Caso practico ITIL

Catering
 Enunciado
CASO PRÁCTICO
Todos estos casos prácticos se refieren a una compañía (ficticia) dedicada al catering, "Catering
S.A.", que ha optado por introducir la metodología ITIL para la gestión de sus servicios.
"Catering S.A."ofrece sus servicios de catering a un amplio abanico de clientes que incluye:

•Servicios de comedor de grandes empresas.

•Servicios de catering para colegios.
•Servicios de catering para eventos (congresos, actos institucionales, ...).
•Servicios de restauración para hoteles.

La logística del servicio es compleja y los niveles de servicio muy exigentes en lo que respecta a
la calidad y los plazos de entrega.
Para mejorar sus estándares de servicio "Catering S.A."ha implementado un sofisticado
sistema informático que le permite gestionar de una manera más ágil y eficiente sus relaciones
con los clientes así como sus procesos de producción y distribución.
La dirección de "Catering S.A.", tras un concienzudo análisis de la situación, ha decidido
adoptar la metodología ITIL como la base de todos sus procesos y servicios.
• Entre las decisiones adoptadas consecuentemente caben
destacar:

•Creación de un Service Desk o Centro de Servicios que

centralice todas las relaciones con los clientes y el resto
de la infraestructura TI.
•Organización de sus actividades en torno a los procesos.
•Designación de responsables o gestores para cada uno
de los procesos críticos.
•Establecimiento de estrictos protocolos de
monitorización de la calidad del servicio
Solución
 Service Desk
•
El objetivo primordial, aunque no único, del Centro de Servicios es servir de punto de
contacto entre los los usuarios y la Gestión de Servicios TI.

• Un Centro de Servicios, en su concepción más moderna, debe funcionar como centro

neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio:

• •Registrando y monitorizando incidentes.

•Aplicando soluciones temporales a errores conocidos en colaboración con la Gestión de
Problemas.
•Colaborando con la Gestión de Configuraciones para asegurar la actualización de las bases
de datos correspondientes.
•Gestionando cambios solicitados por los clientes mediante peticiones de servicio en
colaboración con la Gestión de Cambios y Versiones

• Pero también debe jugar un papel importante dando soporte al negocio identificando nuevas
oportunidades en sus contactos con usuarios y clientes.
• Como paso imprescindible para la implantación de la metodología ITIL en la empresa la dirección de "Catering
S.A."ha decidido implantar un Service Desk que centralice todos los contactos con clientes, proveedores y la
organización TI.

• Para ello se han adoptado las siguientes decisiones:

•Se ha nombrado un gestor responsable del Service Desk.
•Se han definido, tras un cuidadoso análisis de las necesidades de la organización y los usuarios, las funciones
principales del mismo:
- Gestionar la primera línea de soporte de la Gestión de Incidentes.
- Supervisar la calidad del servicio ofrecido respecto a los SLAs.
- Ofrecer información de carácter comercial sobre los servicios ofrecidos.
- Realizar encuestas periódicas sobre el grado de satisfacción del cliente.
- Elaboración de informes periódicos con la información recopilada.
•Realizar una pequeña promoción para presentar los nuevos servicios a los clientes existentes y potenciales.
•Habilitar un espacio web para canalizar, en la medida de los posible, la interacción con los usuarios a través de
este medio:
- Formularios de consultas y alta de incidentes.
- Consulta remota, mediante los web services asociados, del estado de los incidentes activos, históricos de
incidencias y cumplimiento de los SLAs.
- FAQs actualizadas que permitan a los usuarios consultar directamente sobre los servicios prestados, errores
conocidos, etc.
•Desarrollar un "Manual de Atención al Cliente" en donde se detalle los diferentes protocolos de interacción con
los usuarios dependiendo de la situación en cuestión.
•Elegir una herramienta de software que ayude a registrar y gestionar todo el flujo de información del Service
Desk.
•Impartir formación específica:
- Al personal encargado del trato directo con usuarios y clientes sobre la aplicación del "Manual de Atención al
Cliente".
- Sobre las herramientas de software utilizadas.
•Creación de un detallado plan de implantación progresiva del Service Desk .
 Gestión de Incidentes
La Gestión de Incidentes tiene como objetivo resolver cualquier
incidente que cause una interrupción en el servicio de la
manera más rápida y eficaz posible.

La Gestión de Incidentes no debe confundirse con la Gestión de

Problemas, pues a diferencia de esta última, no se preocupa de
encontrar y analizar las causas subyacentes a un determinado
incidente sino exclusivamente a restaurar el servicio.

Sin embargo, es obvio, que existe una fuerte interrelación

entre ambas.
• El Service Desk de "Catering S.A."ha recibido una llamada del
encargado de suministros del comedor de uno de sus clientes.

• Dicho encargado informa de que a pesar de haber solicitado una

nueva partida de helados hace unos días a través de la web ésta
aún no se ha recibido y apenas quedan reservas en sus frigoríficos

• El operador del Service Desk busca en la base de datos de

pedidos y confirma que se realizo el pedido hace varios días pero
también observa que éste se ha guardado defectuosamente.

• El operador intenta desde su puesto repetir la orden pero el

sistema sigue fallando.
• El operador toma, basándose en los protocolos establecidos, las siguientes decisiones:
• Evalúa la prioridad: aunque el impacto es bajo, el incidente es urgente pues el cliente necesita rápidamente el
suministro.
• Registra los datos del incidente.
• Consulta la Base de Conocimiento para investigar si el incidente es consecuencia de un error conocido y cuales son las
posibles soluciones temporales
• Propone una solución temporal al cliente: indica una zona reservada de la web desde la que se pueden realizar
pedidos "urgentes" vía email. 
• Contacta con el departamento de sistemas previendo que el incidente pueda repetirse a lo largo de la mañana.
• Consulta, mediante la aplicación que monitoriza las existencias de almacén, la disponibilidad de los helados
solicitados.
• Tranquiliza al cliente asegurándole que mediante su servicio express recibirá los helados solicitados antes del
mediodía.
• Por otro lado el departamento de sistemas:
• Realiza una serie de pruebas y comprueba que, de manera general, el
sistema funciona correctamente.
• No consigue identificar la causa del incidente. 
• Contacta con el Service Desk y propone que se eleve el problema a la
Gestión de Problemas pero pre-calificando su prioridad como baja. 
El Service Desk recibe la información y determina que:
• Dado el bajo impacto del incidente y el hecho de que se haya
proporcionado al cliente una solución temporal satisfactoria no se
requiere un escalado superior.
• Registra la solución temporal del incidente junto a la información
proporcionada por el departamento de sistemas.
• Da por cerrado el incidente.
  Gestión de Problemas

Las funciones principales de la Gestión de Problemas son:

• Investigar las causas subyacentes a toda alteración, real
o potencial, del servicio TI.
• Determinar posibles soluciones a las mismas.
• Proponer las peticiones de cambio (RFC) necesarias para
restablecer la calidad del servicio. 
• Realizar Revisiones Post Implementación (PIR) para
asegurar que los cambios han surtido los efectos
buscados sin crear problemas de carácter secundario.
• La Gestión de Problemas puede ser:

• Reactiva: Analiza los incidentes ocurridos para

descubrir su causa y propone soluciones a los
mismos.

• Proactiva: Monitoriza la calidad de la infraestructura

TI y analiza su configuración con el objetivo de
prevenir incidentes incluso antes de que estos
ocurran.
• El Service Desk de "Catering S.A."ha
informado a la Gestión de Problemas sobre
una incidencia a la que no se le pudo asociar
un error conocido y que causo una
interrupción de bajo impacto en el servicio.
La Gestión de Problemas decide analizar el
problema utilizando el protocolo establecido.
• • Identificación del problema.
• Clasificación del problema.
• Establecimiento de las posibles causas.
• Comprobación de la causa más probable.
• Verificación de la causa verdadera.

• Identificación: En nuestro caso el problema es sencillo de definir:

• La aplicación de pedidos online muestra, de forma no previsible, errores en el registro de ciertos pedidos,
sin que este error parezca tener correlación con otros componentes de hardware / software. 

• Clasificación: La clasificación se adaptaría a los siguientes parámetros:

• Identificación: Problemas en el registro de pedidos.
• Origen: Módulo de pedidos online.
• Frecuencia: el problema no es recurrente, es la primera vez que se detecta.
• Impacto: leve. El incidente ha sido resuelto sin una interrupción grave del servicio.

• Posibles causas: Entre las causas más probables figuran:

• Errores en la programación del lado cliente de la aplicación.
• Errores en los módulos de registro del servidor web.
• Errores de configuración de la base de datos.
Los analistas deciden que el origen más probable del problema esté en los módulos de registro de la
aplicación.

• Comprobación de la causa más probable: con la ayuda de la información registrada por la Gestión de
Incidentes:
• Se intenta reproducir el problema.
• Se comprueba que el error sólo se reproduce con una determinada marca de helados.
• Se comprueba que dicha marca de helados tiene un apóstrofe en el nombre y que eliminado éste se registra
el pedido sin problemas.
• Verificación:
• Se crea un entorno de pruebas que reproduce el módulo de
interés en el entorno de producción.
• Se introducen las modificaciones necesarias en la
programación.
• Se comprueba el correcto registro del pedido.

• El problema se ha convertido en un error conocido, es ahora

tarea del Control de Errores:
• Elevar una RFC con la solución propuesta.
• Llevar a cabo la revisión post-implementación en el caso de que
la Gestión de Cambios considere oportuno implementar la RFC.
 Gestión de Configuraciones
•
Las cuatro principales funciones de la Gestión de Configuraciones pueden
resumirse en:
• Llevar el control de todos los elementos de configuración de la infraestructura
TI con el adecuado nivel de detalle y gestionar dicha información a través de la
Base de Datos de Configuración (CMDB).
• Proporcionar información precisa sobre la configuración TI a todos los
diferentes procesos de gestión.
• Interactuar con las Gestiones de Incidentes, Problemas , Cambios y Versiones de
manera que estas puedan resolver más eficientemente las incidencias, encontrar
rápidamente la causa de los problemas, realizar los cambios necesarios para su
resolución y mantener actualizada en todo momento la CMDB.
• Monitorizar periódicamente la configuración de los sistemas en el entorno de
producción y contrastarla con la almacenada en la CMDB para subsanar
discrepancias.
• La gestión de Configuraciones, aunque de vital
importancia, puede convertirse fácilmente en una
"gran devoradora de recursos" si se establecen
criterios excesivamente ambiciosos. Por ello la
dirección de "Catering S.A."ha decidido, en una
primera fase, limitar el alcance de la base de datos de
configuraciones a los sistemas considerados críticos:
• Servidores de red local.
• Servidores de Internet.
• Infraestructura informática del Centro de Servicios.
• SLAs
• Para simplificar aún más la gestión se ha decido uniformizar
las configuraciones en una serie de "configuraciones de
referencia" aplicables a los CIs arriba descritos.
Aunque esto ha supuesto una inversión inicial importante se
ha considerado que sus ventajas eran obvias:
• Reducción a medio/largo plazo de los costes asociados.
• Mejora y consistencia de los servicios prestados.
• Simplificación de todos los procesos asociados al soporte
al servicio: Incidencias, Problemas, Cambios, Versiones, etc.
• El haber optado por una serie de configuraciones estándar permite alcanzar un gran
nivel de detalle sin necesidad de realizar un esfuerzo desmedido por lo que se han
registrado:
• Configuraciones de software:
-Sistemas operativos.
- Aplicaciones instaladas.
- Interdependencias: relaciones padre-hijo, propietarios,...
- Documentación asociada.
• Configuraciones de hardware:
- Servidores y estaciones de trabajo.
- Subcomponentes con sus interrelaciones: relaciones padre-hijo, interdependencias,...
- Documentación y controladores asociados.
• SLAs e informes de seguimiento asociados.
A su vez se han instalado herramientas de gestión que permiten la monitorización
remota de todas esas configuraciones y la realización de auditorías periódicas
automatizadas.
 Gestión de Cambios
•
Vivimos en una época de continuos cambios. Tendemos a asociar la idea de cambio con la de
progreso, y aunque esto no sea necesariamente así, es evidente que toda "evolución a mejor"
requiere necesariamente de un cambio.
Sin embargo, es moneda frecuente encontrarse con gestores de servicios TI que aún se rigen
por el lema: "si algo funciona, no lo toques". Y aunque bien es cierto que el cambio puede ser
fuente de nuevos problemas, y nunca debe hacerse gratuitamente sin evaluar bien sus
consecuencias, puede resultar mucho más peligroso el estancamiento en servicios y tecnologías
desactualizados. 
Las principales razones para la realización de cambios en la infraestructura TI son:
• Solución de errores conocidos.
• Desarrollo de nuevos servicios.
• Mejora de los servicios existentes.
• Imperativo legal.
El principal objetivo de la Gestión de Cambios es la evaluación y planificación del proceso de
cambio para asegurar que, si éste se lleva a cabo, se haga de la forma más eficiente, siguiendo
los procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del
servicio TI.
• Los clientes y proveedores de "Catering S.A."están utilizando cada vez más
los servicios online de la empresa para gestionar tanto los pedidos como la
cadena de suministro.

• El sistema implantado en la actualidad, aunque cumple básicamente con los

objetivos de negocio, no estaba diseñado para soportar un nivel de actividad
elevado. Tanto la Gestión de Disponibilidad como la Gestión de la Capacidad
han informado de deficiencias en el proceso y de futuros cuellos de botella si
se sigue con el ritmo de crecimiento actual.

• Por otro lado, la dirección de la empresa ha decidido reforzar su presencia

online y ofrecer a sus clientes unos más elevados niveles de servicio para
incrementar su cuota de mercado.

• Todo ello requiere un cambio sustancial en la estructura de software y

hardware de los servicios de Internet y su interconexión con el software de
gestión interna de la organización (ERP).
.
• Por todo ello ha sido la propia dirección de la empresa la que ha elevado una
RFC a la Gestión de Cambios que tiene por objetivos:
• Aumentar la capacidad de los servidores de Internet para mejorar su
conectividad y capacidad de respuesta.
• Desarrollar una serie de WebServices que permitan:
- Integrar directamente el sistema de pedidos online en el ERP de la empresa.
- Realizar un seguimiento de todo el proceso de pedido.
- Gestionar remotamente junto a los proveedores toda la cadena de suministro.
• Rediseñar el website para mejorar su usabilidad y optimizarlo para su
indexación en buscadores.
Tras registrar adecuadamente la RFC:
• Se le otorga el estatus de "aceptado" y se le asigna provisionalmente una
prioridad normal y un alto impacto.
• Se convoca una reunión del CAB para la cual se solicita la asistencia de los
responsables de e-commerce y programación web.
• Se solicita una evaluación preliminar del proyecto a una consultora externa
que supervisó todo el proceso de implementación del sistema actual.
• Previamente a la reunión del CAB el Gestor del Cambio
elabora, en estrecha colaboración con las Gestiones de la
Capacidad, de la Disponibilidad, Financiera y de Niveles de
Servicio, así como con la dirección y Gestión de Proyectos:
• Una evaluación inicial de costes y recursos necesarios.
• Una valoración del impacto de los cambios en la
infraestructura TI.
• Un cronograma preliminar del proceso.
• Una encuesta para que el Service Desk sondee la
opinión de los clientes respecto a los posibles cambios.
• Sopesando la documentación aportada y la estrategia de negocio de la organización el
CAB aprueba el cambio y:
• Determina el calendario definitivo del cambio.
• Asigna los recursos, internos y externos, necesarios.
• Desarrolla un plan que permita la convivencia temporal de ambos sistemas online
para asegurar la continuidad del servicio:
- Duplicación de toda la estructura web: se compraran nuevos servidores para que los
antiguos puedan prestar servicio permanentemente y estén dispuestos
inmediatamente para el "back-out".
- Se desarrollarán aplicaciones de "traducción" que permitan mantener actualizadas
las bases de datos antiguas para evitar la perdida de datos en caso de "back-out".
• Informa a la Gestión de Configuraciones sobre todos los CIs afectados por el cambio.
• Solicita la colaboración de la misma consultora que implanto el sistema actual para
que realice una auditoria externa de todo el proceso.
• Elabora toda la información necesaria para que la Gestión de Versiones comience
todo el proceso de pruebas e implementación
• Tras la implementación del cambio y en colaboración con el "Soporte al
Servicio" y la "Provisión del Servicio" la Gestión de Cambios:
• Confirma el éxito del cambio:
- El nuevo sistema dispone de la capacidad suficiente para proporcionar
los niveles de servicio y disponibilidad previstos.
- El nuevo sistema funciona sin errores aparentes.
- Los clientes y proveedores han percibido el cambio como una mejora en
la prestación de servicios.
- Ha mejorado la productividad.
• Se asegura que todo el cambio ha sido correctamente registrado en la
CMDB.
• Evalúa el proceso.
• Da por cerrado el cambio.
 Gestión de Versiones
•
La Gestión de Versiones es la encargada de la implementación y control
de calidad de todo el software y hardware instalado en el entorno de
producción.
La Gestión de Versiones debe colaborar estrechamente con la Gestión de
Cambios y de Configuraciones para asegurar que toda la información
relativa a las nuevas versiones se integra adecuadamente en la CMDB de
forma que ésta se halle correctamente actualizada y ofrezca una imagen
real de la configuración de la infraestructura TI.
La Gestión de Versiones también debe mantener actualizada la Biblioteca
de Software Definitivo (DSL), donde se guardan copias de todo el software
en producción, y el Depósito de Hardware Definitivo (DHS), donde se
almacenan piezas de repuesto y documentación para la rápida reparación
de problemas de hardware en el entorno de producción.
• La Gestión de Cambios ha aprobado un RFC que tiene como principales objetivos:
• Aumentar la capacidad de los servidores de Internet para mejorar su conectividad y
capacidad de respuesta.
• Desarrollar una serie de WebServices que permitan:
o Integrar directamente el sistema de pedidos online en el ERP de la empresa.
o Realizar un seguimiento de todo el proceso de pedido.
o Gestionar remotamente junto a los proveedores toda la cadena de suministro.
• Rediseñar el website para mejorar su usabilidad y optimizarlo para su indexación en
buscadores.

• La Gestión de Versiones es la encargada del proceso de desarrollo, compra, prueba y

distribución de las nuevas versiones de hardware y software asociadas. Para ello:
• En colaboración con las Gestiones de Capacidad y Disponibilidad evalúa las necesidades del
nuevo hardware y se encarga de su compra y configuración.
• Contacta con sus proveedores habituales de desarrollo web para establecer de forma precisa
las especificaciones del nuevo software y establecer un calendario de desarrollo.
• Duplica la estructura web: se compran nuevos servidores para que los antiguos puedan
prestar servicio permanentemente y estén dispuestos inmediatamente para el "back-out".
• Se crean scripts de traducción que permitan salvar los nuevos datos en la versión anterior
para evitar su perdida en caso de back-out. 
• Se establece un calendario de pruebas con usuarios reales para que estos puedan probar y
"aprobar" el nuevo servicio.
• • Se planifica un despliegue en dos fases: 

• I. Se implementa toda la estructura web pero los datos no se incorporan

directamente en el ERP de la empresa.
II. Se completa el proceso con la integración mediante WebServices de los
pedidos web en el ERP.

• • Se desarrolla un manual de usuario para la nueva versión y se crea una página

FAQs en la web que incluyen las dudas más frecuentes elevadas por los usuarios
en la fase de pruebas.
• Se informa a los usuarios sobre la nueva versión y se avisa de posibles y cortas
interrupciones del servicio en la fecha de instalación. 
• Se procede a la instalación de la nueva versión.
• Se guarda una copia maestra de todo el software en la DSL.
• Se actualiza la CMDB
Service Delivery
 Gestión del Nivel del Servicio
•
El objetivo último de la Gestión de Niveles de Servicio es poner la tecnología
al servicio del cliente.
La tecnología, al menos en lo que respecta a la gestión de servicios TI, no es
un fin en sí misma sino un medio para aportar valor a los usuarios y clientes.
La Gestión de Niveles de Servicio debe velar por la calidad de los servicios TI
alineando tecnología con procesos de negocio y todo ello a unos costes
razonables.
Para cumplir sus objetivos es imprescindible que la Gestión de Niveles de
Servicio:
• Conozca las necesidades de sus clientes.
• Defina correctamente los servicios ofrecidos.
• Monitorice la calidad del servicio respecto a los objetivos establecidos en
los SLAs.
• La dirección de "Catering S.A."ha decidido implementar una
Gestión de Niveles de Servicio que adapte a las necesidades
de su organización los principios y recomendaciones de ITIL.
Para llevar a cabo esta tarea de la forma más eficiente
posible se han determinado una serie de acciones iniciales
que se resumen en:
• Designación de un Gestor del proceso.
• Elaboración de un catálogo de servicios.
• Desarrollo de un Plan Integral de Calidad del Servicio.
• Creación de "plantillas" para la creación de SLAs asociados
a sus principales servicios.
• Gestor de Niveles de Servicio
La dirección ha encargado a uno de sus directivos con más amplia experiencia en la relación con
los clientes asumir el puesto de Gestor de Niveles de Servicio.
Su principal función es negociar y acordar, en representación de "Catering S.A.", la provisión de
servicios con los clientes.
Sus responsabilidades específicas incluyen:
• Elaborar y mantener actualizado un catálogo de los servicios ofrecidos por "Catering S.A.".
• Determinar la estructura general de los SLAs, OLAs y UCs.
• Negociar los SLAs, OLAs y UCs con clientes y proveedores
• Supervisar el cumplimiento de los acuerdos de provisión del servicio con clientes y
proveedores.
• Mantener informados a la Dirección y la organización TI sobre el rendimiento de todo el
proceso.
• Determinar los Planes de Mejora del Servicio que solucionen las deficiencias en la calidad de
los servicios prestados y/o adapten estos servicios a las nuevas necesidades de los clientes y a
los últimos avances tecnológicos.
• Interactuar con los otros procesos TI para asegurar que todos ellos reciben y aportan la
información necesaria para el óptimo funcionamiento de la organización.
• Elaboración del Catálogo de Servicios
Se ha decidido estructurar el Catálogo de Servicios en función de los diferentes tipos de
clientes que contratan los servicios de "Catering S.A.":
• Particulares.
• Pequeñas empresas.
• Grandes corporaciones e instituciones y organismos públicos.
El objetivo del catálogo no es sólo dar a conocer los diferentes servicios sino mostrar
claramente al (potencial) cliente cuales son las diferencias entre las diferentes opciones
de un mismo "servicio base".
Para ello se elabora un catálogo online que permite comparar las diferentes "versiones" y
realizar una estimación preliminar de los costes basándose en las diferentes opciones
seleccionadas.
La descripción de cada servicio incluye información adicional sobre:
• Plazos de entrega.
• Disponibilidad del servicio (festivos, horarios nocturnos, etc.).
• Servicios auxiliares.
• WebServices asociados.
• Disposiciones legales aplicables.
• Programas de fidelización.
• Soporte online.
• Plan de Calidad del Servicio
Para asegurar la calidad del servicio se desarrolla un SQP que
determina:
• La responsabilidad de cada uno de los departamentos en el proceso
de provisión del servicio.
• Planes de contingencia en casos de deterioro grave de la calidad del
servicio.
• Indicadores clave de rendimiento y satisfacción del cliente.
• Métodos de supervisión y seguimiento en tiempo real de los
procesos involucrados en la prestación del servicio, como, por ejemplo,
el reparto y la provisión de mercancía.
• Protocolos de interacción del Service Desk con los clientes y usuarios.
• Los niveles de seguridad, disponibilidad, capacidad y redundancia
necesarios para asegurar la correcta provisión del servicio en
colaboración con los responsables de dichos procesos.
• SLAs prototipo
A fin de evitar que la elaboración de los SLAs se convierta en una tarea
excesivamente compleja y tediosa se desarrollan plantillas para los
diferentes tipos de servicios y clientes.
Cada SLA prototipo incluye:
• Descripción general y no técnica de los servicios acordados.
• Responsables del acuerdo tanto por el lado cliente como proveedor.
• Plazos para la provisión del servicio.
• Duración del acuerdo y condiciones para su renovación y/o rescisión.
• Condiciones de disponibilidad del servicio.
• Soporte y labores de mantenimiento asociadas.
• Tiempos de respuesta.
• Tiempos de recuperación en casos de incidentes.
• Planes de contingencia si son de aplicación.
• Métodos de facturación y cobro.
• Criterios de evaluación de la calidad del servicio.
 Gestión Financiera
•
Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la
información en prácticamente todos sus procesos de negocio es moneda corriente
que no exista una conciencia real de los costes que esta tecnología supone.
Esto conlleva serias desventajas:
• Se desperdician recursos tecnológicos.
• No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
• Es prácticamente imposible establecer una política consistente de precios.
El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costes
asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los
clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.
Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los
servicios no podrán evaluar el retorno a la inversión ni podrán establecer planes
consistentes de inversión tecnológica.
• La organización TI de "Catering S.A."lleva prestando, desde hace años,
servicios esenciales tanto a la propia organización de la empresa como a los
clientes externos de sus servicios de catering.

• Sin embargo, hasta la fecha, los gastos TI no han sido contabilizados y

presupuestados de manera específica y es, con los datos disponibles en la
actualidad, imposible conocer el impacto de los servicios TI en los costes de
cada uno de los servicios de catering prestados.

• La gestión de "Catering S.A."quiere desarrollar una política de fijación de

precios de los servicios TI que le permita trasladar sus costes al usuario final
del servicio de catering,en la misma medida que ya se hace con los costes de
transporte, materias primas, etc.

• Para gestionar el proceso se ha nombrado a un senior manager del

departamento TI y a un miembro del departamento financiero de la empresa
como responsables del mismo.
• El plan de trabajo a corto plazo incluye:
• En colaboración con la Gestión de Configuraciones elaborar un listado de todos
los CIs que intervienen en la prestación de servicios directos a los clientes.
• Evaluar, prorrateando entre los diferentes servicios si esto fuera necesario,
cuales son los costes asociados al uso de los mismos: amortización,
mantenimiento, fungibles, etc.
• Evaluar los costes de personal y los costes operativos.
• Estimar los costes de difícil asignación u ocultos asociados a los servicios TI.
• Evaluar los costes indirectos: instalaciones, costes administrativos, etc.
• Establecer estrictos criterios contables para la administración de los costes TI.
• Establecer una política de precios de coste adicional o "coste + margen".
• Todas estas actividades buscan determinar con precisión los costes
asociados a los servicios TI ya prestados y proponer tarifas que sean
trasladas a los clientes, ya sea directamente o incluidas en otras partidas
de carácter general.
Pero los objetivos de una Gestión Financiera proactiva van más allá e
incluyen una correcta planificación de gastos e inversiones futuras. Para
ello y en colaboración con la Gestión de Niveles de Servicio, Gestión de la
Capacidad y Gestión de la Disponibilidad se estudian:
• Los requisitos de los clientes y las tendencias de mercado.
• El impacto en los costes de los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
• Necesidades futuras y proyecciones de la capacidad TI.
La información recopilada servirá de base para la elaboración de los
primeros "presupuestos anuales TI" elaborados por la Gestión Financiera.
 Gestión de la Capacidad
•
La Gestión de la Capacidad es la encargada de que todos los servicios TI se
vean respaldados por una capacidad de proceso y almacenamiento suficiente y
correctamente dimensionada.
Sin una correcta Gestión de la Capacidad los recursos no se aprovechan
adecuadamente y se realizan inversiones innecesarias que acarrean gastos
adicionales de mantenimiento y administración. O aún peor, los recursos son
insuficientes con la consecuente degradación de la calidad del servicio.
Entre las responsabilidades de la Gestión de la Capacidad se encuentran:
• Asegurar que se cubren las necesidades de capacidad TI tanto presentes
como futuras.
• Controlar el rendimiento de la infraestructura TI.
• Desarrollar planes de capacidad asociados a los niveles de servicio
acordados.
• Gestionar y racionalizar la demanda de servicios TI.
• Hasta la fecha, la Gestión de las Capacidad de "Catering
S.A."había sido reactiva, o en otras palabras el
incremento o redistribución de la capacidad se realizaba
exclusivamente cuando aparecían los problemas.
Con el incremento de la importancia de los servicios TI,
tanto para la organización de "Catering S.A."como para
sus clientes, la dirección de la empresa ha decidido
implementar las mejores prácticas ITIL para la Gestión
de la Capacidad.
• Para ello se ha nombrado un Gestor de la Capacidad que tiene como principales responsabilidades:
• Monitorizar el rendimiento de la infraestructura TI prestando especial atención al de los servicios online,
especialmente importantes a la hora de prestar un buen servicio a sus clientes.
• Analizar en colaboración con la Gestión de Configuraciones el impacto de los diferentes CIs en la capacidad
del sistema.
• Evaluar, en colaboración con la Gestión de Niveles de Servicio, la carga de proceso, almacenamiento y ancho
de banda que suponen los SLAs vigentes y previstos.
• Evaluar, en colaboración con la Gestión Financiera, los costes reales de cada servicio.
• Realizar informes periódicos sobre el estado de la tecnología relevante a los servicios ofrecidos.
• Analizar tendencias y estadísticas de uso y carga sobre el sistema.
Los resultados de dicho trabajo deben permitir:
• Elaborar un Plan de Capacidad anual que se revisara trimestralmente frente a datos reales extraídos de la
monitorización del sistema y de las previsiones de negocio.
• Poblar la Base de Datos de la Capacidad (CDB) para que contenga toda la información relevante a la
capacidad.
• Proponer mejoras del servicio.
Con el objetivo de:
• Minimizar el número e impacto de futuros incidentes que degraden la calidad del servicio.
• Racionalizar el uso de la capacidad de la infraestructura TI.
• Disminuir los costes en infraestructura TI.
• Aumentar la productividad y satisfacción del cliente.
 Gestión de la Continuidad del Servicio
•
La Gestión de la Continuidad del Servicio se preocupa de impedir que una imprevista y grave
interrupción de los servicios TI, debido a desastres naturales u otras fuerzas de causa mayor, tenga
consecuencias catastróficas para el negocio.

• La estrategia de la Gestión de la Continuidad del Servicio (ITSCM) debe combinar equilibradamente

procedimientos:
• Proactivos: que buscan impedir o minimizar las consecuencias de una grave interrupción del
servicio.
• Reactivos: cuyo propósito es reanudar el servicio tan pronto como sea posible (y recomendable)
tras el desastre.

• La ITSCM requiere una implicación especial de los agentes involucrados pues sus beneficios sólo se
perciben a largo plazo, es costosa y carece de rentabilidad directa. Implementar la ITSCM es como
contratar un seguro médico: cuesta dinero, parece inútil mientras uno está sano y desearíamos
nunca tener que utilizarlo, pero tarde o temprano nos alegramos de haber sido previsores.
• La organización TI de "Catering S.A."carece de una Gestión de la Continuidad del
Servicio que merezca ese nombre. 
La gestión de "Catering S.A."es consciente de la importancia que tienen en la
actualidad los servicios TI en toda su cadena de producción y distribución y pretende
corregir esa situación.
De entre todos los servicios TI, los asociados a la gestión de existencias, por estar
compuestas de productos perecederos, y los servicios online de pedidos son
considerados de importancia estratégica por la dirección de la empresa. Por ello se
decide que en primera instancia la ITSCM debe garantizar la continuidad de dichos
servicios en un plazo nunca superior a las 8 horas mientras que se establecen
objetivos menos ambiciosos para otros servicios.
Se asigna a un ejecutivo senior del departamento TI el papel de gestor del proceso y
se le encarga coordinar todas las actividades con la Gestión de la Continuidad del
Negocio.
• La Gestión de la Continuidad del Negocio ha firmado acuerdos de colaboración
con otras empresas de catering para suministros de emergencia que cubran los
clientes más importantes:
• Servicios de catering de colegios y hospitales.
• Congresos y eventos multitudinarios de todo tipo.

• La coordinación en estos casos requiere el desarrollo de módulos especiales que

permitan exportar las bases de datos de pedidos a formatos estándar de
intercambio de datos para que estos puedan ser procesados por las otras
organizaciones.
Por otro lado, se desarrolla una aplicación de gestión de emergencia de las
existencias que permite administrar los pedidos a los proveedores y preservar la
integridad de las existencias dependiendo de su información de caducidad y del
impacto de la interrupción del negocio en las mismas.
• Se establece asimismo:
• Un calendario periódico de pruebas de los planes de recuperación.
• Un calendario de cursos de formación sobre los protocolos de actuación en
situación de emergencia.
Pero la Gestión de la Continuidad del Servicio no sólo debe aplicar medidas reactivas
que mitiguen el impacto de una eventual interrupción del servicio, entre sus
obligaciones se encuentran la elaboración de unos planes de prevención que eviten
dichas situaciones.

• Para evitar interrupciones de sus servicios online la ITSCM:

• Contrata servicios de "housing" con un proveedor que dispone de conexiones con
varios operadores al "backbone de Internet" y asegura alimentación eléctrica
interrumpida.
• Replica los sistemas críticos en diferentes localizaciones geográficas.
• Supervisa la política de back-ups de los servidores de datos.
• Instala sistemas de protección perimetral.
 Gestión de la Disponibilidad
•
El rápido desarrollo tecnológico implica una constante
renovación de equipos y servicios. Como proveedores nos
enfrentamos al reto de evolucionar sin apenas margen para el
error pues nuestros sistemas han de encontrarse a disposición
del cliente prácticamente 24/7.
La Gestión de la Disponibilidad es responsable de optimizar y
monitorizar los servicios TI para que estos funcionen
ininterrumpidamente y de manera fiable, cumpliendo los SLAs
y todo ello a un coste razonable. La satisfacción del cliente y la
rentabilidad de los servicios TI dependen en gran medida de su
éxito.
• La disponibilidad 12/7 es algo a lo que los clientes de "Catering S.A."otorgan una gran
importancia.

• Los servicios TI sólo juegan una pequeña, aunque importante, parte en los servicios
prestados por la organización a sus clientes y los problemas de disponibilidad suelen
proceder de procesos no directamente ligados con la tecnología. Sin embargo, una
interrupción de los servicios online pueden presuponer un grave problema dado el
alto volumen de pedidos que se reciben por dicho canal, la práctica totalidad, así
como su importancia en el apartado de la gestión de stocks de materia prima.

• La Gestión de la Disponibilidad, en colaboración con los responsables de otros

procesos TI ha sido encargada de elaborar nuevos planes de disponibilidad que
tengan en cuenta un rápido crecimiento del negocio que puede implicar una
disponibilidad 24/7 para diferentes líneas de negocio.
• La elaboración de este nuevo plan requiere:
• La revisión de los UCs en vigor con los
proveedores de servicios de Internet.
• Definición de niveles de disponibilidad para los
nuevos servicios.
• Diseño para la disponibilidad 24/7 de los servicios
TI ofrecidos.
• Nuevos planes de gestión del mantenimiento que
ahora requerirán una interrupción real del servicio. 
• Por otro lado, la gestión de "Catering S.A."ha decidido informar periódicamente a sus
clientes sobre los niveles de rendimiento y disponibilidad de los diferentes servicios
prestados. Para ello ha encargado a la Gestión de la Disponibilidad que implante los
procedimientos necesarios para la medición del:
• Tiempo transcurrido entre incidentes.
• Tiempo de parada del servicio.
• Tiempo de respuesta para cada incidente.
• Retraso en el la entrega del servicio. 

• Que se complementarán con un módulo de cálculo estadístico y de generación

automática de informes sobre el cumplimiento de los niveles de disponibilidad
acordados para cada cliente.

• De esta forma "Catering S.A."busca entablar una relación de confianza con sus clientes
y mantener a la organización TI alerta sobre posibles degradaciones de los niveles de
calidad del servicio.