DESARROLLO DE

PRODUCTOS Y PROCESOS
 CICLO DE VIDA DE UN
PRODUCTO

El ciclo de vida de un producto se entiende como el conjunto de etapas

por las que pasa un producto desde su introducción en el mercado hasta
su retirada.
El concepto de ciclo de vida de un producto surge de la analogía entre la
evolución de los seres vivos y la de los productos, ya que ambos pasan
por diferentes etapas a lo largo de su existencia. Un ser vivo traza una
curva de vida que pasa por el nacimiento, la adolescencia, la edad adulta,
la vejez y la muerte.
2
CICLO DE VIDA DE UN
PRODUCTO

3
 INTRODUCCIÓN

En la etapa de introducción, después de elaborar el producto es lanzado por

primera vez al mercado, nos encontramos ante una primera etapa llena de
incertidumbre y de riesgo. Además es la etapa del ciclo de vida de un
producto que conlleva un mayor costo, ya que se produce el primer
acercamiento del producto al consumidor en el que se contempla tanto los
estudios de mercado previos y el desarrollo del propio producto, como la
inversión en campañas de comunicación y acciones de marketing
promocional.
4
 CRECIMIENTO

En la fase de crecimiento, el producto se posiciona en el segmento definido, y

comienza a ser aceptado por los consumidores.
Normalmente, el aumento de los beneficios se produce debido a que los costes de
fabricación se reducen bien por las economías de escala o bien por la adquisición
de experiencia en la fabricación.
A pesar de esto, la competencia en esta segunda etapa del ciclo de vida de un
producto no suele ser muy intensa. Es probable que hayan aparecido nuevos
competidores, tratarán de diferenciar su producto y de comenzar a construir su
posicionamiento de marca.

5
 MADUREZ

La etapa de madurez se produce cuando el producto ha alcanzado la cima en

cuanto a cuota de mercado. Esta etapa, la tercera del ciclo de vida de un producto,
suele tener una duración más amplia que el resto.
Las ventas siguen aumentando, pero a un ritmo más lento y decreciente, hasta que
llega el punto que se estabilizan y posteriormente comienzan a detenerse
En esta etapa la competencia ya es considerable, por lo que no se ha de competir
únicamente en precios, sino que además se deben identificar y trabajar otros
factores relevantes para los consumidores, para conseguir realmente un producto y
una propuesta de valor diferenciada.

6
 DECLIVE

Ninguna empresa quiere llegar a la fase de declive, puesto que se trata de la

última etapa del ciclo de vida de un producto. Las ventas comienzan a
disminuir gradualmente debido a que el producto ha sido sustituido por otras
opciones más atractivas para los consumidores.
Los beneficios pueden convertirse en pérdidas y, por tanto, que el producto
deje de ser rentable para la empresa, si no se toman las medidas necesarias.
En esta fase suelo recomendar que se retire el producto del mercado, ya que
existen pocas oportunidades de lograr una reanimación del mismo.

7
 DESIGN THINKING

El modelo “Design thinking”no tiene una traducción al español

comúnmente aceptada (vendría a llamarse “Pensamiento enfocado en el
diseño” o “Diseño meditado”). Su origen viene del año 1987, de un libro
de Peter Rowe con el mismo nombre.

¿Qué es Design thinking?

Design thinking es una metodología que sirve para generar ideas
innovadoras con el propósito de diseñar soluciones que nos permitan
alcanzar una meta. De esta forma, Design thinking sirve para ayudar a las
personas a crear soluciones prácticas y creativas enfocadas en resolver
problemas, o para planificar la forma de alcanzar un objetivo determinado.
8
 DESIGN THINKING

Esta metodología se puede usar tanto para diseñar nuevos productos,

procesos o servicios, como para mejorar los existentes. También se puede
usar para resolver problemas y para planificar formas de alcanzar un objetivo.
9
 INTRODUCCIÓN

● Se busca que tengamos una forma de pensar práctica. Lo que ellos llaman
“la forma de pensar de los diseñadores”.
● Se debe trabajar en equipo. También se debe trabajar junto con el cliente,
para tener conocimiento de primera mano de qué es lo que se quiere diseñar
(un nuevo producto, proceso o servicio, una mejora de algo que ya existe o
resolver un problema).
● Se espera que tengamos una visión global de la situación: No debemos
centrarnos en resolver aspectos concretos de poca importancia, sino que
debemos conocer cuáles son las metas y objetivos globales, y diseñar
soluciones que permitan alcanzar esa meta final. 10
 INTRODUCCIÓN

● Se busca obtener ideas y soluciones originales, prácticas e ingeniosas, lo cual

llevará a implantar innovaciones exitosas.
● A la hora de estudiar la situación, deberemos considerar tanto sus aspectos
presentes como los futuros. Hay que pensar a corto y largo plazo.
● Se espera que tengamos una mente abierta: Mientras que el “pensamiento
analítico” suele llevar a soluciones tradicionales y poco imaginativas, el
“pensamiento de diseñador” se enfoca en buscar caminos alternativos e
inexplorados.

11
¿CÓMO USARLO? EL
PROCESO DE DESIGN
THINKING

12
 PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO

Un proceso es una secuencia de pasos que transforma un conjunto de

entradas en un conjunto de salidas. La mayoría de las personas están
familiarizadas con la idea de procesos físicos, por ejemplo los que se usan
para hornear un pastel o ensamblar un automóvil.

Un proceso de desarrollo del producto es la secuencia de pasos o actividades

que una empresa utiliza para concebir, diseñar y comercializar un producto.
Muchos de estos pasos y actividades son intelectuales y organizacionales
más que físicos.
13
 Un proceso bien definido de desarrollo es útil por las siguientes razones:

Aseguramiento de la calidad: Un proceso de desarrollo especifica las fases por

las que pasará un proyecto de desarrollo y los puntos de inspección en el
proceso. Cuando estas fases y puntos de inspección se escogen con sabiduría,
seguir el proceso de desarrollo es una forma de garantizar la calidad del
producto resultante.

14
Coordinación: Un proceso de desarrollo claramente articulado actúa como plan
maestro que define los papeles de cada uno de los participantes en el equipo de
desarrollo. Este plan Un proceso que informa a los miembros del equipo cuándo
será necesaria su colaboración y con quién deberán intercambiar información y
materiales.

15
Planeación: Un proceso de desarrollo contiene hitos naturales que
corresponden a la terminación de cada fase. La programación de los tiempos de
estas etapas fija el programa del proyecto general de desarrollo.

16
Administración: Un proceso de desarrollo es un estándar de referencia para
evaluar la operación de un trabajo vigente de desarrollo. Al comparar los eventos
reales contra el proceso establecido, un gerente puede identificar posibles áreas
problemáticas

Mejoría: La documentación cuidadosa del proceso de desarrollo de una

organización
ayuda a identificar oportunidades para mejorar.
.

17
El proceso genérico de desarrollo del producto consta de seis fases, El proceso
se inicia con una fase de planeación, que es el vínculo con actividades
avanzadas de desarrollo en investigación y tecnología.

- La salida de la fase de planeación es la declaración de la misión del proyecto,

que es la entrada requerida para empezar la fase de investigación del
concepto y que sirve como guía para el equipo de desarrollo.

- La conclusión del proceso de desarrollo del producto es el lanzamiento del

producto en sí, en cuyo momento éste queda disponible en el mercado para
su adquisición.

18
Etapas del desarrollo de un
producto
 Las seis fases del proceso genérico de desarrollo son:

Planeación: La actividad de planeación se conoce a veces como “fase cero”

porque precede a la aprobación del proyecto y lanzamiento del proceso real de
desarrollo del producto.

Desarrollo del concepto: En la fase de desarrollo del concepto se identifican

las necesidades del mercado objetivo, se generan y evalúan conceptos
alternativos del producto y uno o más conceptos se seleccionan para desarrollo y
pruebas adicionales.

20
 Las seis fases del proceso genérico de desarrollo son:

Diseño a nivel sistema: La fase de diseño a nivel sistema incluye la definición

de la arquitectura del producto y la descomposición del producto en subsistemas
y componentes. Los planes iniciales para el sistema de producción y el esquema
de ensamble final para el sistema de producción suelen definirse también
durante esta fase.

21
 Las seis fases del proceso genérico de desarrollo son:

Diseño de detalle: La fase de diseño de detalle incluye la especificación

completa de la geometría, materiales y tolerancias de todas las partes únicas del
producto y la identificación de todas las partes estandar a ser adquiridas de
proveedores.

Pruebas y refinamiento: La fase de pruebas y refinamiento comprende la

construcción y evaluación de versiones múltiples de preproducción del producto.
Los primeros prototipos por lo general se construyen con piezas destinadas a
producción, es decir, piezas con la misma geometría y propiedades de material
que la versión de producción del producto, pero no necesariamente fabricadas
con los procesos reales a usarse en producción.
22
 Las seis fases del proceso genérico de desarrollo son:

Inicio de producción: En la fase de inicio de producción, el producto se hace

usando el sistema de producción pretendido. El propósito del inicio es capacitar
al personal y resolver cualquier problema en los procesos de producción.

23
 Modelo de Kano

Herramienta que permite identificar la prioridad de los requerimientos del cliente.

Usos

- Identificar necesidades del cliente

- Desarrollo de nuevos productos y servicios
- comparativos entre productos
- Mejora continua

24
 Modelo de Kano

El modelo de Kano clasifica los atributos en 5 grupos de características.

Característica Requerida (M)

Atributos mínimos con que debe contar el producto o servicio

Característica deseada (O)

Atributos solicitados por el cliente y que hace que se diferencie de la
competencia.

Característica Atractiva (A)

Atributos que sorprenden al cliente

25
 Modelo de Kano

Característica Indiferente (I)

Atributos que no influyen en la satisfacción del cliente

Características de rechazo (R)

Atributos que el cliente percibe como negativos.

26
Modelo de Kano

27
 Identificación de las necesidades del cliente

- Asegurar que el producto se enfoque en las necesidades del cliente.

- Identificar necesidades latentes u ocultas, así como necesidades explícitas.

- Proporcionar una base de datos para justificar las especificaciones del producto.

- Crear un registro de archivos de la actividad de necesidades del proceso de

desarrollo.

- Asegurar que no falte o no se olvide ninguna necesidad crítica del cliente.

- Desarrollar un entendimiento común de las necesidades del cliente entre

miembros del grupo de desarrollo.

28
 Identificación de las necesidades del cliente

clientes
mercado
objetivo G. conceptos

Ingenieros
Canal de satisfacer
diseñadores
información necesidades
industriales

ID necesidades

Desarrollador
de producto

29
 Identificación de las necesidades del cliente

El proceso de identificar las necesidades del cliente es parte integral del

proceso de desarrollo del producto y está más estrechamente relacionado con
la generación de conceptos, la selección del concepto, la comparación contra
productos de la competencia y el establecimiento de especificaciones del
producto.

30
Distinción entre necesidades del cliente y especificaciones del
producto

31
Distinción entre necesidades del cliente y especificaciones del
producto

Benchmarking es una palabra originaria del idioma inglés, que traducida al español
significa, “punto de referencia”, y prácticamente describe en lo que se basa esta
estrategia: tomar como punto de referencia a los mejores competidores y adoptar
sus estrategias y procesos para mejorar mi producto o servicio.

32
 Identificación de las necesidades del cliente

Para referirse a necesidades del cliente incluyen atributos del

cliente “deseos” y requisitos del cliente “ necesidades”.
Identificar las necesidades del cliente es en sí un proceso
para el cual presentamos un método de cinco pasos:

33
 Identificación de las necesidades del cliente

1. Recopilar datos sin procesar de los clientes.

2. Interpretar los datos sin procesar en términos de las necesidades de clientes.

3. Organizar las necesidades en una jerarquía de necesidades primarias, secundarias

y de ser necesario, terciarias.

4. Establecer la importancia relativa de las necesidades.

5. Reflexionar en los resultados y el proceso.

34
 Identificación de las necesidades del cliente

PASO 1 Recopilar datos sin procesar de los clientes:

1. Entrevistas

2. Grupos de enfoque (focus groups)

3. Observar el producto en uso

35
 Identificación de las necesidades del cliente

PASO 2 Interpretar datos sin procesar en términos de necesidades de los clientes

Las necesidades de los clientes se expresan como enunciados escritos y son el

resultado de interpretar la necesidad que hay bajo los datos reunidos de los usuarios

sin procesar. ejem : entrevistas , audios , videos

36
 Identificación de las necesidades del cliente

PASO 3: Organizar las necesidades en una jerarquía

Es organizar estas necesidades en una lista jerárquica. La lista por lo general estará

formada por un conjunto de necesidades primarias, cada una de las cuales se

caracterizará más con un conjunto de necesidades secundarias.

37
 Identificación de las necesidades del cliente

PASO 4: Establecer la importancia relativa de las necesidades

El resultado de este paso es una valoración numérica de importancia para un

subconjunto de las necesidades. Hay dos métodos básicos para el trabajo:

(1) apoyarse en el consenso de los miembros del grupo con base en su experiencia

con clientes

(2) basar la evaluación de importancia en más encuestas con clientes.

38
 Identificación de las necesidades del cliente

PASO 5: Reflexionar en los resultados y el proceso

El paso final en el método es reflexionar en los resultados y el proceso. Mientras el

proceso de identificar necesidades de clientes se puede estructurar con utilidad, no

es una ciencia exacta. El equipo debe desafiar sus resultados para verificar que sean

consistentes con el conocimiento e intuición que ha desarrollado a través de muchas

horas de interacción con clientes.

39
 Conclusión

Identificar las necesidades de los clientes es parte integral de la fase del desarrollo

del proceso de desarrollo del producto. Las necesidades del cliente que resulten se

usan para guiar al equipo en establecer especificaciones del producto, generar

conceptos del producto y seleccionar un concepto de producto para su posterior

desarrollo.

40
 Matriz AMFE

La matriz AMFE tiene como objetivo: Analizar y evaluar la eficiencia de las acciones

que se realicen sobre un producto o servicio, estableciendo un proceso de mejora

continua

41
 Qué es el análisis del modo y efecto de fallas(AMFE)

También conocido por sus siglas AMEF, o del ingés FMEA (Failure Mode and

Effects Analysis), el análisis del modo y efecto de fallas se define como un

procedimiento para la detección de riesgos a partir del análisis de fallas

potenciales, lo que permite la implementación de acciones que eviten que las

fallas se presenten y se mejore la calidad.

42
 Análisis del modo y efecto de fallas(AMFE)

● Análisis: Revisión detallada de los elementos de un proceso, producto o

sistema.
● Modo: La forma en que se genera la falla.
● Efecto: La consecuencia de la falla.
● Falla: El error o imperfección que genera un resultado no deseado.

43
 Beneficios y ventajas del análisis AMEF

● Aumenta la efectividad de los procesos: logra el objetivo con menos recursos.

● Reduce los costos de mantenimiento y los asociados a los errores.
● Mejora la satisfacción del cliente al evitar que reciba productos o servicios
defectuosos o que no cumplen sus requisitos.
● Mantiene el conocimiento de la empresa al ser un método documentado.

44
 Cómo hacer un AMEF

● No existen etapas definidas para realizar un AMEF o un número específico de

pasos. La metodología varía según el autor pero todas se basan en lo mismo y
conducen a lo mismo.

Abordaremos un ejemplo AMEF a través de un proceso de fabricación de libros.

45
 Paso 1: Objeto de aplicación e información previa

No podemos intervenir un sistema, proceso o producto sin tener información previa,

por ejemplo diagramas, especificaciones, planos de diseño, etc. En este paso
debemos contar con un mapeo de las actividades que se realizan en caso de ser un
proceso o producto, o las partes en caso de que sea un sistema. La cantidad de
información varía de acuerdo a la complejidad del objeto de aplicación y la etapa en
que se encuentra.

46
 Paso 1: Objeto de aplicación e información previa

Por ejemplo, puede ser necesaria más información en la fabricación de un nuevo

modelo de lavadora que la modificación de una existente, ya creada y
comercializada.

Otro ejemplo: En un proceso ya establecido, será necesario tener mapeadas o

diagramadas las actividades que lo componen. Herramientas ya implementadas
como diagrama de flujo.

47
Paso 1: Objeto de aplicación e información previa

48
 Paso 2: Conformación del equipo

No podremos realizar un análisis AMEF sin contar con un equipo que tenga
conocimiento del objeto de aplicación.

No es necesario que todo el equipo tenga conocimiento de AMEF si existe un líder

del equipo, lo que es recomendado. Este líder será la persona que guié las reuniones
y documente el análisis, por lo tanto su conocimiento en la metodología debe ser
profundo.

49
 Paso 2: Conformación del equipo

Puede ser necesario que el equipo cuente con diferentes perfiles según la etapa
del objeto de aplicación y la experiencia que se tiene con él. Por ejemplo, personal
operativo para la fabricación de un producto lácteo y personal logístico para su
transporte. Contar con personal que tiene contacto con el cliente puede ser útil
también, según el caso.

50
 Paso 2: Conformación del equipo

Puede ser necesario que el equipo cuente con diferentes perfiles según la etapa
del objeto de aplicación y la experiencia que se tiene con él. Por ejemplo, personal
operativo para la fabricación de un producto lácteo y personal logístico para su
transporte. Contar con personal que tiene contacto con el cliente puede ser útil
también, según el caso.

51
 Paso 3: Descripción de los ítems

La descripción de los ítems a analizar puede ser diferente dependiendo de qué perspectiva utilicemos. Aunque,
mi recomendación es utilizarlas todas.

52
 Paso 3: Descripción de los ítems

● En la perspectiva de componente tomaremos cada uno de los componentes de

la máquina o elementos para nuestro análisis AMEF.
● En la perspectiva de factor de fallo trataremos de detectar los fallos según su
clasificación. Por ejemplo aquellos que al generarse afectan la salud del cliente o
trabajador se clasificarían en fallos asociados al factor salud.
● En la perspectiva de secuencia de actividades, utilizamos el mapeo de
actividades para identificar en la trazabilidad del producto o servicio el potencial
fallo.

53
 Paso 3: Descripción de los ítems

Por ejemplo: si hablamos de un torno, podemos utilizar una perspectiva de componente o

factor de fallo. En componente analizaremos la bancada, el contrapunto, o el
portaherramienta, los cuales son los elementos que componen un torno. En factor de fallo
analizaremos cómo se pueden presentar fallos asociados a la salud del trabajador o
calidad del producto cuando está utilizando el torno.

54
 Paso 3: Descripción de los ítems

La descripción de los ítems se suele hacer utilizando la secuencia. Utilizar otras

perspectivas también es recomendado. Por ejemplo, al analizar el torno, puede que al
utilizar una perspectiva de secuencia de actividades se nos escapen potenciales fallos
asociados a sus componentes.

55
 Paso 4: Determinar los modos de fallo

En este tipo de análisis, lo que primero se obtiene son los modos de fallo ya ocurridos. Si no
están ya documentados, se deben documentar.

El paso siguiente es, desde las diferentes perspectivas del paso 3, identificar los potenciales
modos de fallo. Con modos de fallo me refiero a las formas en que un producto, proceso o
servicio deja de cumplir los requisitos.

56
 Paso 4: Determinar los modos de fallo

Por ejemplo:

● Un fallo desde la perspectiva de proceso puede ser: Balanza desajustada para

peso de material.
● Un fallo desde la perspectiva de producto puede ser: Silla manchada en pata
derecha.
● Un fallo desde la perspectiva de sistema es: Caída de software por exceso de
peticiones.

57
 Paso 4: Determinar los modos de fallo
Los modos de fallo en el proceso de ejemplo:

58
 Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo

Para cada uno de los modos de fallo identificados (los potenciales y los ya ocurridos)
debemos determinar los efectos que genera. Con efectos me refiero a la
consecuencia en el cliente o procesos posteriores.

Por ejemplo:

● Potencial falla: Balanza desajustada para peso de material.

● Efecto potencial: El peso del material no es el acordado con el cliente.

59
 Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo

Es importante que al determinar los efectos, nos concentremos en los efectos

inmediatos y no los posteriores o catastróficos. Una balanza desajustada podría
conducir a la insatisfacción del cliente si el material llega a su domicilio, pero no es el
efecto inmediato. El efecto inmediato es que el material no va a pesar lo acordado con
el cliente.

60
Paso 5: Determinar los efectos de los modos de fallo

61
 Paso 6: Calificación de la severidad
También conocida como gravedad, la severidad usualmente se clasifica en una escala de 1 a 10, siendo
1 insignificante y 10 catastrófico.

62
Es posible que un modo de falla tenga más de un efecto, por lo tanto considera el efecto que mayor severidad
genera. Para nuestro ejemplo:

63
 Paso 7: Determinación de las causas

Para cada una los modos de fallo, debemos determinar las causas que la generan.

Herramientas de análisis de causas. Este paso es muy importante porque, al encontrar la

causa por la cual se presentan los riesgos potenciales, será más probable que la actividad

genere buenos resultados.

64
 Paso 7: Determinación de las causas

Las causas del ejemplo de AMEF que venimos abordando:

65
 Paso 8: Calificación de la ocurrencia

Ahora determinamos el índice de ocurrencia o frecuencia, que no es más que la estimación

probabilidad de que ocurra un fallo por la causa anotada. Al igual que la severidad, la ocurrencia se
suele clasificar en una escala del 1 al 10, siendo 1 muy improbable y 10 inevitable.

Una guía para la calificación de la ocurrencia es:

66
 Paso 8: Calificación de la ocurrencia
La ocurrencia traída al ejemplo que estamos tratando:

67
 Paso 9: Identificar los controles

A partir de las causas ya anotadas, ahora identificamos los controles. Con controles me refiero
a los procedimientos, acciones, mecanismos o pruebas que actualmente se emplean para
evitar que las fallas se generen y lleguen al cliente o a procesos cliente.

Los controles pueden estar dirigidos a 1) detectar el fallo después de ocurrido pero antes de
que llegue al cliente, 2) evitar que la causa se genere o 3) reducir la probabilidad de que la
causa ocurra.

68
Paso 9: Identificar los controles

69
 Paso 10: Calificación del grado de detección del control

Ahora asignamos el grado de detección a cada control, es decir que vamos a estimar qué
tan bien los controles identificados pueden detectar una causa o su modo de falla después
de generada pero antes de que llegue al cliente. También se califica en una escala que va
de 1 a 10, siendo 1 un control en el que se tiene certeza de que se detectará la falla y 10
un control con certeza de que NO se detectará.

70
Paso 10: Calificación del grado de detección del control

71
En la siguiente imagen adjunto el grado de detección de los controles:

72
 Paso 11: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR)

El número prioritario de riesgo se obtiene al multiplicar el grado de severidad, ocurrencia y detección.

NPR = Grado de severidad * Grado de ocurrencia * Grado de detección

El Número de Prioridad de Riesgo se cálculo para priorizar los modos de fallos y sus causas. Si te fijas
en nuestro ejemplo, los modos de fallo que mayor NPR alcanzan son error en la digitación y
atascamiento de papel.

73
Paso 11: Calcular el número prioritario de riesgo (NPR)

74
 Paso 12: Toma de Acciones

El último paso consiste en la toma de acciones. Estas acciones pueden estar dirigidas a cambiar el diseño o
proceso en aras de reducir la severidad o la ocurrencia. También pueden ser controles adicionales para
aumentar el grado de detección. Dicho de otra forma, las acciones pueden enfocarse en las fallas, las causas
o los controles.

La eficacia de las acciones dependen en gran parte de su planificación. Como mínimo deberíamos definir:

● Qué se va a hacer
● Responsables
● Plazos
● Recursos requeridos
● Lugares

75
 Paso 12: Toma de Acciones
● No obstante, no es necesario detallar todo esto en el documento AMEF. Con solo incluir qué se va a hacer es suficiente.

76
 Paso 13: El nuevo NPR
Cada vez que se implementa una acción, es conveniente calcular el nuevo NPR para determinar si la acción fue eficaz. Decimos que una
acción ha sido eficaz cuando se logra el resultado por el cual se apertura. Por lo tanto, si el NPR se reduce, la acción es eficaz.

77
 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)

QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en español
Despliegue de la Función Calidad), que a su vez es una traducción dudosa de tres
ideogramas japoneses:

78
 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)

Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de

planificación que desarrolla “una sistemática para transmitir las características
que deben tener los productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo”. El
padre de esta metodología es Yoji Akao. Se desarrolló en los astilleros KOBE
en Japón en los años 70 y contribuyó a encumbrar a la construcción naval
japonesa en los primeros lugares mundiales.

79
 Yoji Akao

Yoji Akao fue un especialista en planificación japonés reconocido como el

desarrollador de Hoshin Kanri (una metodología de planificación estratégica ). Con
el difunto Shigeru Mizuno , desarrolló la implementación de funciones de calidad
(una técnica de toma de decisiones grupales ). Akao y Mizuno también cofundaron
el Quality Function Deployment Institute: una organización sin fines de lucro
dedicada a la difusión y el avance de QFD.

80
 Yoji Akao

La metodología QFD también se conoce popularmente “como la voz del cliente”

(debido a su filosofía de transmisión de requisitos) y también como “la casa de la

calidad” (debido al aspecto de una de sus construcciones gráficas).

81
La metodología QFD

82
 ¿Qué es el QFD?

QFD se puede definir como:

“UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LAS NECESIDADES Y

DESEOS DEL CLIENTE EN REQUISITOS DE DISEÑOS DE PRODUCTOS O
SERVICIOS”

83
 ¿Qué es el QFD?

Esta herramienta alcanza sus mejores resultados cuando se aplica en grupo.

También puede aplicarse de manera aislada, pero naturalmente en ese caso no se
produce la realimentación positiva entre los conocimientos y experiencias de los
distintos integrantes del grupo.

84
1. Definir el propósito de la prueba de concepto.

2. Escoger una población a encuestar.

3. Seleccionar un formato de encuesta.

4. Comunicar el concepto.

5. Medir respuesta del cliente.

6. Interpretar los resultados.

7. Reflexionar sobre los resultados del proceso.

Ilustramos este método con el ejemplo del patín eléctrico.

85
 El proceso de diseño industrial

Los ingenieros por lo general seguirán un proceso para generar y evaluar

conceptos para las características técnicas de un producto. De un modo
semejante, la mayoría de diseñadores industriales siguen un proceso para diseñar
la estética y ergonomía del producto. Aun cuando este método puede variar
dependiendo de la empresa y de la naturaleza del proyecto, los diseñadores
industriales también generan múltiples conceptos y luego trabajan con ingenieros
para reducir estas opciones a través de una serie de pasos de evaluación.

86
 El proceso de diseño industrial

1. Investigación de las necesidades del cliente.

2. Conceptualización.

3. Refinamiento preliminar.

4. Refinamiento adicional y selección final del concepto.

5. Dibujos o modelos de control.

6. Coordinación con ingeniería, manufactura y vendedores externos.

87
Diseño industrial

88
En 2003, Motorola lanzó al mercado un trabajo de desarrollo de producto para
aumentar sus muy exitosas, pero que se hacían obsoletas, líneas de teléfonos
celulares plegables (clamshell) con un sensacional nuevo producto. Las
plataformas StarTAC y Serie V habían tenido varias generaciones de productos
puestos a la venta desde principios de la década de 1990, incluyendo, finalmente,
modelos para todos los estándares y mercados mundiales importantes.

89
El nuevo diseño RAZR surgió de la visualización de un producto que debía ser
“delgado para ganar”, mucho más delgado que otros teléfonos celulares en el
mercado e impresionante en su nueva forma icónica. Este diseño requirió de una
nueva arquitectura, totalmente diferente de las plataformas existentes de producto.
Desde su introducción en 2004, los clientes juzgaron el diseño ultradelgado del
RAZR (figura 11-1) tan radical como sus predecesores, los celulares Motorola,
cuando fueron puestos a la venta.

90
Las ventas, para quienes los adoptaron primero, llegaron rápidamente después de
una exitosa introducción en el mercado en la que celebridades de Hollywood
fueron presentadas con el producto. Rebasando las expectativas de Motorola, las
ventas del RAZR fueron de millones de unidades en menos de un año desde su
puesta a la venta.

Este éxito se puede atribuir a varios factores:

91
Tamaño y peso pequeños: Con su forma más delgada, el RAZR fue “más fácil de
meter en el bolsillo” que otros modelos de teléfono celular. Además tenía un grosor
de 14 milímetros y un peso 95 gramos, que lo hicieron el celular más delgado y
uno de los más ligeros en el mercado en ese tiempo

92
Características de rendimiento: El RAZR tiene una cámara VGA integrada, un
teclado grande e iluminado por detrás, y una pantalla grande, brillante y en color
para nuevas aplicaciones de video y gráficos. En lugar de enchufe para
auriculares, en el RAZR se utilizó una red Bluetooth para accesorios de auricular
inalámbricos. Se logró una excelente señal de recepción y transmisión con una
novedosa distribución en la que la antena del teléfono se colocó abajo del teclado,
lejos de los dedos del usuario para evitar que éstos pudieran bloquear señales
débiles.

93
Excelente ergonomía: El diseño ergonómico y elegante complementó el rostro
humano. La forma del aparato, en particular la posición en ángulo de la pantalla
con respecto a la sección del teclado, se ajustó al usuario para una muy buena
comodidad. La separación y posición de los botones del teclado se basaron en
estándares aceptados, y prolongadas pruebas dieron margen a una marcación
rápida y precisa.

94
Durabilidad: Al igual que todos los productos Motorola, el RAZR se diseñó para
cumplir con rigurosas especificaciones. Se puede dejar caer desde una altura de
un metro al pavimento o una persona se puede sentar sobre él estando abierto sin
que sufra ningún daño. El RAZR también puede resistir temperaturas extremas,
humedad, golpes, polvo y vibraciones

95
Materiales: En el RAZR se utilizaron diversos materiales avanzados para mejorar
su rendimiento y aspecto. Entre éstos se cuenta un teclado cortado con rayo láser
con figuras marcadas con láser, bisagra de magnesio, caja ultradelgada de
aluminio anodizado, caja de policarbonato compuesto para la antena y vidrio
químicamente recocido con una capa de película delgada.

96
Aspecto: El diseño elegante y su acabado metálico dan al RAZR un aspecto
futurista que se asocia con innovaciones. Debido a su apariencia estética y
aspecto altamente reconocible, el RAZR se convirtió pronto en un símbolo de
estatus para quienes lo adoptaron primero y creó fuerte sensación de orgullo entre
sus propietarios.

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 ¿Qué es el diseño industrial?

El nacimiento del DI fue Europa occidental de principios del siglo XX.. “Artesanos”

De adentro hacia afuera

Los primeros procedimientos europeos en el DI, por ejemplo el movimiento

llamado Bauhaus, fueron más allá del funcionalismo; destacaron la importancia de
la geometría, precisión, sencillez y economía en el diseño de productos.

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 ¿Qué es el diseño industrial?

De afuera hacia adentro

En Estados Unidos, los primeros conceptos del DI fueron muy diferentes. la

mayoría de estos profesionales en Estados Unidos fueron en realidad diseñadores
de teatro e ilustradores de revistas.

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cinco metas críticas industriales que pueden ayudar a alcanzar cuando desarrollen
nuevos productos:

• Utilidad: Las interfases humanas del producto deben ser seguras, fáciles de
usar e intuitivas. Cada característica debe tener forma para comunicar su función
al usuario.

• Aspecto: Forma, línea, proporción y color se usan para integrar el producto en

un todo agradable. Evaluación de necesidades para el diseño industrial

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• Facilidad de mantenimiento: Los productos también deben estar diseñados
para comunicar cómo deben mantenerse y repararse.

• Bajos costos: La forma y características tienen un gran efecto en los costos de

equipamiento y producción, de modo que deben ser consideradas en conjunto por
el equipo.

• Comunicación: Los diseños del producto deben comunicar la filosofía

corporativa del diseño y su misión a través de cualidades visuales de los
productos.

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 Evaluación de necesidades para el diseño industrial

A fin de evaluar la importancia del DI para un producto en particular, primero

repasamos algunas estadísticas de inversión y luego definimos las dimensiones
del producto, las cuales dependen de un buen diseño industrial.

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¿Qué tan importante es el diseño industrial para un producto?

Casi todos los productos en el mercado se pueden mejorar en una forma u otra
con un buen diseño industrial. Todos los productos que usan, operan o ven las
personas dependen mucho del diseño industrial para tener éxito mercantil.

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104
¿Qué tan importante es el diseño industrial para un producto?

Con esto en mente, un medio cómodo para evaluar la importancia del DI para un
producto particular es caracterizar la importancia en dos dimensiones: ergonómica
y estética.

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 Necesidades ergonómicas

¿Qué tan importante es la facilidad de uso? La facilidad de uso puede ser

sumamente importante para productos que se usen con frecuencia; por ejemplo,
una fotocopiadora de oficina, y para productos que no se usen con frecuencia,
como un extintor de fuego.

¿Qué tan importante es su facilidad de mantenimiento? Si el producto necesita

mantenimiento o reparación frecuentes, entonces la facilidad de mantenimiento es
de primera importancia. Por ejemplo, un usuario debe ser capaz de despejar con
facilidad un atasco de papel en una impresora o fotocopiadora.
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 Necesidades ergonómicas

¿Cuántas interacciones del usuario se requieren para las funciones del

producto? En general, cuantas más interacciones tengan los usuarios con el
producto, más dependerá el producto del DI. Por ejemplo, una perilla de puerta
requiere por lo general sólo una interacción, mientras una computadora portátil
puede requerir una docena o más, todo lo cual el diseñador industrial debe
entender a profundidad.

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