Sistemas de manufactura

Instituto Americano de Estudios abiertos, A.C

Ing. Arturo Osorio
Grupo 33
 Sistemas de manufactura

Sistema del curso :

Inicio : 16:00 am
Receso : 18:00 de 30 minutos
Finaliza : 19:45 P.M
Asistencia 20 %
Tareas 20 %
Examen 20 %
Proyecto 40 %
 Estructura de trabajo final
1- Portada – nombre del instituto
Equipo #
Nombres de integrantes
Empresa seleccionada
Área de estudio
2- Antecedentes
3- Problemática a analizar
4- situación actual
5- Usar alguna técnica de análisis para seleccionar las causas raíz
6- datos
7- técnica a utilizar y herramientas a utilizar
8- gráficos
9- implementación
10- medición de resultados
11- conclusión
https://ingenioempresa.com/recursos/modelos-plantillas-excel/
 Proyectos
1- Proyectos
Equipo 1
Como implementar la metodología KANBAN en un sistemas (BELEM Y LUIS )

Equipo 2
Ejemplo de solución de un caso usando método 8 d ( JACOBO Y ALEX )

Equipo 3
Ejemplo de solución de un problema y aplicación de KAIZEN en manufactura, con uso de
Ishikawa y Pareto, poka, joke. ( JUANITA Y FLOR )

Equipo 4
Requisitos y aplicación de Jit en producción, características y análisis (ELIZABETH Y DIEGO )

Equipo 5
Definición, ejemplo de implementación de un SMED ( Cecilia y Abraham )
Sistemas de manufactura
Sistemas de manufactura y la calidad total
Elementos de análisis en los sistemas de
manufactura
Calidad y competitividad en los sistema de
manufactura
 Desde el punto de vista de los clientes, las empresas y/u organizaciones existen
para proveer un producto material o inmaterial, un bien o un servicio, ya que ellos
necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Estos productos son resultado de un proceso, el cual es un conjunto
de actividades entrelazadas o interrelacionadas que reciben determinados insumos
(entradas) que son transformados en un resultado (salidas) o en un producto. Un
proceso está conformado por varias etapas o subprocesos, mientras que los insumos
incluyen sustancias, materiales, productos o equipos.
Calidad y competitividad en los sistema de
manufactura
 Los resultados pueden ser un producto en sí o alguna modificación de los insumos,
que a su vez será un insumo para otro proceso. Las variables de salida, es decir, las
características de calidad o variables de respuesta, las Y, son las variables en las
que se reflejan los resultados obtenidos en el proceso. A través de los valores que
toman estas variables se evalúa la eficacia del proceso; por ello, al analizarlas se
estará escuchando la “voz” de éste (figura 1.1). Algunos ejemplos de estas
variables que son específicas para cada tipo de producto y proceso son:
dimensiones (longitud, espesor, peso, volumen); propiedades físicas, químicas o
biológicas; características superficiales, propiedades eléctricas, sabor, olor, color,
textura, resistencia, durabilidad, etcétera
 De aquí se deriva que tanto la competitividad de una empresa como la satisfacción del cliente
están determinadas principalmente por tres factores:
 la calidad del producto,
 el precio
 y la calidad del servicio.
 Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y mediante un buen
servicio. Los componentes de estos tres factores de la competitividad. Como se aprecia, en la
columna de calidad se incluye la tecnología del producto, que implica la necesidad de innovar
para ser competitivo, ya que un producto puede estar libre de defectos; no obstante, el cliente
está esperando que además tenga nuevos y mejores atributos. También se aprecia que uno de
los componentes de la calidad en el servicio es tener menores tiempos de la entrega porque en
la actualidad se requiere que el producto esté justo cuando se le necesita (justo a tiempo).
Sistemas de manufactura (ocho pasos en la
solución de un problema)
Ciclo de la calidad (ocho pasos en la solución
de un problema)

 1. Seleccionar y caracterizar el problema. En este primer paso se selecciona

un problema importante, se delimita y se define en términos de su magnitud
e importancia. Para establecer la magnitud es necesario recurrir a datos
estadísticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurre el problema.
Además, es necesario conocer cómo afecta al cliente (interno o externo)
 y el costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se
establece el objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de
personas que abordará dicho problema.
Ciclo de la calidad (ocho pasos en la solución
de un problema)
 2. Buscar todas las posibles causas. En esta etapa se trata de buscar todas las posibles
causas del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesión de “lluvia de
ideas” (ver capítulo 6), con especial atención en los hechos generales y no en los
particulares (por ejemplo, si el problema es lotes rechazados por mala calidad, no preguntar
por qué se rechazó un lote en particular; mejor preguntar por qué se rechazan los lotes).
 3. Investigar las causas más importantes. El objetivo de este tercer paso es elegir de la lista
de posibles causas detectadas en el punto anterior, las más importantes. Siempre que sea
posible, para esta elección se debe recurrir a análisis estadísticos (análisis de Pareto,
estratificación, etc.). De lo contrario la elección de las causas más importantes se puede
hacer por consenso o por votación (ver Lluvia de ideas en el capítulo 6). Al final de esta
actividad se deberán tener las causas sobre las que se actuará para resolver el problema.
 4. Considerar las medidas remedio. En este paso se deciden las medidas remedio para cada
una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se recomienda buscar que estas
medidas lleguen al fondo de la causa, que modifiquen la estructura de la problemática; es
decir, no adoptar medidas superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las
soluciones para cada causa, se parte de los análisis hechos en el paso previo y/o de una
sesión de lluvia de ideas (capítulo 6). Para cada causa se debe completar la siguiente
información sobre las soluciones: objetivo, dónde se aplicará, quién, cómo (plan detallado),
cuánto costará, cuándo se implantará, cómo se va a verificar si fue efectiva y efectos
secundarios esperados.
Ciclo de la calidad (ocho pasos en la solución
de un problema)
 5. Implementar las medidas remedio. En este paso se deben ejecutar las medidas remedio, acordadas antes,
iniciando a pequeña escala sobre una base de ensayo. Además, se recomienda seguir al pie de la letra el plan
elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicándoles los objetivos que se persiguen. Si hay
necesidad de hacer algún cambio al plan previsto, esto debe ser acordado por el equipo responsable del
proyecto.
 6. Revisar los resultados obtenidos. Aquí, es necesario verificar con datos estadísticos si las medidas remedio
dieron resultado. Una forma práctica es comparar estadísticamente la magnitud del problema antes con su
magnitud después de las medidas. En caso de encontrar resultados positivos, éstos deben cuantificarse en
términos monetarios (si esto es posible).
 7. Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo
hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto empezar de nuevo. En cambio, si
las soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar la aplicación de las medidas
remedio; y acordar acciones para prevenir la recurrencia del problema. Por ejemplo, estandarizar la nueva
forma de operar el proceso, documentar el procedimiento y establecer el sistema de control o monitoreo del
proceso.
 8. Conclusión. En este último paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando los logros del proyecto
(medibles y no medibles). Además se señalan las causas y/o problemas que persisten y señalar algunas
indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Finalmente, elaborar una lista de los beneficios
indirectos e intangibles que se logró con el plan de mejora. Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes
o a proyectos de mejora, tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano
plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad. En
otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituirá cantidad de acciones instantáneas por calidad de soluciones de
fondo. Seguir los ocho pasos debe ser un hábito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en
todos sus niveles directivos.
Medidas de tendencia central
 Los estadísticos mas comúnmente utilizados para medir el centro de un conjunto
de datos acomodados en un orden de magnitud son, la media, la mediana, la moda.
 La mas importante de estas tres y la que se considera en primer término es la
media.
 Si X1, X2, X3 representan una muestra aleatoria de tamaño n entonces la media muestral
se define por el estadístico :
 X MED = SUMATORIA DE X / n
 X= valor de la variable
 N= el numero de lecturas de la muestra.

 Ejemplo:
Un inspector de alimentos examina una muestra aleatoria de 7 latas de una cierta
marca de atn, para determinar el grado de impurezas extrañas.
Se registraron los siguientes datos: 1.9,2.0, 1.8,1.7, 1.9, 2.7, 1.8 calcule la media
muestral
R= 1.8 %
Medidas de tendencia central
 La mediana
Si X1, X2, X3, ,,, Xn representan una muestra aleatoria de tamaño n Si X1, X2, X3
representan una muestra aleatoria de tamaño n , acomodada en orden de magnitud
creciente, entonces la mediana muestral se define por el estadístico :
 X Mediana = X ( n + 1)/ 2 si n es impar formula 1
 X Mediana = (X (n/2) + X ((n/2) + 1 ))/ 2 si n es par formula 2

ejemplo:
El numero de barcos extranjeros que llegan aun puerto en 7 días seleccionados
aleatoriamente fueron 8,3,10,5,6,8, y 5 Encuentre la mediana de la muestra
Solución:
Se ordenan la observaciones en orden creciente de magnitud:
3 , 5 , 5 , 6, 8, 8, 10
N es 7 es impar aplica la formula 1
Por lo tanto calculamos X Mediana es = X ( 7 + 1 )/ 2 = X (8/ 2) = X4 = 6
Medidas de tendencia central
 La mediana
Ejercicio :
El contenido de azúcar para una muestra aleatoria de 6 refrescos de una cierta marca
fueron: 2.4, 2.7, 2.5, 2.9, 3.1, y 1.8 miligramos. Encuentre la mediana
solución:
Se ordenan la observaciones en orden creciente de magnitud:
1.8, 2.4, 2.5, 2.7, 2.9, 3.1
N = es par aplicamos la formula para tamaño de muestra par :
N es 6 es par aplicamos formula 2
Por lo tanto calculamos X Mediana es = X ( 6 )/ 2 + X (6/2 + 1 ) = X (3) + X (4) = La
suma de X3 Y X4 = ( 2.5 + 2.7 )/ 2 = 2.6 miligramos.
Medidas de tendencia central
 La moda
El tercer y ultimo estadístico para medir el centro de una muestra aleatoria es la
moda, representada por M.
Si X1, X2,X3…, Xn no necesariamente todas diferentes, representan una muestra
aleatoria de tamaño n, entonces la moda M es el valor de la muestra que ocurre mas
frecuentemente o con mayor frecuencia. La moda puede no existir y cuando existe no
necesariamente es única.
Ejemplo:
Si los donativos de una muestra aleatoria se registran como:
10, 10, 5, 9, 9, 7, 8, 6, 10 y 11 mil pesos.
Cual es la moda: 10, es le valor que ocurre con mayor frecuencia.
Ejercicio:
El numero de series vistas por una muestra aleatoria de 12 estudiantes de preparatoria
se registraron como sigue:
5,0, 3,1, 5, 4, 5, 5,4, 0,1,y 4
Cual es la moda o modas? 4 y 5 , la distribución es bimodal
Medidas de tendencia central
 Ejercicios para clase
 El numero de respuestas incorrectas de una prueba de competencia de falso
verdadero para una muestra aleatoria de 15 estudiantes fueron las siguientes:
 2, 4, 5, 2, 1, 3, 6, 0, 3, 3, 5, 2, 1, 4 , y 2
 Encuentre:
 LA MEDIA
 LA MEDIANA
 LA MODA
 Sin embargo, cada día hay más organizaciones en las que se sabe que la calidad en todas las áreas y
actividades influye de manera positiva en los tres factores. Cuando se tiene mala calidad en las
diferentes actividades hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:
 • Reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción.
 • Pagar por elaborar productos malos.
 • Paros y fallas en el proceso.
 • Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala calidad no salgan al mercado.
 • Re-inspección y eliminación de rechazo.
 • Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.
 • Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.
 • Problemas con proveedores.
 • Más servicios de garantía.
 • Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
 • Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa.

 Cabe señalar que los costos de la mala calidad pueden ser muy altos dependiendo del
desempeño de la empresa, e incluso llegan a representar entre 25 y 40% de las ventas de la
empresa
 Origen
Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al
terminar Japón enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la “JUSE”
la cual es la Unión Japonesa de Cientificos e Ingenieros e invitan a Dr. William
Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear
nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.

* Plan (Planear): En esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y

define el plan de acción
* Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
* Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
* Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificación para mejorar.
 Etapas para el mantenimiento de los sistemas de manufactura

ETAPA ESPECIFICACIONES HERRAMIENTAS

-Tormenta de ideas
-Definición de la problemática
-Registros
Definir el proyecto -Medir repercusiones de la falla
-Flowchart
-Establecer indicadores
-Diagrama de Pareto

-Recolección de datos concretos -Tormenta de ideas

-Establecer variables importantes -Registros
Realizar análisis de situación actual
-Elaborar formatos de registro -Flowchart
-Recopilación de datos útiles -Diagrama de Pareto

Planeación
-Tormenta de ideas
-Definir potenciales causas
-Registros
-Análisis de los datos previamente
-Flowchart
Realizar análisis de potenciales causas obtenidos
-Diagrama de Pareto
-Valorar la experiencia personal
-Diagrama de dispersión
-Tormenta de ideas
-Diagrama de causa-efecto

-Planeación de posibles soluciones -Tormenta de ideas

Planificación de soluciones -Definir prioridades -Gráficos de línea
-Preparar plan a implementar -Gráficos circulares

-Tormenta de ideas
Llevar a cabo los cambios y soluciones
Hacer Implementar las soluciones
anteriormente planificadas
-Gráficos de línea
-Gráficos circulares

-Diagrama de Pareto
Recopilación de datos obtenidos -Gráficos de línea
Medición de resultados
Evaluar resultados -Histogramas
-Gráficos de control
Verificar
-Estandarizar los cambios a escala -Diagrama de Pareto
-Capacitar y formar a todo el personal -Gráficos de línea
Estandarización de resultados de mejora
-Expandir y mantener las nuevas -Histogramas
operaciones y estándares -Gráficos de control

-Procedimientos generales
Mantener registros del alcance de la -Procedimientos específicos
Actuar implementación de mejora continua
Condensar procedimiento aprendido
-Documentación y manuales de
procesos
 KAI significa ‘cambio’
ZEN significa ‘bueno’.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se

compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del
proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios.
 Fundamentos KAIZEN

Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen es

Compromiso y Disciplina a todo nivel de la organización.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras
metodologías y por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que
realizan Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy común decir en que el kaizen es para la
planta y operadores, NO es asi el kaizen empieza de arriba hacia debajo.
Este inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y
supervisores se involucran en los equipos para ir mejorando día a día. Aquí
estamos hablando que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al
Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc …
 Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?

 El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las

áreas de nuestra organización y tiene como prioridad revisar y optimizar
los todos los procesos que se realizan. Una empresa con la filosofía
Kaizen tiene como primer ventaja competitiva el siempre estar en
cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades
de kaizen.

Cuáles son las herramientas más utilizadas en Kaizen?

• Ishikawa
• Medidas de tendencia central
• Paretto
• Histograma
• Análisis de dispersion
Herramientas de mejora continua en TQM
y sistemas de manufactura.
Metodologia KAIZEN

https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fdenkeringenieria.com%2F7-pasos-para-aplicar-la-
metodologia-kaizen
%2F&psig=AOvVaw3Pf0lzqFEvhGk3Ax5QZ1pI&ust=1618176826368000&source=images&cd=vfe&ved=0CAIQjRxqFwoT
CLii4c_Q9O8CFQAAAAAdAAAAABAD
 Metodologia KAIZEN
7 Pasos para aplicar la metodología Kaizen

 1.Selecciona un tema y define objetivos

 Primero elige el tema a seleccionar dependiendo la estructura jerárquica de la empresa puede ser definido
por la presidencia o la gerencia.
 Los Posibles temas a tratar pueden ser la productividad (mejora de tiempos), calidad (requerimientos del
cliente) o la seguridad (reducción de accidentes). y define un objetivos respecto al tema elegido y acorde
con los objetivos de la empresa, debe ser claro y motivador y debe involucrar a todos los colaboradores.

 2. Crea un equipo de trabajo

 Ahora Elige un equipo multidisciplinario, es decir, formado por personas de diferentes áreas o procesos,
para que todas ellas aporten el conocimiento y la experiencia de su área de trabajo.
 Es recomendable que cada grupo cuente con un líder, que sea el responsable de coordinar las reuniones
e informar sobre el progreso.
 3.Recolecta y analiza datos

 la tarea ahora es la recolección de datos por parte del equipo tiene como finalidad determinar las causas
principales para arreglar el problema. Para ello, puedes utilizar diferentes herramientas, te mencionamos
algunas a continuación:
1.

2.
Metodologia KAIZEN
Pareto

Dispersión

3. 7 Pasos para aplicar la metodología Kaizen

Histogramas

4. Causa efecto

5. Estratificación

6. Gráfica de control

7. Hoja de chequeo

 4. Genbutsu Gemba(Observa el proceso)

 En esta fase acude al área donde se produce el problema y verifica los datos obtenidos en la fase anterior junto con
las personas que trabajan en dicha área, es decir Ir al lugar de los hechos y comparar con los datos obtenidos con
lo real.

 5.Realiza un Plan de acción

 Toma acciones para aquellos problemas que son críticos para la mejora del proceso de la empresa, registralos en
un plan que incluya fechas para implementarlas y responsables de la ejecución de las mismas.

 6.Haz Seguimiento y evalúa los resultados

 El equipo llevará un seguimiento mediante gráficos del problema y si es necesario volverá a realizar los pasos
anteriores para su verificación en el área de trabajo.
Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?

 El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de
nuestra organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primer
ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado
realizando las actividades de kaizen.

 No olvides realizar reuniones colaborativas entre empleados y líderes las reuniones

deben ser cortas pero muy prácticas. y su objetivo es compartir la solución de
problemas menores y las tácticas de acción Rápida que se usaron para mejorarlos,
estas soluciones efectivas se deben replicar en las áreas.

 Los “problemas menores” , se dan constantemente en el día a día y muchas veces se

dejan pasar hasta que se convierten en problemas graves, la idea es poder plantear
soluciones tempranas y que los colaboradores siempre estén en modo mejora
continua Activado.
Los 10 mandamientos Kaizen?

 TAREA
Variabilidad
 La variabilidad es parte de nuestra vida diaria; por ejemplo, el tiempo
que tardamos en trasladarnos de nuestra casa al trabajo o escuela es
diferente de una día a otro; la temperatura del ambiente es distinta de
una hora a otra; lo dulce de una bebida que es preparada en casa es
diferente de un día a otro aunque aparentemente se preparó igual, etc
 Un ejemplo rápido que ilustra la importancia de que los procesos
tengan poca variación se ilustra mediante el siguiente caso. Existen dos
empresas que proveen el mismo producto. La empresa A tarda entre 10
y 22 días en surtir los pedidos; mientras que la empresa B requiere
entre 13 y 19 días. Las dos empresas tardan en promedio lo mismo (16
días), pero si usted es cliente de la empresa B se tendrá menos
incertidumbre (menos variabilidad) acerca de cuándo van a surtir su
pedido.
Variabilidad
 Reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control
estadístico y de Seis Sigma. Por lo tanto, es necesario entender los motivos
de la variación, y para ello se parte de que en un proceso (industrial o
administrativo) interactúan las 6 M materiales, máquinas, mano de obra
(gente), mediciones, medio ambiente y métodos. Estos seis elementos
(las 6 M) determinan de manera global todo proceso y cada uno aporta algo
de la variabilidad y de la calidad de la salida del proceso, como se
esquematiza .El resultado de todo proceso se debe a la acción conjunta de
las 6 M, por lo que si hay un cambio significativo en el desempeño del
proceso, sea accidental u ocasionado, su razón se encuentra en una o más
de las 6 M
Variabilidad
 Además, en los esfuerzos permanentes que es necesario realizar para mejorar la
calidad y la productividad de un proceso, como lo contempla la estrategia Seis
Sigma, resulta indispensable apoyarse en las técnicas y el pensamiento
estadístico, ya que proporcionan metodologías que facilitan la planeación, el
análisis y la toma de decisiones a través de:
 • Identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los
problemas (regularidad estadística).
 • Analizar los datos procedentes de las guías clave del negocio, a fin de
identificar las fuentes de variabilidad, analizar su estabilidad y pronosticar su
desempeño.
 • Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormalidades en los procesos
y sistemas de medición (monitoreo eficaz).
 • Enfocarse a los hechos vitales; es decir, a los problemas y causas realmente
importantes.
 • Analizar de manera lógica, sistemática y ordenada la búsqueda de mejoras.
Variabilidad
 Medidas de dispersión o variabilidad Además de conocer la
tendencia central de un conjunto de datos es necesario saber qué
tan diferentes son entre sí, es decir, es preciso determinar su
variabilidad o dispersión. Esto es un elemento vital en el estudio
de capacidad de un proceso. En seguida veremos cuatro formas de
medir la variabilidad. La desviación estándar muestral es la
medida más usual de variabilidad e indica qué tan esparcidos
están los datos con respecto a la media; se denota con la letra S y
se calcula mediante la siguiente expresión:
Variabilidad
 Donde x1, x2,..., xn son las observaciones numéricas de la muestra, n su
tamaño y x – es la media muestral. Como se puede apreciar, S mide la
distancia que en “promedio” hay entre los datos y la media; por ello, entre
más grande sea el valor de S habrá mayor variabilidad en los datos. La
desviación estándar es expresada en las mismas unidades de medición
(gramos, milímetros, etc.) que los datos. Además, S no muestra la magnitud
de los datos, sólo refleja lo retirado que están los datos de la media y, al
igual que ésta, es afectada por datos atípicos.
Media y desviación estándar de una muestra
 Relación entre X y S (interpretación de la desviación estándar)
 Una forma de apreciar claramente el significado de la desviación estándar como medida
de dispersión en torno a la media, es a través de la relación entre la media y la
desviación estándar, la cual está dada por la desigualdad de Chebyshev y la regla
empírica. Dos hechos particulares que afirma la desigualdad de Chebyshev,1 es que
entre X − 2S y X + 2S están por lo menos 75% de los datos de la muestra, y que entre X
+-3S están por lo menos 89% de éstos.
 En cuanto a la regla empírica se afirma que en muchos de los datos que surgen en la práctica
se ha observado por la experiencia que:
 • Entre X − S y X + S está 68% de los datos de la muestra.
 • Entre X − 2S y X + 2S está 95%.
 • Entre X − 3S y X + 3S está 99.7%.
 Todos los intervalos anteriores son válidos sólo para los datos muestrales y no necesariamente
para toda la población o proceso. Sin embargo, si los intervalos se calculan con la media y la
desviación estándar del proceso o población, entonces serán válidos para toda la población.
Por lo tanto, en la medida que se tengan muestras aleatorias grandes y representativas, los
intervalos anteriores podrán dar una idea aproximada de lo que pasa en el proceso.
QUE ES LA DESVIACION ESTANDAR
 La desviación estándar es la medida de dispersión más común, que indica qué
tan dispersos están los datos con respecto a la media. Mientras mayor sea la
desviación estándar, mayor será la dispersión de los datos.
 El símbolo σ (sigma) se utiliza frecuentemente para representar la desviación
estándar de una población, mientras que s se utiliza para representar la
desviación estándar de una muestra. La variación que es aleatoria o natural
de un proceso se conoce comúnmente como ruido.
 La desviación estándar se puede utilizar para establecer un valor de
referencia para estimar la variación general de un proceso.

Hospital 1 Hospital 2
QUE ES LA DESVIACION ESTANDAR
 Tiempos de egreso de un hospital
 Considere el ejemplo siguiente. Los administradores dan seguimiento al tiempo
de egreso de los pacientes tratados en las áreas de urgencia de dos hospitales.
Aunque los tiempos de egreso promedio son aproximadamente iguales (35
minutos), las desviaciones estándar son significativamente diferentes. La
desviación estándar del hospital 1 es de aproximadamente 6. En promedio, el
tiempo para dar de alta a un paciente se desvía de la media (línea discontinua)
aproximadamente 6 minutos. La desviación estándar del hospital 2 es de
aproximadamente 20. En promedio, el tiempo para dar de alta a un paciente se
desvía de la media (línea discontinua) aproximadamente 20 minutos.

Hospital 1 Hospital 2
Media y desviación estándar de una muestra
Media y desviación estándar de una muestra
 Resolver
 EJEMPLO : En un proceso de inyección de plástico una característica de calidad del producto (empaque) es su
grosor, que debe ser de 1.30 mm con una tolerancia de ±0.10 mm. Así, para considerar que el proceso de
inyección fue satisfactorio, el grosor del disco debe estar entre la especificación inferior, LIE = 1.20 y la superior,
LSE = 1.40. En un estudio de capacidad para este proceso es necesario contestar las siguientes interrogantes:
 ¿qué tipo de empaques en cuanto a grosor se están produciendo?
 ¿El grosor medio es adecuado? Calcular:
 Media, desviación estándar
 ¿La variabilidad del grosor es mucha o poca?
 Para contestar estas preguntas, durante una semana se obtuvieron de una línea de producción los 75 datos de la
tabla El muestreo fue sistemático: cada determinado tiempo se tomaban cinco productos y se medían y al final
de la semana se tuvieron los datos referidos. A continuación se analizarán estos datos por medio de diferentes
estadísticos.
 1.25 1.30 1.27 1.26 1.26 1.25 1.27 1.20 1.26 1.29 1.27 1.23 1.25 1.30 1.28 1.27 1.26 1.30 1.27 1.27 1.30 1.24 1.29
1.23 1.29 1.26 1.28 1.26 1.27 1.25 1.31 1.25 1.30 1.28 1.27 1.27 1.23 1.26 1.26 1.27 1.30 1.28 1.25 1.23 1.30 1.27
1.29 1.33 1.30 1.34 1.27 1.27 1.27 1.27 1.28 1.34 1.26 1.28 1.26 1.32 1.33 1.32 1.29 1.23 1.25 1.25 1.32 1.29 1.28
1.29 1.27 1.26 1.27 1.28 1.29
 Datos para el grosor de los empaques.