Material Test Evaluación 2023

ACADEMIA
LEAN
EXCELENCIA
OPERACIONAL
¿QUÉ ES LA
EXCELENCIA
OPERACION
AL?
Definición de la RAE:
Excelencia
Def: Superior calidad o bondad
+
Operacional
Def: Perteneciente o relativo a la ejecución de algo
Definición Universal
DEFINICIÓN UNIVERSAL:
Excelencia Operacional
Gestión sistémica y sistemática de la seguridad,

salud ocupacional, medio ambiente, productividad,
Calidad, confiabilidad, y excelencia para lograr un
Desempeño de Categoría Mundial.
¿QUÉ ES PARA USTED LA
EXCELENCIA OPERACIONAL?
mejora continua
aumentar productividad calidad estandarización
optimización agregar valor
métodos
eliminar desperdicios lean disponibilidad Mejora continua lean
resolver problemas
lean
eliminar grasa
mejora continua productividad capacitación
estándar
mejora continua cambio de mentalidad
cero errores
cambio de mentalidad estrategia
mejorar
orden
lean eliminar desperdicios mejora continua
optimización
mejora continua eliminar pérdidas gestión sistemática
capacitación
entrenamiento
sin desperdicios procedimientos
lean costos
reducción de variación mejora continua
productividad
maximización de recursos mejora continua
¿QUÉ ES LA EXCELENCIA
¿Qué es la Excelencia Operacional?
OPERACIONAL?
Gestión sistémica
y continua del desempeño
¿Cómo se logra?
A partir de los siguientes

principios
Enfoque al Compromiso de Gestión por Uso de datos y

Liderazgo Mejora continua
Cliente las personas procesos evidencias
LOS TRES EJES DE LA EXCELENCIA
Los tres ejes de la Excelencia Operacional
OPERACIONAL
“Manera de pensar o ver las cosas”
FILOSOFÍA
“Conjunto de conocimientos. Ideas, “Conjunto de teorías y técnicas que

tradiciones y costumbres que permiten
caracterizan a un grupo de el aprovechamiento práctico del
personas.” conocimiento científico”
CULTURA TECNOLOGÍA
EN EL EJE DE
LA FILOSOFÍA
CREANDO PENSAMIENTOS DIFERENTES
EXCELENCIA OPERACIONAL
CON EL ENFOQUE DE KPM®
Kaizen-People&Mind®, es una Filosofía de mejoramiento

continuo, desarrollada por el Grupo TCS, donde el centro de las
actividades es el aprendizaje de las personas para construir la
transformación cultural de la Organización en un ambiente de
Excelencia Operacional.
¿CÓMO CONSTRUIMOS LA
EXCELENCIA OPERACIONAL? ®
 Aplicando la Filosofía Kaizen-People&Mind ®
Implementando practicas
Lograr que la Organización
Motivando el cambio del Creando pensamientos de mejoramiento continuo
obtengan ganancias
status quo. diferentes. que sean sencillas y fácil de
usar.
EXCELENCIA OPERACIONAL?
 Apoyados en dos Modelos de Gestión ®
 Apoyados en dos Modelos de Gestión
Lean Manufacturing es un Modelo de Gestión que TPM – Mantenimiento Productivo Total

busca optimizar el sistema de producción y Se trata de un Modelo de Gestión de
servicios eliminando las actividades que NO Mantenimiento y que tiene por objetivo eliminar
agregan VALOR en los procesos y que en Lean
se denominan DESPERDICIOS. las 6 grandes pérdidas producidas en las
máquinas.
EXCELENCIA OPERACIONAL? ®
 ¿Cómo transformarse en Lean?
Transformarse en LEAN significa:
• Tener siempre presente LOS 5 PRINCIPIOS LEAN
• Vivir en constante proceso de eliminar PÉRDIDAS
• Con la meta de crear VALOR.

LO DIFERENTE DEL
PENSAMIENTO LEAN ®
 El cambio de la mirada.
El Optimista El Pesimista El Pensador Lean

¿Cómo construimos la Excelencia
Operacional?
 Veamos los Modelos de Producción en el tiempo.
Producción Producción en Producción

Artesanal (1000 a 1492 dC) Masa (1913 – Henry Ford) TPS (1950) – LEAN (1990)
Focalización Tarea Producto Cliente
Operación Items individuales Lote y cola Flujo y pull sincronizado
Objetivo Dominio de la Actividad Reducir costos y aumentar eficiencia Eliminar pérdidas y agregar
general valor
Calidad Integración (parte de la actividad) Inspección (una segunda etapa Inclusión (incorporada por
después de producción) diseño y método)
Estrategia de Personalización Economías de escala y automatización Flexibilidad y adaptabilidad
Negocio
Mejoramiento Mejoramiento continuo Mejoramiento periódico determinado Mejoramiento continuo
determinado por un maestro por experto determinado por trabajador
LOS TRES EJES DE LA
EXCELENCIA
Los tres ejes de la OPERACIONAL
Excelencia Operacional
“Manera de pensar o ver las cosas”

• Los 5 Principios Lean
• Concepto de Pérdida
• Concepto de Valor
FILOSOFÍA
EN EL EJE
DE LA
CULTURA
“Conjunto de conocimientos. Ideas,
tradiciones y costumbres que
caracterizan a un grupo de personas.”
Cómo abordamos los problemas
tradicionalmente
Cómoabordamos
Cómo abordamosloslosproblemas
problemas
tradicionalmente
tradicionalmente
Cómo
Cómo abordamos
abordamos los problemas
los problemas tradicionalmente
tradicionalmente
Cómo
Cómo abordamos
abordamos los problemas
los problemas tradicionalmente
tradicionalmente
CÓMO ABORDAMOS LOS
PROBLEMAS
Cómo abordamos los problemas tradicionalmente
TRADICIONALMENTE
CÓMO ABORDAMOS LOS
PROBLEMAS
Cómo abordamos los problemas tradicionalmente
TRADICIONALMENTE
Cómo abordamos los problemas
tradicionalmente
S
N
Abordemos los problemas CON UNA
MIRADA DIFERENTE
Creando un ambiente sin restricciones
¿Qué es un ambiente sin restricciones?

¿Conoces
¿CONOCESla frase?
LA FRASE?
“No me traigas problemas, tráeme

soluciones”
• No la conozco.
• La he escuchado.
• Me la han dicho.
• Yo la he dicho.
¿CAMBIEMOS LA FRASE?
“Tráeme los problemas,

y juntos busquemos las soluciones”
Ambientes sin restricciones y miedos
SIN RESTRICCIONES CON RESTRICCIONES

Cuál es el problema Quién es el problema
Desarrollar soluciones Juzgar o asumir
Describir los problemas Ocultar problemas
La verdad es de todos La verdad es parcial
Problemas son oportunidades Problemas son problemas
Ser proactivo Apagar incendios
El proceso es el problema Las personas son el problema
RESPETO POR
LAS PERSONAS
PERDER EL
MIEDO A LOS
PROBLEMAS
AMBIENTES
Ambientes SIN
sin restricciones y miedos
RESTRICCIONES Y MIEDOS
RESOLVER LOS
PROBLEMAS
• Principios Lean
FILOSOFÍA
• Ambiente sin Restricciones

• Respeto por las Persona
• Perder el miedo a los problemas
• Solucionar Problemas
CULTURA
Continuemos construyendo la Excelencia
Operacional a partir de 4 aspectos de Confiabilidad
EXCELENCIA
OPERACIONA
L
CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD

HUMANA DE EQUIPOS EN EL DISEÑO DE PROCESOS
Minimizar el
Mejorar MTBF
MTTR Integridad de
Desarrollo de Estrategia de (Tiempo Estándares de Parámetros
Cero Errores (Tiempo Procesos
Competencias Mantenimiento Medio Entre Equipo Operacionales
Medio de Operacionales
Fallas)
Reparación)
Operacional a partir de la aplicación de:
 Medios – Sistemas y Principios para Mejorar Procesos.
 Medios – Sistemas y Principios para Mejorar Procesos.
 Medios - Herramientas y Métodos para Mejorar Procesos.
Hágalo ya!! Fácil de arreglar

¿Qué tipo de Clave Problema Herramienta
Recorra el proceso No lo sé problema tiene?
Área de trabajo Problema complejo

Proceso no óptimo (ej.:
desordenada, sucia y Problema complejo afecta a máquina o Necesitas diseñar un Necesitas fijar objetivos La Excelencia
tiempo proceso
acumulación de afecta a proceso(ej.: gestión de nuevo proceso, producto estratégicos y lograr que Operacional no se
excesivo, sin estándar
elementos (ídem desviaciones de peso) Mantenimiento (ej.: o nueva máquina sean operativos sostiene
del proceso)
máquinas) fallas reiteradas)
Problema menos Problema más

complejo complejo
AdF, Técnicas para

Metodología RdP 8 P. optimizar MTBF, Caminata al Gemba,
RdP 3 P. 6 Sigma Técnicas del Pilar Implementar
5S’s y Gestión Ev. Kaizen MTTR, Liderazgo visible,
RdP 4 P. Ev. Kaizen GTE - TPM estrategia
Visual V.S.M. INVENTARIOS, POD, POW
COSTOS, etc.
 De la Gestión Diaria (Clave POD)
S SAFETY - SEGURIDAD: Condiciones y Acciones seguras permiten el normal desarrollo de los procesos
Q QUALITY – CALIDAD: El auto control de los procesos conduce asegurar la Calidad definida
D DELIVERY – ENTREGA: La cantidad correcta, en el momento adecuado y en el lugar correcto
C COST – COSTO: Con el costo planeado y en busca de constante reducción
P PERSONS – PERSONAS: Desarrollo, habilidades, motivación, compromiso, feedback
M MAINTENANCE – MANTENIMIENTO: La mejor estrategia al mínimo costo

Gestión diaria mediante la práctica del POD (Plan Of Day)
El Proceso de Gestión Diaria POD es una forma de involucrar a las personas en todos los niveles de la organización para
verificar si:
 La producción está encaminada hacia nuestras metas,

proyectos y métricas de desempeño.
 Esto se hace con una mirada de:
• pasado (¿Cómo nos fue en el turno anterior?)
• presente (¿Qué estamos haciendo en este turno?) y
• futuro (¿Cómo facilitamos el desempeño del turno

siguiente?).
 Detectar problemas y resolverlos, identificar y trabajar oportunidades de mejora continua.

• Principios Lean
FILOSOFÍA
• 5S • Six Sigma
• Respeto por las Personas • VSM • Last Planner
• Ambiente sin Restricciones • A3 • Hoshin Kanri
• Solucionar Problemas • JIT • Etc.
CULTURA TECNOLOGÍA
Ya estamos viviendo el Proceso de Transformación y
nuestra mirada y foco está en el Desempeño de los procesos
Proceso de Transformación de las personas
Curva de Evolución del Proceso de Transformación
Proceso de Transformación - Foco en el Desempeño
 Curvas de Evolución
¿PREGUNTAS?
“IR JUNTOS ES UN COMIENZO;
MANTENERSE JUNTOS ES PROGRESO;
TRABAJAR JUNTOS ES EL ÉXITO.”
Henry Ford
El éxito no se logra sólo con cualidades
especiales.
Es sobre todo un trabajo de constancia,
disciplina, compromiso, actitud, de
método, de organización, de trabajo en equipo
con humildad, respeto y Liderazgo.
¡¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!!
HISTORIA
HISTORIA
¿QUÉ ES EL KAIZEN?
LOS 7 DESPERDICIOS
+1
51
¿ Cómo separar y eliminar
los desperdicios en los procesos?
Desperdicios Valor agregado  Aplicar los 5 Principios Lean
52
Los 7 Desperdicios + 1
Definiciones:
 Actividades de Valor Agregado
• Actividades que transforman de un

estado cero al estado que el cliente
desea.
• Bien hecho a la primera.
53
Definiciones:
 Desperdicio
• Actividades que consumen

recursos, pero no contribuyen
directamente a la transformación.
54
Definiciones:
Actividades Incidentes
• Actividades necesarias pero que

no transforman y no pueden ser
eliminadas (Normas).
55
¿Qué es Desperdicio?
Es todo cuanto ocupamos demás en los

procesos, respecto de materiales, equipos,
personal, tecnología, etc., para fabricar un
producto o prestar un servicio.
Toda actividad que NO AGREGA VALOR es un DESPERDICIO!!

56
1.- Esperas
• Línea de proceso detenida por
materia prima no adecuada.
• Personal de la Línea esperando

instrucciones.
• Operador esperando asistencia técnica.
Otro ejemplo:
Se convoca a reunión a 8 personas, una de ellas es INPUNTUAL y llega con retraso de 10 minutos,
ello nos ocasionará un retraso en el inicio de la reunión de 10 minutos x 8 personas= 80 minutos
de DESPERDICIO!! Es decir, dinero perdido de forma innecesaria. 57
2.- Movimientos
Incluir movimientos innecesarios que NO
agregan valor en las actividades de Producción,
Administración, Servicios, por ejemplo:
• Busqueda de herramientas
• Busqueda de información
• Busqueda de materiales
• Busqueda de insumos
58
3.- Defectos
Los Defectos o No Calidad conducen a consumo
sobre estándar de materiales, equipos, personas
y/o información. Por ejemplo defectos como:
• Producto mal procesado.

• Producto mal envasado.
• Fecha de envasado no legible.
• Estándar de proceso no actualizado.
• Reproceso.
59
4.- Sobreprocesos
Procesos más allá del estándar requerido por el
cliente y/o calidad que el cliente no requiere.
Por ejemplo:
• Hacer algo “por si acaso”.

• No tener claros los requerimientos de los
clientes.
• Aprobaciones o Supervisiones innecesarias.
• Una información excesiva que haga hacer
copias extra.
• Reparaciones provisorias.
60
5.- Inventarios
(Exceso de)
Aumentan los costos por área, se puede volver
obsoletos, demanda administración y cuidado que
es costoso, se generan daños en los productos.
• Exceso de productos, materiales en espera de

uso.
• Insumos, en general, mal estimados.
• Sistemas de reposición automática con
parámetros no actualizados.
• Falta de Planificación o Planificación errada.
61
6.- Sobreproducción
Es considerado el peor de las mudas ya que
genera los demás desperdicios, consiste en
producir antes de que el cliente lo requiera.
• Producir más de lo requerido por el

cliente.
• Producir más de lo requerido por el
siguiente proceso.
62
7.- Transporte
Cuando se transporta el material a algún sitio para un
almacenamiento temporal o cuando se traslada
material de un paso a otro en el proceso.
• Desplazamiento de materiales, Materia Prima o

producto desde Bodegas a puntos de consumo,
entre líneas de proceso o entre etapas del proceso.
63
8.- El intelecto de las

personas
• Pérdida de ideas, habilidades.
• Pérdida de mejoras y oportunidades de
aprendizaje.
• No involucrar a los Colaboradores en la
mejora de los procesos.
• No escuchar a los Colaboradores
cuando plantean ideas de mejoras.
• Pérdida del talento de las personas.
64
1. ESPERAS 2. MOVIMIENTO EXCESIVO 3. DEFECTOS 4. SOBREPROCESOS
7. TRANSPORTE 8. INTELECTO DE LAS

5. INVENTARIOS 6. SOBREPRODUCCIÓN
PERSONAS
65
Tener presente:
“Todas las actividades que no agregan

valor en los PROCESOS se denominan
DESPERDICIOS”
66
¡¡Gracias!!
ESTANDARIZACIÓN
DE PROCESOS
69
Dinámica:
“Dibujar un cerdo”
Parte I
INSTRUCCIONES
• Entregar una hoja en blanco.
• La instrucción es DIBUJAR UN CERDO
• Coloque su nombre y el del cerdo. No confundan

los nombres
• Ahora peguen los dibujos en la pared, uno al lado

del otro
• Comparativamente, ¿Como están los dibujos de los

cerdos?
Estandarizació
n de procesos
¿Qué significa la estandarización de procesos?
 La estandarización de procesos es unificar la forma en la que se ejecuta

un trabajo en la empresa.
Ventajas de la Estandarización
 Permite utilizar correctamente los recursos
disponibles.
 Beneficia la correcta estructuración de cada

etapa del proceso.
 Aumenta la productividad.
 Mantiene o mejora la calidad de los

productos.
 Toma el control del proceso.
 Reduce costos.
 Facilita el compromiso de los Colaboradores.
 Facilitar la solución de problemas.

Objetivos de la Estandarización
 Establecer que cualquier Colaborador puede comprender qué se hace, cómo se hace,
dónde se hace, cuándo se hace y con qué se hace.
 Establecer la mejor manera de realizar un trabajo, garantizando seguridad,

ergonomía, calidad y productividad, a través de métodos claros y consensuados entre
los distintos Colaboradores que intervienen en el proceso.
¿Qué procesos deben estandarizarse?
 Todas las actividades primarias de la empresa

deben incluirse en la estandarización de
los procesos operativos.
 Las tareas básicas del día a día, realizadas en

grandes cantidades, deben pasar por esta
adecuación para evitar la aparición de errores.
 Las áreas que representan un riesgo para la

seguridad y el medio ambiente también deben
estandarizarse.
Impacto del trabajo NO está ndar
Seguridad y tiempo
Calidad y tiempo
Costo y tiempo
Entregas y tiempo
Las
operaciones
estandarizadas
y la mejora
continua
Los 4 elementos de las Operaciones Estándar
1.- Tiempo Takt 2.- Tiempo Ciclo
3.- Secuencia de Trabajo 4.- Inventario en Proceso

(IEP)
¿Qué es el tiempo takt ?
Un sistema trabajando a ritmo takt

 Es el ritmo al que debe trabajar un es un sistema que mantiene un ritmo
sistema para cubrir la demanda. de producció n estable y
sincronizado con la demanda.
Ejemplo de cálculo de Tiempo Takt
Tiempo Neto de Turno (12 hrs): 720 minutos 720

Operación por Almuerzo: 60 minutos -60
Turno Preparació n/ Limpieza: 2 x 20 minutos -40
Tiempo Neto operació n por turno 620 ( 37.200 seg)

(1 turno por día)
Requerimientos Requerimiento Semanal (unidades, kg, ton, etc..) 30.000 cajas

Cliente # días de trabajo por semana 6
5.000
Unidades / día
37.200 (tiempo neto operació n por turno)

Tiempo Takt =
5.000 (requerimiento diario del cliente)
Para 1 turno / día: Tiempo Takt = 7,44 seg.

¿Qué es el tiempo ciclo?
• Es la cantidad de tiempo requerido por un operador para completar el trabajo asignado o para
una máquina completar su ciclo de operación.
• Es el tiempo para completar los pasos de en un trabajo estandarizado.
• Es el intervalo de tiempo entre el inicio y el fin de una operación.

Tiempo ciclo (segundos) = tiempo total / número de unidades
Ejemplo: Se envasa una producción de

10.000 bolsas de 500 gramos de
espárragos congelados en 620 minutos,
por lo tanto el tiempo takt del lote es de
620 minutos.
¿Cuánto es el tiempo de ciclo para una

bolsa? Tiempo ciclo por unidad =
620 minutos x 60 segundos / 10.000

bolsas
= 37.200 / 10.000 = 3,72 seg x bolsa
¿Qué es la secuencia de trabajo?
 Conjunto de uno o más procedimientos o actividades vinculados, que colectivamente
realizan un objetivo de trabajo o meta táctica, en el contexto de una estructura organizada
definiendo reglas funcionales y relaciones.
• Secuencia de trabajo o secuencia de operaciones (estándar) es el proceso

o la primera secuencia de operaciones que se crea en la hoja de ruta o el
orden de fabricación.
ENTRADA P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 SALIDA
P3 P4 P5 P6 P7
A A A A A
• Secuencia paralela se ejecuta

paralelamente a las operaciones de
la secuencia estándar.
¿Qué es inventario en proceso?
 Son activos que se encuentran en un proceso de modificación y que se utilizarán en la

producción de otros productos en proceso o productos terminados.
Dinámica:
“Dibujar un cerdo”
Parte II
INSTRUCCIONES
• Entregar una hoja en blanco.
• Dividamos la hoja en blanco en 3 columnas y 3 filas
• Siga las Instrucciones

Instrucciones
W W
1.- En la intersecció n superior izquierda dibujar una “ ” mayú scula de 2.5 cm y el centro de la “ ” debe coincidir con la
intersecció n.
2.- En la intersecció n inferior izquierda dibujar un “W” de 2.5 cm y el centro de la “W” debe de coincidir con la intersecció n.
3.- En la intersecció n inferior derecha dibujar un “W” alargada y el centro de la “W” debe de coincidir con la intersecció n.
W
4.- Donde termina la “ ” de la intersecció n superior izquierda dibujar un arco con la curva hacia arriba hasta la intersecció n
superior derecha.
5.- Dibujar un arco de la intersecció n superior derecha con la curva hacia la derecha hasta donde termina la W de la
intersecció n inferior derecha.
6.- Dibujar un arco con la curva hacia abajo desde donde empieza la “W” de la intersecció n inferior derecha hacia donde
termina la “W” de la intersecció n inferior izquierda.
7.- Dibujar un circulo de 15mm de diá metro en el centro del rectá ngulo que se forma en la parte central izquierda.
8.- Del punto superior del circulo dibujar un arco có ncavo hacia donde inicia la “ ” de la intersecció n superior izquierda.
W
9.- Del punto inferior del circulo dibujar arco convexo hasta donde empieza la “W” que dibujamos en la intersecció n inferior
izquierda.
W
10.- Dibujar un arco con poca pendiente con la curva hacia abajo para el ojo a la mitad del arco entre el circulo y la “ ” del
lado izquierdo.
11.- Dibujar un arco con poca pendiente con el arco hacia abajo para la boca, debe ser un cerdo feliz.
12.- Dibujar una “e“ cursiva en la parte superior del arco entre la intersecció n superior derecha y la “W” de la intersecció n
inferior derecha.
13.- En el centro del circulo del punto 7 dibuje dos puntos horizontal correspondientes a las fosas nasales del cerdo.
• Coloque su nombre y el del cerdo. No confundan los nombres
• Ahora peguen los dibujos en la pared, debajo de su cerdo

anterior.
• Comparativamente, ¿Como están los dibujos de los cerdos?

El Cerdo
1
4
8 12
10
7
5
11
13 9
6
2 3
Resultados
¿Cuáles son las diferencias entre el primer y segundo CERDO?
 Las palabras y las imágenes dejan menos a la imaginación y reducen el

riesgo de variación.
 Ha escuchado el dicho que reza “una imagen vale más que mil palabras”.
 La Estandarización es un medio, no un fin.
 Es un proceso participativo y continuo, liderado por la alta dirección.
 Es un proceso que tiene que ser gerenciado utilizando el ciclo PDCA.
 Es una actividad sistemática (no termina).

¡¡Gracias!!
METODOLOGÍA DE
LAS 5S Y GESTIÓN
VISUAL
Diná mica
Diná mica: “La espá tula perdida”

Diná mica
Apliquemos las 5S’s 103
5.- SOSTENER.
¿Qué haría Usted para SOSTENER lo logrado?

METODOLOGÍA DE
LAS 5S Y GESTIÓN
VISUAL
LA SEGURIDAD
ES UN
PRINCIPIO
INTRANSABLE
Reflexiones
 Las 5S no son una moda o un programa, sino una forma de conducta

en la vida diaria.
 Este cambio debe estar incentivado por la Gerencia, a través del
seguimiento permanente.
 Existe una natural resistencia al cambio.
Paradigmas
 De los niveles superiores
 No distraer tiempo para ordenar o limpiar
 La limpieza o el orden es una tarea simple, por lo cual la puedo

tercerizar.
Paradigmas
 De los niveles inferiores
 Me pagan para trabajar, no para limpiar.
 Llevo 10 años en el puesto, por qué debo limpiar?
 Siempre lo hacemos así … ¿porqué cambiar?
 Necesitamos más espacio para guardar lo que tenemos.

Cambio de paradigma
SENSIBILIZACI
ÓN
El maquinista señala que el sensor lo tiene
que afirmar con papel (etiquetas) para
poder fijar su posición.
Por muy antigüa que sea la máquina, no se
justifica tener en estas condiciones el
Tablero. Se debe recuperar sus condiciones
básicas, o sea volver al estándar.
¿Es esta la solución más adecuada para este tobogán de traspaso?
Observar (vídeo) la acumulación de agua bajo la plancha base y la falta de
tuercas de los pernos de anclaje.
Estamos observando un PCC y tenemos allí abandonado este trozo de escobilla
con “mechas” de bronce!!
Eliminar los restos de material y las marcas de cinta adhesiva en la estructura de
las máquinas.
No deben quedar
elementos sobre las
máquinas.
La Seguridad es primero!!
Orden de conductores
eléctricos y aire
comprimido.
No permitir que
las soluciones
temporales se
vuelvan
definitivas..
Bandejas en el piso, problema latente!!
EL ENTORNO TAMBIÉN ES PARTE DE LA PLANTA
¿Qué es la Metodología de las 5S’s y Gestión Visual?
• Es un Método Sistematizado…
…y no como una actividad que se realiza cuando vienen personas visitar la Planta, cuando hay auditorías,
cuando el jefe se enoja, etc.
Objetivo de la Metodología de las 5S’s g Gestión Visual
 Desarrollar lugares de trabajo seguros.

 Desarrollar lugares de trabajo limpios.

 Desarrollar lugares de trabajo organizados.

La Metodología de las 5S’s y la Gestion Visual…
…es la base para un programa exitoso de mejora continua.

Paso a Paso de la
Metodología de las 5S’s
y Gestió n Visual
DEFINIR LA LÍNEA O SECTOR PILOTO
Objetivo:
Distinguir los elementos

necesarios
y
eliminar los innecesarios.
Implementando…
 Definir Zona Roja:
LA ZONA ROJA ES
TEMPORAL
Y NO DEBE SUPERAR LOS
30 DIAS.
Observar y preguntarse...
¿es útil?
¿con qué frecuencia se usa?
¿le puede servir a otro?
Frecuencia de uso Lugar de destino
Frecuentemente durante el turno En mi puesto de trabajo
A veces durante el turno Cerca de mi puesto de trabajo
Una vez a la semana En mueble en la Línea de proceso
Una vez al mes En Bodega interna
Una vez al año En Bodega

Sector: Etiqueta N°:
ETIQUETA ROJA
Fecha de etiquetado:
1 Materiales 4 Herramientas 7 Muebles
2 Inv. en proceso 5 Suministros 8 Mat. Oficina
Implementando… 3 Repuestos 6 Equipo 9 Libros/revistas
Etiquetador:
Nombre del artículo:
Cantidad(un., Kg., mt.) Detalles:

 Ejemplo de tarjeta roja: Razó n del etiquetado(No necesario, Dañ ado, No necesario ahora, Basura, uso
desconocido):
DISPOSICIÓ N FINAL
1 Descartado 4 Reducir inventario
2 Almacenado en Bodega Técnica 5 Vender/Transferir
3 Almacenado en Bodega de Archivos 6 Otros:….......................................
Nombre y Rol de la persona que definió la Firma de la persona que definió la disposició n
disposició n final final
Implementando…
 Definición de Uso Tarjeta

Roja:
• Cuando un objeto es
innecesario se lo
etiqueta con Tarjeta
El Registro forma parte del
Roja. resultado de la implementación
Implementando…
 No olvidar…evidencias para
el antes y el después.
Objetivo:
Definir un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar
Cuan rápido uno puede conseguir
lo que necesita, y cuan rápido
puede devolverlo a su sitio
nuevamente.
 Ejemplos de Orden.
GESTIÓN VISUAL
 Ejemplos de Orden.
Objetivo:
Mejor que limpiar

es no ensuciar
• Limpiar es Inspeccionar
• Aplique los 5 sentidos

1.- Separe lo necesario de lo innecesario.
2.- Ordene lo que definió como necesario. • Observe e implemente mejoras.
3.- Limpie e inspeccione
• Mejorar la accesibilidad
a los lugares de difícil • Tratar de reducir el tiempo de limpieza.
limpieza.
• Definir estándar de • Eliminar la causa del polvo y la suciedad
limpieza. (contaminación).
ANTES DESPUES
Ejemplo de lo que se METODOLOGÍA DE LAS 5S’s y

puede lograr GESTIÓN VISUAL
ANTES DESPUES
Ejemplo de lo que se Facilitar el acceso y la posición para

puede lograr evitar acciones de riesgo
Ejemplo de Gestión METODOLOGÍA DE LAS 5S’s y
Visual GESTIÓN VISUAL
FACILIDAD DE INSPECCIÓN
VISUAL DE PIÑONES, CORREAS
Y POLEA CON MÁQUINA EN
FUNCIONAMIENTO.
(Indica dirección de rotación e
indicación visual de trabajo,
coloreando naranja y rojo).
Sacar protección sin

usar herramientas.
ANTES DESPUES
Control visual para METODOLOGÍA DE LAS 5S’s y

facilitar la inspección GESTIÓN VISUAL
• Optimización de METODOLOGÍA DE LAS 5S’s y
equipos. GESTIÓN VISUAL
RESUMEN DE LOS PASOS 1, 2 Y 3
ANTES ANTES
CAPACITACIÓN
DESPUÉS DESPUÉS
RESUMEN DE LOS PASOS 1, 2 Y 3
ANTES
• Solo lo necesario.
• Todo organizado.
• Siempre limpio.
DESPUÉS
Objetivo:
Estandarizar
y
revisar
frecuentemente
Para conservar lo logrado en los pasos 1, 2
y 3, debemos…
• Establecer estándares de
limpieza y organización.
Para conservar lo logrado en los pasos
1, 2 y 3, debemos…
• Determinar la causa
raíz de cualquier
anomalía de 5S.
Para conservar lo logrado en
los pasos 1, 2 y 3, debemos…
• Establecer controles
visuales para ayudar a la
estandarización.
Para conservar lo logrado en
los pasos 1, 2 y 3, debemos…
• Estructurar, Desarrollar e
Implementar Plan de
Auditorias.
• Liderar y motivar para sostener los avances
Gerentes, Jefes y Supervisores son los responsables de
Liderar el Sostenimiento de la Implementación y participar
de ella.
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
APEGO A LA METODOLOGÍA
Implementar un tablero de desempeño de la 5S’s.

• Para conservar lo logrado en
los pasos anteriores, es
necesario colocar en marcha
el Plan de Auditorías.
• Ejecutar Auditorias diarias, semanales y

mensuales de 5S’s.
Las desviaciones deben ser corregidas inmediatamente!!
Las desviaciones deben ser corregidas inmediatamente!!
Las desviaciones deben ser llevadas a un Plan de Acción y
corregidas antes de la siguiente auditoría mensual
Plan de Acción
Se definen la o las acciones
orientada (s) a levantar la causa Plan de acciones - Compromisos
raíz que originó el problema.
Fecha
Responsable de Fecha de
Sea específico en la descripción Plan de acción - Compromisos Comprometida Avance
la acción prorroga
de la acción. El máximo de (No borrar)
detalles puede definir el éxito
de la implementación de la
acción.
Defina la persona responsable

de la implementación de la
acción. (NO un área de trabajo,
por ejemplo, Dpto. Mantención)
Defina y controle la fecha de

implementación.
Avance:
25% trabajo comunicado
50% trabajo en ejecución
75% trabajo terminado
100% trabajo instalado y
rindiendo los resultados
esperados.
LOS GERENTES, JEFES Y SUPERVISORES
DEBEN PARTICIPAR DE LAS AUDITORIAS.
• Predicar con el ejemplo es clave.

• Coherencia entre el decir y el hacer.
• Actitud y disciplina.
CAMBIO
ANTES DESPUES
EN EL DISEÑO DE ACTIVIDADES DE PROCESOS, OFICINAS, MÁQUINAS Y/O PRODUCTOS,
TENGA SIEMPRE PRESENTE ESTAS 10 OPERACIONES QUE NO AGREGAN VALOR
Lámina Corporativa de
la Metodología de las
5S’s y Gestión Visual
GRACIAS POR SU ATENCIÓN!!
Reestablecer las condiciones
básicas
Reestablecer las Condiciones Básicas
Objetivos
1. Identificar en la máquina o línea las anormalidades que individualmente tengan una pequeña influencia,
pero juntas un alto impacto.
2. Listar las anormalidades encontradas y separarlas de la siguiente manera:
2.1 – Anormalidades de fácil solución => Poner marcas y resolverlas
Implementar acciones lo antes posible
Hacerlo ya.
2.2 – Anormalidades de difícil solución => Aplicar el análisis de los 5 Por qué?
3. Establecer un seguimiento riguroso del plan de acción.
4. Enfocarse en simplificar.
5. Cambiar la mentalidad: no tolerar pequeños problemas.
Reconocer los Signos de Anormalidad del Proceso
Los equipos de Producción y Mantenimiento deben trabajar juntos para desarrollar

habilidades de diagnóstico detallado
Los operadores que tengan contacto más cercano con el proceso, deben desarrollar la habilidad
para reconocer signos de anormalidad. Deben ser capaces de usar sus cinco sentidos para
detectar cambios en los equipos.
TACTO
MANUAL OIDO
AUDITIVO VISTA
VISUAL OLFATO
OLFATIVO GUSTO
PALADAR
Experiencias pasadas muestran que la
mayoría de las pérdidas viene de:
Deterioro o inhabilidad para establecer y mantener las
condiciones básicas que garantizan un buen funcionamiento,
(limpieza, lubricación, chequeos de rutina, ajuste de tornillos,
etc.).
Identificar y Antes de comenzar cualquier análisis

complejo, debemos estar seguro que los
Eliminar pequeños defectos y los efectos del
deterioro hayan sido eliminados.
Anormalidades
Asegurar que toda la limpieza,
lubricación y procedimientos de ajuste
sean efectivos, estableciendo una buena
condición básica del equipo.
Condiciones Básicas para Máquinas
LIMPIA: Que las superficies y partes mó vil estén libres de residuos (producto,
partículas metá licas, substancias lubricantes y otros materiales)
LUBRICADA: Una má quina se lubrica de acuerdo a las recomendaciones del

fabricante de la má quina.
AJUSTADA: El ajuste correcto incluye pernos, tornillos, golillas, tuercas. Las

trasmisiones y los sistemas de transporte deben estar alineados y operando de
acuerdo a las condiciones especificadas por el fabricante de la maquinaria.
LA FALTA DE CONDICIONES BÁSICAS GENERA PAROS NO PROGRAMADOS Y

BAJO DESEMPEÑO.
Reestablecer las Condiciones Básicas
Definir el Planteamiento de Problema Especifico
Cómo aplicar 5W 1H
Objetivo:
 5W 1H se puede usar para apoyar en la descripció n del problema prioritario a ser
analizado. Es muy sencillo aplicar el concepto!!!
 Después de aplicar el concepto, debemos escribir una oració n describiendo el
problema siguiendo la secuencia:
Descripción del fenómeno: Qué + Cómo+ Cuál + Cuándo + Dónde + Quién

(What + How + Wich + When + Where + Who)
Debemos describir el problema preguntando:
Qué ¿Qué está sucediendo?
Cómo Có mo es diferente del estado actual?¿Có mo sucede?

what
how Cuál ¿Cuá l patró n ves? (¿sucede del lado derecho, izquierdo, abajo, arriba, en frete,
aleatoriamente?)
Which
Cuándo ¿Cuá ndo sucede? ¿Cuá ndo ocurrió el problema?
When
Where Dónde ¿Dó nde sucede?
Who
Quién ¿Quién está relacionado con el problema? Habilidades, experiencia, conocimientos del
Operador, Técnico u otra persona relacionada con el proceso.

(What + How + Wich + When + Where + Who)
Línea Cocoamilk: Má quina Bañ adora + Tú nel de enfriamiento
Ejemplo
Qué ¿Qué está sucediendo?
Se incrementan los paros en la Bañ adora de la Línea Cocoamilk
Cómo Có mo es diferente del estado actual?¿Có mo sucede?
Paros menores (> 10 min)
Cuál ¿Qué patró n ves? (¿sucede del lado derecho, izquierdo, abajo, arriba, en frete,
aleatoriamente?)
Aleatoriamente
Cuándo ¿Cuá ndo sucede? ¿Cuá ndo ocurrió el problema?
Cuando la línea esta produciendo
Dónde ¿Dó nde sucede?
Cobertura y Tú nel de enfriamiento
Quién ¿Quién está relacionado con el problema? Habilidades, experiencia, conocimientos del
Operador, Técnico u otra persona relacionada con el proceso.
No depende de las habilidades del operador

Descripció n del Fenó meno
Descripción del fenómeno:
QUÉ + CÓMO + CUÁL + CUÁNDO + DÓNDE + QUIÉN
Aumento de paros en la Bañ adora de la línea Cocoamilk, los paros menores

(paros de menos de 10 min), ocurren aleatoriamente en el á rea de cobertura
durante la producció n y es independiente de las habilidades de los operadores.
Aumento de paros en la Bañ adora de la línea Cocoamilk, son paros menores (>
10 min), ocurren aleatoriamente en el tú nel de enfriamiento durante la
producció n y es independiente de las habilidades de los operadores.
Presenta problema (muestra datos).
¿Qué es la lluvia de ideas? Explicar impacto/aspectos del problema.
El problema claro para todos.
Conduce sesió n lluvia ideas.
TEMA Anotar las ideas generadas. (post it)

CONCRETO
PERSONAS L A
DINAMICA DE
EQUIPO.
CON/LEVE/SIN 1 ASISTENTE
EXPERIENCIA
ORGANIZADOS
TODOS
CONTRIBUYEN
TODOS
PARTICIPAN
NO MAS DE 12
PERSONAS
ENTUSIASMO
Y MISMOS
DERECHOS
LA
ORTOGRAFÍA IDEAS Y
ESTÁ DE OPINIONES EN
VACACIONES 4´ MAX.
Lluvia de ideas
La idea es mejorar paso a paso,
Que bueno, todos estamos en así trabajare mas tranquilo!!
la misma!
Como puedo
aportar a esta
actividad
Este Equipo marca la

diferencia …!!
Ejemplo:
 Problema: Alto porcentaje de paros menores en la Bañadora de la Línea
Cocoamilk
 Causas identificadas:
 (A) Pantalla rota en la Bañ adora
 (B) Residuos de pasta de chocolate en la Bañ adora
 (C) El circuito de recirculació n de agua está obstruido
 (D) Pasta de chocolate cristalizada
 (E) Mallas tienen baja durabilidad
 (F) Tamañ o de la malla es muy grande
 (G) El agua no se calienta lo suficiente
 (H) Corriente de aire frío cerca de la Bañ adora
 (I) No se ha estandarizado el proceso de calentamiento de la Bañ adora
Ir y Ver en el Gemba
GEMBA – Se denomina el lugar donde ocurre el problema. Es allí
donde se debe iniciar la investigación.
 Antes y Después de una lluvia de ideas en sala, se debe de

realizar un ejercicio de observación para recolectar
informació n adicional en el Gemba.
 Puedes usar cá mara filmadora y/o fotográ fica, modelos,

maquetas que ayuden a encontrar las causas y ganar
entendimiento del proceso.
Relaciones Causa & Efecto
CAUSAS Consecuencia de los
Problemas:
 Costo
 Calidad
Producto
Materia
M atéria Prima Produto  Productividad
Prima Proceso
Processo Terminado
Insumos Final
 Seguridad
 Personas
CAUSAS EFECTO
6Ms:
Mano de Obra, Máquina, Materia Prima, Método, Medidas, Medio ambiente
"Medio’s & Fin" Concepto
(Metas)
MEDIOS FIN
(Problemas)
Material Método Medidas
EFECTO
PRODUCTO
Mano de Medio Máquina

Obra Ambiente
CONCEPTO DEL PROCESO

Descripción de las 6Ms
Mano de Obra: Enlistar las habilidades operacionales y calificación
necesarias para realizar el trabajo/actividad .

Ejemplo: Duración entrenamiento, experiencia, atención al detalle,
disponibilidad, exceso, inexperiencia, calidad débil, falta de
motivación en el personal/ problemas privados.
Máquina: Enlistar capacidad de maquina. La capacidad de una

máquina para desarrollar varias operaciones cumpliendo las
especificaciones determinada por la condición y
características de sus componentes.
Ejemplo: Característica de las herramientas, instrumentos,
automatización, sensores, mecanismos de intercambio de energía,
mantenimiento, lubricación, refrigeración, neumática, etc.
Material: Todas la variables asociadas con el uso de materiales en el

proceso.
Ejemplo: tiempo de almacenamiento, especificaciones de materia,
Descripción de las 6Ms
Método: Enlistar todos los métodos empleados durante el proceso/
tareas.
Ejemplo: Información de las tareas procedimientos, instrucciones
de producción, especificaciones de proceso, secuencia de
actividades.
Mediciones: Enlistar los indicadores asociados al proceso.
Ejemplo: Tolerancia de indicadores necesario de proceso
(temperatura de pasteurización, temperatura de maduración),
calibración de instrumentos, responsables de la medición o lectura
de algún instrumento.
M.Ambiente: Enlistar variables asociadas con el trabajo del medio
ambiente.
Ejemplo: Clima, Condiciones de trabajo (limpieza, humedad,
nivel de ruido, vibración, iluminación, temperatura & condiciones
de ergonomía), relaciones humanas (líder, subordinados, colegas),
condiciones de seguridad y distribución de equipos.
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa, Espina Pescado)
 Se utiliza para organizar y agrupar causas similares usando las 6M’s.

 El diagrama causa & efecto se conoce como espina de pescado, o
diagrama Ishikawa y se utiliza después de las secciones de lluvia de
ideas.
 Presenta de forma clara y detallada las causas que puedan generar el
problema producto de una investigación
 La efectividad del diagrama depende de la calidad de la lluvia de ideas
ej. Forma en la que se haya conducido la sesión.
Características Diagrama Causa Efecto
(Ishikawa, Espina Pescado)
 Define los primeros resultados de una análisis de causa de

forma concreta;
 Refleja la escala y complejidad del sistemas de causas;
 Indica cuales causas puedan afectar la ejecución del proceso;
 Combina el conocimiento del grupo con respecto al proceso
que se esta analizando;
 Se puede emplear para cualquier problema. Se sugiere utilizar
las 6M’s pero no es mandatorio.
Pasos para construir Diagrama Causa Efecto
(Ishikawa, Espina Pescado)
1. Define le problema a analizar.

Escribe el problema en un rectángulo en la parte derecha del rota folio o pared
(puedes usar una hoja completa).
Dibuja el diagrama en forma de espina de izquierda derecha en dirección al
rectángulo.
2. Escribe las principales causas (6M’s) dentro de rectángulos en las espinas
correspondientes.
3. Las causas secundarias originadas en la lluvia de ideas agrúpalas por el parecido que
haya entre ellas.
4. Escribe las causas secundarias que puedan afectar a las primarias del problema en
cuestión en espinas más pequeñas.
5. Escribe cualquier información relevante para el diagrama – ej. titulo, fecha personas
responsables del diagrama
Diagrama Causa & Efecto para nuestra Línea Cocoamilk
(Ishikawa, Diagrama de Pescado):
Materiales Maquinas Mediciones
Pantalla rota en la Mallas tienen

bañadora baja durabilidad
Pasta chocolate Residuos de pasta de Tamaño de la malla

Cristalizada chocolate en la bañadora es muy grande
El circuito de El agua no se calienta Paros

recirculación de agua lo suficiente Menores
está obstruido
en
No se ha estandarizado el Bañadora
proceso de
Corriente de aire calentamiento de la
frío cerca de la bañadora
bañadora
EFECTO
Medio Ambiente Mano de Obra Método
CAUSAS QUE CONTRIBUYEN

Ejemplo de aplicació n:
Diagrama de Causa y Efecto - Diagrama de Ishikawa - Espina de Pescado
216
217
218
219
¿Preguntas?
5 Por qué?
• Esta técnica da profundidad al análisis. Para usarla
necesitas preguntarle a la causa porque ocurre y
responder de forma especifica, continua hasta tener
un máximo de 5 repeticiones.
• Los 5 Por qué? sirven para priorizar las causas
identificadas en el diagrama causa & efecto después
de confirmar la hipótesis de cada causa en el
GEMBA.
• Usualmente tratamos de identificar las causas al
tercer porque.
Pasos para construir los 5 Por qué?
1. Registre todas las causas que contribuyen identificadas en el

diagrama causa & efecto en la primer columna de la primer
ronda de preguntas analizando una causa por hoja.
2. Determine las causas que contribuyen y deseche los

improbables (después de validar en GEMBA);
• Si la causa es confirmada => introduzca (SÍ) en la hoja,

vaya a la siguiente ronda;
• Si la causa no es confirmada => introduzca (NO) en la
hoja, pare el análisis de esta causa.
3. Estadísticamente, la causa raíz se alcanza en la quinta ronda

pero, puede presentarse el caso en que se alcance antes y
depende del trabajo hecho en la parte de medir.
Lógica de la herramienta de 5 Por qué?
Ronda 1 1 Hipo Ronda 2 Hipo Ronda 3 Hipo Ronda 4 Hipo Ronda 5 Hipo Acción
tesis tesis tesis tesis tesis
7 1 1
Por qué sucede el Por qué sucede 0 Por qué sucede 2
Por qué sucede Por qué sucede
3 fenómeno 1A? el Fenómeno el fenómeno
el fenómeno? el fenómeno 4A?
2A? 3A?
Hipótesis 1A YES Hipótesis 2A YES Hipótesis YES YES YES

Hipótesis 4A Hipótesis 5A Acción 1
3A 1 1
2 4 8 1 3
CAUSA RAIZ
Hipótesis 2B NO Hipotesis
NO
3B
5 9
Ve
Go donde ocurre
to where el problema
problem occurredy
confirma en la
and confirm hipótesis -
hypothesis
GEMBA
GENBA
Hipótesis no confirmada en
Hipótesis 2C NO
GEMBA
6
Ejemplo de 5 Por qué? aplicado a la Línea Cocoamilk
 Prioridad problema 1: Alto porcentaje paros menores Bañadora
Ronda 1 Hipo Ronda 2 Hipo Ronda 3 Hipo Ronda 4 Hipo Ronda 5 Hipo Acción
tesis tesis tesis tesi tesis
s
Por qué los Por qué se Por qué la Comparar la
paros rompieron pantalla esta calidad de
menores la pantalla y por debajo de material
son altos en cables? durabilidad? utilizado por
la bañadora?
proveedores
Porque la
Porque la nacionales e
Porque la pantalla no
pantalla esta internacionales
pantalla y cumple con CAUSA RAIZ
Si por debajo de SI y seleccionar
sus cables estándares de
durabilidad mejor
se nuestra
rompieron Empresa
Porque hay Porque hay
contacto Por qué las Estudiar con
contacto entre guías y
entre al la pantalla y el Ingeniería la
Sí soportes no
pantalla y el equipo? instalación
equipo son moviles? de un nuevo
sistema
Porque las Porque el móvil
guías y equipo se
Sí CAUSA RAIZ
soportes no diseño de esa
son moviles forma
Ve donde ocurre el problema y

confirma en la hipótesis -
GEMBA
Para cada causa establece acciones
Ronda 1 Hipo Ronda 2 Hipo Ronda 3 Hipo Ronda 4 Hipo Ronda 5 Hipo Acción
tesis tesis tesis tesis tesis
Por qué los
Por qué se Por qué el
paros
acumula masa sistema de
menores
son altos sólida en el calentamiento
en la interior del no funciona?
Estandarizar
bañadora? equipo?
el proceso
Porque se Porque no de limpieza
Porque el de sistema
acumula sistema de esta
masa sólida SI SI estandarizad CAUSA RAIZ de
calentamiento calentamien
en el interior no funciona a la forma de
del equipo limpieza to
Porque el
flujo de
pasta de
chocolate NO Hipótesis no confirmada en GEMBA
no es
continuo
Por qué hay

un flujo de
aire frío?
Ve donde ocurre el problema y
confirma en la hipótesis -
GEMBA
Porque hay un Porque no Instalar una
flujo de aire frio existe una barrera para
a un costado de SI barrera física CAUSA RAIZ prevenir el
la bañadora que impida el flujo de aire
flujo de aire frío
Matriz Impacto - Dificultad
• El impacto contra la dificultad se utiliza para priorizar las soluciones

identificadas en un plan de acción.
• Presenta gráficamente el impacto posible de cada acción en solucionar

problema.
• Analiza la dificultad para solucionar cada acción identificada en el plan

de acción.
• La matriz de impacto/dificultad da prioridad a las soluciones que tienen

un ALTO impacto en la solución del problema y una BAJA dificultad de
realizarlas.
Características Matriz Impacto - Dificultad
 Impacto se refiere a la efectividad que

tendrá la acción sobre el problema;
 Dificultad se refiere al tiempo necesario, la
inversión necesaria y el tiempo de entrega
de esa acción;
 Se clasifica el impacto y la dificultad en dos
niveles (alto & bajo);
 La matriz se puede utilizar en diferentes
situaciones – priorizando causas, soluciones,
problemas, etc…
Pasos para construir Matriz Impacto - Dificultad
1. Dibuja dos ejes perpendiculares.

En el eje de las X’s analizamos el impacto de la acción.
En el eje de las Y’s analizamos la dificultad necesaria para
realizar la acción
2. Divide ambos ejes por la mitad en los dos niveles alto y bajo.
3. Dibuja una línea perpendicular en eje de las X’s en la división
que hiciste.
4. Realiza la misma actividad en el eje de las Y’s (ahora tienes 4
cuadrantes).
5. Clasifica las acciones de acuerdo:
 Alto o bajo impacto;
 Alta o baja dificultad.
Pasos para construir Matriz Impacto - Dificultad
6. Da prioridad a las acciones siguiendo la siguiente

secuencia:
Baja Dificultad – Alto Impacto;
Alta Dificultad - Alto Impacto;
Bajo Dificultad - Bajo Impacto.
7. Descarta las soluciones Alta Dificultad - Bajo Impacto.
8. Recuerda ingresar el título, fecha y responsables de la
matriz de decisión.
P = Problema / Proyecto / Solución / Causas, etc.
Alto Alta Mas

Prioridad / estratégico? /
Hazlo! simplifica o
P3 P1divide
P2
P6 P7
Impacto
Hacer si no hay Descartar

prioridades
P5 P4
Baj
o Baj
o Dificultad Alto
Ejemplo en el caso de la Línea Cocoamilk:
Matriz Impacto - Dificultad
Estandarizar el proceso de Estudiar con Ingeniería la
limpieza de sistema de instalación de un nuevo sistema
Alto móvil
calentamiento
Instalar una barrera para Aplicar cobertura de Teflón a los

prevenir el flujo de aire frío rodillos de la maquina
Comparar la calidad de material

utilizado por proveedores
nacionales e internacionales y
Impacto
seleccionar mejor
Estandarizar el proceso de
limpieza para eliminar residuos de
pasta de chocolate
Bajo
Bajo Dificultad alto

Plan de Acción
¿Cuándo debe ¿Cuándo debe

completarse la Status
¿Qué acciones ¿Dónde debe completarse la
¿Quién es acción? acción? Avance de la
deben implementarse
responsable? implementación de la
implementarse? la acción? Fecha inicial 2ª Fecha
acción
NO BORRAR comprometida
 25% se comunica la
acción al responsable
 50% la acción se está
Nombre de la trabajando
Iniciar con el verbo
Solo un nombre máquina o la Fecha Fecha
en infinitivo.  75% la acción está
línea.
terminada
 100% la acción está en
práctica y verificada
Recomendaciones Importantes:
1. Solo una persona pude ser asignada
por acción o tarea.
2. No incluir acciones que sean parte de
una rutina dentro de la fábrica.
3. Despliega las actividades de largo plazo
en temas que sean más fáciles de
seguir o monitorear.
4. No asignes actividades a personas que
no participan en el equipo, en su lugar
asigna la coordinación y ejecución de
esas actividades a algunos de los
miembros para establecer el contacto
con esa otra unidad.
Comunica el plan de acción
 Identifica las acciones que requieren una

colaboración de todos y focaliza tu
atención en esas acciones.
 Da una clara presentación de las tareas y

la lógica detrás de ellas.
 Comprueba que los miembros y líderes

entienden y soportan las soluciones
propuestas.
Seguimiento del desempeño del plan de acción
El líder de proyecto debe de reunirse con su
equipo de forma regular basado en el
seguimiento de acciones.
El seguimiento debe incluir los siguientes
temas:
Implementación actual del plan de acción
(status acción - plan de termino);
 Resultados obtenidos a la fecha;
 Desviaciones en la ejecución del plan
Resumen
¿Preguntas?
Gracias

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ACADEMIA

Gestión sistémica y sistemática de la seguridad,

mejora continua productividad capacitación

A partir de los siguientes

Enfoque al Compromiso de Gestión por Uso de datos y

“Conjunto de conocimientos. Ideas, “Conjunto de teorías y técnicas que

Kaizen-People&Mind®, es una Filosofía de mejoramiento

 Aplicando la Filosofía Kaizen-People&Mind ®

 Apoyados en dos Modelos de Gestión

Lean Manufacturing es un Modelo de Gestión que TPM – Mantenimiento Productivo Total

 ¿Cómo transformarse en Lean?

Transformarse en LEAN significa:

• Tener siempre presente LOS 5 PRINCIPIOS LEAN

• Vivir en constante proceso de eliminar PÉRDIDAS

• Con la meta de crear VALOR.

El Optimista El Pesimista El Pensador Lean

Producción Producción en Producción

Operación Items individuales Lote y cola Flujo y pull sincronizado

“Manera de pensar o ver las cosas”

Creando un ambiente sin restricciones

¿Qué es un ambiente sin restricciones?

“No me traigas problemas, tráeme

“Tráeme los problemas,

SIN RESTRICCIONES CON RESTRICCIONES

• Ambiente sin Restricciones

CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD

Hágalo ya!! Fácil de arreglar

Área de trabajo Problema complejo

Problema menos Problema más

AdF, Técnicas para

D DELIVERY – ENTREGA: La cantidad correcta, en el momento adecuado y en el lugar correcto

C COST – COSTO: Con el costo planeado y en busca de constante reducción

P PERSONS – PERSONAS: Desarrollo, habilidades, motivación, compromiso, feedback

M MAINTENANCE – MANTENIMIENTO: La mejor estrategia al mínimo costo

 La producción está encaminada hacia nuestras metas,

 Esto se hace con una mirada de:

• pasado (¿Cómo nos fue en el turno anterior?)

• presente (¿Qué estamos haciendo en este turno?) y

• futuro (¿Cómo facilitamos el desempeño del turno

 Detectar problemas y resolverlos, identificar y trabajar oportunidades de mejora continua.

 Actividades de Valor Agregado

• Actividades que transforman de un

• Bien hecho a la primera.

• Actividades que consumen

• Actividades necesarias pero que

Es todo cuanto ocupamos demás en los

Toda actividad que NO AGREGA VALOR es un DESPERDICIO!!

• Personal de la Línea esperando

• Operador esperando asistencia técnica.

• Producto mal procesado.

• Hacer algo “por si acaso”.

• Exceso de productos, materiales en espera de

• Producir más de lo requerido por el

• Desplazamiento de materiales, Materia Prima o

8.- El intelecto de las

1. ESPERAS 2. MOVIMIENTO EXCESIVO 3. DEFECTOS 4. SOBREPROCESOS

7. TRANSPORTE 8. INTELECTO DE LAS

“Todas las actividades que no agregan

• La instrucción es DIBUJAR UN CERDO

• Coloque su nombre y el del cerdo. No confundan

• Ahora peguen los dibujos en la pared, uno al lado

• Comparativamente, ¿Como están los dibujos de los

 La estandarización de procesos es unificar la forma en la que se ejecuta

 Beneficia la correcta estructuración de cada