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Hector V. Garzn Granados Ing. Mecnico, MsC en Calidad Industrial, Especialista en Control Organizacional y
de gestin, Director Ejecutivo INLAC-Colombia, Delegado INLAC en el TC-176, Miembro de ASQ, Asesor y
Profesor Universitario

LA RUTA DE LA CALIDAD
La ruta de la calidad es una secuencia de actividades que permite desarrollar soluciones a problemas o llevar a
cabo proyectos en cualquier rea de trabajo de la empresa. Usa como base el ciclo de mejoramiento, mejor
conocido como el ciclo PHVA, y como soporte para el desarrollo de estas cuatro fases usa las herramientas
bsicas para el mejoramiento de la calidad descritas anteriormente. Como elemento fundamental de esta
denominada ruta de la calidad o tambin conocida como "Q.C. HISTORY", esta el trabajo en equipo,
independiente del tipo de equipo que se conforma si es circulo de calidad, equipo de mejoramiento o de
mejoramiento del proceso o grupo de trabajo, su aplicabilidad es la misma para el desarrollo de cualquier tipo de
proyecto.
Esta ruta de la calidad ha tenido muchas adaptaciones y algunos autores o personas que aplican y desarrollan
proyectos usando esta metodologa, han visto la necesidad de que en algunos casos especficos se subdividan
algunos de estos pasos y se lleven a cabo en vez de 7 o 8 fases bsicas, que se conviertan en 10 y hasta en 14.
Sin embargo siempre hay una constante comn en todas la metodologa y es el uso del ciclo Planear, Hacer,
Verificar y Actuar y siempre las fases se ajustan a estos cuatro pasos bsicos.
En la siguiente figura presentamos las 8 etapas, clasificadas de acuerdo al ciclo PHVA, as como las
herramientas que normalmente en nuestras experiencias han sido utilizadas en cada uno de ellos. Esto no quiere
decir que el uso de otras herramientas como son las herramientas gerenciales no tengan aplicabilidad y que el
uso de las dos herramientas mas eficientes no sea la base de este trabajo, o sea el SENTIDO COMN y la
EXPERIENCIA DE LAS PERSONAS.

Cada una de las 8 etapas requiere de desarrollar algunas actividades bsicas y hacerse algn tipo de preguntas,
por esto la utilizacin de las 5w y 2H en cada una de ellas puede ser una metodologa con excelentes resultados
WHAT
QU?
Qu se hace ahora?

WHY
POR QU?
Por qu se hace
actualmente?

WHO
QUIN?
Quin lo har?

WHERE
DNDE?
Dnde lo har?

Qu se estar haciendo? Por qu hacerlo?

Quin estar hacindolo? Dnde se est haciendo?

Qu deber hacerse?

Por qu hacerlo en ese

lugar?

Quin deber estar

hacindolo?

Qu otra cosa podr

hacerse ?

Por qu hacerlo en ese

momento?

Quin ms podr hacerlo? En qu otro lugar podr

hacerse?

Qu otra cosa deber

hacerse?

Por qu hacerlo de esa

manera?

Quin ms deber estar

hacindolo?

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Dnde deber hacerse?

En qu otro lugar deber

hacerse?

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WHEN
DNDE?

HOW
CMO?

HOW MUCH
CUNTO?

Cundo lo har?

Cmo se hace actualmente?

Cunto son los beneficios

econmicos? ( $ )

Cundo estar hecho?

Cmo se har?

Cunto los beneficios no

econmicos?
.

Cundo deber hacerse?

Cmo deber hacerse?

En qu otra ocasin podr

hacerse?

Cmo se podr usar este mtodo

en otras reas ?

En qu otra ocasin deber

hacerse ?

Cmo podr hacerse de otro

modo?

1. DEFINA EL PROBLEMA

Problema es el resultado indeseable de un trabajo o labor. El objetivo de esta etapa es el de definir claramente la
situacin indeseable.
El problema debe ser enunciado en trminos claros y en trminos de oportunidad de mejoramiento expresado por
datos y hechos y usando los 5W y 2H y su importancia e impacto en aspectos vitales para el cliente como costos,
calidad, plazos, etc.

Son siete las actividades bsicas a desarrollar en esta etapa:

Muestre que el problema es de la mayor importancia que cualquier otro
Muestre los antecedentes del problema y cuales han sido sus antecedentes hasta ahora.
Exprese en trminos concretos, es decir en resultados indeseables el desempeo, su disminucin y lo que
requiere ser mejorado
Establezca el tema y el objetivo y subtemas que lo afectan de ser necesario.
Designe un equipo responsable de esta tarea y defina el lder.
Estime un presupuesto para adelantar el proyecto de mejoramiento.
Elabore un cronograma indicativo o un plan maestro para adelantar el proyecto de mejoramiento.

2. DEFINA LA SITUACIN ACTUAL

Esta situacin requiere de reconocer los aspectos sobresalientes, conociendo su comportamiento o flujo del
proceso, pues la informacin recogida puede contestar preguntas tales como que lo ocasiona ?, quien lo
ocasiona ?, donde ocurre ?, cuando ocurre ? y que influye en su ocurrencia ?.

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Como secuencia se desarrollan tres actividades bsicas :

Investigar aspectos sobresalientes del problema desde el punto de vista, tiempo, lugar, clase, sntoma.
Investigar desde otros puntos de vista, para descubrir variaciones de los resultados.
Recolectar en el lugar toda la informacin necesaria, que no se traduzca directamente en datos.
El dibujar el diagrama de flujo del proceso en cuestin es importante, definiendo las oportunidades de
mejoramiento, para poder recolectar la informacin ayudado de una hoja de registro, teniendo el cuidado de
identificar si en todos los tipos o referencias de los productos o servicios se presenta el mismo tipo de problema.
De esta forma la utilizacin paretos o grficos de tendencia, nos da la oportunidad de orientar de forma clara con
datos y hechos la orientacin de la siguiente fase de anlisis.

3. REALICE EL ANLISIS

Esta etapa busca descubrir las causas principales o raizales, o sea las mas probables basados en datos y hechos
y en la verificacin de estos.

Como secuencia se desarrollan dos actividades bsicas :

Establezca una hiptesis seleccionando la causa candidata mas probable, usando el diagrama causa - efecto o
espina de pescado, basado en la informacin recolectada en la etapa anterior.
Pruebe la hiptesis basado en los datos experimentales y en auditorias. Esta prueba debe hacerse usando datos
y relaciones fuertes entre ellos, y no simplemente tomar decisiones a travs de votos, es decir del consenso de la
gerencia de datos y hechos y no de la simple democracia que carecera de una validez cientfica.
El uso de una secuencia de diagramas causa - efecto es importante en esta fase, elaborando primero un
diagrama de la CAUSAS POSIBLES, con base en la informacin entonces dejar un diagrama causa - efecto con
solo las CAUSAS PROBABLES, para solo investigar los datos de estas y posteriormente establecer las CAUSAS
RAIZALES.
Estas causas raizales son los factores causales bsicos que si se corrigen o eliminan, impedirn la recurrencia
del problema. Como informacin utilizada para llegar a estas acusas debe incluirse, la experiencia y tecnologa,
los datos recopilados y la simulacin de experimentos en donde sea posible su diseo.

4. DEFINA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO

Debe de tenerse en cuenta que hay dos tipos de acciones y que estas dos deben suceder pero deben estar bien
diferenciadas, unas son las tomadas para paliar el problema o sea un remedio inmediato y otras son las acciones
para eliminar el problema o sea para atacar las causas raizales y prevenir la recurrencia del problema.
Como actividades bsicas para desarrollar son seis:
Defina un plan de trabajo contra las causas raizales, tanto de tipo preventivo (paliativas) como correctivas (para
eliminar el problema), especificando el responsable e igualmente el cuando y el como.
Obtenga la aprobacin de los recursos necesarios y del presupuesto si as lo requiere.

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Elabora ahora si un cronograma detallado de trabajo, el cual le debe permitir hacer un seguimiento efectivo del
las actividades planeadas.
Comunique por escrito al responsable de cada accin, lo que va a hacer y porque es importante.
De entrenamiento y capacitacin a aquellos que van a ejecutar cada accin, para que sepan que y como hacerlo
bien.
Determine que datos va a recolectar en cuanto desarrolla la accin, quien y como se va a hacer.
Las acciones que se tomen a menudo causan otros problemas. Se asemejan a un tratamiento medico, el cual
puede curar una enfermedad pero tambin trae efectos colaterales, que le pueden producir al paciente otro tipo
de molestias. Por esto las acciones que se tomen deben de ser profundamente evaluadas y analizadas e
inclusive en algunos casos desarrollando diseos de experimentos o utilizando pruebas pilotos que permitan
tener un alto nivel de confianza en la accin que se tome.
Para la decisin final, si existen varias posibles soluciones en igualdad de condiciones tcnicas y econmicas que
satisfacen igualmente bien el problema, en este caso hay que recurrir a la matriz de priorizacin o en ltimo caso
a la democracia.

5. EJECUTE EL PLAN

En este punto de la metodologa es donde se ejecutan las acciones que se han planeado y se llevan los registros
de los resultados que se obtengan, son dos las actividades bsicas:
Desarrolle el plan detallado planeado y haga un seguimiento cercano del comportamiento del plan y de los
resultados de cada una de las acciones adelantadas.
Registre la informacin que le permita conocer los resultados que se obtengan.
Deben tomarse datos e ndices de los mismos seleccionados anteriormente en las fases anteriores, de manera
que podamos en la siguiente fase comparar el ayer contra el hoy, y as conocer el monto o la cantidad de
mejoramiento a la que hemos llegado.

6. VERIFIQUE LOS RESULTADOS DEL PLAN

Esta etapa comprueba la efectividad de las acciones desarrolladas, tanto sobre resultados parciales como finales.
Son cuatro las actividades bsicas a desarrollar :
En el mismo tipo de formato (Tablas, grficas, etc.) compare los resultados obtenidos con la situacin o problema
antes de haber emprendido la accin de mejoramiento.
Grafique estas comparaciones.
Cuando uno de los resultados no es tan satisfactorio como se esperaba, primero que todo verifique que todas las
acciones planeadas fueron implementadas de acuerdo a lo que se tenia planeado.
Si los resultados indeseable continan apareciendo, as se hayan tomado todas las acciones planeadas, esto
significa que la solucin planteada fallo y que es necesario volver a la etapa de anlisis y de definicin de las
causas raizales, para nuevamente seguir los pasos anteriores.
En esta fase hay que tener en cuanta que el problema o la situacin sigue siendo potencial, hasta tanto no se

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hayan implementado todas las acciones preventivas.

Es importante tambin, convertir en trminos econmicos los efectos y compararlos de esta forma.

7. ESTANDARICE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Esta fase debe eliminar de forma permanente las causas del problema, de tal forma que si se sigue el nuevo
procedimiento establecido el problema o la situacin indeseable no reaparecer.
Las principales razones para incluir esta fase son obvias:
El no tener estandarizacin har con que gradualmente se vuelva a las antiguas formas de trabajo que
conducirn irremediablemente a la reaparicin del problema.
Cuando los estndares no son claros es muy probable que ocurra de nuevo, cuando la gente se reincorpore al
trabajo, sea en casos de nuevos funcionarios, rotacin de personal o empleados temporales.

Son cinco las fases bsicas para esta etapa:

Identifique de forma calara los 5W y 2H para el trabajo mejorado y selos como estndar.
Comunique de forma efectiva a las personas que estn involucradas en el proceso sobre el nuevo procedimiento.
Dibuje nuevamente el diagrama de flujo del nuevo procedimiento dejando claro en donde se presentaron los
mejoramientos.
Eduque y entrene apropiadamente para que los estndares nuevos se sigan.
Establezca un sistema de seguimiento para verificar que se esta siguiendo el nuevo procedimiento.

8. CONCLUYA Y PLANEE NUEVOS MEJORAMIENTOS

Esta etapa revisa lo ejecutado en las etapas anteriores y los resultados que se obtuvieron con el fin de enriquecer
la planeacin y en algunos casos poder plantear un nuevo mejoramiento del mismo problema o la propuesta de
otro tipo de proyecto de mejoramiento.
En este punto dependiendo del tipo de equipo de trabajo la orientacin que se le pueda dar, por ejemplo en los
crculos ce calidad esta fase es indispensable la de planear el nuevo mejoramiento, mientras en los equipos de
mejoramiento de la calidad y en los equipos de trabajo esto no es indispensable, pues estos equipos se formas
solo para resolver el problema especifico, en el caso de los equipos de mejoramiento del proceso esta fase puede
o no ser indispensable llevar a cabo en su totalidad o parcialmente.

Las fases completas de esta etapa son cuatro :

Un problema nunca se resuelve perfectamente y la situacin perfecta o ideal casi nunca existe, por lo tanto se
debe evaluar que no es bueno empecinadamente buscar la perfeccin y continuar infinitamente con actividades
sobre el mismo problema, pues hay otros cuya relacin esfuerzo beneficio es mayor.
Establezca planes sobre lo que se va a hacer con los problemas que an quedan, o si se va a atacar un nuevo

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problema.
Documente lo realizado durante el proyecto en donde incluya los pasos seguidos de la ruta, los objetivos, las
herramientas utilizadas, los grficos de comparacin.
Utilice esta informacin para promover nuevos equipos y proyectos de mejoramiento, o para presentar y dar
reconocimientos al equipo de trabajo.

HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA CALIDAD

Uno de los nfasis que a nivel latinoamericano se dieron en las dcadas de los 70 y 80, fue el uso de las siete
herramientas estadsticas para la calidad, que da a da se van ampliando y en este caso las presento y las
denomino como el declogo de herramientas bsicas para la calidad:
Lluvia de ideas
Hoja de registro
Anlisis de pareto
Diagrama causa - efecto
Diagrama de flujo
Histogramas
Grficos de dispersin
Grficos y mapas
Grficos de control
Anlisis de procesos "PEPEC"
La gerencia basada en datos y hechos, es hoy la forma de gerenciar las decisiones en las organizaciones, y estas
herramientas lo que nos permiten es contar con datos hechos que si bien no mejoran de forma directa la calidad
de los productos y servicios, si mejoran la calidad de las decisiones que sobre los productos y servicios y sus
procesos tomamos, lo cual se refleja en mejoramiento de los procesos y de los productos y servicios.
Este declogo de herramientas al ser aplicadas, no debe ser de una forma estricta, matemtica o en una
secuencia nica e invariable, sino de acuerdo a las recomendaciones, al sentido comn y de acuerdo a la cultura
(hbito y actitudes) de cada organizacin y de la parte ms importante de las organizaciones, " las personas ".
Recordemos que la aplicacin de estas herramientas como lo dice IMAI el autor del libro KAYSEN (Mejoramiento
Continuo) depende no del "Hardware" ni del "Software" sino de un "Humanware" slidamente consolidado. El us
en tcnicas como la "ruta de la calidad". nos muestra la gran versatilidad y efectividad en la bsqueda de
oportunidades de mejoramiento, el anlisis de estas y el desarrollo de proyectos con un trabajo en equipo,
usando este tipo de herramientas.

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