Charles T Horngren

PÍA 6-CAPÍTULO 6

Presupuesto maestro
y
CONTABILIDA
D POR ÁREAS
DE
RESPONSABIL
EQUIPO #1, INTEGRANTES:
Esmeralda Judith Morales Contreras #2003554

IDAD
Marcos Cavazos Lopez #2009985
Uriel Abisai Ríos Salas #1961734
Andrea Alejandra León Garza #2123337
RAMIRO ESQUIVEL RODRÍGUEZ #2000527
SIDNEY MAGDALENA CLETO #2014758
Introducción
El presupuesto maestro y la contabilidad por áreas de
responsabilidad son dos herramientas clave en la
gestión empresarial moderna. Permiten a las
organizaciones planificar, controlar y evaluar sus
operaciones de manera efectiva, alineando los recursos
disponibles con los objetivos estratégicos de la empresa,
por lo que la contabilidad por áreas de responsabilidad
permite a los gerentes evaluar el rendimiento de cada
área de la organización de manera más precisa y tomar
decisiones informadas sobre asignación de recursos,
mejora de procesos y fijación de objetivos.
 Presupuestos y ciclo presupuestal
Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la
administración para un periodo determinado y una ayuda para coordinar aquello que
deberá hacerse para implementar dicho plan.
Un presupuesto incluye, por lo general, los aspectos tanto financieros como no financieros
de un plan sirve como un plano que la organización deberá seguir con un periodo próximo.

Un presupuesto financiero cuantifica las expectativas de la administración en relación con

los ingresos, los flujos de efectivo y la posición financiera. Del mismo modo que los estados
financieros se preparan para periodos anteriores, los estados financieros también se
pueden elaborar para periodos futuros por ejemplo, un estado de resultados, un estado de
flujos de efectivo y un balance general presupuestados.
Un aspecto que fundamenta los presupuestos financieros son los presupuestos no
financieros para, digamos, las unidades fabricadas o vendidas, el número de empleados y el
número de nuevos productos que se introducen al mercado.
 Planes estratégicos y planes
operativos
La elaboración de presupuestos es de mayor utilidad cuando se integra con la estrategia de una compañía. La
estrategia especifica la manera en que una organización combina sus propias capacidades con las
oportunidades que hay en el mercado para alcanzar sus objetivos.
Al desarrollar estrategias exitosas, los gerentes consideran preguntas como las siguientes:

¿Cuáles son nuestros objetivos?

¿Cómo creamos valor para nuestros clientes, en tanto que nos distinguimos de nuestros competidores?
¿Los mercados de nuestros productos son locales, regionales, nacionales o globales?
¿Qué estructuras organizacionales y financieras nos sirven mejor?
¿Cuáles son los riesgos y las oportunidades de las estrategias alternativas, y cuáles son nuestros planes de contingencia cuando
fracasan nuestros planes preferidos?

La lustración muestra que los

planes estratégicos se expresan
mediante presupuestos a largo
plazo, y que los planes operativos
se expresan mediante
presupuestos a corto plazo.
 El ciclo presupuestal y el
presupuesto maestro
Las compañías bien administradas, por lo general, utilizan de manera continua los siguientes pasos presupuestales durante el
curso del año fiscal:

Trabajando en forma conjunta, los gerentes y los contadores administrativos planean el desempeño de la compañia con su
conjunto y la actuación de sus subunidades (como departamentos o
divisiones). Tomando en cuenta el desempeño anterior y los cambios anticipados en el futuro, los gerentes de todos los niveles
llegan a un entendimiento común acerca de lo que se espera.

La alta gerencia proporcionan a los gerentes subordinados un marco

de referencia, es decir, un conjunto de expectativas financieras o no financieras específicas contra las cuales se habrán de
comparar los resultados obtenidos.

Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar las variaciones con respecto toma una acción correctiva, como
una reducción en el precio para fomentar las ventas, o bien, los planes, como una disminución inesperada en ventas. En caso de
que sea necesario, se
la búsqueda de una reducción en los costos para mantener la rentabilidad
 Ventajas de los presupuestos
Los presupuestos forman una parte integral de los sistemas de control administrativo.
Cuando los gerentes los aplican de una manera razonable. los presupuestos logran lo siguiente:

Promueven la coordinación y la comunicación entre las subunidades dentro de la compañía.

Brindan un marco de referencia para juzgar el desempeño y para facilitar el aprendizaje.
Motivan a los gerentes a otros empleados.

Coordinación y comunicación
Coordinación significa engranar y equilibrar todos los aspectos de la producción o el servicio, así como todos
los departamentos de una compañia en la mejor forma posible, para que la empresa
logre sus metas.
La comunicación es el hecho de asegurarse de que todos los empleados entiendan los objetivos que se
persiguen.
La coordinación obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones entre los departamentos individuales de la
compañía. asi como entre la compañía y los asociados de su cadena de suministro
 Marco de referencia para evaluar el desempeño
para facilitar el aprendizaje
Los presupuestos permiten que los gerentes de una compañia midan el desempeñio real contra el desempeño que se predijo. Los
presupuestos pueden superar dos limitaciones que resultan del hecho de usar el desempeño histórico como una base para evaluar
los resultados reales.
Es importante recordar que el presupuesto de una compañia no deberia ser el ánico estándar de comparación que se utilice para
evaluar el desempeñio. Muchas organizaciones también consideran
el desempeño en relación con empresas similares, así como el meioramiento a lo largo de los años
anteriores.
Uno de los beneficios más valiosos del los presupuestos es que ayudan a los gerentes a recabar informacion relevante para el
mejoramiento del desempeño futuro. Cuando los resultados reales son inferiores a los resultados presupuestados o planeados,
ello motiva a la alta gerencia reflexiva para que haga preguntas acerca de lo qué sucedió y por qué, así como
de la manera en que se puede usar
este conocimiento para asegurarse de que tales deficiencias no ocurran de nuevo. Estas investigaciones y aprendizajes son una de
las razones más importantes por las cuales los presupuestos ayudan
a mejorar el desempeño.
 Motivación de los gerentes y de otros
empleados
La investigación ha demostrado quc los presupuestos desafiantes mejoran el desempeño de los
empleados, porque los trabajadores conciben como un fracaso el hecho de
alcanzar citras inferiores
a las presupuestadas. La mayoría de los empleados están motivados para trabajar de una forma más
intensa con la intención de evitar el fracaso, que con el propósito de lograr el el éxito.
A medida de que los empleados se acercan
una meta, trabajan con mayor intensidad para
alcanzarla. Por consiguiente, a muchos ejecutivos les gusta establecer metas exigentes pero alcanza-
bles para sus gerentes y subalternos.' La creación de un poco de ansiedad mejora el desempeño; no
obstante, la cxistencia de presupuestos demasiado ambiciosos e inalcanzables aumenta la ansiedad
que haya motivación, pues los empleados ven escasas probabilidades de evitar el fracaso.

El Ex director ejecutivo de General Electric, Jack Welsh, describe los presupuestos desafiantes pero alcanzables como un
instrumento capaz de brindar energía, motivación satisfacción a los gerentes y
otros empleados, así como algo capaz de liberar un pensamiento original y creativo.
 DESAFÍOS EN LA
ADMINISTRACIÓ
N DE
PRESUPUESTOS
• Participación de todos los niveles de
administración
• Proceso de elaboración de
presupuestos consume mucho tiempo
• Los presupuestos son vistos como
ineficientes pro algunos lideres
• Necesidad de apoyo y comprensión
de la alta gerencia
• Flexibilidad necesaria para adaptarse
a cambios inesperados
DESARROLLO DE
UN PRESUPUESTO
OPERATIVO
• En general, los presupuestos se
desarrollan para un periodo establecido
como un mes, un trimestre, un año,
etcétera.
• El periodo establecido se suele dividir
en subperiodos.
• Ejemplo: un presupuesto en efectivo
para 12 meses se divide en 12 periodos
mensuales.
• Esta división permite coordinar mejor
los flujos de entrada y salida de efectivo.
 COBERTURA DE
TIEMPO DE LOS
• PRESUPUESTOS
El periodo del presupuesto debe alinearse
con el objetivo de la planificación.
• Ejemplo:
⚬ Para un producto como una
motocicleta Harley Davidson, un
periodo de cinco años permite cubrir
desde el diseño hasta la venta.
⚬ Para una obra de teatro escolar, un
periodo de seis meses puede ser
suficiente para cubrir la planificación
hasta la actuación.
• El periodo presupuestal más común es de
un año, subdividido en meses y trimestres.
• Los datos presupuestados se revisan a
medida que transcurre el año.
PASOS EN LA
ELABORACIÓN DE UN
1.Identificar el PRESUPUESTO
Problema y las Incertidumbres
Problema: Lograr un crecimiento del 10% en las ganancias.
OPERATIVO
Incertidumbres: Ventas,
materiales y eficiencia.
presiones de precios, costos de
2.Obtener Información
Ventas actuales, competencia, precios de materiales y calidad.
3.Realizar Predicciones Acerca del Futuro
Confianza en aumentar ventas y precios de productos.
Preocupaciones sobre presiones de precios y costos de materiales.
4.Tomar Decisiones Mediante la Elección entre Alternativas
Estrategia de impulso en ventas de mesas de lujo.
5.Implementar, Evaluar y Aprender
Comparar desempeño real con previsto.
Aprender para futuros presupuestos.
MODELOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA Y
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
¿Qué son los modelos de planeación financiera?
• Representaciones matemáticas de relaciones entre actividades operativas,
financiamiento y otros factores del presupuesto maestro.
• Utilizan sistemas computarizados como los sistemas de planeación de recursos
empresariales (PRE) para cálculos.

Beneficios de los sistemas PRE:

• Simplifican la preparación de presupuestos.
• Reducen complejidades y tiempo de cálculo.
• Almacenan información sobre materiales, mano de obra, etc.

Análisis de Sensibilidad:
• Técnica de "¿qué sucedería si...?".
• Evalúa cambios en resultados ante alteraciones en datos originales o supuestos
fundamentales.
Importancia del Análisis de Sensibilidad:
• Motiva a desarrollar planes de contingencia.
• Permite ajustar presupuestos conforme cambian las circunstancias.
• Fundamental para la toma de decisiones estratégicas y adaptativas
 PRESUPUESTOS Y ESTRUCTURA
CONTABILIDAD POR ORGANIZATIVA Y
ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
Arreglo de líneas de responsabilidad dentro de la empresa.

RESPONSABILIDAD
• Para alcanzar las metas del presupuesto
Tipos de Estructuras:
⚬ Por funciones (ejemplo: Exxon-Mobil)
maestro, la coordinación de esfuerzos es ⚬ Por líneas de productos/marcas (ejemplo: Procter &
esencial. Gamble)
• La asignación de responsabilidades a Centros de Responsabilidad:
gerentes es clave para la planeación y a. Costos
control de recursos. b. Ingresos
• La estructura organizativa influye en la c. Utilidades
coordinación de esfuerzos d. Inversión
• Ejemplos:
⚬ Centro de Costos: Mantenimiento en un hotel
⚬ Centro de Ingresos: Departamento de ventas
⚬ Centro de Utilidades: Gerente del hotel
⚬ Centro de Inversión: Gerente regional
• Objetivo:
⚬ Promover alineación de metas individuales y
corporativas.
 Retroalimentación

Cuando los presupuestos se basan en una contabilidad por áreas de

responsabilidad brindan una retroalimentación a la alta gerencia, acerca del
desempeño en relación con el presupuesto de diferentes gerentes de centros de
responsabilidad. Cuando se usan de manera adecuada, las diferencias entre los
resultados reales y las cantidades presupuestadas las cuales se denominan
variaciones ayudan a los gerentes a implementar y evaluar las estrategias en tres
formas:
• Advertencia oportuna
• Evaluación del desempeño
• Evaluación de la estrategia
Responsabilidad y nivel de control

El nivel de control es el grado de influencia que un gerente específico tiene sobre los costos, los
ingresos o los aspectos relacionados por los cuales es responsable. Un costo controlable es
cualquier costo que esté básicamente sujeto a la influencia de un cierto gerente de centro de
responsabilidad durante un periodo determinado. Un sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad podría excluir todos los costos no controlables del reporte del desempeño de un
gerente, o bien, segregar tales costos de los costos controlables.

Aspectos humanos del presupuesto

Con mucha frecuencia, los presupuestos se consideran como una

herramienta mecánica, ya que las técnicas presupuestales se encuentran
muy lejos de las emociones. Sin embargo, la administración de los
presupuestos requiere educación, persuasión e interpretaciones
inteligentes.
 Holgura presupuestal
La holgura presupuestal describe la práctica de subestimar los ingresos presupuestados
o sobreestimar los costos presupuestados, con la finalidad de que las metas
presupuestadas se alcancen con mayor facilidad. Ocurre con frecuencia cuando las
variaciones presupuestales (las diferencias entre los resultados reales y los montos
presupuestados) se utilizan para evaluar el desempeño.

Presupuestos Kaizen
Son las sugerencias de la fuerza laboral. Las compañías que
implementan un presupuesto kaizen consideran que los empleados
que realmente hacen el trabajo, ya sea en las áreas de manufactura,
ventas o distribución, tienen los mejores información y
conocimiento en cuanto a cómo se hace mejor el trabajo. Estas
organizaciones crean una cultura donde las sugerencias de los
trabajadores se valoran, se reconocen y se recompensan
 Preparación de presupuestos en compañías
multinacionales

Las compañías multinacionales saben que la elaboración de presupuestos es una

herramienta valiosa cuando operan en ambientes muy inestables. A medida que
cambian las circunstancias y las condiciones, las compañías revisan sus presupuestos. En
tales ambientes, el objetivo de la preparación de presupuestos no es evaluar el
desempeño en relación con los presupuestos, lo cual es una comparación que no tiene
sentido cuando las condiciones son tan volátiles
 CONCL U S I O N E S
En resumen, la combinación del presupuesto maestro y la contabilidad basada en áreas de responsabilidad, según lo propuesto por Horngren, resulta esencial para
una gestión empresarial efectiva y centrada en resultados. Al unir estas dos herramientas, las organizaciones pueden alinear sus objetivos estratégicos con la
asignación de recursos y la evaluación del rendimiento en distintas áreas funcionales. Mientras el presupuesto maestro brinda un marco integral para planificar y
supervisar las actividades empresariales, estableciendo metas financieras y operativas que orientan las decisiones diarias, la contabilidad por áreas de
responsabilidad permite a los directivos evaluar el rendimiento de cada unidad de negocio o departamento de manera individual, identificando áreas de eficiencia
y oportunidades de mejora. Todo ello con el propósito de mejorar la transparencia, la responsabilidad y la toma de decisiones en todos los niveles.
Esmeralda Judith Morales Contreras-2003554
En conclusión, la preparación de presupuestos en compañías multinacionales es un proceso complejo pero esencial que requiere un enfoque integrado y adaptado a las
particularidades de cada empresa y mercado. Con una planificación cuidadosa y una ejecución diligente, las compañías multinacionales pueden aprovechar al máximo sus
recursos y oportunidades globales para alcanzar sus objetivos financieros y estratégicos a largo plazo.
Uriel Abisai Ríos Salas 1961734
Los presupuestos y el ciclo presupuestal son herramientas cruciales en la gestión empresarial, permitiendonos la planificación, coordinación y control efectivos
de las actividades organizacionales.
A través de la integración de planes estratégicos y operativos, los presupuestos se convierten en guías cuantitativas que reflejan las metas y estrategias de la
empresa, tanto a nivel financiero como operativo. Esta integración garantiza una alineación coherente entre los objetivos de la empresa y las acciones
implementadas para alcanzarlos.
El ciclo presupuestal, que incluye la planificación, ejecución, monitoreo y ajuste, proporciona un marco estructurado para la toma de decisiones y la gestión del
desempeño. Los presupuestos no solo sirven como herramientas de control administrativo, sino que también fomentan la coordinación, la comunicación y la
motivación dentro de la organización.
Leon Garza Andrea Alejandra - 2123337
 CONCL U S I O N E S
En En conclusión, la combinación del presupuesto maestro y la contabilidad por áreas ofrece una perspectiva detallada y enfocada en cada aspecto del negocio,
lo que permite una asignación precisa de recursos y una evaluación más exhaustiva del desempeño financiero. Esta integración facilita la identificación de
áreas de oportunidad y la optimización de los procesos, lo que conduce a una gestión financiera más eficiente y a una toma de decisiones estratégicas más
fundamentadas. En última instancia, esta sinergia entre el presupuesto y la contabilidad por áreas impulsa el crecimiento y la rentabilidad de la empresa al
proporcionar una estructura sólida para la planificación y el control financiero
Marcos Cavazos López 2009985

Para concluir la implementación efectiva de presupuestos, planes estratégicos y operativos, junto con la coordinación, comunicación, evaluación del desempeño y motivación, son
aspectos fundamentales para el éxito y la sostenibilidad de las organizaciones en un entorno empresarial competitivo y en constante cambio.
Esto se debe a que los presupuestos son herramientas vitales para planificar y controlar las actividades financieras de una organización. Los planes estratégicos establecen la
dirección y los objetivos a largo plazo de la organización, mientras que los planes operativos detallan las acciones específicas para alcanzar esos objetivos.
Sidney Magdalena Cleto #2014758

En resumen, la administración efectiva de presupuestos y la integración con otros aspectos de la gestión organizacional son fundamentales para alcanzar los objetivos
estratégicos y garantizar la viabilidad y el crecimiento sostenible de las organizaciones en un entorno empresarial dinámico y competitivo. La administración de presupuestos
puede enfrentar desafíos como la incertidumbre económica, la falta de datos precisos, la resistencia al cambio y la falta de alineación entre los objetivos organizacionales y los
presupuestos. La cobertura de tiempo de los presupuestos puede variar según las necesidades y características de cada organización, pudiendo ser a corto plazo (mensual,
trimestral), a mediano plazo (semestral) o a largo plazo (anual).
Ramiro Esquivel Rodríguez #2000527
Bibliografía
COST ACCOUNTING, 14th edition, by Charles
Horngren, Srikant Datar y
Madhav Rajan, publicada por Pearson Education, Inc.,
publicada como Prentice Hall, Copyright © 2012