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PLAN DE NEGOCIOS
Fresh Salads
CLAUDIA CRISTINA CARDONA MRQUEZ.

MARIA EUGENIA VELEZ ESCOBAR.
LUIS JAVIER LOPERA BARRERA.
TRABAJO DE GRADO
INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
SABANETA
MEDELLIN, ENERO DE 2011
PLAN DE NEGOCIOS
Fresh Salads
CLAUDIA CRISTINA CARDONA MRQUEZ.

MARIA EUGENIA VELEZ ESCOBAR.
LUIS JAVIER LOPERA BARRERA.
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.
TUTORA
MARY LUZ RODRIGUEZ GIRALDO
INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA

PROFESIONALIZACIN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
SABANETA
MEDELLIN, ENERO DE 2011
Agradecimientos
A Dios por permitirnos culminar esta etapa de nuestras vidas, a nuestras

familias, por su paciencia incondicional al cedernos parte de su tiempo para
dedicarlo a la realizacin de nuestros sueos, sin su apoyo y la fortaleza que
nos brindaron no hubiese sido posible seguir adelante. A todos nuestros
maestros por la enseanza y disposicin que nos confirieron a cada momento.
En general quisiramos agradecer a todas y cada una de las personas que han
vivido con nosotros la realizacin de este proyecto de grado, a cada uno de los
miembros del equipo de trabajo por su empeo y compromiso, desde lo ms
profundo de nuestro corazn les agradecemos el habernos brindado todo el
apoyo, colaboracin, nimo y sobre todo su cario y amistad.
Dedicatoria
El presente trabajo est dedicado a nuestros padres, cnyuges e hijos que con
su apoyo nos permitieron alcanzar nuestro sueo.
RESUMEN EJECUTIVO.
Fresh Salads es una empresa de servicios que tiene como objetivo brindar a
sus clientes productos frescos y de calidad que le ofrezcan una alternativa

diferente en comidas rpidas satisfaciendo sus gustos de forma saludable,
nutritiva y balanceada.
Nuestra idea de negocio est basada en la salud y bienestar de nuestros
consumidores, para ello ofrecemos productos naturales y orgnicos evitando
los alimentos procesados, queremos que las verduras y hortalizas pasen de ser
acompaantes para convertirse en las protagonistas, nuestro cliente ser el
creativo en su preparacin, ya que al ingresar al establecimiento encontrar
dispuesta una surtida barra de verduras, hortalizas, frutas y en general todos
aquellos ingredientes que se requieren para la elaboracin de una nutritiva y
deliciosa ensalada.
Estar ubicado en la ciudad de Medelln, en el sector del Poblado donde se

concentran numerosas empresas, centros comerciales, gimnasios, hospitales,
hoteles entre otros. En este sector est ubicado nuestro principal mercado
objetivo ejecutivos que tienen un estilo de vida activo y ocupado y que desean
equilibrar su vida laboral y personal, hombres y mujeres entre los 25 y 60 aos,
de estratos 4-5-6 que no disponen de mucho tiempo. El universo de nuestros
clientes, fue definido en el estudio del mercado por rangos de edades, sexo y
estrato, arrojando un volumen potencial de 377.000 clientes.
Nuestro mayor valor agregado esta en ofrecer a nuestros visitantes una

experiencia diferente en cada visita, el cliente podr hacer diversas
combinaciones de sabores convirtiendo sus platos en apetitosas ensaladas sin
temor a ensayar cosas totalmente nuevas, convenientes para su salud y donde
solo pagar de acuerdo a su peso.
Para la puesta en marcha del negocio, se iniciara con una sede en Medelln,
para posteriormente de acuerdo con el crecimiento, abrir un nuevo local en
Santaf de Bogot, en otras ciudades capitales utilizaremos la modalidad de
Franquicia y en cada una de ellas, ofrecer la misma calidad en todos nuestros
productos y servicios.
La inversin total para la realizacin del proyecto Fresh Salads es de
$72.731.596, de los cuales $ 37.731.596 son recursos propios, lo que

representa el 52% de la inversin. Se buscara adquirir un crdito para capital
de trabajo por valor de $ 35.000.000, equivalente al 48% de la inversin. De
acuerdo con el anlisis financiero. Se espera alcanzar la recuperacin de la
inversin es el mes 21 del inicio de actividades, el punto equilibrio se alcanzar
al vender 136 unidades/da que de acuerdo con el anlisis de costos se dar en
el ao 2 del ejercicio.
Se esperan ventas en el primer ao por valor de $ 317.602.532 con un

promedio mensual de $ 26.466.878, es decir $1.017.957 por da. Para el
segundo ao, esperamos ver un crecimiento en ventas del 99.44%. De acuerdo
con las proyecciones que se tienen de ventas a 5 aos la rentabilidad mensual
obtenida sobre la inversin ser de 7 %.
La viabilidad del proyecto est dada desde la formulacin del plan de empresa
con los estudios especficos y los resultados favorables del componente
financiero, podemos concluir que este plan de negocios por su viabilidad
tcnica y econmica representa un riesgo bajo para un inversionista.
CONTENIDO
1. DEFINICION DEL NEGOCIO .........................................................................2
1.1. Nombre de la Empresa: Restaurante Fresh Salads ................................ 2
1.2. Socios o accionistas fundadores .............................................................2
1.3. Propsito de la Empresa...........................................................................3
1.4. Productos o Servicios principales que ofrecer el negocio ..................3
1.5. Clientes especficos a los cuales se dirige el negocio...........................4
1.6. Sector y subsector econmico donde se ubica la empresa ..................5

1.6.1. Cdigo CIIU: H 5523 Expendio por autoservicio de comidas
preparadas en restaurantes. ........................................................................5
1.6.2. Subsector.............................................................................................6
1.7. Razones que justifican la creacin del negocio .....................................6
1.8. Factores claves de xito de la empresa...................................................8
2. ANALISIS DEL ENTORNO ............................................................................9
2.1. Tendencias Macroeconmicas.................................................................9

2.1.1. Comportamiento del PIB ....................................................................9
2.1.2. El Empleo........................................................................................... 10
2.1.3. Empleo jalonado por el sector ......................................................... 11
2.1.4. Poltica monetaria ............................................................................. 12
2.1.5. Inflacin ............................................................................................. 13
2.1.6. Inversin Extranjera.......................................................................... 14
2.1.7. Instituciones y gremios .................................................................... 15
2.1.8. Estructura del sistema financiero y el mercado de capitales ....... 17
2.1.9. Principales indicadores econmicos locales y regionales ........... 19
3. ESTADO DEL SECTOR............................................................................... 21
3.1. Producto ................................................................................................... 21
3.2. Mercados .................................................................................................. 22
3.3. Clientes..................................................................................................... 24
3.4. Empresas nuevas .................................................................................... 24

3.5. Tecnologa................................................................................................ 25
3.6. Administracin......................................................................................... 26
3.7. Desarrollo del sector ............................................................................... 26
4. ANALISIS COMPETITIVO DEL SECTOR ................................................... 27
4.1. Posibilidades y tendencias de crecimiento: diagnstico..................... 27
4.2. Rivalidades entre la competencia .......................................................... 28
4.3. Capacidad de negociacin de los proveedores .................................... 29
4.4. Capacidad de negociacin de los compradores................................... 29
4.5. Posibilidad de ingreso de nuevos competidores ................................. 30
4.6. Posibilidad de ingreso de productos sustitutos ................................... 31
4.7. Organizaciones lderes del sector.......................................................... 31
4.8. Comportamiento tecnolgico del sector ............................................... 32
4.9. Anlisis econmico del sector ............................................................... 33
4.10. ndice de productividad del sector....................................................... 34
4.11. Factores claves de xito ....................................................................... 35
4.12. Atractivos del sector ............................................................................. 36
5. ANALISIS INTERNO .................................................................................... 37
5.1. DOFA ajustado / ponderado: por mercadeo, industria, fuentes .......... 37
5.2. Factores claves de xito ......................................................................... 37
5.3. Competencias gerenciales y humanas .................................................. 38
5.4. Cultura Organizacional / Principios, Valores ........................................ 39

5.4.1. Principios........................................................................................... 39
5.4.2. Valores ............................................................................................... 39
5.5. Clima Organizacional. ............................................................................. 40
5.6. Gestin Humana (Subprocesos). ........................................................... 42

5.6.1. Panorama dentro del sector ............................................................. 42
5.6.2. El tema salarial .................................................................................. 44
6. ANLISIS DEL MERCADO ........................................................................ 45
6.1. Conocimiento del producto o servicio................................................... 45

6.1.2. Imgenes............................................................................................ 47
6.1.3. Productos o servicios competidores o sustitutos ......................... 47
6.1.4. Productos o servicios posibles que puedan desarrollarse a partir
de los actuales ............................................................................................ 48
6.1.5. Dofa de nuestro producto frente a los competidores .................... 49
6.1.6. Patentes y secreto industrial ........................................................... 49
6.1.7. Precauciones y restricciones, Buenas Prcticas de Manipulacin
(B.P.M).......................................................................................................... 50
6.2. Clientes..................................................................................................... 52
6.2.1. Segmento y subsegmentos.............................................................. 52
6.2.2. Criterios preliminares de decisin de compra de los clientes en lo
relacionado con el producto, precio, promocin o plaza. ....................... 53
6.3. Competidores........................................................................................... 53
6.3.1. Volumen total del mercado .............................................................. 54
6.3.2. Segmentacin y posicionamiento de los competidores en el
mercado objetivo ........................................................................................ 55
6.3.3. Factores claves de xito y crticos de los competidores .............. 56
6.3.3.1. Factores Claves .......................................................................... 56
6.3.3.2. Factores Crticos ........................................................................ 57
6.3.4. Razones por las cules han nacido o liquidado empresas en el
sector en los ltimos aos ......................................................................... 57
6.4. Plan de Mercadeo .................................................................................... 58

6.4.1. Objetivo del plan de mercadeo ........................................................ 58
6.4.2. Poblacin o segmento ...................................................................... 58
6.4.3. Tipo de estudio (exploratorio, descriptivo o explicativo) .............. 59
6.4.4. Fuentes de informacin.................................................................... 59
6.4.5. Procedimientos para el anlisis de la informacin ........................ 59
6.4.5.1. Encuesta...................................................................................... 60
6.4.5.2. Anlisis de los resultados de la encuesta ................................ 62
6.4.6. Estimacin potencial del mercado (proyeccin de ventas) .......... 63
7. ESTRATEGIAS DE MERCADEO ................................................................ 64
7.1. Estrategias de producto o servicio ........................................................ 64

7.1.2. Estrategias de distribucin .............................................................. 65
7.1.3. Estrategias de precios ...................................................................... 65
7.1.4. Estrategias de promocin ................................................................ 66
7.1.5. Estrategias de Servicio al cliente..................................................... 67
7.1.6. Mezcla de mercadeo ......................................................................... 67
7.1.7. Estrategias de comercializacin ...................................................... 69
7.1.8. Proyeccin de ventas ....................................................................... 70
8. ANLISIS OPERATIVO ............................................................................... 70
8.1. Instalaciones de la empresa ................................................................... 70

8.1.1. Ubicacin y acceso ........................................................................... 70
8.1.2. Caractersticas tcnicas del local .................................................... 71
8.1.3. Mano de obra ..................................................................................... 72
8.1.4. Incentivos regionales para la creacin de empresas..................... 73
8.2. Distribucin interna de la empresa ........................................................ 74

8.2.1. Cadena de Valor Actividades primarias ....................................... 74
8.2.2. Cadena de Valor Actividades secundarias .................................. 75
8.3. Plano de las instalaciones ...................................................................... 76
8.4. Proceso de recepcin de los insumos................................................... 76
8.5. Muebles, Enseres y Maquinaria.............................................................. 78

8.5.1. Costos Variables (ver anexos) ......................................................... 78
8.6. Poltica de Calidad. .................................................................................. 79
9. ANLISIS ESTRATGICO, ADMINISTRATIVO, LEGAL, SOCIAL Y

AMBIENTAL..................................................................................................... 81
9.1. Anlisis Dofa ............................................................................................ 81

9.1.2. ANLISIS COMPETITIVO.................................................................. 82
9.1.3. Misin................................................................................................. 82
9.1.4. Visin ................................................................................................. 82
9.1.5. Objetivos corporativos. .................................................................... 82
9.1.6. Estratgicas Corporativas................................................................ 83
9.1.7. Principios........................................................................................... 83
9.1.8. Valores ............................................................................................... 83
9.1.9. Responsabilidad social .................................................................... 84
9.1.10. Proyectos estratgicos................................................................... 84
9.1.11. Sistema de comunicacin estratgica .......................................... 84
9.1.12. Sistema de Balanced Scored Card (BSC) ..................................... 85
9.2. Estructura administrativa y de organizacin ........................................ 85

9.2.1. Estructura organizacional Fresh Salad contara con la siguiente
estructura organizacional que representamos a continuacin: ............. 85
9.2.2. Equipo directivo ................................................................................ 86
9.3. Estructura de personal y entidades de soporte.................................... 86

9.3.1. Socios fundadores ............................................................................ 86
9.3.2. Empleados ......................................................................................... 87
9.3.3. Organizaciones de soporte .............................................................. 87
9.3.4. Polticas de desarrollo humano ....................................................... 88
9.3.4.1. Mapa de competencias .............................................................. 88
9.3.4.2. Polticas de seleccin y reclutamiento ..................................... 89
9.3.4.3. Bienestar y Salud Ocupacional ................................................. 90
9.3.4.4. Plan de formacin y capacitacin ............................................. 90
10. ESTUDIO LEGAL....................................................................................... 90
10.1. Minuta de Constitucin de sociedad, estatutos y reglamento de

emisin de acciones (Ver anexos). ............................................................... 92
11. ANLISIS ECONMICO FINANCIERO .................................................... 94
11.1. Plan de Inversin ................................................................................... 94
11.2. Presupuesto de Ingresos ...................................................................... 94
11.3. Anlisis de Costos y Equilibrio ............................................................ 96
11.4. Punto de Equilibrio ................................................................................ 97
11.5. Periodo de recuperacin de la Inversin............................................. 98
11.6. Criterios para la determinacin del precio de venta........................... 99
11.7. Flujo de efectivo proyectado a 5 aos ............................................... 100
11.8. Balance General Proyectado .............................................................. 101
11.9. Plan de Amortizacin .......................................................................... 102
11.10. Anlisis de Indicadores Financieros................................................ 102
12. REFLEXIONES PARA LA COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA EN EL

MODELO DE NEGOCIO ................................................................................ 103
13. CONCLUSIONES..................................................................................... 104

LISTA DE CUADROS
Cuadro N 1 Clasificacin segn el tipo de empresa 17

Cuadro N 2 Ventas mensuales en restaurantes. 18
Cuadro N 3 Indicadores Sectoriales... 19
Cuadro N 4 DOFA, Anlisis Interno 37
Cuadro N 5 Matriz Axiolgica.. 41
Cuadro N 6 Productos de la Competencia 48
Cuadro N 7 DOFA de nuestro producto frente a la competencia. 49
Cuadro N 8 Competidores 54
Cuadro N 9 Actividad Econmica.. 55
Cuadro N 10 Proyeccin de ventas 70
Cuadro N 11 Cadena de valor74 -75
Cuadro N 12 Inventario de dotacin de equipos.. 80
Cuadro N 13 Cuadro de mando.. 85
Cuadro N 14 Cargos y funciones.. 87
Cuadro N 15 Plan de inversin.. 94
Cuadro N 16 Costos fijos. 95
Cuadro N 17 Anlisis de costos. 97
Cuadro N 18 Periodo de recuperacin de la inversin.. 98
Cuadro N 19 Flujo de efectivo proyectado 100
Cuadro N 20 Balance general 101
Cuadro N 21 Plan de amortizacin 102
Cuadro N 22 Indicadores financieros 102
Cuadro N 23 Naturaleza del riesgo 103
LISTA DE GRAFICOS
Grafico N 1 Evolucin del PIB, I Trimestre 2008-2010 9

Grafico N 2 Crecimiento PIB 10
Grafico N 3 Empleo Total Nal. Trimestre Mvil Dic. Feb. 2008-2010 11
Grafico N 4 Inflacin. 13
Grafico N 5 Percepcin de la situacin del sector 33
Grafico N 6 Poblacin por sexo en Medelln 52
Grafico N 7 Estructura por sexo y edad 53
Grafico N 8 Consumo de ensaladas. 60
Grafico N 9 Lugar de consumo de ensaladas. 60
Grafico N 10 Periodicidad de consumo de ensaladas... 61
Grafico N 11 Consumo de bebidas 61
Grafico N 12 Aceptacin del concepto del negocio 61
Grafico N 13 Nivel de percepcin de precios... 62
Grafico N 14 Plan de inversin.. 94
Grafico N 15 Flujo de efectivo 99
Grafico N 16 Plan de amortizacin 102
IMGENES
Imagen N 1 Fotos Local.. 47

Imagen N 2 Logo.. 69
Imagen N 3 Plano de ubicacin geogrfica 71
Imagen N 4 Plano de las instalaciones... 76
INTRODUCCION
Una alimentacin variada, completa y equilibrada son la base de una comida

saludable, permite que nuestro cuerpo funcione con normalidad y previene o al
menos reduce el riesgo de padecer ciertas alteraciones o enfermedades a corto
y largo plazo. La hipertensin, obesidad, diabetes, enfermedades
cardiovasculares, trastornos de la conducta alimentaria e incluso ciertos tipos
de cncer se relacionan con una alimentacin desequilibrada. No es,
normalmente, una relacin directa de causa-efecto, pero s supone uno de los
factores que contribuye a aumentar el riesgo de aparicin y desarrollo de
dichas enfermedades.
Las protenas, grasas e hidratos de carbono, vitaminas, minerales y agua son

alimentos importantes dentro de nuestra rutina alimenticia, ellos nos proveen
de energa y nutrientes, sin embargo, se necesitan alimentos como fibra y
antioxidantes naturales que estn presentes fundamentalmente en los
vegetales que se comportan como elementos protectores de estas
enfermedades.
Fresh Salads, Proyecta ofrecer una alternativa diferente no solo en su estructura

de servicio sino en el concepto de comida saludable, estamos convencidos que
las modificaciones de la alimentacin y del estilo de vida tiene un enorme
potencial para reducir el riesgo de enfermedad y mejorar la calidad de vida de
la poblacin.
1
1. DEFINICION DEL NEGOCIO
1.1. Nombre de la Empresa: Restaurante Fresh Salads

1.2. Socios o accionistas fundadores
La empresa contar con tres socios que han sido compaeros de universidad y
que han realizado durante varios semestres la estructuracin de este Plan de
Negocios, cada uno de ellos tiene un bagaje de experiencias y conocimientos
diferentes para aportar como fortaleza a este proyecto. A continuacin se har
una breve resea del perfil profesional y laboral de cada uno de ellos:
Luis Javier Lopera Barrera: Tecnlogo en Mercadeo y Sistemas, estudiante

del ltimo semestre de Administracin de Empresas. Su experiencia laboral es
de 33 aos, se ha desempeado en el sector privado y pblico, enfocado al
rea comercial en empresas como Parmalat y Coomeva, al rea de produccin
en Fabricato y el Municipio de Medelln en el rea de servicio al cliente.
Por su gran experiencia laboral, aportar como fortalezas al negocio su
capacidad de negociacin, amable atencin al cliente y supervisin en el
proceso de produccin.
Claudia Cristina Cardona Mrquez: Tecnloga en Diseo Grafico Publicitario

y estudiante del ltimo semestre de Administracin de Empresas. Su
experiencia laboral es de 18 aos en el sector privado, su desempeo ha
estado enfocado en el rea de Mercadeo y Publicidad en el Grupo
Bancolombia. Su aporte a la empresa se enfocar a la bsqueda de estrategias
de mercadeo que ayuden al posicionamiento de la marca.
Mara Eugenia Vlez E: Licenciada en Educacin Pre-escolar y estudiante del

ltimo semestre de Administracin de Empresas. Su experiencia laboral es de
24 aos, su desempeo ha sido como docente administrativa en instituciones
educativas durante 11 aos, tambin ha laborado en el rea comercial de
empresas como Bancolombia, Comfama y Fondo de empleados FEC.
2
Por su gran experiencia en el rea comercial, ser quien promueva el producto
a travs de convenios con empresas y atencin de eventos.
La falta de experiencia en la creacin de empresa consideramos que es una
debilidad que poseen los socios.
Cada uno de los socios har un aporte de capital (en partes iguales) y trabajo
para la construccin del proyecto.
1.3. Propsito de la Empresa
El propsito de la empresa es brindar a sus clientes una comida saludable,

nutritiva y balanceada, de tal forma, que Fresh Salads se reconozca como un
restaurante lder que satisfaga sus necesidades y expectativas sin que

implique privarse de un excelente sabor. Queremos romper con el paradigma
que comer sano implica hacer dieta o comer alimentos de mal sabor.
Nuestros platos estarn basados en unos productos bsicos muy saludables,

legumbres, verduras, frutas, mariscos y carnes blancas, reduciendo al mnimo
la utilizacin de la carne roja y de dulces. Adems, para que cumpla con otro
de los requerimientos de cocina sana, se eliminaran totalmente los fritos
utilizando la coccin al vapor o salteados en aceite de oliva. Nuestra cocina se
destacar por la fuerte base vegetal, la poca grasa que contienen sus platos y
la forma de cocinarlos. Ofreceremos un alto consumo de frutas y vegetales
frescos de cada temporada, eliminando el consumo de alimentos procesados
o elaborados industrialmente.
1.4. Productos o Servicios principales que ofrecer el negocio
Ofreceremos ensaladas elaboradas con productos de excelente calidad,

naturales y orgnicos que ofrecen una forma diferente de incluir las verduras en
la alimentacin diaria. No se tendr un men definido ya que nuestra idea
innovadora est basada en que el cliente sea quien prepare su plato de
acuerdo con sus preferencias, sin embargo, se utilizarn unos estndares por
categoras de productos para efectos de determinar costos de produccin:
3
Men #1: Mix de vegetales y hortalizas (ensalada elaborada con los productos
ofrecidos pero sin protena)
Men #2: Ensalada Tropical (solo frutas sin protena)
Men #3: Verde Tropical (Mix de verduras y frutas)
Men #4: Ensalada Carnaval (men # 3 mas una porcin de protena)
Men #5: Ensalada Fresh Salads (Mix de vegetales, hortalizas, frutas y porcin
de camarn)
Nota: Las salsas y aderezos estarn incluidas en el precio.
La barra de autoservicio dispondr de una amplia y muy variada gama de

verduras, frutas, hortalizas, cereales, carnes y aderezos.
Las caractersticas de los productos que ofreceremos son:

Livianos, suaves y ligeros para la digestin y contribuyen a hidratar
nuestro organismo por su alto contenido de agua.
Contienen fibra y un gran valor nutricional
Frescos.
Econmicos
Higinicos.
Son bajas en grasas, excepto el aguacate y las aceitunas, pero al ser de
origen vegetal, no contienen colesterol.
Con buenos niveles de caloras.
1.5. Clientes especficos a los cuales se dirige el negocio
Inicialmente, el restaurante Fresh Salads estar ubicado en la ciudad de
Medelln, en el sector del Poblado donde se concentran numerosas empresas,

centros comerciales, gimnasios, hospitales, hoteles entre otros. En este sector
encontramos gran potencial de nuestro mercado objetivo principal que son
ejecutivos con un estilo de vida activo y ocupado y que desean equilibrar su
vida laboral y personal, hombres y mujeres entre los 25 y 60 aos, que no
disponen de mucho tiempo y recurren con frecuencia a este tipo de
4
restaurantes, incluiremos como mercado secundario, personas que tienen
actividad fsica frecuente con buenos hbitos alimenticios y personas que por
algn tipo de prescripcin mdica tienen restringidos de su dieta algunos
alimentos.
1.6. Sector y subsector econmico donde se ubica la empresa
1.6.1. Cdigo CIIU: H 5523 Expendio por autoservicio de comidas

preparadas en restaurantes.
El negocio de los restaurantes pertenece al Sector terciario o de servicios.

El sector de servicios se ha ido estableciendo como uno de los sectores ms
importantes en la economa mundial, teniendo un crecimiento extendido en
todas las regiones y en todas las actividades econmicas. No ha sido diferente
en la economa colombiana, donde ha venido adquiriendo una importancia
muy significativa en los ltimos aos, presentando un incremento en su
participacin en el PIB y entrando a constituir una de las principales fuentes de
trabajo, compitiendo a nivel empresarial con otros segmentos de la economa
nacional.1 Afirma Ivn Bohrquez, Presidente de Acodrs "El gremio est
creciendo poco a poco, pero definitivamente creciendo, y a eso hay que
sumarle que lo est haciendo fortalecido".
Su crecimiento en los ltimos aos se debe a diferentes factores como el

aumento de la inversin extranjera en el pas, los cambios en los estilos de
vida y preferencias de consumo de los clientes, la llegada de nuevos actores
de talla internacional y por el mayor reconocimiento de la cocina colombiana a
nivel mundial.2
1
http://www.mincomercio.gov.co/econtent/newsdetail.asp?id=5393&idcompany=1
2
Revista La Barra Primer Informe Ejecutivo de la Industria Gastronmica 2007. Documento
electrnico
5
1.6.2. Subsector
SERVICIO ALIMENTARIO DE COMIDA RAPIDA Y SANA (Restaurantes)
El sector de los alimentos es uno de los pocos sectores que ha mantenido su

crecimiento a pesar de los problemas econmicos del pas. La industria de
alimentos, aunque tambin se ha resentido con el desempleo y la prdida de
capacidad adquisitiva de los colombianos, crece por encima de la economa3.
Puede decirse que el sector de los alimentos es un sector poco vulnerable por
las dificultades de la economa, pues la comida lejos de ser un lujo es un
producto de consumo vital para el ser humano. En pocas de crisis, lo ltimo
que recorta el consumidor es el gasto de bienes de consumo bsico.
La alimentacin tiene un peso del 24% en el gasto de los colombianos y
dentro de este gasto se ha visto una clara tendencia en el consumo de
alimentos fuera del hogar4. Segn lo revela una investigacin desarrollada por
el centro de estudios Culturales (Cenec) y Confecmaras del ao 2009, el
almuerzo fuera de la casa se ha convertido en uno de los principales gastos,
es un gasto obligado para un colombiano promedio, la gente prepara hoy poco
los alimentos en la casa y stos cada da se estn convirtiendo en actores
ms importantes5.
El sector de la gastronoma en Medelln, ha presentado un fuerte crecimiento
entre los aos 2001 al 20056. Aportando un mayor dinamismo a la economa
de la ciudad; esto se refleja en la fuerte expansin de diferentes zonas,
dedicadas especialmente a la gastronoma.
1.7. Razones que justifican la creacin del negocio
3
Revista Dinero alimentos mejor que el promedio FECHA: 2004-1012-EDICION: 218
4
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis110.pdf
5
www.tormo.com.co/resumen/1228
6
www.revistalabarra.com.co/larevista/edicionguion22/separata-medellin/la-nueva-cara-de-
medellin.htm
6
En los ltimos aos se han producido cambios en los hbitos alimenticios de la
poblacin. Las causas son diversas: la introduccin de la mujer en el mercado
laboral, el consumismo agravado, el abandono de costumbres tradicionales
como sentarse toda la familia alrededor de la mesa, y sobre todo, el ritmo de
vida tan acelerado. Muchas personas se ven obligadas a comer con poco
tiempo y consumen alimentos calificados como comida rpida.
Las comidas rpidas son alternativas giles, de precio razonable y

permanentemente disponibles. Estas comidas rpidas son vlidas para quienes
llevan un estilo de vida agitado, aunque no podemos desconocer que son
particularmente ricas en caloras, grasas saturadas, azcar y sal y pueden
poner a las personas en riesgo de tener sobrepeso. Puesto que la
alimentacin es uno de los factores que afectan a nuestra salud, es muy
importante adecuarla a la actividad laboral, para mejorar el rendimiento y
reducir la fatiga, lo que ayudar a mantener un cuerpo ms sano y un mayor
nivel de bienestar ya que la salud y trabajo van unidos y se complementan uno
a otro.
Nuestra idea de negocio est basada en la salud y bienestar de nuestros

consumidores, para ello queremos iniciar un restaurante de comidas rpidas
donde las verduras y hortalizas pasen de ser acompaantes para convertirse
en las protagonistas, ofreceremos una gran variedad de ellas y nuestro cliente
ser el creativo en su preparacin, ya que al ingresar al establecimiento
encontrar dispuesta una surtida barra de verduras, hortalizas, frutas y en
general todos aquellos ingredientes que se requieren para la elaboracin de
una nutritiva y deliciosa ensalada.
Los vegetales y hortalizas nos brindan una comida de baja densidad calrico,
pero rica en vitaminas y minerales. Con ellas se pueden componer platos
variados. Cuando se preparan con carnes, pescados, mariscos, quesos,
pastas, arroz y otras variedades, conseguiremos un plato equilibrado y sin
carencias nutricionales. Como acompaamiento o a modo de plato principal,
7
las ensaladas resultan un excelente recurso para resolver en poco tiempo una
comida sana y natural para todos.
1.8. Factores claves de xito de la empresa
Trabajaremos continuamente en los factores claves de xito, los cuales deben

conservarse para lograr una diferenciacin entre los competidores y volverse
prioridad para nuestro negocio:
Flexibilidad para la seleccin de las comidas, lo cual permite complacer

a nuestros clientes.
Mejor calidad en una comida sana y deliciosa.
Una comida realmente nutritiva con precios con los que el consumidor
podra comprar en otro lugar donde solo conseguira alimentarse pero no
nutrirse adecuadamente.
La calidad e higiene de los alimentos estn a la vista
Innovacin continua
Estandarizacin de Procesos
Mayor variedad, lo cual asegura que los clientes pueden frecuentar el
lugar para sus comidas diarias sin necesidad de comer siempre lo
mismo.
Ubicacin estratgica de nuestro punto de ventas, en una zona de gran
afluencia de clientes potenciales que poseen el perfil o caracterizacin
de nuestro mercado.
Nuevo restaurante que ofrecer a los clientes una alternativa diferente
de comida rpida.
8
2. ANALISIS DEL ENTORNO
2.1. Tendencias Macroeconmicas
Antes de entrar de lleno en la creacin del negocio es importante tener un

conocimiento no solo de las necesidades de los consumidores, sino del entorno
econmico, poltico y fiscal entre otros, que van a tener incidencia en el xito de
la nueva empresa.
2.1.1. Comportamiento del PIB
Segn el ltimo informe del DANE del comportamiento del Producto Interno
Bruto (PIB), la economa colombiana creci a una tasa de 4,4% durante el
primer trimestre de 2010 en comparacin con el mismo trimestre de 2009.
Cabe indicar que el dato difiere un poco de lo pronosticado por la mayora de
analistas; segn un sondeo realizado por Bloomberg, en promedio los analistas
encuestados esperaban un crecimiento de 3,6%.
Grfico 1. Evolucin del PIB trimestral (2008 I Trimestre 2010)
Fuente: DANE
Por ramas de actividad, al comparar los resultados del PIB en el primer

trimestre de 2010 en relacin con los del mismo trimestre de 2009, se
encuentra que los grupos que jalonaron el crecimiento fueron: construccin
(15,9%) (Impulsado por obras civiles); explotacin de minas y canteras
(13,2%); electricidad, gas y agua (6.5%); servicios sociales, comunales y
personales (4,1%); industria manufacturera (3,9%); Comercio, Reparacin,
Restaurantes y Hoteles (3,6%); Transporte (2,6%); y, Establecimientos
9
financieros (1,5%). Por otra parte, Agricultura, ganadera, caza, silvicultura y
pesca registr un crecimiento negativo de 1,3%.
Grfico 2. Crecimiento del PIB, segn ramas de actividad econmica 2010

Primer trimestre
Como lo muestra la grafica anterior el sector de comercio, reparacin,

restaurantes y hoteles present un ascenso del 3,6%, explicado por el aumento
de la produccin de los servicios de comercio en 4,2%, de los servicios de
reparacin en 2,1% y de los servicios de hotelera y restaurantes en 2,4%,
todos comparados con el mismo perodo del ao 2009, lo cual demuestra que
este es un sector muy dinmico dentro la economa colombiana. (Fuente)7
2.1.2. El Empleo
El ndice de desempleo en Colombia en febrero pasado fue de 12.6%, superior

en 0,1 puntos porcentuales con relacin al registrado en igual perodo de 2009,
cuando alcanz 12,5%, segn indic el Departamento Administrativo Nacional
de Estadsticas (DANE).
La cifra equivale a un total de 2.708.000 de personas sin empleo, frente al
mismo mes de 2009 cuando 2.259.000 no tenan trabajo.
En febrero pasado, la poblacin ocupada en el pas ascendi a 18.859.000

personas, lo que significa que aument en 1.118.000 personas el nmero de
7
http://www.desarrolloeconomico.gov.co/index.php/Noticias-de-Actualidad-
Econ%C3%B3mica/resumen-ejecutivo-informe-producto-interno-bruto-ao-2009.htmlgf
10
desempleados en relacin con el segundo mes del ao pasado, cuando se
registraron 17.731.000 personas empleadas.
El DANE inform tambin que en el trimestre mvil que va de diciembre de

2009 a febrero de 2010, la tasa de desempleo a nivel nacional report un
aumento del 12,8%, frente al 12,4% registrado en el mismo trimestre mvil
2008-2009.
Grafico #3 Empleo
Fuente: DANE
2.1.3. Empleo jalonado por el sector
Segn datos de Acodrs, el sector de restaurantes genera alrededor de

300.000 empleos, el rubro de empleo del sector se ha mantenido estable en el
ltimo ao, y los niveles de contratacin no aumentarn.
La oferta educativa del SENA en el sector gastronmico, contribuye al

mejoramiento del perfil ocupacional de las personas en bsqueda de empleo,
11
adems de sus posibilidades de vinculacin laboral o la actualizacin de los
trabajadores vinculados.
Legislacin laboral y capacitacin de meseros y administradores de

establecimientos, sern las principales preocupaciones. Por su parte, los
niveles de formacin en cocina y el montaje de las escuelas, han alcanzado un
nivel a la altura de las mejores cocinas internacionales. Se prev una fuga de
estudiantes hacia escuelas de Argentina y otros pases, ante la cual la
academia debe reaccionar.8
2.1.4. Poltica monetaria
Teniendo presente la crisis econmica internacional, la reduccin de los precios

de los productos bsicos, la tendencia decreciente de la inflacin mundial y
nacional, la desaceleracin de la economa y de la demanda interna en
Colombia, la Junta Directiva del Banco de la Repblica decidi desde finales
2008 reducir en forma continua la tasa de intervencin, hasta ubicarla en 3,5%,
vigente desde noviembre de 2009, con el objetivo de contribuir a la reactivacin
de la demanda.
Uno de los impactos de la desaceleracin econmica nacional y de la menor
demanda interna, fue el menor ritmo de crecimiento de la cartera de crdito,
cuya variacin fue de 0,9% en noviembre de 2009, mientras que en similar mes
del 2008 el crecimiento era de 19,2%; sobresali la desaceleracin de la
cartera de consumo, que en similares meses pas de 13,4% a 1,1%.9
Cualquier sector de nuestra economa de una u otra forma va estar afectada

en mayor o menor grado por las polticas monetarias vigentes, el reto del
Banco Central es, minimizar las presiones inflacionarias sin perjudicar el
crecimiento, pero la inflacin que puede desatarse a futuro plantear nuevas
8
www.revistalabarra.com.co/proyecciones 2009.
9
Fuente: DANE-Mincomercio.
12
encrucijadas, obviamente que todos estaremos afectados, mas si conocemos
que histricamente nuestro pas no tiene polticas monetarias a largo plazo,
son cambiantes, pero todo esto es producto del comportamiento econmico
tanto a nivel nacional como internacional.
2.1.5. Inflacin
Al finalizar el 2009, la inflacin se situ en 2%, inferior en cinco puntos y medio

respecto al registro de 2008 (7,67%). Uno de los determinantes en esta
reduccin fue la menor variacin de precios de los alimentos), la cual en 2009
fue negativa -0,3%, gracias a una buena oferta agrcola, que contrasta con la
variacin de 13,2% registrada en el 2008.
Cabe recordar que para el 2009, la Junta Directiva del Banco de la Repblica
haba proyectado un rango meta de 4,5% y 5,5%, con un 5% como meta
puntual. En octubre de 2009, el Banco de la Repblica modific la meta de
inflacin para el 2010 que estaba en 4% y acord un rango entre 2% y 4%, con
3% como meta puntual.
Grafico #4 Inflacin
Fuente: DANE--Mincomercio
13
2.1.6. Inversin Extranjera
Segn reportes del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo entre enero y

septiembre de 2008 la Inversin Extranjera Directa (medida por balanza
cambiaria domstica) creci 26% frente al mismo perodo de 2007, situndose
en US $6.545,5 millones. En el primer semestre de 2008 la IED en
Colombia ascendi a US $ 5.429 millones, lo que representa un incremento de
27% frente a la cifra registrada en el mismo perodo de 2007.
Comercio, Restaurantes y Hoteles: este fue el tercer sector de mayor

importancia con US $639 millones durante el primer semestre de 2008 y tiene
el 12% del total de la IED. En este periodo, present un incremento de 21%
frente al mismo perodo de 2007.10
El Ministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, anunci

que en el periodo comprendido entre Enero y Abril de 2010, la Inversin
Extranjera Directa (IED) registr un crecimiento de 22,9 por ciento.
El funcionario destac que el 38% de la inversin extranjera que ingres a

Colombia en 2009 correspondi al sector de Minas y Canteras, incluyendo el
carbn; de igual manera, la produccin de Petrleo atrajo el 32% de los flujos
de capital.
Por otro lado, el 30 por ciento restante provino de los sectores: Comercio,
Restaurantes y Hoteles, con el 8%; Establecimientos Financieros, con el 7%;
Actividades Manufactureras, 7%; Transportes, Almacenamiento y
Comunicaciones, 4%; Construccin, con el 3%, y otros sectores con el 1%.11
10
www.icesi.edu.co/blogs/icecomex/.../
11
http://www.excelsio.net/inicio/index.php?option=com_content&view=article&id=2157:inversion-
extranjera-crecio-229-por-ciento-entre-enero-y-abril-&catid=44:economia&Itemid=46
14
2.1.7. Instituciones y gremios
Aunque su principal funcin es proteger, orientar, representar y coordinar los

intereses de los empresarios de su sector ante el Estado, el Congreso o
distintas entidades pblicas y/o privadas, los gremios tambin promocionan el
producto o servicio de sus afiliados y participan en la apertura de mercados
externos, a travs de congresos, ferias o misiones.
El sector de los restaurantes cuenta con el apoyo y respaldo de agremiaciones

como:
ACODRES - Asociacin Colombiana de la Industria Gastronmica
Es el gremio que representa los intereses de la industria gastronmica

colombiana; busca convocar, representar y orientar a los establecimientos y a
sus profesionales, mantenindose actualizada sobre las problemticas del
sector e impulsando el desarrollo de la industria, dentro de un marco poltico,
econmico y sociocultural.
ACOPI - Asociacin Colombiana de las Micro, Pequeas y Medianas

Empresas
Organizacin gremial de Colombia que agrupa a las microempresas formales y
a las pequeas y medianas empresas de los diferentes sectores productivos.
Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia - ANDI

Est integrado por un porcentaje significativo de empresas pertenecientes a
sectores como el industrial, financiero, agroindustrial, de alimentos, comercial y
de servicios
Federacin Nacional de Comerciantes - FENALCO

Entidad gremial, de carcter permanente, sin nimo de lucro, encargada de
fomentar el desarrollo del comercio y de orientar, representar y proteger sus
intereses, dentro de un criterio de bienestar y progreso del pas.
15
Adems de los agremiaciones antes mencionados, existen en Colombia
organizaciones de ndole estatal y privado que brindan apoyo a los nuevos
emprendedores, con asesoras, financiacin, convocatorias de
emprendimiento, lo cual se convierte en una oportunidad para realizar nuestra
idea de negocio, entre ellas tenemos:
Fondo Emprender SENA

Es un fondo creado por el gobierno nacional con el fin de financiar proyectos
empresariales de aprendices, practicantes universitarios en su ltimo ao
acadmico y profesionales que no superen los 24 meses de haber obtenido su
primer ttulo profesional.
Destapa Futuro Bavaria

Esta entidad privada ofrece un programa que impulsa a emprendedores para
convertir sus ideas y actividades en empresas autosostenibles y con slidas
bases para crecer.
Ventures
Revista Dinero y McKinsey & Company crearon un concurso de planes de
negocio con el fin de atraer y premiar a los mejores emprendedores del pas.
Cultura E
Un programa promovido y financiado por la Alcalda de Medelln que busca
masificar la cultura del emprendimiento, la constitucin y desarrollo de nuevas
empresas que respondan a las necesidades del mercado
Programas emprendedores Colombia, Convocatoria Fomipyme

Es un proyecto de apoyo a la creacin de empresas a travs de herramientas
no financieras y acompaamiento en la consecucin de recursos financieros.
Este proyecto es apoyado por Mincomercio.
16
2.1.8. Estructura del sistema financiero y el mercado de capitales
Las PYMES, se han convertido en un importante motor de la economa

mundial. En Colombia, las micro, medianas y pequeas empresas representan
el 96.4% de los establecimientos, aproximadamente el 63% del empleo; el 45%
de la produccin manufacturera, el 40 % de los salarios y el 37 % del valor
agregado12
Podra decirse que casi la totalidad de restaurantes del pas forman parte del
grupo de la micro, pequea y mediana empresa, las cifras han demostrado que
el sector se ha convertido en uno de los segmentos de ms crecimiento, es una
de las principales fuentes de trabajo y compite a nivel empresarial con otros
segmentos de la economa nacional.
Colombia define la PYME segn sus activos totales y el nmero de empleados

(Ley 905 de 2004), sin importar la actividad que desempee.
Cuadro #1 Clasificacin segn el tipo de empresa en Colombia
Clasificacin segn el tipo de empresa en Colombia

Planta de Activos totales en salarios
Tipo de empresa
personal mnimos mensuales vigentes
Mediana 51-200 5.001-15.000
Pequea 11-50 501-5.000
Microempresa hasta 10 Inferior a 500
Fuente: Ley 905 de 2004. Gobierno Nacional, Repblica de Colombia.
De acuerdo con datos de la Asociacin Colombiana de la Industria

Gastronmica (Acodrs), la gran mayora de los negocios de restauracin en el
pas est constituido por microempresas: negocios cuyas ventas anuales no
12
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-17/especial-pymes/no-somos-
chuzos-somos-pymes.htm
17
superan los 500 millones de pesos. De hecho, el 75% no supera los 120
millones de pesos como lo demuestra la siguiente grafica obtenida del estudio
realizado por Acodres a los restaurantes de las principales ciudades de
Colombia de estratos 3, 4, 5 y 6 en el ao 2009.
Cuadro #2 Ventas mensuales en restaurantes
Anteriormente, el sector financiero no le daba mucha importancia al sector de la

restauracin, pues era un gremio con un alto porcentaje de informalidad donde
podran ingresar dineros producto del narcotrfico y al medir el riesgo, teman a
que se cayera en el apoyo al lavado de activos. En la actualidad, el gobierno y
otros entes como el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) han mostrado
inters por el sector dadas las cifras que representa para la economa, adems,
ha tomado iniciativas de apoyo a las pequeas, medianas y microempresa en
acuerdo con las entidades financieras, incluso se han creado charlas
educativas que ayuden a estas empresas a ser mas productivas y competitivas.
En cuanto a portafolio de servicios, los bancos ofrecen una lnea completa que
se ajusta a las necesidades de cada uno, sin embargo, los costos financieros
son altos y es una de las principales brechas que existen en la relacin.
18
2.1.9. Principales indicadores econmicos locales y regionales
Para una adecuada evaluacin financiera del sector productivo es importante

realizar un anlisis econmico a nivel regional, debido a que la inversin de los
recursos privados depende de ste. Al igual que la evaluacin financiera de
cada una de las regiones nos muestra un diagnostico sobre el manejo de las
estrategias utilizadas por las diferentes estructuras econmicas productivas.
La proyeccin del crecimiento del PIB de la economa antioquea se reduce,

para 2009, en un escenario conservador, la tasa de crecimiento del PIB de
Antioquia se ubicara alrededor del 1%, lo que se explica por una reduccin
significativa de la produccin industrial y del comercio para el ao 2009 (-3.0%),
crecimiento del PIB nacional alrededor del 0.4%, Estancamiento de la demanda
externa, adems de, conflictos de carcter poltico con Venezuela y Ecuador13.
Cuadro #3 Indicador sectorial
Variacin Variacin Variacin
Variable
2007/2006 2008/2007 2009/2008
Produccin industrial 10.9% -3.0% -12.5%
Ventas industriales 12.9% -3.9% -9.6%
Industria
(Mayo) Utilizacin capacidad
81.3% 76.7% 69.9%
instalada
Consumo energa (junio) -29.4% -1.9% -14.4%
rea aprobada construccin 84.3% -31.4% -32.1
Transacciones inmobiliarias
Construccin 42.7% -9.3% 10.0%
en valor
(Junio)
Transacciones inmobiliarias
19% -9.2% -6.8%
en nmero
Exportaciones no
Comercio tradicionales (enero 10% 14% 4.4%
Exterior mayo)
(Enero-Mayo) Importaciones (enero -
37% 13.7% -22.64%
mayo)
Inversin Inversin Neta en
31.2% 83.2% 98.5%
(Enero-Junio) Sociedades
Tasa Desempleo 13.4 % 14.8% 15.0%
Empleo
(Enero-Marzo) Empleos generados (miles
40 59 90
de personas)
Fuente: DANE, ANDI, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
13
www.camaramedellin.com.co/Portals/0/Documents/sala_de_prensa/2009/rueda_prensa_4ago
09.ppt#331,48,Diapositiva 48
19
Estos son algunos de los factores14 que podran favorecer la recuperacin:
Bajas tasas de inters (La tasa de inters por parte del Banco de la
Repblica pas de 10.5% a 4.5% en seis meses).
El inicio de las obras pblicas en infraestructura y vivienda.
Recuperacin y estabilizacin de algunos indicadores de la actividad
industrial como ejemplo: la Recuperacin confianza consumidor
colombiano (De 0,8 en mayo a 2,1 en junio), ndice de Confianza
industrial (-1.9%: Tuvo una mejora de 1 punto en el quinto mes de 2009
con respecto a abril).
Estabilizacin de la economa de EE.UU. en 2009 (reduccin mxima de
2,6%, en lugar del 2.8% anunciado en abril)
En lo relacionado con el empleo, en el trimestre marzo mayo de 2009 la

poblacin ocupada aument en 90.000 personas frente a 2008. No obstante
esta buena seal, la poblacin en busca de empleo se increment en 110 mil
personas, lo cual genera un dficit adicional de 20.000 empleos, que sumados
a los 243.000 de 2008, configura una poblacin sin empleo de 263.000
personas en Medelln y el Valle de Aburra.
Segn la Federacin Nacional de comerciantes de Antioquia, el ao 2009, no
refleja las mismas condiciones econmicas de aos anteriores, hoy la
competencia es ms dificultosa y agresiva en temas de precios, estrategias de
ventas, mercadeo y polticas de administracin. Se requiere ser innovadores,
adaptarse a los cambios tecnolgicos, estar atentos con las estrategias de la
competencia, lograr ser diferenciadores tanto en productos como en calidad y
servicio, para lograr fidelizar el mayor nmero de clientes. Se proyecta adems
que en el mejor de los casos el crecimiento de la economa antioquea para el
14
Fuente: DANE, ANDI, Cmara de Comercio de Medelln para Antioquia.
20
2009 este alrededor del 2.5% y 3% y una tasa de desempleo poco alentadora
del 13%, reflejando una disminucin del poder adquisitivo de los antioqueos15.
3. ESTADO DEL SECTOR
El sector de alimentos es un sector bastante competido, el cual presenta una

entrada significante de nuevos competidores anualmente. Todos buscan
capturar un espacio en la mente del consumidor, colmando a los clientes de
publicidad, promociones, y nuevos productos, generando una guerra constante
de precios, donde solo el mejor logra diferenciarse, a travs de una propuesta
de valor diferente. Es por esto que Fresh Salads tiene una gran posibilidad de
entrar a competir en este mercado por su modelo de negocio innovador.
3.1. Producto
El comportamiento de la industria alimenticia present una mejor dinmica

respecto al ao 2006, aumentando su produccin un 6,4 por ciento y sus
ventas en un 7,7 por ciento. Segn un informe del Dane, tanto la industria de
alimentos como de bebidas aument la produccin en un 5,82 por ciento en
200716. Segn Proyecciones 2009, los restaurantes casuales con mens
saludables sern los de mejores perspectivas, al igual que los establecimientos
de tema que ofrezcan al participante productos tanto saludables como
especficos. La comida casual saludable se impondr tal como sndwiches y
ensaladas, al igual que los restaurantes de tema de mens especializados. La
innovacin ser la premisa tanto para cadenas como para establecimientos que
quieran responder rpidamente a las exigencias del consumidor17
15
http://www.bdigital.unal.edu.co/836/1/21527021_2009.pdf
Ibid, 12
16
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/Edicion-29/negocios-12/el-ano-de-las-
proyecciones.htm
17
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/Edicion-29/negocios-12/el-ano-de-las-
proyecciones.htm
21
Nuestro producto se ubica en el sector terciario donde los factores de
produccin se transforman para entregarse al consumidor final, pasando por
cada uno de los sectores. En la cadena de valor podemos determinar que el
servicio de restaurante de comidas y sobre todo de vegetales a que se
refirieren las ensaladas, va enfocado a segmentos de mercados donde el
patrn cultural es preponderante, la cultura, la educacin y el conocimiento de
que los vegetales son saludables. Las ensaladas se han considerado como
parte importante de la dieta diaria, como una propuesta atractiva y muy
nutritiva. Alimentos naturales u orgnicos como su nombre lo indica, en este
grupo se encuentran los alimentos 100% naturales, los orgnicos y los frescos
o mnimamente procesados las personas los consumen a medida que se
preocupan ms por mejorar su estilo de vida.
3.2. Mercados
El sistema de distribucin de frutas y verduras frescas ha experimentado

cambios importantes en los ltimos aos, con una disminucin de la
importancia de los mercados terminales y un aumento significativo en el
volumen distribuido a travs de cadenas de supermercados y cadenas de
comidas rpidas, como resultado tanto de proceso de consolidacin que vienen
experimentando los supermercados como del incremento de consumo de
alimentos fuera del hogar. Los volmenes de compra que han alcanzado
algunas empresas son de tal magnitud que han generado una mayor tendencia
a comprar frutas y verduras frescas directamente de los productores: el 35% de
las compras totales de los supermercados y el 41 % de las de las cadenas de
comidas rpidas. Por otra parte, el uso del Internet para la comercializacin de
frutas y verduras frescas constituye la tendencia ms reciente en la distribucin
de estos productos y la opinin de expertos, este medio de comunicacin dar
lugar no slo a que se incrementen las ventas a travs de Internet y las ventas
a domicilio, sino tambin a que se desarrollen nuevos canales de distribucin
en los cuales no participen los detallistas. Igualmente, se proyecta que el gasto
en alimentos fuera del hogar, que hoy es del 44%, llegar a 53% en el 2010 y
que el proceso de consolidacin de las cadenas de supermercados ser de tal
22
magnitud que las diez empresas ms importantes, que hoy controlan el 38%
del mercado de alimentos alcanzarn ms del 50% de este mercado en el ao
2005.18
Los niveles de inflacin disminuyen como consecuencia de las polticas de

inflacin del Banco de la Repblica. La tasa de cambio, uno de los
determinantes de la inflacin, muestra una reduccin con respecto a niveles
pasados, y el tipo de cambio se mantiene estable. Los tipos de inters se
mantienen relativamente bajos. Todo esto contribuye a confirmar la
consolidacin de Colombia como uno de los pases ms estables y atractivos
para la inversin extranjera, como ya viene ocurriendo en los ltimos aos19
El sector de la gastronoma, es un sector de alta competitividad en precios,

calidad y buen sabor. Para la creacin de un buen restaurante en este sector
tan competitivo, se requiere establecer elementos fundamentales que permitan
desarrollar una estrategia innovadora y diferenciadora en el mercado,
ofreciendo un buen servicio, buenos precios, platos diferenciadores a las
ensaladas comunes, una excelente ambientacin y un servicio respetuoso y
oportuno, son puntos clave para crear un restaurante acogedor. La poblacin
de municipios como Medelln, Envigado y Sabaneta reportaron en el censo de
2005 cifras de 2.223.078, 175.240 y 44.820 personas, respectivamente; con
una proyeccin municipal por sexo y edad para el 2011 con un incremento del
4% para Medelln y el 9% para Envigado y Sabaneta20. Este tipo de
estadsticas ayudan a conocer la perspectiva de crecimiento de la poblacin,
dando orientacin a los empresarios visionarios para identificar las
oportunidades de desarrollo econmico y social.
Para el ao 2007, el rea de Medelln present un registro de 1029 micro

empresas, 4 pequeas empresas y 1 mediana empresa de personas naturales
18
http://www.frutal-es.com/uploads/Nichos%20de%20mercado.pdf
19
http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_ts_cam.htm
20
DANE, 2006, <en lnea>.
23
y 96 micro empresas, 25 pequeas empresas y 3 medianas empresas
registradas por personas jurdicas en la actividad econmica CIIU 5521
Expendio de alimentos preparados en restaurantes. A la fecha no se cuenta
con informacin actualizada de registro de empresas en el ao 2008, pero las
cifras del ao 2007, permiten evidenciar que el establecimiento de negocios
dedicados al servicio de comidas, presenta una buena tendencia a participar en
el mercado como micro empresas de personas naturales21.
3.3. Clientes
As como en los pases ms avanzados comer sano se ha convertido en un

estilo de vida, en Colombia, aunque a un ritmo ms lento, tambin se est
consolidando. A pesar de que este pas no integra la lista de los ms obesos, si
est aumentando sus cifras de personas con sobrepeso: 12 millones de
colombianos estn pasados de kilos, cifra que ha calado en la mente del
consumidor22. En los pases industrializados ya existe para los alimentos
producidos de manera orgnica un mercado pequeo, esta es la tendencia de
la agricultura del maana, al menos es el plus el valor agregado para los
exportadores de frutas y verduras. Inicialmente, esta demanda la atendan
tiendas especializadas, pero hoy la satisfacen cada vez ms las principales
cadenas de supermercados. Tambin los consumidores estn preocupados por
el exceso de grasas, la sal y el azcar que contienen los alimentos elaborados.
Las empresas de la industria de la alimentacin responden a esas tendencias.
McDonalds, por ejemplo, aadi las ensaladas a su carta para complementar
la gama de hamburguesas.
3.4. Empresas nuevas
La existencia y conformacin de nuevas empresas de este tipo no son muy

dadas a estructurarse ya que tiene un grado de dificultad y diferenciacin de
21
Cmara de Comercio de Medelln, 2007.
22
http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/61.html
24
productos buscando lo que quieren consumir los clientes y se necesita un gran
esfuerzo de mercadeo para lograr cautivarlos. Ms que crear nuevas empresas
algunos restaurantes han tenido cambios en su men para entrar en la onda de
la comida sana y saludable para que el cliente tenga ms opciones de elegir en
su men.
3.5. Tecnologa
La tecnologa juega un papel vital en la preparacin, almacenamiento y

conservacin de alimentos. Este tema de tecnologa en la comida implica que
sean tenidos en cuenta temas como comida segura, aseguramiento de la
calidad en la elaboracin de las comidas, planificacin de dietas alimentarias y
el estudio de la ciencia y la microbiologa de la comida. Se han implementado
equipos que conserven y garanticen las cadenas de fro en los insumos
perecederos, empaques al vaco para preservar los alimentos que no necesiten
el uso de cadena de fro.
El negocio de los domicilios de comida preparada en Colombia ha

evolucionado en los ltimos tiempos a gran velocidad. Anteriormente la
persona que llevaba el pedido a la mesa, operaba la caja registradora y tomaba
pedidos por telfono, con los avances de la tecnologa, ha podido ser cambiado
permitiendo que los establecimientos implementen software a la medida de sus
necesidades.
Los estndares de calidad, han sido incrementados por la intensa competencia

que se vive en el sector de restaurantes. En la actualidad, existen programas
de computadora diseados para el funcionamiento adecuado de este tipo de
negocios. Existen algunos proveedores de software como Poscovepa,
Gamasoft y Softronix que ofrecen sistemas especializados para responder a la
lgica de la operacin de un restaurante. El costo de estos sistemas en el
mercado colombiano est, dependiendo de las necesidades del usuario, entre
25
1.500 y 2.000 dlares, sin contar el hardware necesario, para un sistema que
administre caja, costos e inventarios23.
Los software para el manejo de restaurantes ha evolucionado al ritmo de toda

la tecnologa, Hoy se encuentran en el mercado programas que se especializan
en el manejo de la parte administrativa del negocio, asignacin de descuentos,
programas de fidelizacin entre otros, permitiendo que el personal se pueda
concentrar ms en lo verdaderamente importante que es la atencin al cliente.
3.6. Administracin
Al momento de entrar a gerenciar un restaurante, es necesario tener un

conocimiento global sobre la clasificacin de los alimentos, valores
nutricionales, combinaciones de productos, conservacin y refrigeracin,
garantizar las existencias de inventarios, adems, se debe velar por el
cumplimiento de las funciones del personal, la ejecucin adecuada de todos y
cada uno de los procesos verificando que los estndares de calidad se
cumplan, lo anterior se ver reflejado en una excelente atencin a los clientes,
personal y proveedores.
3.7. Desarrollo del sector
El comportamiento en la economa mundial en el ao 2.009 por su crisis

financiera, afect la economa local, disminuyendo el empleo, la capacidad
adquisitiva y la confianza inversionista, produciendo una desaceleracin de
nuestra economa; aunque dicho impacto de este fenmeno no se sinti casi,
por la buena planeacin del gobierno nacional que haba acumulado
importantes reservas internacionales que sirvieron para solventar los gastos de
funcionamiento e inversin del pas.
El sector de la hospitalidad viene mostrando una recuperacin significativa,

todo indica que el 2010 ser un ao con grandes expectativas, al mejorar la
23
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/Edicion-5.ht
26
economa Colombiana mejorara el sector de la hospitalidad. En la
desaceleracin de la economa los empresarios aprovecharon para
reestructurar sus negocios, buscaron nuevas oportunidades y estrategias para
lograr negocios verdaderamente sostenibles, ajustndolos a estndares
internacionales y apuntando a la cultura de atencin haca el bilingismo.
En el plan de negocio propuesto por nosotros puede ser exitoso ya que con los
indicadores existentes nos motivan a crear nuestra empresa y pensar en
estructurar un negocio rentable y sostenible en el tiempo.
4. ANALISIS COMPETITIVO DEL SECTOR
4.1. Posibilidades y tendencias de crecimiento: diagnstico
El entorno actual, es dinmico y cambiante, se caracteriza primordialmente

por la competencia global y los vertiginosos avances tecnolgicos, exige estar
bien preparados para la toma de decisiones acertadas y significativas, en la
medida en que ha aumentado la complejidad de las organizaciones y su
entorno, ha sido necesario utilizar instrumentos ms sofisticados con el fin de
tomar siempre la mejor decisin, la informacin del entorno, nos brinda
mejores herramientas para tomar buenas decisiones.
La serie de cambios de tipo demogrfico y social que se han dado en el siglo

XXI, han modificado nuestras costumbres, intereses, ritmos y expectativas de
vida y nos llevan a una valoracin diferente de nuestro entorno.
Una muestra clara de este cambio la dan las nuevas preferencias que toman
fuerza en el consumo de alimentos, donde se busca un estilo de vida
saludable, esto ha conducido a que el mercado seleccione cada vez ms a
productos que ayuden al cuidado de la salud, prevencin de enfermedades,
que mejoran el funcionamiento del cuerpo. Adems, la tendencia actual,
tambin es elegir productos que no requieran invertir mucho tiempo y esfuerzo
27
para su preparacin y consumo, buscando que las personas puedan tener
ms tiempo disponible para realizar otras actividades.
A pesar de la difcil situacin econmica mundial, los sectores hotelero y

gastronmico continan siendo muy dinmicos en Antioquia y en el pas, y
representan una gran oportunidad para generar empleo y riqueza. stas son
algunas cifras que muestran el crecimiento y el potencial de las empresas del
sector, que deben, por tanto, invertir y prepararse para ser ms productivas y
competitivas:
Segn una encuesta realizada por la revista Dinero e Invamer Gallup

muestran que ms del 50% de los gastos de los colombianos se concentran
en vivienda, alimentos, bebidas, tabaco y transporte. Este estudio muestra
tambin que los estratos 4, 5 y 6 gastan ms del 11% de sus ingresos en
esparcimiento y diversin, el sector HORECA(Hoteles-Restaurantes-Caf),
fue el sexto rubro de mayor crecimiento en la economa nacional, con un
5,95% de ao a ao24.
El Sector de Restaurantes en Colombia, es un actor importante de la

economa, a tal punto que se constituye en una de las principales fuentes de
trabajo, segn ACODRES (Asociacin Colombiana de la Industria
Gastronmica) el subsector restaurantes represent el 1.8% del PIB en 2007 y
gener unas ventas promedio por 3.732.647 millones de pesos.
4.2. Rivalidades entre la competencia
No podemos desconocer las diversas modalidades de competencia que existen

en el mercado, sin embargo, consideramos que por ser nuestra idea de
negocio algo innovador en el mercado, ya que mezcla en su estructura tres
conceptos: comida rpida, sana y el autoservicio, no tenemos fuertes
competidores, aunque existen restaurantes que manejan alguno de los
24
www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economa/tesis135.pdf
28
conceptos pero no simultneamente los tres que se formula FRESH SALADS,
podramos mencionar como competencia importante y mas directa al
restaurante Mejor Natural quien tiene el concepto de comida saludable, J&C
Delicia, Crepes&Waffles y OUI Crepes & Ensaladas que sin ser su plato
principal ofrecen una barra de ensaladas, Shawarma cuyo concepto es comida
saludable pero rabe que ofrecen en su men ensaladas, helados y crepes.
Adicionalmente, en el concepto de comidas rpidas, tenemos un sinnmero de
competidores dado el gran auge que ha tomado este tipo de alimentacin,
incluso los almacenes de grandes superficies, ya tienen un espacio destinado
para comidas y dentro de su men ofrecen ensaladas preparadas, pero no
podemos ser ajenos a su potencial tanto econmico como de mercado.
4.3. Capacidad de negociacin de los proveedores
Parte del xito de cualquier empresa es poder realizar una excelente red de
proveedores, de esto depende el que no se tenga que manejar una gran
cantidad de inventarios y con mayor razn para actividad que se pretende
desarrollar en nuestro restaurante, pues nuestra materia prima debe brindarse
al consumidor en condiciones de frescura optimas. Para poder cumplir con este
requerimiento, debemos acordar con los proveedores que estn en capacidad
de responder en tiempos mnimos a nuestros pedidos, adems, se pactarn
con los proveedores los plazos para los pagos negociando con ellos
descuentos por pronto pago.
4.4. Capacidad de negociacin de los compradores
Nuestro producto tiene una aceptacin social mediana, ya que es necesario

tener en cuenta que esta modalidad de negocio innovadora conlleva a un
cambio cultural en el consumidor al ser el quien determina que ingredientes
desea y en qu cantidad.
Los consumidores han sido concientizados de la necesidad de una

alimentacin sana y balanceada, lo cual ha conllevado a la bsqueda de
29
productos naturales y en cantidades que se ajusten a lo que cada persona
desea y necesita, por tanto, los consumidores sern autnomos en la seleccin
de los ingredientes de los productos que desea consumir.
Los clientes potenciales de nuestro negocio son aquellos que han adquirido el
conocimiento, la educacin y han percibido la importancia de una rica y sana
alimentacin y que est dispuesto por lo tanto a pagar por ella porque es
consciente que su salud lo merece.
El motivo por el cual al consumidor le podra llamar la atencin este tipo de

negocio, es que pueden seleccionar los ingredientes que sean de su agrado y
las cantidades que considere necesarias.
Personas descomplicadas a quienes les gusta combinar ingredientes o para
quienes prefieren una dieta balanceada o por el contrario para quienes no les
preocupa y prefieren comer lo que les gusta. Que valoren la calidad del
producto, su calidad, su precio y su ubicacin.
El consumo en restaurantes es un rubro que va de la mano de algo ms all

que ir a comer. El consumidor compra experiencias, va un sitio por la
decoracin, para disfrutar de un buen rato, para salir con alguna persona o
para comer con la familia. Esto hace necesario que se le ofrezca al cliente ms
que una comida, una experiencia completa de placer.
4.5. Posibilidad de ingreso de nuevos competidores
Al intentar incursionar con nuestra empresa en esta industria, podramos

encontrar dos panoramas; el primero es que muy probablemente encontremos
barreras de entrada como, la falta de experiencia, lealtad del cliente,
saturacin del mercado, etc. El segundo panorama podra ser, el ingresar
fcilmente si contamos con productos de calidad superior a los existentes,
precios ms bajos o productos innovadores.
El negocio de restaurantes es uno de las industrias con mayor nmero de

nuevos competidores cada ao. Al igual es la industria con el mayor nmero de
30
fracasos cada ao. Por alguna razn, quizs porque parece fcil, es el que ms
nuevos inversionistas atrae. As que un buen administrador de restaurantes
debe estar constantemente observando no slo a la competencia sino,
tambin, a los nuevos restaurantes que de seguro aparecern en su zona.
4.6. Posibilidad de ingreso de productos sustitutos
Es para todos conocido que el mercado de comidas rpidas se encuentra

saturado, en el existen gran variedad de mens como hamburguesas, perros,
Salchi papas, pizza que forman parte de su portafolio sin embargo, la comida
Gourmet es un mercado que aun esta por explorar y que la tendencia
demuestra gran aceptacin y crecimiento.
El cliente podra preferir el producto sustituto tal vez por el precio o por la
combinacin de ingredientes que se ofrecen en cada producto, tambin puede
depender de la alimentacin que el consumidor lleve, pues en el mercado se
pueden encontrar personas que prefieren mantener una alimentacin
balanceada o por el contrario quienes no se preocupan por esto, lo que hace
que los consumidores puedan elegir entre una gran variedad de productos el
que ms les gusta sin importar su contenido calrico.
4.7. Organizaciones lderes del sector
La quinta edicin de los Premios La Barra, organizados y avalados por Axioma

Group, galardon a los mejores establecimientos, personajes y proveedores
del sector de la hospitalidad en Colombia, de acuerdo con el criterio de
especialistas y profesionales conocedores del sector.
Los premios otorgados dejaron algunas conclusiones importantes, como que la

capital del pas sigue siendo lder de la restauracin y la hotelera. En el
ranking de los 100 mejores establecimientos del pas, segn La Barra, por
ejemplo, los siete primeros lugares son ocupados por restaurantes ubicados en
la capital del pas. Los cinco primeros de esta lista son Harry Sasson; Criterion
(franquicia nacional); Leo, Cocina y Cava; Astrid y Gastn (franquicia peruana)
31
y Matiz; mientras el primer lugar de fuera de Bogot (8) fue para El Cielo de
Medelln.
Como mejor restaurante de comidas rpidas, se otorgo el premio a

McDonalds, seguido de Kokoriko y Frisby; mientras que las franquicias
Burger King y Paneroli, obtuvieron el sptimo y octavo lugar respectivamente.
Otra categora en la que estuvieron muy presentes las franquicias fue la de

propuestas de caf en el ganador fue Oma, mientras que el puesto nmero
cuatro fue para Sagafredo; el sptimo, Caf Quindo; y el octavo, Dunkin
Donuts.
Sin embargo, la franquicia con la mejor noche fue el restaurante Criterion que
obtuvo el premio al Mejor Restaurante de Manteles, Mejor dotacin de
Restaurantes, el segundo lugar en Mejor diseo y decoracin y Mejor Chef
para Jorge y Mark Rausch25.
4.8. Comportamiento tecnolgico del sector
La Tecnologa de la Informacin (TI) es de suma importancia como

herramienta para cumplir los objetivos de toda organizacin.
En la actualidad, el pas cuenta con muy pocos restaurantes que implementen
sistemas como: Back of the house, que abarca aquellos programas o
software relacionados con la parte administrativa; y Front of the house, que
se refiere a los sistemas POS (Point of Sale, por sus siglas en ingls), y tiene
que ver con el software que usa el establecimiento y los aparatos inalmbricos.
No cabe duda que la tecnologa se convirti en una necesidad ya que gracias

a estas herramientas se pueden realizar ms eficientemente actividades que
antes requeran ms tiempo y resultaban bastante dispendiosas. Sin embargo,
25
http://www.tormo.com.co/noticias/8753/La_revista_LA_BARRA_premio_a_los_mejores_de_la_r
estauracion_ayer.htm
32
aunque la tendencia de la TI ha crecido en gran volumen, en realidad aun
queda mucho camino por recorrer en el sector.
4.9. Anlisis econmico del sector
Segn cifras del Dane, el sector de hotelera y restaurantes (excluyendo

Comercio), fue el sexto rubro de mayor crecimiento de la economa nacional en
2007, con un ndice del 5,95 por ciento, y un nivel de ventas de 6 billones de
pesos. La dinmica se debe, segn Gustavo Toro, presidente de la Asociacin
Colombiana de Restaurantes, Acodrs, a que en los aos recientes, la
industria gastronmica en el pas ha experimentado un desarrollo constante
que se refleja en la creciente demanda y especializacin del sector. La Barra
realiz una encuesta a 145 restaurantes a nivel nacional, sobre cmo perciben
el sector en un ao, y estos fueron los resultados26
Grafico #5 Percepcin de la situacin del sector a un ao
Fuente: PROYECCIONES LA BARRA 2009. [En lnea]: Informe Ejecutivo de la Industria de la

Hospitalidad. Bogot D.C.: Revista La Barra. [Consultado Febrero de 2009]. Disponible en Internet:
http://www.revistalabarra.com.co/uploads/images/proyecciones/PROYECCIONES2009.pdf
26
Fuente: PROYECCIONES LA BARRA 2009. [En lnea]: Informe Ejecutivo de la Industria de la
Hospitalidad. Bogot D.C.: Revista La Barra. [Consultado Febrero de 2009]. Disponible en Internet:
33
Segn datos de Acodrs, el sector de restaurantes genera alrededor de
300.000 empleos. El rubro de empleo del sector se ha mantenido estable en el
ltimo ao, y los niveles de contratacin no aumentarn. Legislacin laboral y
capacitacin de meseros y administradores de establecimientos, sern las
principales preocupaciones.
En 2007, el crecimiento de la produccin de la industria de alimentos present

una mejor dinmica frente al total de la industria manufacturera, con un
crecimiento en produccin del 6,4 por ciento, y un aumento en las ventas de
7,7 por ciento.27
4.10. ndice de productividad del sector
El sector de hotelera y restaurantes en el 2007 fue el sexto rubro de mayor

crecimiento en la economa nacional con un 5,95%, lo cual se tradujo en ventas
por $6 billones28.
Segn el presidente de la Asociacin Colombiana de Restaurantes, Acodres,

las ventas desde el 2004 hasta el 2008 han venido creciendo a un ritmo del 6%
anual. De acuerdo con estas estadsticas, existen algunos factores que han
determinado el comportamiento del sector y que han demostrado la
productividad y que enumeraran algunos:
Las predicciones 2010 para el sector en el mundo siguen siendo de una muy
moderada recuperacin, mejor para los restaurantes de autoservicio, que para
aquellos ms especializados y exclusivos.
La industria gastronmica nacional y extranjera le siguen apostando al pas, la

inversin de nuevos actores es una muestra de que el mercado de comidas
rpidas sigue en expansin y que hay un nicho importante para atacar.
27
28
Fuente DANE.
34
La competencia en el pas se ha ido incrementando porque el mercado de
comidas se ha dinamizado no solamente con la aparicin de nuevas marcas
extranjeras, sino tambin con la creacin y el desarrollo de marcas nacionales.
La competencia es alta, aunque actualmente el mayor enemigo de la industria

es la informalidad.
Hay muchos restaurantes que no cumplen con los requisitos de ley, la

normatividad y el pago de impuestos, lo que genera competencia desleal.
4.11. Factores claves de xito
Los ltimos aos han sido testigos del crecimiento que ha tenido el sector de
la hospitalidad, tanto en ventas como en oferta, algunos factores claves de
este xito son:
Adecuada seleccin de ingredientes

Innovacin de oferta de los productos
Oportunidad de entrega
Locales con ambientes casuales y modernos
Estndares en calidad de productos
Servicio impecable
Estndares de Higiene y Aseo
Ubicacin de sus locales
Dotacin de mesas cmodas para la atencin de los clientes
Presentacin del personal
Comodidad y atencin
Oferta de complementarios (vinos)
Men para nios
Promociones y precios econmicos
Variedad de productos
Atencin personalizada
35
4.12. Atractivos del sector
Mejores condiciones para la inversin

La credibilidad que genera la seguridad democrtica, han sido
determinantes en la recuperacin de los indicadores de confianza de
consumidores e inversionistas.
Oportunidades de creacin de empresa y por ende mejores condiciones
para los emprendedores.
Contexto internacional favorable.
Al analizar los datos estadsticos del sector de restaurantes (que tambin
contabiliza a las cafeteras), abrir un negocio en este campo resulta una
opcin ms que interesante para emprender.
63% de los inversionistas que buscan opciones para canalizar su capital,
opinan que entre las mejores alternativas destaca esta inversin.
Es considerada una de las industrias ms viables cuando alguien decide
independizarse.
Tiene un crecimiento del 2.7% anual y es una tendencia actual en pleno
crecimiento.
El capital que se canaliza a esta industria se conserva en el pas. Su
carcter revolvente imbuye dinamismo a la economa nacional.
Es una industria de mano de obra intensa, despus del Estado, es el
principal empleador.
Es una de las industrias ms importantes en el presupuesto del gasto
familiar. La ubicacin de los locales va a determinar que mucha gente
ingrese a consumir a los mismos.
El poder ofrecer todo lo que nos pida el cliente en el momento en que l
lo desee.
El tener un posicionamiento establecido en la mente de los
consumidores es vital para poder tener un elevado nivel de ventas.
La entrega de productos tanto en los locales como en los domicilios
debe hacerse con gran rapidez.
36
5. ANALISIS INTERNO
5.1. DOFA ajustado / ponderado: por mercadeo, industria, fuentes
Cuadro # 4 Anlisis Interno

FO RTALEZAS D E B IL ID A D E S
P r o f e s io n a liz a c i n d e s u s e m p le a d o s y e je c u tiv o s E l g r e m io d e lo s r e s ta u r a n te s s e c a r a c te r iz a p o r s e r
e n te m a s d e s e r v ic io . m u y im p r o v is a d o r
A u n q u e e n la a c tu a lid a d s e h a r e g is tr a d o u n a
P r o p ie ta r io s c o n u n a g r a n v is i n e m p r e s a r ia l, lo
im p r e s io n a n te m e jo r a e n e l s e r v ic io , e s n e c e s a r io
c u a l h a p u e s to a C o lo m b ia e n la e lite
tr a b a ja r e n a s p e c to s c o m o la r a p id e z d e la s e n tr e g a s
g a s tr o n m ic a e n L a tin o a m r ic a .
y a te n c i n d e lo s c o m e n s a le s .
O f r e c e r m e n s s a lu d a b le s e in n o v a d o r e s a b a jo s E l s e c to r s e c a r a c te r iz a p o r u n a lto g r a d o d e
c o s to s . in f o r m a lid a d
B u e n c lim a o r g a n iz a c io n a l, lid e r a z g o y r e s p e to . A lta r o ta c i n d e p e r s o n a l o p e r a tiv o

E s t n d a r d e c a lid a d e n m a te r ia s p r im a s ,
B a ja in v e r s i n e n m a r k e tin g
P r o d u c to , c a lid a d y c o n f ia b ilid a d d e l p r o d u c to
G a r a n ta e n la c a lid a d d e lo s a lim e n to s d e
P o c a s a g r e m ia c io n e s q u e r e s p a ld e n a l s e c to r
a c u e r d o a la e x ig e n c ia d e lo s s o c io s .
O P O R T U N ID A D E S AM ENAZAS
E n la f u tu r a z o n a d e u b ic a c i n e x is te u n n m e r o
c o n s id e r a b le d e e m p r e s a s d e s ta c a d a s y e l F u e r te a m e n a z a d e p r o d u c to s s u s titu to s , a lim e n to s
r e s ta u r a n te s e c o n v ie r te e n u n a b u e n a o p c i n lig h t y /o c o m id a c a s e r a a p r e c io s r e la tiv a m e n te b a jo s .
g a s tr o n m ic a .
A u m e n to d e la c u ltu r a d e c o m e r f u e r a d e c a s a . L a c o m p e te n c ia c r e c ie n te e n e l s e c to r .
A lto p o r c e n ta je d e in f o r m a lid a d e n la in d u s tr ia , lo q u e
D e s a r r o llo s te c n o l g ic o s q u e a p o y e n u n
d if ic u lta c u a lq u ie r tip o d e e s tu d io d e c o m p e titiv id a d
c r e c im ie n to c o m p e titiv o d e e s ta in d u s tr ia .
d e l s e c to r .
M a n te n e r e l lid e r a z g o d e n tr o d e la in d u s tr ia d e In c u r s i n d e r e s ta u r a n te s e x tr a n je r o s y f r a n q u ic ia s
a lim e n to s . e n e l m e rc a d o
E x ig e n c ia s a lta s a n iv e l a m b ie n ta l p a r a e l s e c to r d e
C r e c im ie n to d e m o g r f ic o d e l s e c to r .
lo s r e s ta u r a n te s
L a d in m ic a d e l tu r is m o . Im p a c to d e la le g is la c i n
V a r ia c i n d e lo s p r e c io s d e lo s a lim e n to s d e b id o a
E x p a n s i n a o tr a s c iu d a d e s o p a s e s .
la r g a s s e q u a s o in v ie r n o s .
5.2. Factores claves de xito
Oportunidad De tener varios puntos de venta con gran potencial de

clientes
Alternativa gastronmica diferente, el cliente ser quien elabore su
propio plato de acuerdo con sus preferencias. Adems, solo pagara por
lo que realmente desea consumir, ya que solo pagara lo que pese su
producto. Lo anterior indica que el precio no ser una limitante para
poder disfrutar del servicio.
Ambientacin atractiva y novedosa.
Poder adquisitivo medio alto de los habitantes de la zona.
Apoyo del gobierno a las PYMES.
37
5.3. Competencias gerenciales y humanas
Los siguientes sern los cargos y competencias que se requerirn para la

puesta en marcha de nuestra idea de negocio, es importante hacer la salvedad
que el cargo gerencial estar en cabeza de uno de los socios emprendedores
Gerente general
Asegurar el correcto funcionamiento del restaurante de acuerdo a los
estndares de servicio y calidad
Liderazgo, manejo de todas las actividades relacionadas con la
supervisin administrativa del restaurante.
Conocimiento en operaciones
Capacidad y habilidades en el incremento de ventas y control de los
gastos.
Estrategias de Servicio
Enfocado al Talento Humano
Capacidad para trabajar bajo presin, trabajo en equipo, trabajo por
objetivos.
Conocimientos de reclutamiento y seleccin
Capacidad para la toma de decisiones
Tecnlogo de alimentos
Capacidad para tomar decisiones, analizando e identificando
problemas, las causas y las diferentes alternativas de solucin para
seleccionar la ms adecuada.
Aplicar conocimientos de nutricin en diseo, conservacin y obtencin
de productos alimenticios.
Optimizar los procesos de fabricacin y conservacin de alimentos.
Desarrollar perfiles de proyectos en industrias de alimentos.
Ser recursivo y creativo en su actividad.
Asimilar y aplicar las nuevas tecnologas que surjan en el campo de la
tecnologa alimentaria.
38
Auxiliar de cocina
Activa, proactiva y con excelente aptitud.
Experticia
Actitud de servicio
Contador
Amplio conocimiento y experiencia.
Planificar, organizar, dirigir, y o ejecutar la contabilidad de las empresas
Gestin contable y financiera segn normatividad vigente.
Mensajero
Conocimiento de la nomenclatura de la ciudad.
Ser diligente.
Administrar ptimamente los tiempos.
Atencin amable y respetuosa con los clientes.
Compromiso con la organizacin.

Habrn unas Competencias generales que deben estar inherentes para
todos los cargos: Espritu dinmico, proactivo, con alta capacidad de
trabajo bajo presin y sumamente dispuesto a los desafos.
5.4. Cultura Organizacional / Principios, Valores
5.4.1. Principios
Innovacin y modernidad para los clientes
Salud
Comodidad
Calidad del servicio
Racionalidad en precios
Perfecta Higiene y presentacin de los restaurantes y en su personal
5.4.2. Valores
Respeto
Honestidad
39
Profesionalismo
Entusiasmo
Compromiso
Justicia
Humildad
Compaerismo
5.5. Clima Organizacional.
Nuestro negocio cuenta con un equipo de trabajo eficiente para el desarrollo

de las tareas diarias. Esta necesidad est marcada esencialmente por las
caractersticas de la actividad que desarrollaremos donde para prestar
servicios al cliente necesitamos contar con la colaboracin de cada uno de los
integrantes.
Es necesario el manejo del recurso humano, donde cada uno de nosotros

tengamos una visin clara de los objetivos y trabajar para lograrlos, todos
debemos ir en la misma direccin, es importante el trabajo en equipo para
alcanzar los resultados, tener metas claras, desarrollar estrategias de
motivacin que involucren la participacin de todo el equipo de trabajo, que
cada integrante sienta que su trabajo es importante y necesario para el logro
de los objetivos del negocio.
La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos

claves que tienen que ver con:
Los Roles de los participantes Son los conocimientos, experiencia,

habilidades de los integrantes el equipo.
La comunicacin Es un factor definitivo que permite mantener enterados a
todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima
organizacional adecuado.
Liderazgo Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes a
tener claridad en las metas que se persiguen. Los lderes son aquellos que
40
visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el
desempeo no disminuya sino que por el contrario se incremente.
Compensacin Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el
aspecto econmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones
el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones,
bonificaciones o triunfos que le permite fortalecer su compromiso con el
equipo.
Compromiso Una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos
con los dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los
cuales est creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace
del compromiso una caracterstica que relaciona mucho ms a los
miembros del equipo.
Entre los socios elegiremos de comn acuerdo un lder es fundamental para

el desarrollo del equipo, para ello deben desarrollarse algunas habilidades
bsicas: Ser flexible, Identificar que conviene hacer en cada situacin de
acordar, ya que dirigir no es algo que se hace a las personas sino algo que
se hace con las personas. Podemos concluir que no existe gerencia sin
equipo ni equipo sin gerencia. La relacin exitosa de ambos constituye la
base para crecimiento, contar con un equipo eficiente para una buena
administracin de nuestro negocio.
Cuadro # 5 Matriz Axiolgica
GRUPOSDE
REFERENCIA
La El Los Los Los Los
PRINCIPIOS Sociedad Estado LaFamilia Clientes Colaboradores Accionistas Proveedores
Respeto. x x x x x x x
Rentabilidad. x x x x
Honestidad. x x x x x x x
Responsabilidad. x x x x x x x
Productividad. x x x x
Competitividad. x x x x
Solidaridad. x x x x
41
5.6. Gestin Humana (Subprocesos).
5.6.1. Panorama dentro del sector
Dentro del gran panorama que ofrece el tema de los Recursos Humanos, la
Revista la Barra, ha investigado sobre varios puntos que afectan, tanto positiva
como negativamente al interior de las empresas, especialmente de alimentos y
bebidas.
Uno de estos aspectos tiene que ver con la situacin econmica colombiana
que muestra una realidad en la que el salario se queda corto para las
necesidades de los empleados y es por esto que las nuevas tendencias en
compensacin permiten combinar diferentes modelos que mejoran el flujo de
caja del trabajador y optimizan los costos de la nmina.
La Remuneracin Flexible Integral; se ha posicionado como una de las

mejores alternativas para mejorar el ingreso, generando incentivos de
retencin y optimizando el costo del personal.
Despus de la ley 50 que modific el esquema de contratacin en el pas las

grandes, y algunas pequeas, organizaciones comenzaron a ajustar este
modelo en busca de mejorar el ingreso del trabajador sin afectar la carga
laboral de la empresa y cumpliendo con todas las exigencias de la ley en
materia tributaria.
Otro de los temas sensibles dentro del marco de Recursos Humanos, sobre
todo en los establecimientos de comidas, es el de la desercin de los
empleados, ms conocida como alta o baja rotacin.
Antes de considerar el reto de atraer y retener a la mejor gente para la

organizacin, es bueno empezar con un anlisis de porqu la gente abandona
los trabajos. Profiles International acaba de realizar un estudio para explorar
42
porqu la gente deja sus trabajos y algunas empresas han encontrado los
resultados fascinantes, estas son las cinco razones principales de por qu la
gente deja sus trabajos: Aburrimiento, Salarios y beneficios inadecuados,
Oportunidades limitadas de progresar, Falta de reconocimiento, Insatisfaccin
con la direccin y la manera en que se sienten dirigidos y orientados en su
trabajo.
Otro aspecto determinante en el marco de los Recursos Humanos dentro de su

establecimiento es el que tiene que ver con el tema de la motivacin, abordado
en este caso desde la perspectiva de la capacitacin.
Otro factor indispensable para el xito de un proceso de formacin es

involucrar a la gerencia dinmicamente mientras dure la actividad, y volverlos
instrumento que asegure la continuacin e implementacin de los beneficios
obtenidos en cada paso.
Resulta asombroso ver cmo muchas empresas dentro del sector de alimentos
y bebidas, por ejemplo, carecen de una estructura formal de RRHH y las
funciones asociadas a ella se encuentran cargadas de un alto contenido
emprico acompaadas de una visin profundamente personal.
Por ende, no en todas las empresas la unidad de RRHH posee la importancia

que merece y todava se toma como un proceso obligatorio que se limita a
cumplir con la ley y al pago puntual de las obligaciones salariales.
En los restaurantes y bares se suelen encontrar casos de abuso laboral

realmente preocupantes, y se presentan unas veces por desconocimiento de
las normas al respecto y otras porque los patronos buscan sacar mayor
provecho de su operacin, el resultado es un clima laboral inestable y un
peligroso acercamiento a los lmites de lo ilegal.29
29
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-17/especial-pymes/recursos-humanos-en-
las-pymes.htm
43
5.6.2. El tema salarial
El aumento en la actividad de restaurantes ha hecho que crezca la demanda

por encontrar personal calificado, dentro de estas alternativas de empleo
existen cargos gerenciales y ejecutivos que se han convertido en los ms
apetecidos, seguidos por cargos gastronmicos gerenciales, ejecutivos,
operativos y de ventas.
En restaurantes y cocinas entre los puestos de trabajo de la industria de la

gastronoma, el mejor remunerado es el de Gerente de Bebidas y Alimentos
con un sueldo entre 10 y 20 millones de pesos, El Chef Ejecutivo; que ganan
alrededor de 12 millones de pesos al mes, y el Chef Operativo se encuentran
entre los cinco y los seis millones de pesos.30
Un Chef Ejecutivo debe tener una experiencia mnima de seis aos y

conocimiento en administracin hotelera, administracin de instituciones de
servicio que est especializado en alimentos y bebidas o puede ser un cocinero
con experiencia31
Los interesados en trabajar en estos ltimos cargos deben tener una hoja de
vida enfocada en la experiencia y en el don de mando, para ser Chef Ejecutivo
hay que tener un recorrido importante como Chef Operativo y haber pasado por
todas las etapas de la cocina con una experiencia de ms de 10 aos.
Otros de los cargos con mejores ingresos son los de Supervisor de Ventas
Gastronmicas y Coordinador o Docente de programas tcnicos o
profesionales, los cuales devengan un salario entre los 10 y 12 millones de
pesos. Uno de los cargos mejor remunerados de la gastronoma es la
30
Afirma Ramn Eduardo Cueto, Chef Docente de la Escuela Mariano Moreno, con 25 aos de
experiencia.
31
Afirma Juanita Pabn, Coordinadora General de la Academia Verde Oliva.
44
docencia en una escuela de cocina, ya que en promedio los profesores pueden
ganar entre 40 y 150 mil pesos por hora de clase, o sea que si trabajan 8 horas
al da, los cinco das de la semana, reciben entre 10 y 12 millones de pesos al
mes.32
La docencia es considerada como una actividad complementaria dentro del

ejercicio de la gastronoma, por eso se debe tener experiencia de mnimo tres
aos de trabajo en mesa y bar o a fines, con conocimientos especficos en
coordinacin operativa de procesos administrativos y liderazgo de personal.
Dada la categora que representa este sector para la economa de nuestro

pas, podramos concluir que es una de las industrias que por su dinamismo y
proyecciones brinda un valioso aporte al sector servicios, faltan cosas para
mejorar en el tema de los RRHH, pero el horizonte es alentador y prometedor,
se est en la ruta correcta.
6. ANLISIS DEL MERCADO

6.1. Conocimiento del producto o servicio
Nuestra idea de negocio gastronmico est basado en la salud y el bienestar

de nuestros consumidores, para ello queremos iniciar un restaurante de
comidas rpidas donde las verduras y hortalizas pasen de ser acompaantes
para convertirse en las protagonistas, ofreceremos una gran variedad de ellas
y nuestro cliente ser el creativo en su preparacin.
Problema
La demanda de comida saludable es ms alta todos los das en todos los
continentes, y es un segmento que se cubre actualmente con pocas ofertas
en la ciudad de Medelln.
Necesidad
La principal necesidad insatisfecha que se detecta, es la dificultad de
encontrar en un solo lugar la tendencia de cultural de comida saludable,
32
Afirma Juanita Pabn.
45
alimentacin y excelencia en la prestacin del servicio para los estratos
medios alto de la ciudad de Medelln.
Innovacin
La innovacin de este lugar es que nuestros clientes sern los creativos en
la preparacin, el artfice de su propia comida y del buen comer, esto ser
un factor diferenciador a desarrollar por medio de la interaccin con el
cliente y conocer de su propia boca que otras alternativas que podemos
ofrecer.
Productos o Servicios principales que ofrecer el negocio Fresh Salads,
manejara inicialmente dos unidades de negocio distribuidas as:
Platos: Ensaladas, verduras, hortalizas y carnes (pescado, atn,

camarones, pollo).
Bebidas: jugos naturales de frutas frescas en leche o agua, Malteadas, te, y
bebidas gaseosas.
Descripcin del servicio
Nuestro cliente al ingresar al negocio encontrara una barra grande de
autoservicio en la cual estarn dispuestos los utensilios para servir su plato
(bandejas, servilletas, platos, cubiertos, y recipientes desechables si lo que
requiere es transportar el alimento a otro sitio), al continuar en la lnea
encontrar el mas completo surtido de frescos ingredientes naturales
debidamente rotulados para que pueda hacer su eleccin en la elaboracin
de su plato. Las carnes ofrecidas (pollo, camarones, atn, jamn) estarn
dispuestas al finalizar la barra junto con las salsas, aderezos y jugos.
Podrn elegir las porciones de carne que deseen, las encontraran
previamente preparadas en recipientes de 100 gramos, esto se hace con la
finalidad de determinar el costo de las carnes.
Una vez en la caja, el plato ser pesado en la bascula para poder

determinar el valor a cobrar, (previamente ser evaluado el peso del plato
para descontarlo del peso total).
46
6.1.2. Imgenes
Imagen # 1 Fotos del local
6.1.3. Productos o servicios competidores o sustitutos
Nuestra idea de negocio mezcla en su estructura tres conceptos: comida

rpida, sana y autoservicio, existen restaurantes que manejan alguno de los
conceptos pero no simultneamente. Por lo anterior, podemos decir que como
idea y estructura de negocio no hay otro establecimiento que ofrezca las
mismas caractersticas, sin embargo, los productos competidores o sustitutos
son numerosos, en ellos encontramos toda la gama de comidas rpidas, que
saturan el mercado actual.
47
Cuadro # 6
Fresh Salads frente a la competencia

OUI Crepes &
Fresh Salads Mejor Natural Crepes & Waffles. JyC Delicias. Ensaladas
Ensaladas y Ensaladas y Desayunos. Ensaladas. Desayunos.
verduras. verduras.
Ensaladas de Ensaladas de Bruch. Arepas Gourmet. Crepes.
frutas. frutas.
Ensalada mixta Salpicones. Almuerzos y cenas. Pastas. Ensaladas.
Ensalada con
proteinas(carne,
atun, pollo, jamon) Helados. Caf y helados. Hamburguesas. Sanduches.
Ensalada con Sndwiches y Sanduches. Postres.

camaron, jamon Wraps.
serrano
Jugos naturales Cereales. Gratinados.
Tostadas.
Men infantil.
Postres.
6.1.4. Productos o servicios posibles que puedan desarrollarse a partir de

los actuales
Inicialmente, Fresh Salads ofrecer a sus clientes un variado men de
ensaladas, a corto plazo se tiene pensado incluir en su men sopas y cremas,

sndwich y salsas y aderezos de marca propia. Con la elaboracin y venta de
estos nuevos productos se pretende no solo ofrecer ms variedad en el men,
sino tambin, buscar el aprovechamiento de materia prima que a pesar de
conservar un buen estado ya no tiene la frescura que se requiere para la
exhibicin de las ensaladas en el mostrador.
48
6.1.5. Dofa de nuestro producto frente a los competidores
Nos permite determinar el tipo de relacin del nuevo negocio con la

competencia.
Cuadro # 7
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Sector
gastronmico en crecimiento Ingreso
de nuevos competidores.
Tendencia
creciente del consumo de Productos
sustitutos.
alimentos orgnicos y saludables.
Auge
por el cuidado de la salud. Inestabilidad
en los precios de los alimentos
(materias primas).
Aumento
del consumo en restaurantes. Riesgo
empresarial.
Bsqueda
de opciones mas saludables Aceptacin
del men por parte de los
por parte de los consumidores. consumidores debido al concepto de comida
sana que se quiere ofrecer.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Productos
orgnicos de la mejor calidad. Capital
de trabajo proveniente de fuentes
externas.
Eleccin
cuidadosa de proveedores. Falta
de experiencia en la gestin de
restaurantes.
Servicio
de restaurante de alto nivel Como empresa nueva, debemos competir
pero accesible al consumidor. con empresas establecidas
Recurso
humano capacitado, motivado
y comprometido.
Servicio
al cliente eficaz y eficiente.
Ambiente
innovador y confortable.
Propuesta
de un concepto diferente.
Barra de alimentos extica y
balanceada.
Responsabilidad
social y empresarial.
6.1.6. Patentes y secreto industrial
Dado que la empresa a corto plazo ha pensado en tener marcas propias en

salsas y aderezos, ser necesario acudir a los entes gubernamentales
encargados de otorgar patentes, registros y permisos que para nuestro caso
sera con la Superintendencia de Industria y Comercio e Invima.
49
6.1.7. Precauciones y restricciones, Buenas Prcticas de Manipulacin
(B.P.M)
Existe en Colombia una normatividad que aplica para todos los

establecimientos de comercio, en el caso nuestro del subsector restaurantes,
rigen varios decretos y leyes entre ellos podemos citar el decreto 3075/97 el
cual dice:
Articulo 1o. MBITO DE APLICACIN. La salud es un bien de inters

pblico. En consecuencia, las disposiciones contenidas en el presente Decreto
son de orden pblico, regulan todas las actividades que puedan generar
factores de riesgo por el consumo de alimentos.
La ley 232 de 1995, Por medio de la cual se dictan normas para el

funcionamiento de los establecimientos comerciales.
Restaurantes y establecimientos de consumo de alimentos deben tener en

cuenta lo siguiente:
Diseo sanitario
Alrededores
Control de plagas
Residuos slidos
Limpieza y desinfeccin
Lavar con agua. Crudos, hortalizas, verduras, carnes, y productos
hidrobiolgicos que se utilicen en la preparacin de los alimentos
debern ser lavados con agua potable corriente antes de su
preparacin.
Las hortalizas y verduras que se consuman crudas debern someterse a
lavados y desinfeccin con sustancias autorizadas.
Evitar la contaminacin cruzada
Almacenar en recipientes separados.
50
Manejo de caja registradora: El personal que est directamente
vinculado a la preparacin y/o servido de los alimentos no debe
manipular dinero simultneamente
Exhibicin y venta: Los alimentos y bebidas expuestos para la venta
deben mantenerse en vitrinas, campanas plsticas, mallas metlicas o
plsticas o cualquier sistema apropiado que los proteja del ambiente
exterior
Utensilios para servido: El servido de los alimentos deber hacerse con
utensilios (pinzas, cucharas, etc.) segn sea el tipo de alimento, evitando
en todo caso el contacto del alimento con las manos.
Lavado de utensilios con agua, jabn, cepillos. Tablas de picar lisas no
de madera.
La limpieza y desinfeccin con insumos que no dejen residualidad,
utilizar agua caliente.
Los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por el personal que
labora en la empresa como normas de uso diario:
Aseo personal adecuado

Uas cortas sin esmalte
Sin joyas
Cabello recogido y cubierto
Botas o zapatos limpios
Uniforme completo y limpio incluyendo tapabocas
Guantes limpios en buen estado
Separar lo crudo de lo cocido
Lavar y desinfectar los utensilios y equipos
Buen manejo de residuos.
Cubrir y proteger los alimentos.
Eliminar el riego de contaminacin por manipuladores: Heridas
cubiertas, seguimiento mdico, dotacin adecuada
Fuente decreto BPM
51
6.2. Clientes
6.2.1. Segmento y subsegmentos
Este restaurante est dirigido a todas las personas que actualmente buscan
una alimentacin balanceada, pero que no tienen tiempo para preparar
alimentos y por lo tanto deben consumirlos en la calle, se sabe que la
alimentacin es fundamental para el bienestar de las personas y actualmente la
mayora busca en un restaurante encontrar productos bajos en grasas y con
alto contenido de nutrientes.
La poblacin de nuestro mercado objetivo son personas ejecutivas residentes

de la ciudad de Medelln del sector del Poblado, con un estilo de vida activo,
ocupado y que desean equilibrar su vida laboral y personal, durante la semana
el mercado lo constituyen ejecutivos del sector, hombres y mujeres entre los 25
y 60 aos. Incluiremos tambin personas que tienen actividad fsica frecuente
con buenos hbitos alimenticios y personas que por algn tipo de prescripcin
mdica tienen restringidos de su dieta algunos alimentos, los estratos a
quienes va enfocado nuestra idea de negocio son 4, 5 y 6.
Grafico #6 Porcentaje de poblacin segn el sexo en Medelln
52
Grafico #7 Estructura por sexo y edad
Fuente: Censo Dane 2005
6.2.2. Criterios preliminares de decisin de compra de los clientes en lo

relacionado con el producto, precio, promocin o plaza.
Los clientes potenciales tendrn como criterios de decisin de compra, la

calidad en los productos, el precio, el tiempo de preparacin de sus alimentos,
y la cercana del punto de venta a la hora de escoger donde alimentarse.
El cliente elegir nuestro servicio porque le permitir maximizar su tiempo

continuando rpidamente con sus labores habituales sin descuidar sus
requerimientos alimenticios y su salud.
6.3. Competidores
Con el propsito de identificar la competencia directa e indirecta de Fresh Salads
y de esta manera poder descubrir sus ventajas y desventajas frente a los

productos y servicios se realizo un estudio de los restaurantes que podran
considerarse competencia con base a ciertos criterios como:
Puntos de venta
Rangos de precios
53
Horarios de atencin
Cuadro # 8 Competidores
COMPETIDORES
DIRECTOS INDIRECTOS
PUNTO DE PUNTO DE
HORARIOS PRECIOS VENTA HORARIOS PRECIOS VENTA
Museo: De lunes a
sabado de 8:00 am
Oscilan entre
MEJOR a 6:00 pm. Forum:
$7.000 y 2 restaurantes
NATURAL De lunes a viernes
$15.000
de 8:00 a.m a
8:00p.m, Sabados
De 11:30 a m a Oscilan entre
J&C DELICIAS 10:00 p m de lunes a $10.000 y 7 restaurantes
domingo $25.000
De 12 m a 10:00 pm
de lunes a jueves, de
Oscilan entre
CREPES & 12:00 m a 11:00 12
$10.000 y
WAFFLES p.m viernes y
$20.000
restaurantes
sabado, de 12:00 m
a 9:00 pm Domingos
Un aspecto importante a tener en cuenta son los rangos de precios que ofrecen
y que oscilan entre $10.000 y $15.000, sera un error cobrar precios mayores
en a estos rangos en Fresh Salads dada la coyuntura actual. La mejor arma,
sobre todo al principio, es una buena relacin calidad-precio. As, de esta

manera, se ir adquiriendo fama entre los clientes. Adems estos competidores
ofrecen otros alimentos o productos sustitutos que pueden interesar al cliente
como son las hamburguesas, las crepes, pitas, gran variedad de arepas,
pastas y otros platos que encuentran en su men.
6.3.1. Volumen total del mercado
Segn datos estadsticos de la Cmara de Comercio de Medelln, por actividad

econmica renovados y matriculados en 2009, Base el Registro Mercantil de 69
municipios existen 123 restaurantes inscritos relacionados a esta misma
actividad nuestra, con unos activos de $2.847.503.333, la ciudad de Medelln
tiene 94 de de este volumen total detallados por el tamao de la empresa,
54
segn cuadro 1. El volumen de clientes potenciales seria de 377.000, (Dato
definido por el segmento)
Cuadro # 9. Actividad Econmica
Medelln
CIIU Descripcin Micro Pequea Mediana Grande
Expendio por
552300 autoservicio de
90 4
comidas preparadas
en restaurantes
6.3.2. Segmentacin y posicionamiento de los competidores en el

mercado objetivo
A pesar del auge que ha tomado en los ltimos aos la comida saludable,
libre de grasas y productos qumicos, estos restaurantes no han podido
posicionarse dentro de los gourmet de la ciudad, principalmente por la falta de
variedad en sus platos, por otra parte ofrecen opciones de comida sana mas
no son especialistas en este tipo de comida, podra decirse que su
posicionamiento ha sido tal que ya hace parte de la cultura gastronmica de la
ciudad como es el caso de Crepes & Waffles , sin embargo presenta graves
problemas en cuanto a la eficiencia del servicio por las filas de espera para la
atencin.
En cuanto a Mejor Natural, restaurante de poca trayectoria y experiencia en el

sector, se puede decir que adems de ser un lugar de comida saludable, es un
espacio pensado para la comodidad y el bienestar, cuya decoracin sobria y
moderna estn acordes al concepto del restaurante.
Los establecimientos ms posicionados estn situados en la zona del poblado,

puesto que en este sector est concentrado la buena mesa de la ciudad, como
55
es el caso de Crepes & Waffles y Mejor Natural, al igual que zonas
consideradas corredores comerciales como es caso de Laureles.
6.3.3. Factores claves de xito y crticos de los competidores
El Restaurante Fresh Salads, presenta como un competidor directo a Mejor
Natural, los dems que hemos enunciado son catalogados como indirectos o
sustitutos, se define a continuacin los factores claves y crticos de nuestros
competidores:
6.3.3.1. Factores Claves
Su ubicacin geogrfica es un punto a su favor al igual que sus

diferentes puntos de venta.
Alto reconocimiento dentro del mercado gastronmico. (Good Will).
Experiencia en el mercado y posicionamiento.
Crepes & Waffles, actualmente tiene puntos de venta en Bogot,
Medelln, Cali, Cartagena, Pereira y Barranquilla, y a nivel internacional
est en Ecuador, Panam, Espaa, Mxico, Per y Venezuela lo cual le
permite tener una alta participacin del mercado en el sector.
La variedad en el men representa una ventaja competitiva.
Ofrecen servicio a domicilio excepto uno de ellos.
Los sitio WEB, se muestran con un factor clave de recordacin.
Un aspecto importante a tener en cuenta son los rangos de precios que
ofrecen y que oscilan entre $9.000 y $15.000. Adems estos
competidores ofrecen otros alimentos que pueden interesar al cliente
como son las hamburguesas, los Crepes, Pitas, su gran variedad de
arepas, las pastas y otros platos que encuentran en su men.
56
6.3.3.2. Factores Crticos
Crepes & Waffles no tiene servicios a domicilio.

J &C no est posicionado en otras ciudades.
Los tiempos de atencin de los dos negocios son aproximadamente de 20
minutos y en algunas ocasiones pueden ser de media hora.
6.3.4. Razones por las cules han nacido o liquidado empresas en el

sector en los ltimos aos
Son variadas y difcilmente determinables las razones por las cuales sucumben
este tipo de negocios, la industria de restaurantes es una con el mayor nmero
de nuevos competidores cada ao, al igual es la industria con el mayor nmero
de fracasos tambin, por alguna razn, quizs porque parece fcil, es el que
ms nuevos emprendedores cautiva, pero muchos de ellos se desarrollan
empricamente, sin una investigacin de mercados adecuada o un plan de
negocio bien estructurado.
La aparicin de multinacionales de comida rpida con todo su emporio, tambin

determina la liquidacin de microempresas del sector.
La informalidad, el no cumplimiento de todos los aspectos legales y sanitarios
hace que cada da se cierren ms establecimientos.
Hay que tener en cuenta que montar una empresa requiere de una inversin,
sin embargo por ser un negocio que se encuentra en un sector que est en
crecimiento y que brinda unos mrgenes de rentabilidad aceptables, se puede
considerar que es fcil la venta de la misma, sin olvidar que se pueden generar
prdidas importantes.
57
6.4. Plan de Mercadeo
6.4.1. Objetivo del plan de mercadeo
Construir una relacin directa con los clientes a largo plazo convirtindolos en
consumidores frecuentes, apostando a una nueva idea innovadora y atractiva
para los consumidores, asegurando naturalidad, frescura y calidad en los
productos que ofrecemos, todo bajo el concepto de comida saludable.
Hemos identificado que en el mercado existen pocos negocios similares, por

eso queremos estar y permanecer en la mente del consumidor ofreciendo una
propuesta de gran valor, complementndolo con un servicio eficiente, excelente
calidad de productos y precios favorables.
6.4.2. Poblacin o segmento
Inicialmente, el restaurante Fresh Salads estar ubicado en la ciudad de
Medelln, en el sector El Poblado donde se concentran numerosas empresas,

centros comerciales, gimnasios, hospitales, hoteles entre otros. La mayor parte
de nuestro clientes son personas ejecutivas entre los 25 a 60 aos, lo que
significa que existe un mercado potencial ya que cuentan con disposicin de
gasto para comer en un restaurante, y que pertenecen a estratos 4, 5, 6, lo
que representara nuestro mercado objetivo principal, incluiremos tambin
como Target secundario, personas que tienen actividad fsica frecuente con
buenos hbitos alimenticios y personas con restricciones de dietas que son
conscientes de la necesidad de preservar la salud, con una alimentacin
balanceada con el fin de mejorar su calidad de vida.
Logrando captar un mercado cautivo en la medida que alcancemos a cumplir

con todos los elementos que consideramos importantes como lo son buen
servicio, calidad en la comida, higiene, frescura y precios adecuados.
58
6.4.3. Tipo de estudio (exploratorio, descriptivo o explicativo)
El presente proceso investigativo se caracteriza por ser una sondeo ejecutado

en campo, en el que se abordaron procedimientos y tcnicas de tipo descriptivo
y exploratorio lo que quiere decir que son obtenidos de nuestras visitas sumado
a las investigaciones bibliogrficas sobre el tema de los restaurantes que
ofrecen algn de tipo de producto similar al de nuestra idea de negocio, as
como de constitucin, reglamentacin y operacin.
Teniendo en cuenta las tendencias en los consumidores que se esperan y el

nivel de conocimiento que queremos alcanzar en esta creacin de negocio, en
el cual se quiere aprovechar las oportunidades que muestra la tendencia de la
comida saludable, identificamos que los tipos de estudio anteriormente citados
son los provechosos.
6.4.4. Fuentes de informacin
Nuestra fuente de informacin para el estudio de mercadeo fueron las

entrevistas y encuestas contratadas por los proponentes del estudio, se tom
como referencia un universo de 80 personas entre 25 y 60 aos de edad.
Donde se le realizaron un grupo de preguntas simples y a modo de charla
informal sobre sus preferencias y hbitos de consumo.
6.4.5. Procedimientos para el anlisis de la informacin
Se procedi a registrar la informacin en la matriz diseada para consolidar la

informacin adquirida en la encuesta, la cual arrojo unos resultados que
posteriormente se graficaron y se consolidaron en sistemas informativos para
darnos un claro diagnostico del mercado, de esta forma ayudarnos a
determinar las estrategias seguir y ms convenientes para lograr un negocio
exitoso.
59
Se realiz una encuesta a 80 personas entre 20 y 65 aos de edad, de estrato
4 en adelante, con el objetivo de conocer el mercado y la aceptacin que
podra tener el negocio en el sector del poblado.
6.4.5.1. Encuesta
Consume usted Ensaladas de verduras fuera de casa?
Grafico # 8 Consumo de ensaladas
C o n su m e u sted , en salad a d e
verd u ras fu era d e casa?
Si
47% 53%
No
En qu restaurante consume las ensaladas?
Grafico # 9 Lugar de consumo de ensaladas.
En que restaurante consume

las ensaladas?
60 45%
40 23% 25%
20 8%
0
Crepes & Mejor Natural J&C Delicias Otros
Waffles
60
Cuntas veces al mes consume Ensaladas?
Grafico # 10 Periodicidad de consumo de ensaladas.
Cuantas veces al mes consume

ensaladas ?
3%0%
Una vez
35%
Dos Veces
Tres Veces
62%
Mas de tres veces
Con que acompaa sus comidas rpidas?

Grafico # 11 Consumo de bebidas
Con que acom paa sus com idas

rapidas?
6%
Jugos Na tura l es
43%
Ga s eos a s
51% O tros
Le gustara una ensalada saludable, donde usted elija los ingredientes?
Grafico# 12 Aceptacin del concepto de negocio.
Le gustaria una ensalada saludable,

donde usted elige los ingredientes?
Si No
97%
3%
Si No
61
Comprara usted estos productos si se encuentra en un rango de
precios entre $9000 y $15000?
Grafico# 13 Nivel de percepcin de precios
Comprara usted estos productos si

se encuentra en un rango de precios
entre $9000 y $15000?
52%
43%
5%
Muy Probablemente No es probable No0%

lo se
probablemente
6.4.5.2. Anlisis de los resultados de la encuesta
Se realiz una encuesta a 80 personas, para conocer el consumo de ensaladas

y la aprobacin que podra obtener el concepto de negocio.
Se realiz un anlisis para conocer su consumo de los clientes potenciales y

cules podran ser las estrategias a desarrollar, de acuerdo a la informacin
recolectada, el 53% de la poblacin encuestada consume ensaladas fuera de
casa, el 47% no posee esta cultura, por consiguiente, consideramos que en
ese volumen existe para nuestro negocio una oportunidad de crear una cultura
de alimentacin balanceada en la ciudad con el consumo de vegetales y el
plantear a los consumidores que pueden encontrar alimentos balanceados en
los restaurantes considerados de comida rpida, los lugares donde consumen
este tipo de productos son Crepes & Waffles el 45%, le sigue J&C Delicias
con un 25% considerando de esta manera como competencia ms fuerte para
el negocio operar a Crepes & Waffles, en segundo lugar esta J&C delicias, sin
embargo, aunque ambos competidores tienen gran reconocimiento en el
mercado, ninguno de los dos tiene como plato principal las ensaladas la cual
tiene gran aceptacin entre los encuestados.
62
En cuanto a la periodicidad de consumo del producto, podemos apreciar en la
muestra que el 62% consume ensaladas mnimo una vez al mes, el 35%
consume dos veces al mes lo que nos muestra una poblacin representativa
para las proyecciones de venta de nuestro negocio.
Ante la pregunta de preferencia de acompaamiento de sus platos, el 51%

expreso que con gaseosa, el 43% manifest su gusto por los jugos naturales, lo
que nos brinda informacin que aunque el primer producto no se encuentra
dentro del rango de saludable, es necesario ofrecerlo. Sin embargo el
porcentaje de predileccin por lo natural es un valor representativo que nos
manifiesta la tendencia a la comida saludable.
El 97% de los encuestados les gustara una ensalada donde ellos pudieran
seleccionar los ingredientes, lo que indica que el concepto del negocio tendra
una gran aceptacin y seria novedoso para ellos. El 3% que respondieron
negativamente a la pregunta, expusieron como motivo demora en el
autoservicio, dato que servir para el diseo funcional de la barra de productos.
En lo relacionado con el precio de los productos se asign un rango que est
acorde al precio promedio del producto para determinar si estara dentro del
precio esperado por los consumidores y si estos estaran dispuestos a
comprarlos, el 43% contesto Muy Probablemente y el 52% Probablemente,
lo que nos muestra que el precio del producto est al alcance de los
consumidores.
6.4.6. Estimacin potencial del mercado (proyeccin de ventas)
Hemos identificado un gran potencial de clientes, 377.000, dada por la

caracterizacin de nuestro mercado, que han encontrado la necesidad de
consumir productos saludables, adems cada da hay ms conciencia del
consumo de este tipo de alimentos, el grupo de emprendedores considera muy
importante la posibilidad de abrir otros sitios de trabajo a medida que el
mercado lo requiera, y definir ciertas alianzas con otras empresas que sean
63
complementarias a nuestro negocio como los gimnasios, tambin se puede
promover la atencin de eventos y reuniones empresariales,
7. ESTRATEGIAS DE MERCADEO
Satisfacer plenamente a los clientes es el principal objetivo de cualquier

empresa de ah la importancia del xito del negocio, siendo sta la principal
razn de permanencia y supervivencia en el mercado.
De esta forma se analizar el producto, precio, promocin y distribucin para

determinar estrategias de mercadeo que estn acordes con los objetivos
establecidos satisfaciendo las necesidades especficas de los clientes.
7.1. Estrategias de producto o servicio
Con base en el DOFA del sector, podemos convertir la amenaza de ingreso de

nuevos competidores ofreciendo una alternativa diferente a las que existen
actualmente, donde el consumidor es el creativo de su men, nuestro mayor
valor agregado, permitir que este haga combinaciones exticas de sabores lo
que podr convertir en platos muy apetitosos sin temor a ensayar cosas
totalmente nuevas y adems benficas para su salud.
Como somos una empresa proyectada a la calidad y el servicio, el

mejoramiento contino de procesos y procedimientos, siempre deben estar
presentes, para que faciliten cumplir con la misin de la empresa, satisfacer las
necesidades de alimentacin de aquellas personas que valoran su tiempo y su
salud, ofreciendo productos ricos, saludables con excelente calidad y servicio
donde los precios sean competitivos y asequibles.
64
7.1.2. Estrategias de distribucin
Nuestro producto ser distribuido de forma directa, puesto que no habr

intermediarios entre nosotros y nuestro consumidor final, el consumidor deber
dirigirse a nuestras instalaciones para adquirir el producto o solicitarlo a
domicilio.
Lo importante en esta estrategia ser nuestra ubicacin, ya que hemos elegido

un lugar por el cual transitan muchas personas que son clientes potenciales.
Adems de brindar un excelente servicio, calidad y variedad de las materias

primas ofreceremos tambin puntualidad en las entregas.
7.1.3. Estrategias de precios
La estrategia de precio se basa en el resultado de la encuesta y el nivel de

percepcin de precios que arrojo el anlisis.
La estrategia que se emplear para el manejo de precios de venta ser de

penetracin, se fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetracin de
mercado rpida y eficaz y as, atraer rpidamente un gran nmero de
consumidores y conseguir una gran participacin del mercado, la poltica de
precios que se manejar ser la fijacin de precios basado en los costos de las
materias primas; es decir, sumar un sobreprecio estndar al costo del producto.
Los criterios que se tuvieron en cuenta para determinar el precio de venta,

fueron el precio promedio de la competencia en un 50%; el nivel de costos en
un 20% y la percepcin del cliente en un 30%.
Las formas de pago son:

Contado
Tarjeta dbito
Tarjeta crdito.
65
7.1.4. Estrategias de promocin
La prioridad es comenzar con el posicionamiento del nombre y la disposicin al

servicio y la calidad.
El logo o imagen corporativa, fue concebida para transmitir a los consumidores

la esencia bsica del restaurante, ofrecer un servicio de comida saludable,
fresca y natural.
El lema del restaurante ser Comida rpida y saludable; y toda publicidad de

la empresa debe llevarla impresa; como artculos publicitarios utilizaremos en
las mesas del restaurante y para los envos a domicilio, individuales de papel
que llevaran mensajes sobre el valor nutricional de frutas y verduras y su
importancia en la salud. Igualmente se dispondr en la decoracin del local de
una pantalla Touch en la que se pondr informacin de inters que resalten los
beneficios de una buena alimentacin. (Sealtica Digital). Buscaremos hacer
alianzas estratgicas con empresas que valoren y promuevan la salud y de
esta manera patrocinar campaas o eventos de promocin y prevencin de
enfermedades.
Haremos tambin publicidad por medio de volantes, imanes publicitarios, clips
magnticos entre otros. De acuerdo al progreso que el restaurante vaya
disfrutando, se realizarn promociones con obsequios, como llaveros,
camisetas, gorras, lapiceros, libretas, etc., para generar recordacin de la
marca con el logo del restaurante.
Nuestro ambiente acogedor y confortable, ofrecer al cliente una experiencia

nica y excitante para que de esta manera se cree recordacin de marca en la
mente del consumidor y que a la hora de elegir una opcin se quede con Fresh
Salads.
66
7.1.5. Estrategias de Servicio al cliente
El servicio al cliente es un factor determinante en la conquista del xito en un

negocio, pero parece alcanzar mayor importancia cuando se trata de un
negocio de restaurante para atraer ms clientes y desarrollar una ventaja
competitiva, un servicio es de calidad, si sobrepasa las expectativas que el
cliente espera de l.
La calidad y el servicio van siempre de la mano, es por ello que se disearon

estas estrategias pensando en el bienestar de nuestros clientes.
La Facilidad, hacer cmodo la adquisicin de nuestros productos o servicios

con varios canales de compra y formas de pago.
Trato amable, debemos mostrar amabilidad con el cliente bajo cualquier

circunstancia, siempre debemos estar atentos a cualquier cosa que requiera,
procurar ser flexibles, cuando el cliente nos brinde alguna sugerencia, reclamo
o nos pida pagar con otra moneda diferente a la nuestra.
Existirn otros elementos como la Confiabilidad, la capacidad de respuesta, la

credibilidad, la confianza y la empata sern factores inherentes al servicio.
7.1.6. Mezcla de mercadeo
Elegir la combinacin adecuada de la mezcla de marketing de un negocio no es

una tarea fcil, es como armar un buen equipo de trabajo, es saber seleccionar
cuidadosamente todos los elementos, de manera que puedan interactuar
simultneamente una gama de estrategias con el fin de sobrevivir y prosperar
en el mundo competitivo del sector.
Las cuatro P (Producto, precio, plaza, promocin)
67
Producto: Ofreceremos productos, de excelente calidad, naturales y orgnicos
que ofrecen una forma diferente de incluir las verduras en la alimentacin
diaria. Su presentacin es limpia y agradable al consumidor ya que la gran
variedad de frutas y verduras lo harn ver atractivo.
Ofreceremos gran variedad de productos que contienen, frutas, verduras,
carbohidratos, protenas, bajos en grasas y todo aquello que este en beneficio
de nuestra nutricin y salud.
Precio: El precio de nuestros productos ser competitivo, es decir ser

asequible para nuestros consumidores de los estratos cuatro en adelante,
determinamos que no es conveniente estar fuera del rango de precios del
sector. El precio del plato se fijara con relacin a lo que pesen los ingredientes
que el cliente hubiese elegido, esperamos que gracias a esto se le pueda crear
una buena expectativa al cliente compitiendo con otros factores como la calidad
y lo atractivo que puedan ser nuestros productos.
Plaza: El lugar donde estar ubicado el restaurante muy buena afluencia de

pblico, lo cual nos asegura que el voz a voz " tenga ms efectividad y, por
ende, la partida de publicidad ser mnima.
Nuestros clientes tendrn la oportunidad de apreciar el interior del Restaurante
y percibirn su comodidad, espacio y organizacin, se encontrara con un
ambiente agradable donde se podr comer con tranquilidad.
Promocin: Nuestra imagen o marca fue pensada para transmitir a los

consumidores de la forma ms directa, la idea bsica del restaurante: bridar
comida rpida y saludable de excelente calidad, que satisfaga las necesidades
del consumidor actual que dispone de poco tiempo y requiere comer fuera de
casa sin sacrificar su salud.
Usaremos formas sencillas y eficaces de promocin; pginas Web, volantes,
invitaciones a travs de correos electrnicos dirigidos a nuestro pblico
objetivo, no obstante, la mejor publicidad ser la que hagan los clientes.
68
Imagen # 2 Logo
7.1.7. Estrategias de comercializacin
La Comercializacin significa salir a vender, salir a buscar clientes y traerlos a

nuestro restaurante, para esto, se contara con la experiencia y competencias
de uno de los socios que se dedicara a realizar contactos comerciales con
empresas no solo del sector sino que buscara ampliar la plaza dando a conocer
otra alternativa diferente de alimentacin, a la vez que buscara la
comercializacin de los productos alternos que se crearan como salsas y
aderezos.
Las estrategias de comercializacin, buscan tambin, crear una imagen en la

memoria colectiva de nuestros clientes para que recomienden nuestro
restaurante y siempre elijan volver.
Mediante tcnicas directas como promociones, divulgacin en diferentes

medios tales como: prensa, Internet, mailing, convenios con empresas y portal
de servicio se conseguir el posicionamiento del mercado. Nuestro restaurante
no slo vender comida, sino un servicio y el concepto de salud, adems tener
la oportunidad de poder pasar un momento diferente y placentero.
Sabemos que el boca a boca es la publicidad ms efectiva en gastronoma,

por eso indispensable y necesario comunicar la propuesta en el lugar indicado
y en el momento apropiado.
69
7.1.8. Proyeccin de ventas
Cuadro # 10
PROYECCIONDEVENTASA5AOS
AO1 AO2 AO3 AO4 AO5
LINEAS Unidades Total en$ Unidades Total en$ Unidades Total en$ Unidades Total en$ Unidades Total en$
MENU1 7.095 57.085.085 13.555 113.861.269 11.863 104.397.349 13.761 126.605.512 13.761 132.110.099
LINEA1 MENU2 7.768 70.312.898 14.821 140.054.997 12.970 128.402.089 15.045 155.716.715 15.045 162.487.007
Puntode MENU3 4.265 47.191.062 8.137 93.986.243 7.121 86.165.570 8.261 104.495.336 8.261 109.038.612
Venta MENU4 1.280 15.449.955 2.460 30.996.128 2.154 28.430.957 2.498 34.478.997 2.498 35.978.084
MENU5 1.100 14.378.282 2.084 28.441.383 1.823 26.062.653 2.114 31.606.890 2.114 32.981.103
MENU1 3.861 36.895.709 7.370 73.517.293 6.450 67.402.059 7.482 81.740.315 7.482 85.294.242
MENU2 3.390 35.805.733 6.490 71.552.966 5.681 65.614.025 6.590 79.571.917 6.590 83.031.566
LINEA2
MENU3 1.796 22.579.917 3.428 44.988.995 3.000 41.246.579 3.480 50.020.851 3.480 52.195.671
Domicilios
MENU4 764 10.368.079 1.468 20.814.655 1.286 19.092.940 1.491 23.154.530 1.491 24.161.248
MENU5 517 7.535.812 1.000 15.232.436 876 13.978.864 1.017 16.952.549 1.017 17.689.616
8. ANLISIS OPERATIVO
8.1. Instalaciones de la empresa
8.1.1. Ubicacin y acceso
Inicialmente nuestra idea de negocio estaba proyectada para su instalacin y

puesta en marcha en el Centro Comercial Oviedo o San Fernando Plaza,
debido a que son centros comerciales con gran afluencia de pblico y adems
porque evitaramos la dotacin de muebles ya que estos son suministrados por
el centro comercial, luego de las investigaciones realizadas sobre costos de
arrendamiento, administracin y servicios pblicos, nos dimos cuenta que los
costos de inversin eran altos para el inicio de las actividades, lo que nos llev
a replantear, la ubicacin del mismo.
Consideramos que la Zona de la Buena Mesa en el Poblado es la ubicacin

que se ajusta ms al presupuesto proyectado. La zona cuenta con una alta
afluencia de personas y en el sector no existen restaurantes que ofrezcan las
caractersticas del nuestro. Esta zona se ubica al Sur de la Ciudad y cuenta con
una variada ofertas de restaurantes para disfrutar de la gastronoma,
70
comprende la Carrera 43B entre las Calles 10A y 16. Es una zona con muchas
facilidades de acceso para clientes, personal y proveedores, adems existe
disponibilidad de parqueadero y varias rutas de transporte pblico que cubren
el servicio a la zona.
Imagen # 3 Plano de ubicacin
8.1.2. Caractersticas tcnicas del local
El local elegido tiene aproximadamente 60 metros cuadrados, cuenta con la

siguiente distribucin:
2 puertas de acceso clientes
Zona de mesas.
Barra de autoservicio.
Cocina
Baos
Es muy importante saber repartir cada espacio para estar en la capacidad

de prestar un servicio de calidad en el cual los clientes se sientan cmodos
y, que el personal del restaurante disponga de un espacio adecuado que
facilite las operaciones y la fluidez del proceso en condiciones higinicas.
En lo referente a la disposicin de servicios pblicos, esta es una zona de
gran importancia y cuenta con servicios de agua, luz, telfono,
alcantarillado, energa y manejo de desperdicios, lo que no representar
problemas en su utilizacin durante el funcionamiento del restaurante.
71
El lugar estar decorado de una manera simple pero moderna, donde el
cliente percibir un ambiente agradable, tranquilo, confortable y en el cual el
orden e higiene se reflejar y producirn sensaciones atrayentes. La
iluminacin y ventilacin son factores determinantes para el
acondicionamiento del local, por este motivo el hacer la eleccin del sitio fue
uno de los aspectos que ms incidieron en la decisin, el lugar cuenta con
iluminacin natural provenientes de los domos del techo, adems, la
ventilacin es suficiente ya que posee grandes ventanales. La zona de la
cocina cuenta con las instalaciones elctricas y de gas requeridas en la
normatividad para el buen funcionamiento y seguridad tanto del personal
como de los clientes.
La zona de autoservicio fue diseada de tal manera que permita la agilidad

y rapidez que los clientes necesitan. Por ser concebida nuestra idea de
negocio para personas que no disponen de mucho tiempo, el restaurante
solo contar de cuatro mesas cada una con cuatro sillas y una barra donde
tambin habr preparadas cuatro sillas, para una capacidad aproximada de
20 clientes con una rotacin rpida.
8.1.3. Mano de obra
En la actualidad, el oficio de la gastronoma ha tomado una gran

importancia y muchas instituciones pblicas, Como el SENA, o privadas
ofrecen programas de formacin integral en esta rea, esto ha mejorado la
disponibilidad de mano de obra para el sector, ofreciendo un personal
altamente calificado y muy competitivo. Por otro lado, la revista La Barra y
El empleo.com, hicieron una alianza donde se brindan opciones laborales
para el sector de la hospitalidad, gastronoma y turismo, a la vez que ofrece
a las empresas, una forma para agilizar sus procesos de seleccin y la
opcin de llenar vacantes en forma rpida y efectiva.
El empleo.revistalabarra.com.co es el primer portal en el pas especializado
en ofrecer cargos relacionados con esta industria.
72
8.1.4. Incentivos regionales para la creacin de empresas
Aunque la creacin de un negocio no es trabajo fcil, existen hoy algunos

incentivos que facilitan la labor. La ley PYME cre el Consejo Superior de
Micro y PYME, y los Consejos Regionales y Municipales de Microempresa,
ste ltimo como espacio de concertacin municipal para el desarrollo
empresarial. Estos Consejos promuevan el reconocimiento de las
microempresas y PYMES, en el nivel territorial, desde la incorporacin de
programas en los planes de desarrollo, hasta la coordinacin de acciones
con el nivel nacional33.
La norma establece incentivos fiscales para fomentar el desarrollo de estas

unidades empresariales, y autoriza a las entidades territoriales para crear
regmenes especiales como: menores tasas impositivas, perodos de
exclusin para el pago de los impuestos o contribuciones, reduccin de los
aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensacin, estos incentivos son
para las empresas que se constituyeran a partir de la promulgacin de la
Ley. Con los estmulos parafiscales se pretende generar condiciones para
favorecer la formalizacin empresarial y la subsistencia de las mismas.
Otro beneficio otorgado para incentivar la creacin de empresa es el que

establece la Ley 590 de 2000, se trata de la categora de microcrdito. Los
crditos de esta categora se sustentan en dos condiciones fundamentales:
ser otorgados a microempresas y no exceder el lmite mximo de 25
SMMLV, igualmente, esta norma establece un significativo estmulo
econmico para las instituciones financieras que le otorgan crdito a las
microempresas, al autorizar en operaciones de microcrdito, el cobro de
tasas y honorarios adicionales a la tasa de inters de los crditos, de
acuerdo con autorizacin impartida por el Consejo Superior de la
Microempresa. Este ltimo organismo estableci la posibilidad de cobrar
33
http://www.mipymes.gov.co/microempresario/newsdetail.asp?id=87&idcompany=45
73
una comisin de 7.5%, la cual, de conformidad con la ley, no se reputa
como intereses.
La reduccin de trmites, es otro incentivo que se ofrece para los

emprendedores, gracias a una iniciativa del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), las Cmaras de Comercio del pas y las alcaldas de las
principales ciudades. Con este mecanismo se logr reducir el nmero de
trmites, que era de 17 en 10 diferentes entidades y tardaba entre tres
meses y un ao, a poder hacerlos en un solo lugar, tan solo en 72 horas
hbiles34
8.2. Distribucin interna de la empresa

Cuadro # 11
8.2.1. Cadena de Valor Actividades primarias

Stock mnimo para una mximo de 1 semana, aprovisionamiento
LOGSTICA gil de los insumos.
A INTERNA Seleccin de proveedores que cubran nuestras necesidades de
tiempo de respuesta y calidad
C Mxima calidad de nuestros servicios y productos.
Sostener buenas relaciones con proveedores, para generar
T ventajas competitivas.
I Manejar de forma adecuada las decisiones de la capacidad de
los suministros en cuanto a la cantidad, calidad y el momento
V OPERACIONES correcto de hacer las inversiones como :
Largo plazo: Inversiones o Ventas de maquinas e
I instalaciones. Toma o despidos de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminacin
D de turnos, acortamiento de la jornada laboral
A Primordial el
D reconocimient
o de marca.
Para darnos a
conocer Venta de nuestros
E MARKETING &
utilizaremos los servicios/productos a travs
VENTAS Realizar una
S cuidadosa
canales (Internet,
boca-boca).
de Internet
campaa de
marketing
34
http://latinpymes.com/site/2010/09/se-reducen-los-tramites/
74
La innovacin en nuestra propuesta de servicio
ser tambin fundamental a la hora de fidelizar
a nuestros clientes. No tendremos tiempos de
espera ya que por el concepto del negocio, los
La fidelizacin clientes de acuerdo a la eleccin en la
se conseguir preparacin de su plato son los que
mediante la determinaran dicho tiempo. En los domicilios el
SERVICIO calidad de tiempo de entrega estar estimado en 30
nuestros minutos.
servicios Detectar las nuevas demandas de nuestros
clientes, la evolucin de sus gustos, nos
obligar a incorporar nuevos servicios a nuestra
barra de ensaladas o eliminar determinados
elementos de la misma.
8.2.2. Cadena de Valor Actividades secundarias
A Cuidadosa Formacin
seleccin contina de todos
Nuestro personal es nuestro
del nuestros
C RECURSOS personal empleados en
principal activo y debemos
tenerlo satisfecho
requerido todos los
HUMANOS econmicamente. Para
T para la
prestacin
aspectos
relacionados con
permitir estabilidad en costos
y tiempo.
de nuestro la calidad del
I servicio. servicio.
Direccin general, posicionamiento en el sector e
V influir en otras empresas.
rea de mantenimiento y servicio, promover el
desarrollo de los integrantes de la organizacin,
I ORGANIZACIN
como sujetos activos y gestores del cambio.
rea financiera y contable, hacer rentable la
D inversin.
rea de Formacin y RRHH, orientada hacia la
competitividad y conocedora de los retos que
A imponen los mercados globales.
Innovacin en nuestra propuesta de servicio, pero siempre
INVESTIGACIN Y
dentro del concepto de: comida sana de buena calidad.
D DESARROLLO Estudio continuo de las preferencias de los clientes.
E Priorizar la seleccin de proveedores primando la calidad de

ABASTECIMIENTO los productos suministrados, los tiempos de entrega y precios
S competitivos.
75
8.3. Plano de las instalaciones
Imagen # 4
8.4. Proceso de recepcin de los insumos
La recepcin de los insumos lo realizar una persona que tenga conocimientos

en cuanto a las caractersticas de los productos, su excelente calidad y sus
ptimas condiciones de entrega. Por ltimo, pero sin ser menos importante, la
administracin revisar peridicamente el proceso, para poder llevar un control.
En este proceso el encargado de recibir materias primas deber:
Pesar y marcar todos los productos.

Revisar individualmente cada uno de los productos. (verificar su estado)
Verificar que todos los productos cumplan con las especificaciones de
compra.
Comparar los precios con los de las rdenes de compra.
Firmar y sellar las facturas despus de haberlas verificado.
Llevar los productos al depsito y cuarto fro lo ms pronto posible.
Es obligatorio realizar minuciosamente cada uno de estos pasos, para evitar

los errores ms usuales, como lo pueden ser, que los productos
76
suministrados tengan un menor peso, envos incompletos, productos en
malas condiciones, o estn sin las condiciones especificadas y entregas de
mercancas de menor calidad.
Flujograma del proceso alistamiento.

Productos que no requieren coccin
RECEPCION
DE INSUMOS
SELECCION
LIMPIEZA
LAVADO Y
CLORADO 1
PICADO
LAVADO Y
CLORADO 2
SECADO
EMPACADO
ALMACENAMIENTO
FIN
77
Flujograma del proceso alistamiento de productos que requieren coccin
RECEPCION
SELECCION
LAVADO
COCCION
EMPACADO
ALMACENAMIENTO
FIN
8.5. Muebles, Enseres y Maquinaria.
Fresh Salads contara dentro de sus instalaciones con los implementos

necesarios para el almacenaje conservacin y preparacin de la materia prima.
A continuacin se hace una descripcin valorada de los equipos y herramientas
que se requieren para la prestacin de los servicios. (Ver cuadro de
inventarios).
8.5.1. Costos Variables (Ver anexo)
78
8.6. Poltica de Calidad.
Cumpliendo con la premisa, comida rpida y saludable, Fresh Salads se
compromete con sus CLIENTES a satisfacer plenamente sus requerimientos y

expectativas:
Permanecer con un criterio de calidad que permita que Fresh Salads
pueda mantener la garanta a la calidad (Icontec) y certificacin de

estandarizacin de procesos (ISO 9001).
Mantener la confianza de nuestros clientes, tenerlo encuentra en todas
nuestras decisiones.
Cumplir con las necesidades y los requisitos legales y reglamentarios
relacionados con el producto.
Garantizamos impulsar una cultura de calidad; basada en principios de

honestidad, liderazgo, desarrollo del recurso humano, solidaridad, mejora
continua y seguridad en nuestras operaciones, incentivando el cumplimiento de
las certificaciones, adems unas buenas prcticas ambientales y de
responsabilidad social empresarial.
79
Cuadro # 12 Inventario
INVENTARIO DE DOTACION DE EQUIPOS MUEBLES Y ENSERES
CANTID VLR DESCUENT IMP
EQUIPO V/R EQUIPOS SUBTOTAL TOTAL
AD UNITARIO O VENTAS
16%
REFRIGERADOR INDUSTRIAL MARCA
KITCHEN CAPACIDAD 72" 1 2.000.000 2.000.000 10% 1.800.000 288.000 2.088.000
CONGELADOR INDUSTRIAL DE
PANTALLA MARCA KITCHEN
CAPACIDAD 1000 PIEZAS 1 2.500.000 2.500.000 5% 2.375.000 380.000 2.755.000
HORNO MICROONDAS PANASONIC 1 300.000 300.000 3% 291.000 46.560 337.560
ESTUFA INDUSTRIAL GAS MARCA
KITCHEN 1 3.800.000 3.800.000 8% 3.496.000 559.360 4.055.360
BASCULA MARCA HOBART(Capacidad
mxima de 6 a 15 Kg, carcasa en acero
inoxidable, dimensiones
23.5W *28.5L*11Hcms) 1 2.200.000 2.200.000 8% 2.024.000 323.840 2.347.840
CAJA REGISTRADORA-COMPUTADOR 1 1.200.000 1.200.000 5% 1.140.000 182.400 1.322.400
LICUADORA INDUSTRIAL MARCA

OSTER CAPACIDAD 8 LITROS 2 550.000 1.100.000 5% 1.072.500 171.600 1.244.100
BATIDORAS INDUSTRIAL MARCA

KITCHEN DE 5" 1 930.000 930.000 5% 883.500 141.360 1.024.860
PROCESADOR DE ALIMENTOS
MARCA UNIVERSAL 20 PIEZAS 1 600.000 600.000 5% 570.000 91.200 661.200
MOSTRADOR DE ENSALADAS 1 4.200.000 4.200.000 12% 3.696.000 591.360 4.287.360
MESONES ACERO INOXIDABLES DE

COCINA SOCODA 2 1.600.000 3.200.000 8% 3.072.000 491.520 3.563.520
MESONES ACERO INOXIDABLE DE

DOS POZUELOS SOCODA 1 1.200.000 1.200.000 8% 1.104.000 176.640 1.280.640
JUEGOS DE CUCHILLOS COMPLETOS 4 140.000 560.000 3% 555.800 88.928 644.728
JUEGO DE RALLADORES 2 15.000 30.000 30.000 4.800 34.800
RECIPIENTES PLASTICOS 20 3.200 64.000 64.000 10.240 74.240
TABLAS PARA CORTAR 5 25.000 125.000 125.000 20.000 145.000
PINZAS ENSALADERAS 20 15.000 300.000 300.000 48.000 348.000
JUEGO DE ESPATULAS 4 17.000 68.000 68.000 10.880 78.880
JUEGO DE CALDEROS 3 80.000 240.000 240.000 38.400 278.400
OLLA PASTERA 1 200.000 200.000 200.000 32.000 232.000
TENEDORES 50 2.500 125.000 125.000 20.000 145.000
CUCHILLOS 50 2.500 125.000 125.000 20.000 145.000
CUCHARAS GRANDES 50 2.500 125.000 125.000 20.000 145.000
CUCHARAS MEDIANAS 50 2.500 125.000 125.000 20.000 145.000
CUCHARAS DULCERA 50 2.000 100.000 100.000 16.000 116.000
PLATOS PANDOS GRANDES COREL 50 5.500 275.000 275.000 44.000 319.000
PLATOS GRANDES 50 8.500 425.000 10% 424.150 67.864 492.014
PLATOS MEDIANOS 50 8.500 425.000 10% 424.150 67.864 492.014
POCILLOS 50 6.000 300.000 10% 299.400 47.904 347.304
TAZAS ENSALADERAS 50 8.500 425.000 425.000 68.000 493.000
BANDEJAS PLASTICAS 20 5.500 110.000 110.000 17.600 127.600
VASOS VIDRIO 40 800 32.000 32.000 5.120 37.120
SERVILLETEROS 6 3.500 21.000 21.000 3.360 24.360
DISPENSADOR PARA JABON LQUIDO 3 4.000 12.000 12.000 1.920 13.920

CAFETERA INDUSTRIAL 1 480.000 480.000 480.000 76.800 556.800
SILLAS MANUFACTURAS MUOZ 20 140.000 2.800.000 8% 2.788.800 446.208 3.235.008
MESAS MANUFACTURAS MUOZ 4 240.000 960.000 8% 940.800 150.528 1.091.328
EXTINTORES 2 60.000 120.000 120.000 19.200 139.200
CANECAS AZULES (VIDRIO) 3 30.000 90.000 90.000 14.400 104.400
CANECAS GRISES(PAPEL Y CARTON) 3 30.000 90.000 90.000 14.400 104.400

CANECAS BLANCAS (PLASTICO) 3 30.000 90.000 90.000 14.400 104.400
CANECAS VERDES (DESECHOS
ORGANICOS) 3 30.000 90.000 90.000 14.400 104.400
LAMPARAS, E ILUMINACION 8 38.000 304.000 304.000 48.640 352.640
TELEFONO 1 80.000 80.000 80.000 12.800 92.800
SOFTW ARE EN ALQUILER 1 120.000 120.000 120.000 19.200 139.200
TOTAL 4.947.696 35.870.796
80
9. ANLISIS ESTRATGICO, ADMINISTRATIVO, LEGAL, SOCIAL Y
AMBIENTAL
9.1. Anlisis Dofa
Debilidades
Establecimiento nuevo.
Dar a conocer la marca y su posicionamiento.
Contratiempos que se puedan generar al inicio de las actividades.
Oportunidades
Producto innovador.
No hay en la zona un restaurante de comida rpida y sana.
Tendencia por las personas por salir de la casa, a comer en restaurantes
nuevos.
Baja competencia, slo se tiene un competidor en esta categora en la
ciudad.
Fortalezas
Alto grado en la calidad del servicio.
Creatividad, el cliente maneja sus preferencias a la hora de crear su
plato.
EL servicio a domicilio como un valor agregado.
Una buena relacin precio cantidad de productos.
Local bien ubicado y con alta afluencia de pblico.
Amenazas.
Vulnerabilidad ante el ingreso de grandes competidores.
El alto nivel de competencia que se presenta en este mercado.
81
9.1.2. ANLISIS COMPETITIVO
Nuestra idea de negocio es un concepto novedoso, esto crea un elemento

competitivo, renovador y diferenciador en el servicio que se proyecta ofrecer.
Si bien la cultura gastronmica en nuestra ciudad es ms de comida tpica y
rpida (Hamburguesa, Pizza), tambin es cierto, que los hbitos alimenticios se
han transformado y las personas consumen cada vez ms comida saludable,
originando con esto una buena excelente oportunidad de proyeccin.
Por eso se tendr una estrategia de identidad del producto, basada en la

calidad e innovacin, lo que garantizara en los clientes recordacin de marca.
9.1.3. Misin
Satisfacer las necesidades de alimentacin de aquellas personas que valoran

su tiempo y su salud, ofreciendo productos saludables de excelente calidad
resaltando el valor de los vegetales y las frutas, todo encaminado a una sana
alimentacin. Donde el consumidor ser el creativo de su men, permitindole
hacer exticas combinaciones de sabores, que podr convertir en un plato
apetitoso y saludable.
9.1.4. Visin
Para el ao 2020, seremos lderes en el concepto de comida saludable en

Medelln, cumpliendo con los ms altos estndares de calidad y servicio, estar
en las ciudades de Medelln y Santaf de Bogot con puntos de venta propios y
otras ciudades capitales bajo la modalidad de Franquicia y en cada una de
ellas, ofrecer la misma calidad en todos nuestros productos y servicios.
9.1.5. Objetivos corporativos.
Obtener un crecimiento constate y rentable en el sector.

Hacer que nuestra idea de negocio sea lder, con calidad que exceda las
expectativas de nuestros clientes.
82
Alcanzar un 20% de participacin en el mercado gastronmico de la
ciudad de Medelln.
Estimular a nuestros empleados por su compromiso con la organizacin,
dar recompensas con bonificaciones econmicas por sus resultados, y
capacitaciones para su desarrollo personal.
9.1.6. Estratgicas Corporativas
Incrementar la posicin de mercado de la compaa.

Mejorar a rivales claves en calidad, servicio al cliente o producto.
Tener costos ms bajos que la competencia.
Elevar la reputacin de la empresa.
Alcanzar gran desarrollo tecnolgico.
Ser lderes en introduccin de nuevos productos.
Aprovechar las atractivas oportunidades de crecimiento del sector.
9.1.7. Principios
Innovacin y modernidad para los clientes.
Nutricin.
Comodidad.
Calidad del servicio.
Racionalidad en precios.
Perfecta Higiene y presentacin de los restaurantes y en su personal.
9.1.8. Valores
El cliente es lo primero.
Honestidad y total transparencia.
Excelencia y mejoramiento contino.
Compromiso y sentido de pertenencia con organizacin.
Comunicacin asertiva entre compaeros, clientes y proveedores
consolidando la afinidad, respecto e integridad de toda la empresa.
Respeto a los empleados.
Espritu de equipo.
83
9.1.9. Responsabilidad social
Nuestra responsabilidad social esta aplicada a contribuir en mejorar el medio

ambiente, manejando unos protocolos de disposicin de desechos y de
materiales de reciclaje.
9.1.10. Proyectos estratgicos
Fomentar la cultura de comida sana en ejecutivos a travs de los

gimnasios en la ciudad de Medelln.
Promocionar jornadas o campaas mdico-preventivas enunciando los
diferentes beneficios que tiene la comida sana en alianza con la
Secretaria de Salud de la ciudad.
9.1.11. Sistema de comunicacin estratgica
Fresh Salads creara una base de datos de los clientes que visiten el restaurante
con el objetivo de mantener una constante comunicacin con ellos, adems, los
clientes que presenten un referido obtendrn un descuento.
Al interior de la organizacin habr una comunicacin constante para obtener
que todos los planes que se estn desarrollando fluyan favorablemente.
Se entregaran impresos y brochure recordando los beneficios de la comida
saludable.
84
9.1.12. Sistema de Balanced Scored Card (BSC)
Cuadro # 13 Cuadro de Mando

Perspectiva Objetivos Estratgicos Indicador
La fidelidad: Nmero de
Brindar satisfaccin y
clientes que regresan
Cliente confianza a nuestros
nuevamente al restaurante /
clientes
nmero de clientes nuevos.
Comportamiento de la
Obtener un incremento
Rentabilidad.
rentable y constante en el
Margen Bruto= Ingresos por
Financiera sector gastronmico, que
ventas - Costos Directos
nos permita la permanencia
MB=IV-CD
en el mercado.
Alcanzar un 5% de
Proceso incremento en facturacin % de facturacin alcanzada
Interno por la introduccin de con nuevos productos
productos nuevos
Reducir la rotacin del Rotacin del personal: nmero
Aprendizaje y
personal en un de salidas/efectivos totales.
crecimiento.
5%.
9.2. Estructura administrativa y de organizacin
9.2.1. Estructura organizacional Fresh Salad contara con la siguiente

estructura organizacional que representamos a continuacin:
Asamblea General
Junta Directiva
Propietarios Inversionistas
Gerente-
Administrador
Tecnlogo de
Alimentos Mensajeros
Contador
Auxiliares de
cocina
85
9.2.2. Equipo directivo
El equipo directivo se denominar por estatutos, la Junta Directiva estar

conformada por los tres (3) socios inversionistas fundadores de los cuales uno
(1) ser Gerente-Administrador y cada socio tendr voz y voto.
El Representante legal ser elegido por la Junta Directiva, dicho nombramiento
constar en el acta de constitucin.
El equipo directivo se enfocar en conseguir el objetivo comn a travs del

trabajo en equipo y la toma decisiones ante las dificultades de la empresa, lo
que ser valioso para el logro de una direccin eficiente.
El comit primario estar conformado por los tres socios accionistas, en cabeza
del Gerente Administrador, se realizar una reunin cada 30 das, donde se
estudiarn todos los casos que sucedan al interior del negocio, buscando
solucionar las dificultades que se encuentren, adems de trabajar en el
mejoramiento continuo.
9.2.3. Reglamento Interno de Trabajo Fresh Salads. (Ver anexo)
9.3. Estructura de personal y entidades de soporte
9.3.1. Socios fundadores

De acuerdo a los conocimientos y experiencias de los socios, se tomaran
decisiones de comn acuerdo, con el fin de lograr los objetivos para el xito de
nuestro negocio. Se tendr como poltica las buenas relaciones interpersonales
basadas en el respeto, la confianza para cada integrante del equipo de trabajo.
Es muy importante que quede en los estatutos cuales son los alcances,
obligaciones y derechos de cada una de las partes de la sociedad. Se
autorizar el pago de remuneracin al gerente que sera uno de los socios. Se
capitalizarn el 50% de las utilidades, el otro 50% se repartir entre los socios
en partes iguales.
86
9.3.2. Empleados
Los empleados de planta los vincularemos por contratos a trmino fijo por tres
meses, una vez pasado este periodo el contrato cambiara a trmino indefinido
con todas las prestaciones sociales y seguridad social tal y como lo define la
legislacin laboral colombiana.
Cuadro # 14 Cargos y funciones

CARGO FUNCIONES
Gerente Administrador (1) Planear, dirigir, organizar, comunicar y
1.600.000 (socio) motivar al personal, llevara adelante el
control de los fondos, inventarios y
personal del negocio; debe velar porque
los objetivos estratgicos de los
propietarios se ejecuten.
Tecnlogo de alimentos (1) Experimentar los diferentes mtodos para
1.000.000 el proceso de los alimentos, mantener la
( Certificado por el Sena) calidad de las materias primas mediante la
correcta aplicacin de los sistemas de
control, supervisar el ingreso de los
alimentos verificando la cantidad y la
calidad de acuerdo con las rdenes de
compra, solicitar los vveres, los insumos y
materiales luego de verificar la existencia
de los mismos.
Auxiliar de cocina (2) SMLMV Realizar operaciones de limpieza,
manipular y pre elaborar materias primas
segn las necesidades e instrucciones,
mantener permanentemente surtida la
barra de ensaladas y otras funciones que
le asigne la jefatura.
Contador(1) prestacin de servicios Llevar la contabilidad, apertura de los
libros de contabilidad, establecer el
sistema de contabilidad, estudios de
anlisis financieros, certificacin de
planillas para pagos de impuestos y
elaboracin de reportes financieros para la
toma de decisiones.
Mensajeros Encargados de las entregas a domicilios y
otras funciones asignadas por el jefe
9.3.3. Organizaciones de soporte
Nuestro proyecto ser incluido en los programas emprendedores del Sena para
concursar por el fortalecimiento de capital de trabajo y posicionamiento.
Adems buscaremos asesora para el emprendimiento con el Municipio de
87
Medelln que ha creado entes de apoyo como el Centro de Orientacin al
Emprendedor (COE), donde los emprendedores pueden acceder a asesoras,
informacin y solucin de inquietudes relacionadas con el tema del
emprendimiento.
Con el apoyo de la Cmara de Comercio de Medelln, estableceremos las

condiciones para cumplir con todos los requisitos de ley que nos permitan
constituir nuestro negocio de la manera ms apropiada.
9.3.4. Polticas de desarrollo humano
Nuestra empresa consciente de la importancia del talento humano para el logro

de la competitividad tendr como poltica crear un ambiente laboral que
propicie el desarrollo integral del personal, para esto brindaremos espacios que
permitan experiencias de formacin y desarrollo que ayuden a cada individuo a
mejorar sus conocimientos e incrementar la calidad. Daremos reconocimiento a
nuestros empleados a travs de un trato digno e incentivos personalizados,
buscando con esto que se construya sentido de pertenencia, motivacin y
excelencia.
9.3.4.1. Mapa de competencias
Con el fin de mejorar cada da, nuestra empresa utilizar una evaluacin de
desempeo semestral donde se valorarn las competencias de cada uno de los
empleados, los tems tenidos en cuenta sern:
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
Orientacin a resultados (Productividad)
Innovacin
Flexibilidad
Autoconfianza.
88
Identificacin con la empresa.
Liderazgo
9.3.4.2. Polticas de seleccin y reclutamiento
Dada la gran importancia que tiene el recurso humano en la empresa, debemos

tener especial cuidado a la hora de reclutar y seleccionar a nuestros futuros
trabajadores, esto con el fin de conseguir un personal idneo para ocupar el
puesto vacante.
Procedimiento
Para la consecucin de personal se usaran las siguientes fuentes:
Propias: A travs de bolsa de trabajo interna (referidos de los socios o

de los mismos empleados).
Externa: Anuncios en prensa, medios electrnicos como el Internet,
agencias de empleo, hojas de vida de egresados del Sena.
Anlisis del perfil de los aspirantes de acuerdo a la funcin.

Una vez seleccionados los candidatos se proceder a realizar la entrevista
de seleccin y Anlisis de Competencias de acuerdo con criterios como:
orientacin a resultados, conocimiento Visin de Negocio, desarrollo
Profesional, cooperacin, flexibilidad y orientacin al cliente.
Contratacin: Para efectos de contratacin inicialmente se realizara un
contrato a trmino fijo por tres meses, con el fin de evaluar y verificar que el
empleado cumpla con las expectativas, aptitudes y desempeo
indispensable para el cargo. Finalizado este periodo, se suscribir un
contrato a trmino indefinido conforme a la normatividad vigente.
Induccin: Brindaremos todos los elementos necesarios para acoger e
integrar al trabajador en su nuevo entorno, entregando los lineamientos
necesarios para su buen desempeo.
89
9.3.4.3. Bienestar y Salud Ocupacional
El principal riesgo en el negocio es el Riesgo Fsico, dado que se pueden tener

contacto con sustancias calientes y con objetos cortantes.
Trabajaremos para mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores y
apoyaremos actividades en salud preventiva ofrecida por entidades como las
cajas de compensacin y ARP. Vigilaremos constantemente la manera de
prevenir y controlar accidentes de trabajo, para esto se brindar un
entrenamiento adecuado en el proceso de produccin, se seguirn buenas
prcticas de seguridad, se entregara la dotacin de trabajo adecuada y se
realizar mantenimiento preventivo de equipos e infraestructura.
9.3.4.4. Plan de formacin y capacitacin
Se har un programa de entrenamiento en los siguientes temas:
Nuestro negocio: misin, visin, valores, polticas.

Buenas Prcticas de Manufactura (BPM).
Conservacin de alimentos perecederos y semi-perecederos.
Proceso de produccin.
Seguridad industrial.
Atencin al cliente.
10. ESTUDIO LEGAL
Constituiremos una Sociedad por Acciones Simplificadas S.A.S. conformada

por tres socios accionistas: Mara Eugenia Vlez Escobar, Luis Javier Lopera
Barrera y Claudia Cristina Cardona Mrquez, con igual nmero de acciones
cada uno, con un capital de constitucin de aproximadamente $50.000.000 de
pesos, cuyo aporte por socio ser estipulado de acuerdo a las caractersticas
legales de la sociedad.
90
La parte tributaria ser manejada por un contador externo quien estar al tanto
de las obligaciones tributarias de la sociedad tales como:
Realizar las retenciones en la fuente a los proveedores y contratistas
Pagar y recuperar el IVA
Impuesto de renta y complementarios
Impuesto de registro mercantil (industria y Comercio)
El impuesto de vallas y avisos en caso de tenerlos.
Nuestro negocio no requiere el pago a derechos de franquicias ni someterse a

regulaciones institucionales de terceros, se realizaran los trmites pertinentes
para registrar nuestra marca.
Para realizar la constitucin legal debemos seguir los siguientes trmites:
1. Consultas previas virtuales:
a. Consulta de nombre (homonimia) Se consulta en el RUE registro nico

empresarial, a ver si el nombre de la empresa a constituir ya existe. Todos
los registros deben realizarse ante la superintendencia de Industria y
Comercio.
b. Consulta de Clasificacin por actividad econmica- Cdigo CIIU. Es la
clasificacin Industrial Internacional Uniforme, se conforma de 6 dgitos
numricos, permitiendo que los empresarios puedan clasificarse dentro
actividades especficas.
c. Consulta del Uso del suelo: se realiza en planeacin municipal, sobre la
normatividad en el POT permite la ubicacin del establecimiento en sitio
determinado para su funcionamiento.
2. Tramites de Formalizacin:
a. Tramite de RUT Registro nico Tributario, se tramita ante la DIAN, se le
asigna un NIT o nmero de Identificacin Tributaria.
b. Inscripcin de Registro Mercantil
c. Matricularse en Industria y Comercio Municipal
91
d. Informar a la Oficina de Planeacin el inicio de actividades
3. Funcionamiento y operacin Legal

a. Condiciones Sanitarias Ley 9 de 1.979.
b. Seguridad de establecimientos pblicos, lo expide el cuerpo de
bomberos municipal.
c. Registro en los libros de comercio. En la cmara de comercio se deben
asentar todos las actas, de socios, de acciones e forma oportuna
d. Cumplir con las normas de uso de suelo, intensidad auditiva, horario e
servicio al pblico, ubicacin y destinacin.
e. Pago de los derechos de Autor, en el caso del uso de msica en los
establecimiento, se debe cancelar en Sayco y Acinpro
f. Cumplimiento con las obligaciones Laborales y seguridad social de los
empleados.
g. Solicitud de Autorizacin a la DIAN para numeracin de las facturas
h. Renovacin de la matricula Mercantil
i. Presentacin ante la DIAN las declaraciones de Renta
j. Declaracin de Industria y Comercio ante el municipio correspondiente,
los 4 primeros meses de cada ao para el cobro de este impuesto.
4. Otros Tramites:
a. Registro de Marca- Superintendencia de Industria y Comercio.
b. Registros sanitarios contemplados en la Gua Tcnica Sectorial,
Seguridad Industrial para Restaurantes( GTS-USNA 009)
10.1. Minuta de Constitucin de sociedad, estatutos y reglamento de

emisin de acciones (Ver anexo).
11. Estudio Social
La creacin de este negocio busca generar nuevas fuentes de empleo y

enfrentar uno de los principales problemas de la sociedad que es el consumo
de alimentos pocos saludables y la obesidad, por la falta de tiempo en la
actualidad muchas personas consumen productos en la calle, por esta razn
92
nuestra preocupacin por ofrecer productos que puedan beneficiar la salud de
los consumidores sin la necesidad de realizar dietas estrictas, simplemente
con la opcin de que ellos puedan elegir una dieta balanceada de acuerdo a
sus preferencias y necesidades.
12. Estudio Ambiental
Debido a que un restaurante genera altos niveles de desechos, en su mayora

orgnicos, seguiremos los lineamientos ambientales para este tipo de
establecimientos, se desarrollar un programa de separacin de residuos de la
siguiente manera:
Vidrio, Papel, cartn y Envases de plstico: La produccin y destruccin de
este tipo materiales tiene un alto costo medioambiental que slo se puede
controlar con el reciclaje.
Residuos orgnicos: El entorno ambiental es muy importante, entre los
objetivos de toda empresa debe estar el cuidar el medio ambiente, por esta
razn debemos conocer todas las normas establecidas para que el negocio no
afecte directa o indirectamente el entorno, estos residuos los manejaremos en
la medida de lo posible ajustando la compra de alimentos al consumo real para
disminuir el volumen de los residuos orgnicos que generamos y con el sistema
de recoleccin de basuras del municipio, as no produciremos un impacto
ambiental negativo.
El establecimiento dispondr de un sistema eficaz de evacuacin de desechos,

el cual deber mantenerse en todo momento en buen estado. Todos los
conductos de evacuacin (incluidos los sistemas de alcantarillado) debern
estar construidos de manera que se evite la contaminacin del abastecimiento
de agua potable. Todas las tuberas de evacuacin de aguas residuales
debern estar debidamente sifonadas y desembocar en desages.
93
11. ANLISIS ECONMICO FINANCIERO
11.1. Plan de Inversin
El siguiente cuadro representa las cifras del Plan de Inversin para el modelo
de negocio Fresh Salads.
Cuadro # 15 Grafico # 14
Inversin PlandeinversinAo0 Participacin

Recursos Plandeinversionao0
Fuente Propios Prestamo Otros Total
Muebles yenseres 13.457.856 13.457.856 19%
Capital detrabajo 35.000.000 35.000.000 48%
MaquinariayEquipo 22.273.740 22.273.740 31% Propios
Prestamos
Preinversin 2.000.000 2.000.000 3%
Total 37.731.596 35.000.000 0 72.731.596 100% 52%
48%
Participacin 52% 48% 0 100%
Inversin PlandeinversinAo3 Participacin 9%

Recursos Prestamos Plandeinversionao3
Fuente Propios Prestamo Otros Total
Muebles yenseres 13.457.856 13.457.856 4%
Capital detrabajo 35.000.000 35.000.000 11%
MaquinariayEquipo 22.273.740 22.273.740 7%
Local 250.000.000 0 0 250.000.000 78% 91%
Total 285.731.596 35.000.000 0 320.731.596 100% Propios
Participacin 91% 9% 0 100%
La inversin total para la realizacin del proyecto Fresh Salads es de
$72.731.596, de los cuales $ 37.731.596 son recursos propios, lo que

representa el 52% de la inversin. Se espera conseguir un crdito para capital
de trabajo por valor de $ 35.000.000, equivalente al 48% de la inversin. La
recuperacin de la inversin es el mes 21, que es en el mes en el cual el saldo
final es igual o superior al valor invertido. (Ver cuadro flujo de efectivo)
11.2. Presupuesto de Ingresos
Las ventas inician en el mes dos (febrero) del 2011. En el primer ao se

esperan ventas por $ 317.602.532 millones. Se asume que al inicio del
desarrollo del proyecto, durante los dos primeros aos tendremos dos meses
94
crticos que son diciembre y enero por ser temporadas vacacionales para
nuestro pblico objetivo.
En el segundo ao se evidencia un incremento en las ventas de un 99.44%

teniendo ventas promedio mensuales de $52.787.197 millones lo que
representa ventas diarias por $ 2.030.277. Esto fue consecuencia del
crecimiento de nuestro mercado potencial, los clientes que visitaron el negocio
y que tuvieron una experiencia positiva, refirieron nuevos clientes (Mercadeo
Relacional) esto supero las expectativas que se tenan, sin embargo no afecto
el servicio pues nuestra capacidad instalada est proyectada para 5 aos.
Para el cuarto ao se espera tener ventas por $ 704.343.613 millones, lo que

represento un crecimiento del 21.22 % con respecto al ao anterior. El
producto de mayor venta en el ao 1 son los men 1 y 2 los cuales participan
con un 36 %. (Ver anexo, Anlisis de Costos y equilibrio)
Los costos fijos por mes para el primer ao, ascienden a $11.454.050,
discriminados segn muestra el cuadro.
Cuadro # 16
C O S T O S F IJ O S
A r r e n d a m i e n to 1 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
E n e r g i a 2 0 0 .0 0 0 ,0 0
G a s 1 0 0 .0 0 0 ,0 0
S e r v ic io s p b lic o s
A c u e d u c to 9 0 .0 0 0 ,0 0
T e l e fo n i a 7 0 .0 0 0 ,0 0
In te r n e t 7 0 .0 0 0 ,0 0
A d m i n i s tr a ti v o 2 .4 4 8 .0 0 0 ,0 0
T e c n o l o g o a l i m e n to s 1 .5 3 0 .0 0 0 ,0 0
N o m in a
A u x i l i a r e s d e c o c i n a (2 ) 1 .6 9 8 .9 0 0 ,0 0
M e n s a j e r o 7 8 7 .9 5 0 ,0 0
T e l e fo n i a c e l u l a r 7 0 .0 0 0 ,0 0
H o n o r a r i o s c o n ta d o r 3 0 0 .0 0 0 ,0 0
P u b l i c i d a d 2 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0
T r a n s p o r te 2 0 0 .0 0 0 ,0 0
O t r o s C o s t o s F ijo s C o m b u s ti b l e 2 0 0 .0 0 0 ,0 0
M a n te n i m i e n to 1 0 0 .0 0 0 ,0 0
S e g u r o s 5 0 .0 0 0 ,0 0
A l q u i l e r s w 1 3 9 .2 0 0 ,0 0
O tr o s Im p r e v i s to s 4 0 0 .0 0 0 ,0 0
T o t a l 1 1 .4 5 4 .0 5 0 ,0 0
95
En los costos fijos mensuales no se incluye el valor de amortizacin de crdito
ya que estar en el flujo de efectivo.
11.3. Anlisis de Costos y Equilibrio
Para efectos de calcular la participacin en el mercado por lneas de producto,

margen de contribucin general y punto de equilibrio se definieron dos lneas
as:
Lnea 1, compuesta por 5 mens atendidos en el punto de venta.

Lnea 2, compuesta por igual nmero de mens pero entregados a domicilio.
De la lnea 1 se tiene una participacin del 65%, la lnea 2 su participacin es

del 35%, lo que demuestra que las personas prefieren acudir al punto de venta
en lugar de solicitar domicilio. En ambas lneas, los mens 1 y 2 que son los
ms econmicos y los que ms porcentaje representan siendo estos los ms
rentables para el negocio.
En la estructura general de los costos de la empresa de cada $100 que vende
Fresh Salads, $36 se invierten en materia prima, del cual 23.61% se consume en
el punto de venta. El 65% de la materia prima se asigna a la atencin de las
ventas internas y el resto se destina a domicilios.
El margen de contribucin general de la empresa es del 64% lo que significa

que de las dos lneas de productos ofrecidos, de la lnea uno por cada $100
que se venden $64 se destina a cubrir los costos fijos. Donde el margen de
contribucin ponderado en funcin de la participacin es de 49.65% para la
lnea uno y de 30.74% para la lnea dos.
96
Cuadro # 17 Anlisis de costos
11.4. Punto de Equilibrio
Del 100% de la capacidad instalada, se inicia utilizando nicamente el 20% con

el que se logra alcanzar el punto de equilibrio en el ao dos de operaciones, lo
que significa que estamos en capacidad de crecer en un 80% proyectada a 5
aos.
El punto de equilibrio de Fresh Salads en ventas es de $35.199.581 mensuales,
el punto mnimo de operaciones para la lnea uno es de $22.636.856 y para la

lnea dos es de $12.565.725, lo que representa ventas promedio de $
1.353.830 da. Lo que hace necesario vender al da 136 mens, con un
promedio de consumo por persona/da de $10.128.
El punto de equilibrio se clculo sobre 26 das al mes, durante los cuales para
alcanzar el punto de equilibrio en unidades se debe vender 88 platos diarios en
el punto de venta y 48 platos a domicilio. (Ver archivo anexo,Analisis de costos
y equilibrio)
97
11.5. Periodo de recuperacin de la Inversin
Cuadro # 18
P E R IO D O D E R E C U P E R A C IO N D E L A IN V E R S IO N
Ao 1 Mes Mes Mes Mes
1 al 12 18 19 20 21
Sa ldo inicia l 220.051.824 50.807.234 56.528.865 62.587.367 68.862.207
In g r e s o s 0
V e n ta s c o n ta d o 317.602.532 55.439.340 59.135.296 62.831.252 64.679.230
V e n ta s a c r d i to 0
T o ta l I n g r e s o s 537.654.356 106.246.574 115.664.161 125.418.619 133.541.437
0
Eg r eso s 0
A r r e n d a m i e n to s 13.050.000 1.050.000 1.050.000 1.050.000 1.050.000
En er gi a 2.410.000 210.000 210.000 210.000 210.000
Gas 1.205.000 105.000 105.000 105.000 105.000
S er v i c i o s
A c u e d u c to 1.084.500 94.500 94.500 94.500 94.500
pblicos
Tel efo n i a 843.500 73.500 73.500 73.500 73.500
I n te r n e n e t 843.500 73.500 73.500 73.500 73.500
Tel efo n i a C el u l a r 843.500 73.500 73.500 73.500 73.500
0 0 0 0 0
A d m i n i s tr a ti v o 30.722.400 2.570.400 2.570.400 2.570.400 2.570.400
T e c n o l o g o d e A l i m e n to s 19.201.500 1.606.500 1.606.500 1.606.500 1.606.500
Nomina
A u x i l i a r e s d e c o c i n a (2 ) 21.321.195 1.783.845 1.783.845 1.783.845 1.783.845
M en s a j er o 9.888.773 827.348 827.348 827.348 827.348
B en efi c i o s p a r a fi s c a l es
r e d u c i d o s . D e c r e to 5 2 5 d e
2009 - 5.476.536 - 305.464 - 305.464 - 305.464 - 305.464
0
H o n o r a r i o s c o n ta d o r 3.360.000 360.000 360.000 360.000 360.000
Publicida d 14.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
tr a n s p o r te 2.620.000 220.000 220.000 220.000 220.000
C o m b u s ti b l e 2.620.000 220.000 220.000 220.000 220.000
M a n te n i m i e n to 1.110.000 110.000 110.000 110.000 110.000
S egu r o s 350.000
0
O tr o s i m p r e v i s to s 1.600.000
0
D ep . M a q u i n a r i a y eq u i p o 4.454.748 371.229 371.229 371.229 371.229
D ep M u eb l es y en s er es 2.691.571 224.298 224.298 224.298 224.298
T o ta l g a s to s f i j o s 128.743.651 10.668.155 10.668.155 10.668.155 10.668.155
0
0
M a te r i a s
p r i m a s , c o s to
va ria ble C o s to v a r i a b l e p o n d e r a d o 179.848.291 38.014.720 41.384.306 44.874.423 47.780.744
p o n d er a d o
0
O tr a s I n v e r s i o n e s 0
0
3 5 .0 0 0 .0 0 0 35.000.000
0 0
Pla n de A m o r ti z a c i o n 7.000.000 583.333 583.333 583.333 583.333
a m o r ti z a c i n I n te r e s e s 6.867.000 451.500 441.000 430.500 420.000
S a l d o d e C a p i ta l 374.500.000 24.500.000 23.916.667 23.333.333 22.750.000
V / r c u o ta m e n s u a l 13.867.000 1.034.833 1.024.333 1.013.833 1.003.333
0
0
I n d u s tr i a y c o m e r c i o 481.200 41.200 41.200 41.200 41.200
O b l i ga c i o n es
R e g i s tr o M e r c a n ti l 0
fo r m a l es
I m p u e s to s D i a n 0
I m p u e s to p r e d i a l 0
T o ta l e g r e s o s f o r m a l i z a c i n 0
T o ta l e g r e s o s 322.458.941 49.717.708 53.076.794 56.556.411 59.452.233
0
0
Sa ldo Fina l 215.195.415 56.528.865 62.587.367 68.862.207 74.089.205
98
Es el mes en el cual el saldo final es igual o superior al valor de la inversin, $
74.089.205, para nuestro caso, este se lograra en el mes 21 de inicio de
actividades, es decir en Noviembre del ao 2012.
11.6. Criterios para la determinacin del precio de venta
Para determinar el precio de venta de los productos, se tuvieron en cuenta los

siguientes criterios:
1. En funcin de los costos

2. Anlisis del cliente
3. Ubicacin del cliente
4. Psicologa del consumidor
Los costos fijos se reparten en funcin de los productos, es decir, cuanto

participa cada producto dentro de la estructura del costo.
Grafico # 15
99
11.7. Flujo De Efectivo Proyectado
Cuadro # 19
FLUJO DE EFECTIVO PRO YECTADO A 5 AO S
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
Saldo inicial 184.362.984 660.837.792 62.057.761 22.917.075 77.919.047
Ingresos - -
Ventas contado 317.602.532 633.446.364 580.793.084 704.343.613 734.967.248
Ventas a crdito - -
Total Ingresos 501.965.516 1.294.284.156 642.850.845 727.260.688 812.886.295
- -
Egresos - -
Arrendam iento 12.050.000 12.705.000 13.860.000 - -
Energia 2.410.000 2.541.000 2.772.000 3.049.200 3.354.120
G as 1.205.000 1.270.500 1.386.000 1.524.600 1.677.060
Servicios
Acueducto 1.084.500 1.143.450 1.247.400 1.372.140 1.509.354
pblicos
Telefonia 843.500 889.350 970.200 1.067.220 1.173.942
Internet 843.500 889.350 970.200 1.067.220 1.173.942
Telefonia celular 843.500 889.350 970.200 1.067.220 1.173.942
- - - -
Adm inistrativo 29.498.400 31.101.840 33.929.280 37.322.208 41.054.429
Tecnologo alim entos 18.436.500 19.438.650 21.205.800 23.326.380 25.659.018
Auxiliares de cocina (2) 20.471.745 21.584.525 23.546.754 25.901.429 28.491.572
Mensajero 9.494.798 10.010.905 10.920.987 12.013.086 13.214.394
Beneficios parafiscales
-5.258.347 -3.696.116 -2.016.063 - -
reducidos. Decreto 525 de 2009
- -
Honorarios contador 3.360.000 4.320.000 4.752.000 5.227.200 5.749.920
Publicidad 12.000.000 9.000.000 4.400.000 4.840.000 5.324.000
Transporte 2.420.000 2.640.000 2.640.000 2.772.000 2.910.600
Costo transaccione con tarjeta - -
Com bustible 2.420.000 2.640.000 2.640.000 2.772.000 2.910.600
Mantenim iento 1.110.000 1.320.000 1.320.000 1.386.000 1.455.300
Seguros 300.000 -
Costos transaccin tarjetas 248.368 -
O tros Im previstos 1.200.000 -
- -
Dep. Maquinaria y equipo 4.454.748 4.454.748 4.454.748 4.454.748 4.454.748
Dep Muebles y enseres 2.691.571 2.691.571 2.691.571 2.691.571 2.691.571
Total gastos fijos 122.127.783 125.834.122 132.661.077 131.854.222 143.978.513
Materias - -
prim as, costo
variable
Costo variable ponderado
ponderado
179.601.826 463.091.169 230.010.194 260.211.794 290.848.391
- -
O tras Inversiones - - - 250.000.000
- -
- -
- -
Plan de Am ortizacin 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
am ortizacin Intereses 6.867.000 5.355.000 - - -
Saldo capital 374.500.000 290.500.000 14.000.000 7.000.000 0
Vlr cuota m ensual 13.867.000 12.355.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
- -
- -
Industria y com ercio 481.200 494.400 494.400 519.120 545.076
O bligaciones
Registro Mercantil - 250.000 262.500 275.625 289.406
form ales
Im puestos Dian - -
Im puesto predial - - 15.246.000 16.770.600
Total egresos form alizacin - -
Total egresos 315.596.608 601.530.291 369.933.770 649.341.641 458.886.910
Saldo Final 186.368.908 692.753.865 22.917.075 77.919.047 353.999.385
Ao1 Ao 2 Ao3 Ao4 Ao5

CXP 10.515.423 11.484.418 11.055.090 10.987.852 11.998.209
CXP m aterias prim as 23.263.365 41.514.764 19.167.516 21.684.316 24.237.366
Indicadores Resultado
Utilidad total 318.999.385
Utilidad m ensual 5.316.656
Rentabilidad m ensual sobre la inversin 7%
Rentabilidad m ensual sobre la inversin 2%
100
Cuadro #20
11.8. Balance General Proyectado Cuadro #21
B A LA N C E G E N E R A L
A C T IV O S AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
E fe ctiv o 3 0 .1 4 1 .6 8 8 6 2 .0 5 7 .7 6 1 2 2 .9 1 7 .0 7 5 2 2 .9 1 7 .0 7 5 7 7 .9 1 9 .0 4 7
C u e n ta s X C o b ra r 0 0 0 0
P ro v isi n C u e n ta s p o r C o b ra r 0 0 0 0
In v e n ta rio s M a te ria s P rim a s e
In su m o s 2 3 .2 6 3 .3 6 5 4 1 .5 1 4 .7 6 4 2 3 0 .0 1 0 .1 9 4 2 6 0 .2 1 1 .7 9 4 2 9 0 .8 4 8 .3 9 1
In v e n ta rio s d e P ro d u cto e n
P ro ce so 0 0 0 0
In v e n ta rio s P ro d u cto T e rm in a d o
0 0 0 0
A n ticip o s y O tra s C u e n ta s p o r
C o b ra r
G a sto s A n ticip a d o s 0 0 0 0
A m o rtiza ci n A cu m u la d a
G a sto s A n ticip a d o s N e to
T o ta l A ctiv o C o rrie n te : 5 3 .4 0 5 .0 5 3 1 0 3 .5 7 2 .5 2 5 2 5 2 .9 2 7 .2 6 8 2 8 3 .1 2 8 .8 6 9 3 6 8 .7 6 7 .4 3 8
T e rre n o s 0 0 0 0 0
C o n stru ccio n e s y E d ificio s 0 0 0 2 5 0 .0 0 0 .0 0 0 2 5 0 .0 0 0 .0 0 0
D e p re cia ci n A cu m u la d a P la n ta
0 0 0 0 0
C o n stru ccio n e s y E d ificio s N e to

0 0 0 0 0
M a q u in a ria y E q u ip o d e
O p e ra ci n 2 2 .2 7 3 .7 4 0 6 7 .8 1 8 .9 9 2 3 1 3 .3 6 4 .2 4 4 2 6 7 .8 1 8 .9 9 2 2 1 3 .3 6 4 .2 4 4
D e p re cia ci n A cu m u la d a 4 .4 5 4 .7 4 8 4 .4 5 4 .7 4 8 5 4 .4 5 4 .7 4 8 5 4 .4 5 4 .7 4 8 5 4 .4 5 4 .7 4 8
M a q u in a ria y E q u ip o d e
O p e ra ci n N e to 1 7 .8 1 8 .9 9 2 6 3 .3 6 4 .2 4 4 2 5 8 .9 0 9 .4 9 6 2 1 3 .3 6 4 .2 4 4 1 5 8 .9 0 9 .4 9 6
M u e b le s y E n se re s 1 3 .4 5 7 .8 5 6 1 0 .7 6 6 .2 8 5 8 .0 7 4 .7 1 4 5 .3 8 3 .1 4 2 2 .6 9 1 .5 7 1
D e p re cia ci n A cu m u la d a 2 .6 9 1 .5 7 1 2 .6 9 1 .5 7 1 2 .6 9 1 .5 7 1 2 .6 9 1 .5 7 1 2 .6 9 1 .5 7 1
M u e b le s y E n se re s N e to 1 0 .7 6 6 .2 8 5 8 .0 7 4 .7 1 4 5 .3 8 3 .1 4 2 2 .6 9 1 .5 7 1 0
E q u ip o d e T ra n sp o rte 0 0 0 0 0
D e p re cia ci n A cu m u la d a 0 0 0 0 0
E q u ip o d e T ra n sp o rte N e to 0 0 0 0 0
E q u ip o d e O ficin a 0 0 0 0 0
D e p re cia ci n A cu m u la d a 0 0 0 0 0
E q u ip o d e O ficin a N e to 0 0 0 0 0
T o ta l A ctiv o s Fijo s: 2 8 .5 8 5 .2 7 7 7 1 .4 3 8 .9 5 8 2 6 4 .2 9 2 .6 3 8 7 9 6 .4 0 4 .2 6 9 6 8 2 .1 1 1 .6 3 0
T o ta l O tro s A ctiv o s Fijo s 0 0 0 0 0
T O T A L A C T IV O 8 1 .9 9 0 .3 2 9 1 7 5 .0 1 1 .4 8 3 5 1 7 .2 1 9 .9 0 7 1 .0 7 9 .5 3 3 .1 3 7 1 .0 5 0 .8 7 9 .0 6 8
P a siv o
P A S IV O S Y P A T R IM O N IO
C u e n ta s X P a g a r P ro v e e d o re s 2 3 .2 6 3 .3 6 5 4 1 .5 1 4 .7 6 4 1 9 .1 6 7 .5 1 6 2 1 .6 8 4 .3 1 6 2 4 .2 3 7 .3 6 6
Im p u e sto s X P a g a r 1 0 .5 4 9 .5 9 1 2 1 .7 2 0 .2 1 6 2 1 .7 2 0 .2 1 6 8 .0 2 0 .9 7 6 2 7 .2 7 1 .6 6 6
A cre e d o re s V a rio s 1 0 .5 1 5 .4 2 3 1 1 .4 8 4 .4 1 8 1 1 .0 5 5 .0 9 0 1 0 .9 8 7 .8 5 2 1 1 .9 9 8 .2 0 9
O b lig a cio n e s Fin a n cie ra s 1 3 .8 6 7 .0 0 0 1 2 .3 5 5 .0 0 0 1 0 .8 4 3 .0 0 0 9 .3 3 1 .0 0 0 7 .2 2 5 .1 6 7
O tro s p a siv o s a L P
O b lig a cio n e s So cio s e sp e cia le s 0 0 0 0 0
T O T A L P A S IV O 5 8 .1 9 5 .3 7 8 8 7 .0 7 4 .3 9 8 6 2 .7 8 5 .8 2 2 5 0 .0 2 4 .1 4 4 7 0 .7 3 2 .4 0 8
P a trim o n io
C a p ita l So cia l 3 7 .7 3 1 .5 9 6 3 7 .7 3 1 .5 9 6 8 7 .7 3 1 .5 9 6 3 3 7 .7 3 1 .5 9 6 3 3 7 .7 3 1 .5 9 6
R e se rv a L e g a l A cu m u la d a 0 0 0 0 0
U tilid a d e s R e te n id a s 0 -1 3 .9 3 6 .6 4 5 5 0 .2 0 5 .4 8 9 1 1 6 .7 0 2 .4 8 9 6 9 1 .7 7 7 .3 9 7
U tilid a d e s o p e rd id a s d e l E je rcicio -1 3 .9 3 6 .6 4 5 6 4 .1 4 2 .1 3 4 3 1 6 .4 9 7 .0 0 0 5 7 5 .0 7 4 .9 0 8 -4 9 .3 6 2 .3 3 3
R e v a lo riza cio n p a trim o n io 0 0 0 0 0
T O T A L P A T R IM O N IO 2 3 .7 9 4 .9 5 1 8 7 .9 3 7 .0 8 5 4 5 4 .4 3 4 .0 8 5 1 .0 2 9 .5 0 8 .9 9 3 9 8 0 .1 4 6 .6 6 0
TO TAL PAS + PAT 8 1 .9 9 0 .3 2 9 1 7 5 .0 1 1 .4 8 3 5 1 7 .2 1 9 .9 0 7 1 .0 7 9 .5 3 3 .1 3 7 1 .0 5 0 .8 7 9 .0 6 8
101
11.9. Plan de Amortizacin
Cuadro # 21
Ao Capital Interes Total
Ao 1 7.000.000 6.867.000 13.867.000
50,5% 49,5% 100,0%
Ao 2 7.000.000 5.355.000 12.355.000
56,7% 43,3% 100,0%
Ao 3 7.000.000 3.843.000 10.843.000
64,6% 35,4% 100,0%
Ao 4 7.000.000 2.331.000 9.331.000
75,0% 25,0% 100,0%
Ao 5 7.000.000 819.000 7.819.000
89,5% 10,5% 100,0%
Total 35.000.000 19.215.000 54.215.000
64,6% 35,4% 100,0%
Grafico #16
Evolucion gastos financieros
8.000.000
7.000.000
6.000.000
5.000.000
Intereses
4.000.000 Capital
3.000.000
2.000.000
1.000.000
0
1 2 3 4 5
11.10. Anlisis de Indicadores Financieros

Cuadro # 22
Totales OBSERVACIONES
AOS DE EVALUACION
FINANCIEROS 5 AOS ANALISIS DE INDICADOR PARA LA EMPRESA O UNIDAD PRODUCTIVA
Tasa Interna Garantiza la recuperacin de la inversin y es muy atractiva para los
de Retorno 47% inversonistas
para 5 Aos
Este VPN positivo representa un valor positivo que respalda la decisin
Valor Presente de inversin en la medida en que el ejercicio de proyeccin realizado
106.954.086 garantiza la obtencin de beneficios en 5 aos de operacin, habiendo
Neto (V.P.N)
cubierto el monto de la inversin inicial.
Periodo Esta UP presenta un tiempo de recuperacin de la inversion,

Recuperacin 74.089.169 cumplindose todos los pronsticos de ventas. Corresponde al mes 21 de
de la Inversin inicio de actividades.
en Aos
La viabilidad del proyecto esta dada desde la formulacin del plan de empresa con los estudios
NIVEL DE
BAJO especificos y los resultados favorables del componente financiero, a su vez el equipo de trabajo es
RIESGO
conciente de la importancia de este plan de negocios y su viabilidad tcnica y econmica.
102
Cuadro # 23
Naturaleza del Riesgo
Identificacin Contingencia
Almacenamiento de materias primas
Riesgos Naturales, Invierno, Verano Identificacin y desarrollo de nuevos proveedores
Inversin en infraestructura de Frio
Buenas Prcticas de Manufactura

Contaminacin de alimentos Cumplimiento de normatividad sanitaria
Permiso para transporte de alimentos
12. REFLEXIONES PARA LA COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA EN EL

MODELO DE NEGOCIO
La empresa buscar como apoyo a la inversin participar en programas que

promuevan la creacin de empresa.
Las empresas deben tener un orden financiero, para esto deben hacer un
buen uso de los recursos y aprovisionarse para la reposicin de bienes o la
adquisicin de nuevos bienes.
Se deben definir las rutas y tiempos de entrega para garantizar la eficiencia

en los domicilios.
Para los meses diciembre y enero se deben disear estrategias que

compensen los bajos consumos, tales como, ampliar el portafolio de
productos, buscar alianzas, atender eventos entre otros.
103
13. CONCLUSIONES
El capital suscrito de la sociedad puede ser en dinero o especie, en nuestro

plan de inversin 52% ser aportado por la sociedad y el 48%
endeudamiento.
El nivel de satisfaccin estar dado por los estndares de consumo,

parametrizaremos las cantidades en funcin de la capacidad o nivel de
satisfaccin en nuestro mercado objetivo.
Del 100% de las ventas, el 65% se hace en el local y el 35 % son a

domicilio.
El punto de ingresos se corri a 5 aos donde el consumo de materia

primas esta asociado a 5 mens; est definida la unidad de compra, unidad
de medida, cantidad de consumo supuesto y valor por gramo..
Los platos ms econmicos son los ms rentables.
Se pondera el costo en funcin de las ventas.
En el anlisis financiero se considera el beneficio de reduccin de

parafiscales, disminuyendo de esta manera los costos laborales tal como lo
considera la ley de formalizacin.
Para el ao 2011 no se pagara Registro Mercantil.(Ley 1429/2010 Ley de

formalizacin y primer empleo)
La rentabilidad puede verse afectada por la parte coyuntural del pas en

cuestin estacionaria de los productos y temporada invernal, para lo que
tambin debemos estar preparados con nueves estrategias de mercado.
104
De acuerdo al modelo financiero que se desarrollo para nuestro plan de
negocios queremos hacer algunas consideraciones con respeto al mismo:
En el desarrollo de nuestro modelo o propuesta financiera tras la

investigacin efectuada encontramos un escenario favorable y de viabilidad
para la ejecucin de dicho propsito de negocio, tanto en la parte tcnica
como econmica.
Si bien es cierto el modelo financiero que tiene la universidad es diferente

en algunos aspectos al nuestro, no se realizaron algunos de los anlisis que
fueron solicitados porque no se considero pertinente de acuerdo a nuestro
modelo.
tems como la recuperacin de la inversin, T.I.R, V.P.N, los flujos de

efectivo, la liquidez permanente, mostraron un escenario financiero tan
prometedor que no se considero pertinente realizar ms tipos de anlisis.
Queremos hacer claridad que todo nuestro modelo est basado en datos
reales de acuerdo a trabajo de campo que se realizo para poder determinar
los costos fijos y variables del mismo, adems estaremos en la capacidad
de explicar cualquier inquietud que surja del mismo, para ello entregamos
un anexo en Excel para que se pueda entender con ms profundidad
nuestro modelo.
Dados los buenos resultados que muestra el Balance General en el tercer

ao se destinara $ 250.000.000 para otras inversiones, que podran ser,
nuevos puntos de venta en la ciudad o compra del local.
105

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PLAN DE NEGOCIOS

CLAUDIA CRISTINA CARDONA MRQUEZ.

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA

CLAUDIA CRISTINA CARDONA MRQUEZ.

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA

A Dios por permitirnos culminar esta etapa de nuestras vidas, a nuestras

sus clientes productos frescos y de calidad que le ofrezcan una alternativa

Estar ubicado en la ciudad de Medelln, en el sector del Poblado donde se

Nuestro mayor valor agregado esta en ofrecer a nuestros visitantes una

La inversin total para la realizacin del proyecto Fresh Salads es de

$72.731.596, de los cuales $ 37.731.596 son recursos propios, lo que

Se esperan ventas en el primer ao por valor de $ 317.602.532 con un

1. DEFINICION DEL NEGOCIO .........................................................................2

1.1. Nombre de la Empresa: Restaurante Fresh Salads ................................ 2

1.2. Socios o accionistas fundadores .............................................................2

1.3. Propsito de la Empresa...........................................................................3

1.4. Productos o Servicios principales que ofrecer el negocio ..................3

1.5. Clientes especficos a los cuales se dirige el negocio...........................4

1.6. Sector y subsector econmico donde se ubica la empresa ..................5

1.7. Razones que justifican la creacin del negocio .....................................6

1.8. Factores claves de xito de la empresa...................................................8

2. ANALISIS DEL ENTORNO ............................................................................9

2.1. Tendencias Macroeconmicas.................................................................9

3. ESTADO DEL SECTOR............................................................................... 21

3.1. Producto ................................................................................................... 21

3.2. Mercados .................................................................................................. 22

3.4. Empresas nuevas .................................................................................... 24

3.7. Desarrollo del sector ............................................................................... 26

4. ANALISIS COMPETITIVO DEL SECTOR ................................................... 27

4.1. Posibilidades y tendencias de crecimiento: diagnstico..................... 27

4.2. Rivalidades entre la competencia .......................................................... 28

4.3. Capacidad de negociacin de los proveedores .................................... 29

4.4. Capacidad de negociacin de los compradores................................... 29

4.5. Posibilidad de ingreso de nuevos competidores ................................. 30

4.6. Posibilidad de ingreso de productos sustitutos ................................... 31

4.7. Organizaciones lderes del sector.......................................................... 31

4.8. Comportamiento tecnolgico del sector ............................................... 32

4.9. Anlisis econmico del sector ............................................................... 33

4.10. ndice de productividad del sector....................................................... 34

4.11. Factores claves de xito ....................................................................... 35

4.12. Atractivos del sector ............................................................................. 36

5. ANALISIS INTERNO .................................................................................... 37

5.1. DOFA ajustado / ponderado: por mercadeo, industria, fuentes .......... 37

5.2. Factores claves de xito ......................................................................... 37

5.3. Competencias gerenciales y humanas .................................................. 38

5.4. Cultura Organizacional / Principios, Valores ........................................ 39

5.5. Clima Organizacional. ............................................................................. 40

5.6. Gestin Humana (Subprocesos). ........................................................... 42

6.1. Conocimiento del producto o servicio................................................... 45

6.4. Plan de Mercadeo .................................................................................... 58

7. ESTRATEGIAS DE MERCADEO ................................................................ 64

7.1. Estrategias de producto o servicio ........................................................ 64

8.1. Instalaciones de la empresa ................................................................... 70

8.2. Distribucin interna de la empresa ........................................................ 74

8.3. Plano de las instalaciones ...................................................................... 76

8.4. Proceso de recepcin de los insumos................................................... 76

8.5. Muebles, Enseres y Maquinaria.............................................................. 78

8.6. Poltica de Calidad. .................................................................................. 79

9. ANLISIS ESTRATGICO, ADMINISTRATIVO, LEGAL, SOCIAL Y

9.1. Anlisis Dofa ............................................................................................ 81

9.2. Estructura administrativa y de organizacin ........................................ 85

9.3. Estructura de personal y entidades de soporte.................................... 86