitiva al
disminuyendo, pero el ayudar a las empresas en su respuesta al exigente mercado global. Wal-Mart, por ejemplo, desarrolló un
porcentaje que se gasta en margen competitivo por medio de la administración efectiva de su cadena de suministro. Con su propia
la cadena de suministro va flota de 2,000 camiones, 19 centros de distribución y un sistema de comunicación vía satélite, Wal-Mart
en aumento. (con ayuda de sus proveedores) reabastece los anaqueles de sus tiendas dos veces por semana en prome-
dio. Los competidores resurten cada dos semanas. Un reabastecimiento económico y ágil significa altos
niveles de disponibilidad de producto y reducción de la inversión en inventario.

TABLA 11.5 ■
EMPRESAS TÍPICAS EMPRESAS DE COMPARACIÓN
Comparación del
Costos administrativos como porcentaje de compras 3.3% .8%
desempeño entre
Tiempo de entrega (en semanas) 15 8
cadenas de proveedores Tiempo necesario para colocar un pedido 42 minutos 15 minutos
Porcentaje de entregas tardías 33% 2%
Porcentaje de material rechazado 1.5% .0001%
Número de faltantes por año 400 4

Fuente: adaptado de un reporte de McKinsey & Company.

RESUMEN Una porción considerable del costo y la calidad de los productos de muchas empresas, incluidas la mayoría
de las empresas de manufactura, restaurantes y venta al mayoreo y menudeo, se determina por la eficien-
cia con que administran su cadena de suministro. La administración de la cadena de suministro brinda
a las empresas una gran oportunidad para desarrollar una ventaja competitiva, a menudo mediante el co-
mercio electrónico. La administración de la cadena de suministro es un enfoque para trabajar con los
proveedores que incluye no sólo las compras, sino también un enfoque exhaustivo para desarrollar un
valor máximo para toda la cadena de suministro. Se identificaron cinco estrategias para cadena de sumi-
nistro: 1. muchos proveedores; 2. pocos proveedores; 3. integración vertical; 4. cadenas keiretsu, y 5.
compañías virtuales. Las compañías líder determinan la estrategia correcta para su cadena de suministro
y a menudo desarrollan una organización para la administración de la logística que les permita asegurar un
almacenaje y una distribución efectivos.

TÉRMINOS Administración de la cadena de suministro (p. 414) Canalizar el ensamble (p. 423)
Decisión de hacer o comprar (p. 417) Envío directo seleccionado (p. 423)
CLAVE Subcontratación (p. 417) Pedido por contrato (p. 424)
Integración vertical (p. 418) Estandarización (p. 424)
Keiretsu (p. 420) Intercambio electrónico de datos (EDI) (p. 424)
Compañías virtuales (p. 420) Notificación previa al embarque (ASN) (p. 424)
Efecto de látigo (p. 422) Compras en Internet (compras electrónicas) (p. 424)
Datos de “jalar” (p. 422) Selección del vendedor (p. 425)
Control de reabastecimiento en una etapa (p. 422) Estrategias de negociación (p. 426)
Inventario manejado por el vendedor (IMV) (p. 422) Administración de la logística (p. 427)
Aplazamiento (p. 422)

13Elcosto de un cliente enojado se puede comparar con el costo de faltantes estudiado en el capítulo 12, “Administración de
inventarios”.
430 C A P Í T U L O 11 A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO

EJERCICIOS EN INTERNET Y EL CD-ROM DEL ESTUDIANTE

Visite nuestra página Web o use el CD-ROM del estudiante como ayuda con el material de este capítulo.

En nuestra página Web, www.pearsoneducacion.net/heizer En su CD-ROM del estudiante

• Autoevaluaciones • Exposición en PowerPoint
• Problemas de práctica • Problemas de práctica
• Ejercicios en Internet • Videoclip y caso en video
• Artículos e investigación actuales
• Recorrido virtual por una compañía
• Problemas de tarea en Internet
• Casos en Internet

PREGUNTAS PARA ANALIZAR

1. Defina la administración de la cadena de proveedores.
2. ¿Cuáles son los objetivos de la administración de la cadena de pro-
veedores?
3. ¿Cuál es el objetivo de administrar la logística?
4. ¿En qué difieren la administración de la cadena de proveedores, las
compras y la administración de la logística?
5. ¿Qué es integración vertical? Proporcione ejemplos de integración
hacia atrás y hacia adelante.
6. ¿Cuáles son los tres enfoques básicos para las negociaciones?
7. ¿Cómo cambia la relación tradicional de adversarios con los proveedo-
res cuando la empresa toma la decisión de optar por pocos proveedores?
8. ¿Cuál es la diferencia entre aplazamiento y canalización del ensamble?
9. ¿Cómo usa Wal-Mart el envío directo seleccionado?
10. ¿Qué son los pedidos por contrato? ¿En qué difieren de las compras
sin factura?
11. ¿Qué puede hacer el departamento de compras para implantar la entrega
justo a tiempo?
12. ¿Qué significa compra electrónica (e-procurement)?
13. En Brasil y Argentina los sindicatos son muy fuertes. ¿Cuál es el
impacto en los sindicatos del enfoque de VW para la producción
que se describe en el Perfil global de la compañía con que inicia
este capítulo?

EJERCICIO DE RAZONAMIENTO CRÍTICO

¿Cuáles son los obstáculos para el establecimiento de las cadenas keiretsu sería la posición de la Unión Europea ante esta clase de arreglos? Encuen-
en otros países fuera de Japón? ¿Qué pensaría de estos arreglos la división tre un ejemplo de una empresa que tenga una cadena keiretsu y describa su
antimonopolio del Departamento de Justicia de Estados Unidos? ¿Cuál efectividad.

PROBLEMAS
: 11.1 Elija un establecimiento local que pertenezca a una cadena relativamente grande. A partir de entrevistas con los tra-
bajadores e información de Internet, identifique los elementos de la cadena de suministro. Determine si esa cadena de
suministro refleja una estrategia de bajo costo, rápida respuesta o diferenciación (véase el capítulo 2). ¿Las carac-
terísticas de la cadena de suministro son significativamente distintas de un producto a otro?

: 11.2 Como agente de compras para Woolsey Enterprises en Golden, Colorado, usted pide a su comprador que califique como
“excelente”, “buena”, “razonable” o “deficiente” algunas características de dos vendedores potenciales. Sugiere que
la ponderación de los “productos” sea 40% y que las otras tres categorías tengan una ponderación de 20% cada una.
Su comprador le proporcionó las siguientes calificaciones.
 P RO B L E M A S 431

CALIFICACIÓN DE VENDEDORES
Compañía Excelente Buena Razonable Deficiente Productos Excelente Buena Razonable Deficiente

(4) (3) (2) (1) (4) (3) (2) (1)

Fortaleza financiera K D Calidad KD
Amplitud de manufactura KD Precio KD
Instalaciones de investigación K D Empaque KD
Localizaciones geográficas K D
Ventas
Administración K D
Conocimiento del producto D K
Relaciones laborales K D
Llamadas de ventas K D
Relaciones comerciales KD Servicio de ventas K D
Servicio
Entregas a tiempo KD DONNA INC. = D
Manejo de problemas KD KAY CORP. = K
Asistencia técnica K D

¿Cuál de los dos vendedores seleccionaría?

: 11.3 Con los datos del problema 11.2, suponga que tanto Donna, Inc., como Kay Corp. pueden cambiar todas sus “malas”
calificaciones a “razonables”. Entonces, ¿cómo calificaría a cada empresa?

: 11.4 Desarrolle una forma para calificar al promotor que represente su comparación de la educación ofrecida por las uni-
versidades en las que usted considere (o haya considerado) inscribirse. Integre los datos necesarios e identifique la
“mejor” elección. ¿Está asistiendo a esa “mejor” elección? En caso contrario, explique por qué.

: 11.5 Use recursos de Internet para identificar algunos problemas que enfrenta una compañía de su elección, a medida que
cambia a u opera como una organización virtual. ¿Al operar como organización virtual simplemente se agravan los
viejos problemas o se generan nuevos?

. 11.6 A partir de la tabla 11.3, determine las ventas necesarias para igualar 1 dólar de ahorro en compras para una compa-
ñía que tiene:
a) una utilidad neta de 4% y gasta 40% de su ingreso en compras y
b) una utilidad neta de 6% y gasta 80% de su ingreso en compras.

. 11.7 A partir de la tabla 11.3, determine las ventas necesarias para igualar 1 dólar de ahorro en compras para una compa-
ñía con:
a) una utilidad neta de 6% que gasta 60% de su ingreso en compras y
b) una utilidad neta de 8% que gasta 80% de su ingreso en compras.

: 11.8 Sus opciones para enviar $100,000 dólares en refacciones de maquinaria de Baltimore, Estados Unidos, a Kuala Lumpur,
Malasia, son: a) un barco que tardará 30 días con un costo de $3,800 o b) el envío por camión a Los Ángeles y después
por barco con un costo total de $4,800. La segunda opción sólo toma 20 días. Cuando las refacciones llegan, usted recibe
el pago en una carta de crédito. Se estima que el costo anual de mantener inventario es de 30% de su valor.
a) ¿Cuál es la opción más económica?
b) ¿Qué aspectos del cliente no se incluyen en los datos presentados aquí?

: 11.9 Si usted tuviera una tercera opción para los datos del problema 11.8, que sólo costara $4,000 dólares y también toma-
ra 20 días, ¿cuál sería el plan más económico?

: 11.10 Monczka-Trent Shipping es el vendedor de logística para Handfield Manufacturing Co., en Ohio. Handfield embarca to-
dos los días bombas de dirección hidráulica de su planta en Ohio a una línea de ensamble de automóviles en Alabama.
El valor del embarque estándar es de $250,000. Monczka-Trent tiene dos opciones: 1. el embarque estándar de dos días
o 2. un subcontratista que ofrece un equipo de conductores que manejarán toda la noche y harán la entrega en un día. El
chofer adicional cuesta $175. Handfield tiene un costo de mantener de 35% anual para este tipo de inventario.
a) ¿Cuál es la opción más económica?
b) ¿Qué aspectos de producción no se incluyen en los datos presentados?
432 C A P Í T U L O 11 A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T RO
PROBLEMA DE TAREA EN INTERNET
Visite nuestra página Web en www.pearsoneducacion.net/heizer para obtener el siguiente problema de tarea
adicional: 11.11.
CASO DE ESTUDIO
La cadena de suministro de Dell
y el impacto del comercio electrónico
Dell, fabricante de computadoras personales que se destaca en el Perfil
global de la compañía del capítulo 7, integró desde hace tiempo Internet y
el comercio electrónico a su cadena de suministro. En la figura de esta
página se muestra el singular modelo de comercio electrónico de Dell.
Dell vende productos de alto volumen y bajo costo directamente al
usuario final. Su ensamble comienza justo después de recibir el pedido
del cliente al contrario de los fabricantes tradicionales, que exhiben en las
tiendas las computadoras personales previamente ensambladas y lis-
tas para su compra. Dell usa la venta directa, en particular por Internet,
para aumentar sus ingresos al ofrecer una variedad prácticamente ilimitada
de configuraciones de PC. Los clientes pueden personalizar las configu-
raciones que se recomiendan. La personalización permite que Dell sa-
tisfaga a sus clientes con la entrega de un producto muy cercano a sus
requerimientos específicos. Es sencillo desplegar las opciones en Internet
y permite a Dell jalar a los clientes que valoran tal alternativa. Asimismo,
usa páginas Web personalizadas con la finalidad de que los grandes ne-
gocios den, como clientes, seguimiento a sus compras anteriores y hagan
pedidos congruentes con sus necesidades actuales. Dell también elabora
páginas de Internet especiales para que los proveedores vean los pedidos
de los componentes que producen, así como los niveles de existencias en el
inventario de Dell. De esta forma, los proveedores planearán con base
en la demanda del cliente y, por ende, reducirán el efecto de látigo.
En el sector de las PC los ciclos de vida de los productos son de
apenas unos cuantos meses. Pero las PC son fácilmente sustituibles entre
los fabricantes porque suelen manejar los mismos componentes. Por ello,
una empresa como Dell, que hace que los productos lleguen al mercado
más rápido que los competidores, tiene una enorme ventaja de introduc-
ción rápida de productos al mercado. Las empresas competidoras que
venden a través de distribuidores y tiendas deben surtir los anaqueles an-
tes de que el producto llegue al cliente. Por el contrario, Dell introduce
un nuevo producto para el cliente vía Internet tan pronto como está listo
el primer artículo de ese modelo.
Ya que Dell emplea las ventas directas (teléfono e Internet) para la
venta de PC, puede eliminar los márgenes del distribuidor y del minoris-
ta, e incrementar su propio margen. El modelo de venta directa de Dell
Cliente
Jalar
Dell
Jalar
Proveedores
Cadena de suministro de Dell Cadena de suministro de PC tradicional
permite que sus clientes hagan sus propios pedidos a cualquier hora del
día y desde cualquier parte del mundo por un precio mucho más económi-
co; las tiendas tienen una enorme serie de costos adicionales por su modelo
inmobiliario. Si bien las ventas directas permiten que Dell recaude los pa-
gos por la venta de sus PC en cuestión de días, Dell paga a sus proveedores
de acuerdo con programas de facturación más tradicionales. Dados sus
bajos niveles de inventario, Dell opera su negocio con capital de trabajo
negativo porque se las arregla para recibir los pagos por sus PC en un pro-
medio de cinco días antes de pagar a sus proveedores por los componen-
tes. Para una cadena de suministro de PC que incluye distribuidores y
vendedores minoristas es casi imposible obtener estos resultados.
En Dell, el procesamiento de pedidos, productos y líneas de ensam-
ble se diseñan para que todos aquellos componentes en los que ofrece
personalización se ensamblen en unas cuantas horas. Lo anterior le per-
mite aplazar el ensamble hasta que el pedido del cliente esté confirmado.
En consecuencia, mantiene inventarios en forma de componentes que
son comunes para variedad de productos terminados. El aplazamiento,
los componentes en módulos y la programación rigurosa hacen posible
un bajo inventario y apoyan la personalización masiva. Dell maximiza el
beneficio del aplazamiento al enfocarse en los nuevos modelos de PC
cuya demanda es difícil pronosticar.
Para los fabricantes de PC que venden por medio de distribuidores
y minoristas, es casi imposible poner en práctica el aplazamiento. Por lo
tanto, los fabricantes tradicionales suelen apegarse a configuraciones de PC
que no se venden, al mismo tiempo que tienen faltantes de las configura-
ciones que sí se venden. En contraste, Dell está más preparada para equi-
librar la oferta y la demanda.
No obstante, los costos de embarque en el modelo de comercio
electrónico de Dell son más altos que en la venta mediante distribuidores
y minoristas. Dell envía computadoras individuales a los clientes desde sus
fábricas. Como estos embarques son pequeños (a menudo una o unas cuan-
tas PC), las fábricas que venden por medio de distribuidores y minoristas
embarcan con cierta economía de escala, puesto que usan camiones con
grandes cargas para surtir bodegas y tiendas, y el usuario final realiza la
última parte de la entrega. Los costos del transporte que sale de la cade-
na de suministro de Dell son más altos, pero, en relación con el precio de
la PC, el costo de transporte es bajo (usualmente entre 2 y 3%) y su impac-
to en el costo global es pequeño.
Cliente
Jalar
Tienda
Empujar
Fabricante de PC
Jalar
Proveedores
 CASOS D E E S T U D I O A D I C I O NA L E S 433

Preguntas para analizar
1. Aun cuando a primera vista Dell parece estar mejor preparada, con su
modelo de construcción por pedido, para aprovechar el comercio elec-
trónico, la venta por medio de distribuidores y minoristas también
tiene beneficios importantes del comercio electrónico. ¿Por qué?
2. ¿Cómo ha explotado Dell la ventaja de Internet para mejorar su
desempeño?
3. ¿Cuál es la principal desventaja de Dell al vender sus PC en Internet?
4. ¿En qué forma compite Dell con un minorista que ya cuenta con una
PC en su inventario?
5. ¿Cómo enfrenta la cadena de suministro de Dell el efecto de látigo?
Fuentes: Adaptado de “Dell Branches Out”, Information Week (26 de agosto de
2002): 8-20; Supply Chain Management, S. Chopra y P. Meindl (Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 2001): 399-402; y A. A. Thompson y J. E. Gamble, “Dell
Computer Corporation: Strategy and Challenges for the 21st. Century”, Cases in
Strategic Management, 12a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 2001): C132-C173.

CASO DE ESTUDIO EN VIDEO

Administración de la cadena
de suministro en Regal Marine
Regal Marine, como la mayoría de los fabricantes, encontró que debe
gastar una enorme porción de su ingreso en compras. Regal también se
ha dado cuenta de que cuanto mejor comprenden sus proveedores al
usuario final, mejores son los productos del proveedor y el producto fi-
nal de Regal. Como uno de los 10 fabricantes más grandes de lanchas
de motor en Estados Unidos, Regal procura diferenciar sus productos del
vasto número que ofrecen otras 300 compañías. Por lo tanto, la empresa
de Orlando trabaja estrechamente con los proveedores para asegurar in-
novación, calidad y entrega oportuna.
Regal puso en marcha varias acciones para reducir los costos y, al
mismo tiempo, aumentar la calidad, la respuesta y la innovación. Primero,
estableciendo relaciones con los proveedores de artículos que incluyen
desde parabrisas hasta los proveedores de instrumentos para el tablero de
control, Regal ha hecho innovaciones oportunas para sus productos por
un costo razonable. Los vendedores clave están tan vinculados con la com-
pañía que se reúnen con los diseñadores para analizar los cambios materia-
les que se incorporarán en los nuevos diseños de producto.
Segundo, la compañía reunió alrededor de 15 fabricantes en un grupo
de compras denominado American Boat Builders Association, para trabajar
con los proveedores sobre la reducción de los costos en compras grandes.
Tercero, Regal trabaja con varios vendedores locales para que surtan
hardware y sujetadores directamente a la línea de ensamble con base en una
entrega justo a tiempo. En algunos casos, Regal ha hecho acuerdos con el
vendedor para que no se transfiriera el derecho de propiedad sino hasta que
Regal usara las partes. En otros casos, la propiedad se transfiere cuando los
artículos se envían a la planta. Esta práctica disminuye el inventario total y
los costos asociados con la entrega de lotes grandes.
Por último, Regal trabaja con una agencia de personal en Orlando
para buscar en el exterior con quién subcontratar parte del proceso de re-
clutamiento y selección de personal. En todos estos casos, Regal Marine
puso en marcha enfoques innovadores para la administración de la cade-
na de suministro ventajosos para la empresa y, en última instancia, para
el usuario final. En el Perfil global de la compañía sobre Regal Marine
(al principio del capítulo 5) se describen las operaciones de Regal con
más detalle.
Preguntas para analizar*
1. ¿Qué otras técnicas puede usar Regal para mejorar la administración
de su cadena de suministro?
2. ¿Qué clase de respuesta esperarían de Regal los miembros de la cade-
na de suministro en respuesta a su “sociedad” dentro de la cadena?
3. ¿Por qué es importante para Regal administrar su cadena de sumi-
nistro?
*Tal vez desee ver el caso en su CD-ROM antes de responder estas preguntas.

CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES

Casos de estudio en Internet: visite nuestro sitio Web en www.pearsoneducacion.net/heizer para obtener estos casos de estudio gratuitos:
• AT&T Buys a printer: La compañía debe elegir un proveedor de impresoras entre cinco opciones.
• Blue and Gray, Inc.: Esta empresa debe decidir si produce internamente una parte o si recurre a un vendedor externo.
• Factory Enterprises, Inc.: La empresa considera las ventajas del concepto de administración de la cadena de suministro.
• Thomas Manufacturing Company: La compañía planea realizar cambios radicales en su cadena de suministro y sus prácticas de compras.

Harvard seleccionó estos casos de Harvard Business School para complementar este capítulo
(textbookcasematch.hbsp.harvard.edu):
• Supply Chain Management at World Co. Ltd. (# 601-072): Ilustra el valor de los tiempos de respuesta y cómo pueden reducirse.
• Ford Motor Co.: Supply Chain Strategy (# 699-198): Evaluación sobre si Ford debe “integrarse prácticamente” al modelo de Dell Computer.
• Sport Obermeyer Ltd. (# 695-022): Examina cómo equilibrar la oferta y la demanda de productos con un alto grado de incertidumbre en su
demanda.
• Barilla SpA (A) (# 694-046): Permite que los estudiantes analicen la forma en que una compañía implanta un sistema continuo de reabastecimiento.
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