RESUMEN: OCEANOS ROJOS Y AZULES.

OCEANOS ROJOS Y AZULES.

La diferencia que hay entre ocanos rojos y ocanos azules es que: El primero lleva a las empresas a competir en espacios de mercados existentes son de alta competitividad, la industria es alta, precios altos. En cambio, el ocano azul, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado de forma sistemtica, donde la competitividad deja de ser importante y todo es innovador. La zona azul no busca competidores sino busca algo diferente. Su objetivo es el de procurar la disminucin de costes a la vez que el acuerdo del valor de los productos. Para definir una buena estrategia de ocano azul existen tres criterios que son: 1.- Foco 2. Divergencia. 3. Un mensaje contundente para comunicarte al mercado.

1. El Cirque du Solail.
El Cirque du Solan alcanza un xito sustentado en la creacin de un nuevo mercado que hizo que la competencia se convirtiera en irrelevante. Su anlisis es importante porque su xito es alcanzado en una industria en decadencia, dando surgan novedades. Este sistema se dirigi a un nuevo grupo de consumidores adultos dispuestos a pagar una entrada sustancialmente ms cara a fin de ver un espectculo que no tiene precedentes.

2. El nuevo espacio del mercado.

El ocano rojo representa todas aquellas industriales ya existentes en la actualidad. MERCADO CONOCIDO. Los lmites de las industrias estn definidas y son conocidas por todas las empresas tratan de tener una mejor performance de sus competidores a fin de ganar una porcin mayor del mercado. En cambio, en los ocanos azules, se hallan en un espacio del mercado an no explotado y constituyen una oportunidad de fuertes ganancias. Surgen como resultado de la expansin de los lmites de las industrias ya existentes. Aqu la competencia es irrelevante.

3. La creacin contina de ocanos azules.

La realidad a lo largo de la historia es que las industrias nunca quedan paradas y continuamente evolucionan. Muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante, crendose infinidad de ocanos azules.

4. Innovacin de valor: La clave de la estrategia del ocano azul.

Natalia Gallego Vaquero

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Valor sin innovacin tiende a localizar en la creacin del mismo desde lo incrementar, es decir algo que si bien lo mejora no es suficiente para destacar a la compaa en el mercado. Innovacin sin valor, tienen a ser orientada a la tecnologa, yendo ms all de lo que el cliente est dispuesto a pagar y aceptar. Innovacin de valor se produce cuando las compaas alinean innovacin con utilidad, precio y costes. Esto afecta a una nica manera de pensar y ejecutar la estrategia, y tiene como resultado la creacin de un ocano azul y una ruptura de la competencia Al igual desafa la estrategia de los ocanos rojos: LA COMPETENCIA ENTRE COSTE- VALOR. Entre: DIFERENCIACIN Y BAJO COSTE. Quienes crean Ocanos azules, buscan al mismo tiempo diferenciacin bajo coste.

5. Herramientas analticas y marcas de trabajo.

Una estrategia de ocano Azul efectiva debe localizar sobre la minimacin del riesgo y no sobre la toma de riesgos 5.1.El lienzo estratgico. Es tanto un marco diagnostico como de accin que permite la contaminacin de un ocano azul consciente. Al capturar el estado actual del mercado conocido, permite conocer donde invierte la competencia, los factores tomados en cuenta por la industria para competir y finalmente establecer que es lo que reciben los clientes en este contexto de mercado. 5.2.El marco de las cuatro acciones Este marco permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensacin entre diferenciacin y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor.

5.3.La cuadricula <<Eliminar, reducir, aumentar, crear>> Foto.

6. Leyendo la curva de valor. Cuando la curva de valor de una compaa responde a los tres criterios que definen una buena estrategia de ocano azul. (foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado) seal que se est sobre el buen camino.

Natalia Gallego Vaquero

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Si la curva carece de foco, esto estar indicando una estructura de costes alta, y un modelo de negocios complejo en su implementacin y ejecucuin. La falta de divirgencia habla de una dificultad para diferenciarse en un mercado. Cuando la curva de valor de una compaa converge con la de sus competidores, eso nos habla de una compaa atrapada en medio de un ocano rojo. Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los factores que constituyan el lienzo, esto nos dice un alto nivel de inversin y en consecuencia nos debe plantear la pregunta si los niveles de rentabilidad reflejan la medida de esta inversin. Una curva con forma zigzagueante, nos plantear interrogantes acerca de la coherencia de la estrategia, o la existencia de contradicciones Foto,

7. Los seis principios de la estrategia del ocano azul

Los mismos se dividen en 4 principios de formulacin y 2 principios de ejecucin.

8. Reconstruccin de las fronteras del mercado.

Esta orientado a romper con la competencia a travs de la reconstruccin de las fronteras del mercado. Hay seis enfoques bsicos que pueden permitirle a las empresas a alcanzar ideas comerciales viables. Asimismo estos enfoques desafian una serie de supuestos que subyacen a la definicin de estrategica de muchas empresas tales como por ejemplo: - Definir la industria tal cual lo hacen los competidores localizando la estrategia de ser los mejores dentro de la industria. - Mirar en sus industrias a travs de la ptica de estratgias generalmente aceptadas. 8.2 Mirar a travs de los grupos estrtegicos dentro de las industrias Se refiere a todo conjunto de compaias dentro de una industria que ejerce una estrategia similar. Los grupos estratgicos pueden ser ordenados en base a dos dimiensiones: Precio y perfomance.

8.3. Mirar a travs de la cadena de compradores Una cadena de compradores que estn directa o indirectamente ligados en la decisin de compra. Quin paga por el producto puede no ser el usuario, y el algunos casos es quien compa. Quien paga por el producto puede no ser le usuario, y en algunos casos es necesario considerar la existencia de grupos influyentes.

Natalia Gallego Vaquero

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8.4. Mirar a travs de la oferta de productos y servicios complementarios. La clave consiste en pensar la solucin total que un comprador busca al momento de comprar nuestro producto. 8.5. Mirar del llamamiento funcional o emocional a los compradores. Es realizado desde lo funcional o desde lo emocional si bien el atractivo de un producto sea difcilmente slo su aspecto emocional o su funcionalidad, el acento que se pone en un aspecto u otro deriva ms del comportamiento de la empresa que de las caracetersticas del producto en s mismo. Cuando las compaias desafan su orientacin funcional o emocional, usualmente encuentran un nuevo espacio de mercado. 8.6. Mirar a travs del tiempo. Miran a travs de esas tendencias preguntndose como las mismas van a modificar el concepto de valor del cliente, y como van a impactar sobre el modelo de negocio de la industria puede facilitar la creacin de un nuevo mercado.

9.Focalizar en el cuadro total, no en los nmeros.

Proponen como alternativa al proceso tradicional de planeamiento estratgico, construir el lienzo estratgico. Dibujar el lienzo estratgico no slo permite establecer la posicin estratgica actual de la compaa en el mercado, sino tambin delinear la estratgia futura. Hay varios pasos que son:

1. 2. 3. 4.

Paso1: el despertar visual. Paso 2: Exploracin visual. Paso 3:Estratgia visual Paso 4: Comunicacin visual. 10. Buscar ms alla de la demanda existente.
Este es el tercer principio de la estrategia del ocano azul, y constituye un elemento clave en la innovacin de valor. Tratar de generar la mayor demanda posible a una nueva oferta, minimizar el riesgo de escala asociado a la creacin de un nuevo mercado. Para lograrlo las compaas deben desafiar los prcticas estratgicas convencionales: La localizacin sobre los clientes actuales, y la tendencia a segmentar finalmente a fin de acomodar la oferta a las diferencias entre los compradores. Para maximizar la dimensin de sus ocanos azules las compaas deben localizar sobre sus no clientes, y en lugar de localizar sobre las diferentes entre clientes, deben tratar de consumir lo comn que valora el cliente.

Natalia Gallego Vaquero

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Los no clientes se pueden dividir en tres bloques: _ La primera se halla compuesta por aquellos no clientes se encuentran al borde del mercado. La segunda est constituida por aquellos que se niegan a las ofertas de su industria. La tercera se halla compuesta por aquellas personas que nunca han pensado en sus ofertas de mercado como una opcin.

11. Establecer correctamente la secuencia estratgica.

Permite reducir significativamente el riesgo inherente a la adopcin de un determinado modelo de negocio.

12. Superar los obstculos organizacionales claves.

Cuatro son los obstculos que dificultan la ejecucin de la estrategia del ocano azul. 1. 2. 3. 4. El primero es cognitivo El segundo obstculo est relacionado con la escasez de recursos. El tercer obstculo se relaciona con la motivacin. El cuarto obstculo est relacionado con los aspectos polticos de una organizacin, por lo qu sugieren evaluar quines pueden ser considerados aliados en este proceso.

13. Construir la ejecucin dentro de la estrategia.

Solo cuando todos los miembros de una organizacin se encuentran alineados con la estrategia y la sostienen, una organizacin puede constituirse y la sostienen, una organizacin puede constituirse en ejecutara consistente de la misma. Para lograr esta confianza, compromiso y cooperacin por parte de las personas, las organizaciones deben considerar la ejecucin dentro de la estrategia desde el principio. Un principio de claves es establecer un proceso justo de formulacin de la estrategia. El mismo debe responder a los principios de involucramiento y finalmente el establecimiento claro de las nuevas reglas de juego. Y para finalizar el proceso acaba sobre las actitudes, los comportamientos y ejecucin de la estrategia.

Natalia Gallego Vaquero