Clase de Administracion

TEORÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN
Dra. Lourdes Fortín de Alvarenga

TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
Es el campo del conocimiento humano que se

ocupa del estudio de la administración en
general, independientemente de si ésta se aplica
en organizaciones con ánimo de lucro
(empresas) o en aquellas que no.
Dra. Lourdes F. de Alvarenga

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS MÁS
IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES
PRINCIPALES
TEORÍAS
ÉNFASIS ADMINISTRATIV ENFOQUES PRINCIPALES
En las tareas
AS
Administración Racionalización del trabajo en el nivel
Científica operacional.
En la estructura Teoría Clásica Organización formal.

Principios generales de la administración.
Funciones del administrador.
Teoría Neoclásica
Organización formal burocrática.
Racionalidad organizacional.
Teoría de la Burocracia
Enfoque múltiple:
Organización formal e informal.
Teoría Estructuralista
Análisis intraorganizacional y análisis
interorganizacional.
PRINCIPALES
TEORIAS
ÉNFASIS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES
En las personas Teoría de las relaciones Organización informal.

humanas Motivación, liderazgo, comunicaciones y
dinámica de grupo.
Teoría del Estilos de administración.

comportamiento Teoría de las decisiones.
organizacional Integración de los objetivos
organizacionales e individuales.
Teoría del desarrollo Cambio organizacional planeado.

organizacional Enfoque de sistema abierto.

PRINCIPALES
TEORÍAS
ÉNFASIS ADMINISTRATIV ENFOQUES PRINCIPALES
AS
En el ambiente Teoría estructuralista Análisis intraorganizacional y análisis
Teoría neoestructuralista ambiental.
Enfoque de sistema abierto.
Teoría situacional Análisis ambiental (imperativo

ambiental).
Enfoque de sistema abierto.
En la Teoría situacional o Administración de la tecnología

tecnología contingencial (imperativo tecnológico)

PRINCIPALES TEORÍAS QUE INFLUYERON EN
EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ACTUAL
AÑOS TEORÍAS
1903 Administración científica
1909 Teoría de la burocracia
1916 Teoría clásica
1932 Teoría de las relaciones humanas
1947 Teoría estructuralista
1951 Teoría de los sistemas
1953 Enfoque sociotécnico
1954 Teoría neoclásica
1957 Teoría del comportamiento
1962 Desarrollo organizacional
1972 Teoría situacional

CINCO VARIABLES BÁSICAS DE LA TEORÍA
GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Tareas
Estructura Personas
ORGANIZACIÓ
N
Ambiente Tecnología

TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
La Administración es imprescindible para:
La existencia
La supervivencia, y
El éxito en las organizaciones

DESAFÍOS PARA
LA ADMINISTRACIÓN
Crecimiento de las organizaciones.

Competencia más asegurada.
Sofisticación de la tecnología.
Tasas elevadas de inflación.
Globalización de la economía e
internacionalización de los negocios.
Protagonismo mayor de las organizaciones.

EL PAPEL DEL
ADMINISTRADOR MODERNO
Profesional con formación amplia y variada.

Conocimientos en disciplinas heterogéneas: matemáticas,
derecho, psicología, sociología, estadística, etc.
Precisa tratar con personas que ejecutan tareas y que están
por arriba, a la par o por debajo de él.
Estar atento a eventos pasados, presentes y futuros.
Debe tratar con eventos internos y externos.
Debe ser visionario (identificado con los objetivos).
Agente de cambio y transformador.
Agente educador.
Agente cultural.
TOP 10 DE HABILIDADES NECESARIAS
Resoluciòn de problemas complejos

Pensamiento crìtico
Creatividad
Administraciòn de Personal
Negociaciòn
Coordinaciòn con otras personas
TOP 10 DE HABILIDADES NECESARIAS
Inteligencia emocional
Juicio y toma de decisiones
Orientaciòn al servicio
Flexibilidad cognitiva
HABILIDADES NECESARIAS EN LOS
DIVERSOS NIVELES ORGANIZACIONALES
Nivel Administrativo
Ejecutivo Conceptual
Administrativo
Supervisión Humana
Operativo Técnica

Habilidades gerenciales
importantes
Administrar el capital humano
Inspirar compromiso
Manejar el cambio
Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas.
Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo.
Emplear redes para cumplir propósitos específicos
Administrar los procesos de toma de decisiones
Administrar la estrategia y la innovación
Administrar la logística y la tecnología
Cambios que enfrentan los gerentes
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno

en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos específicos.

ELEMENTOS DE LA DEFINICIÓN
1. Los administradores ejercen funciones de planeación,
organización, integración de personal, direccióny
control.
2. La administración se aplica a todo tipo de
organización.
3. Se aplica a administradores de todos los niveles
organizacionales.
4. La intención de todo administrador es la misma:
generar un superávit.
5. La administración persigue la productividad, lo que
implica eficacia y eficiencia.
EFICIENCIA Y EFICACIA
EN ADMINISTRACIÓN
Eficiencia (Medios) Eficacia (Fines)

Uso
Usode
de Logro
Logrode
de
Recursos
Recursos Metas
Metas
POCO DESPERDICIO GRANDES LOGROS
La gerencia se esfuerza por:

Desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia)
Logro alto de metas (alta eficacia)

LA ORGANIZACIÓN CAMBIANTE
Organización Tradicional Organización Nueva

Estable Dinámica
Inflexible Flexible
Enfocada en empleos Enfocada en habilidades
El trabajo está definido por puestos de trabajo El trabajo está definido en término de las tareas
por realizar
Orientada hacia el individuo Orientada hacia al equipo
Empleos permanentes Empleos temporales
Orientada al mando Orientada a la participación
Los gerentes siempre toman decisiones Empleados participan en toma de decisiones
Fuerza de trabajo relativamente homogénea Fuerza de trabajo diversa
Días laborables definidos de 9 a 5 Días de trabajo sin límites de tiempo

Relaciones jerárquicas Relaciones laterales y de red
Trabajo en las instalaciones de la organización Trabajo en cualquier lugar, a cualquier hora
en horarios específicos
LA SOBREVIVENCIA DE LAS
ORGANIZACIONES DEPENDE DEL
CAMBIO
Niveles de Cambios de la Gente
1. Cambios en el conocimiento
2. Cambios de actitud
3. Cambios personales de comportamiento
4. Cambios de conducta grupales u
organizacionales.

TIEMPO Y DIFICULTAD DE
REALIZAR DIVERSOS CAMBIOS
(Alta)
Conducta Grupal
D I F I C U LTAD
Conducta Personal
Actitudes
Conocimientos
(Baja) (Corto) (Tiempo)

CAPACIDADES DE LAS
ORGANIZACIONES EFICACES
1. Se concentra n en la ca lida d y en la sa tisfa cción del cliente.

2. Responden con ra pidez a los ca mbios en el medio.
3. Innova n.
4. Pueden ela bora r y ejecuta r la s estra tegia s a propia da s.
5. Poseen una menta lida d globa l.
6. Está n dispuesta s a “conecta rse en red”, con a socia dos
estra tégicos.
7. Pueden enfrenta r los ca mbios en la a dministra ción.
8. Está n comprometidos con el a prendiza je.

TENDENCIAS QUE TRASTORNAN EL
PANORAMA DE LA ADMINISTRACIÓN
1. El ritmo de cambio acelerado.
2. El campo de la administración abarca todo el

mundo.
3. La diseminación de la información ha
explotado.
4. Surgimiento de un nuevo orden mundial.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
Bennis dijo:
Los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el
campo del conocimiento y de la explosión demográfica,
que imponen nuevas y crecientes necesidades que las
actuales organizaciones no están en condiciones de
atender.
El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven
complejos e internacionales.
Las actividades actuales, que exigen personas con
competencias diversas y altamente especializadas, lo cual
implica problemas de coordinación y principalmente de los
cambios acelerados.
NIVELES ADMINISTRATIVOS
N
IO ALTA GERENCIA
R AC
ST
IN I
GERENTES INTERMEDIOS
DM
EAD
GERENTES DE PRIMERA LINEA

ES
EL
(supervisores)
N IV
EMPLEADOS Y
OBREROS
HABILIDADES SELECCIONADAS
DE LOS GERENTES EFICACES
Establecimiento
de metas
Administración Resolución
de Conflictos de Problemas
GERENTES
EFICACES
Trabajar bien Administración
en grupos de tiempo
Comunicación
Verbal Dra. Lourdes F. de Alvarenga
FUNCIONES DE LOS GERENTES
1. Trabajan con otras personas y por medio de ellas.

2. Son responsables.
3. Establecen un equilibrio entre las diversas metas y
fijan prioridades.
4. Son mediadores.
5. Son políticos.
6. Son diplomáticos.
7. Toman decisiones difíciles.
Roles gerenciales según Mintzberg
ROLES ROLES ROLES

ROLES
ROLES ROLES DECISORIOS
INTERPERSONALES
INTERPERSONALES INFORMATIVOS
INFORMATIVOS DECISORIOS
EMPRENDEDOR
EMPRENDEDOR
REPRESENTANTE
REPRESENTANTE MONITOR
MONITOR
SOLUCIONADOR
SOLUCIONADOR
LIDER DIFUSOR DE
DECONFLICTOS
CONFLICTOS
LIDER DIFUSOR
ASIGNADOR
ASIGNADOR
ENLACE PORTAVOZ DE
ENLACE PORTAVOZ DERECURSOS
RECURSOS
NEGOCIADOR
NEGOCIADOR

RECOMPENSAS DESAFÍOS
Crear un ambiente laboral en el que los miembros de Trabajar arduamente
la organización puedan trabajar a su máxima
capacidad.
Tener oportunidades de pensar creativamente y usar Algunas responsabilidades podrían ser más rutinarias
la imaginación que propiamente administrativas
Ayudar a otras personas a encontrar un sentido de Tener que lidiar con personalidades muy diversas
propósito en su trabajo, y a realizarse a través de él
Dar apoyo, dirigir y proteger a sus subordinados Muchas veces, tener que trabajar con recursos
limitados
Trabajar con diversas personas Enfrentar la dificultad que implica motivar a los
trabajadores en situaciones de incertidumbre y caos
Recibir reconocimiento y ganar estatus en la Tener que mezclar los conocimientos, habilidades,
organización y en la comunidad ambiciones y experiencias de un grupo de empleados
heterogéneo
Jugar un papel de influencia en los resultados Comprender que el éxito depende del desempeño
organizacionales laboral de otras personas
Obtener compensaciones apropiadas, en forma de

salarios, bonos y acciones bursátiles
Todas las organizaciones necesitan contar con
gerentes competentes
COMPARACIÓN DE ADMINISTRADORES
TRADICIONALES Y EMPRENDEDORES
Tra diciona les Emprendedores
MOTIVACION PRINCIPAL Promoción y otra s Independencia ,

recompensa s corpora tiva s oportunida d pa ra crea r,
tra diciona les, ta les como utilida d fina nciera .
oficina propia , etc.
ORIENTACION DEL Logro de meta s a corto Logro en cua nto a l

TIEMPO pla zo crecimiento de 5-10 a ños.
ACTIVIDAD Delega ción y supervisión Pa rticipa ción directa
PROPENSION AL RIESGO Ba ja Modera da
PUNTO DE VISTA SOBRE Evita rlos Acepta ción

FALLAS Y ERRORES

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
Antecedentes Históricos
Egipcios: Construcción de Pirámides
Chinos: Construcción Muralla china
Iglesia: Jerarquización
Papa
Cardenales
Arzobispos
Obispos
Párrocos
Adam Smith: División del Trabajo

Revolución Sustitución de máquina por el
Industrial: hombre Dra. Lourdes F. de Alvarenga
PRIMERA MITAD DE ESTE SIGLO GRANDES
CONTRIBUCIONES AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
PENSAMIENTO CONTRIBUYENTE CONTRIBUCIÓN

1. Admon. Científica a ) Frederick Ta ylor Estudio de tiempos y
movimientos de la
productivida d del
persona l opera tivo.
b) Fra nk y Lillia n Contribuciones en el
Gilbreth ca mpo de la construcción
a ná lisis de tiempo y
movimientos corpora les y
ma nua les innecesa rios.
c) Morris Cooke Contribuciones en la s
orga n. Educa tiva s y del
gobierno.

2. Administra ción a ) HenriFa yol  Describio la s funciones
Genera l a dministra tiva s.
 Se orientó má s a l
tra ba jo a dministra tivo
que a l opera tivo.
 Crea dor de los
principios universa les
de la orga niza ción
b) Ma x Weber Pa dre de la burocra cia ,
división del tra ba jo,
jera rquía definida , regla s
deta lla da s, rela ciones
impersona les, poca
flexibilda d.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
DE HENRY FAYOL
1. División del trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales
7. Remuneración de personal
8. Centralización
9. Cadena escalar
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad de los puestos del personal
13. Iniciativa
14. Espíritu de equipo

ENFOQUE SOCIOLÓGICO
• Max Weber
• Wilfredo Pareto
• Emile Durkheim
PADRES DE LA TEORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN
SOCIEDAD: “UN SISTEMA SOCIAL CON
NUMEROSOS SUBSISTEMAS”
3. Enfoques 3.1 Enfoque Conductua l Ana liza la org. a tra vés
del comporta miento
huma no.
a) Hugo Pa dre de la Psicología
Munsterberg industria l, técnica s de
motiva ción de
a prendiza je desa rrollo de
métodos de
entrena mient o, selección
de persona l, etc.
b) Ma ry Pa rker- La s org. deben verse a la
Follet luz del comporta miento
grupa l má s que
individua l.
c) Chester Ba rna rd Ba sa da en la teoría de la
burocra cia de Weber
má s flexible y persona l.
d) Estudios de Rela ción entre el
Ha wthorne (Elton a mbiente físico y la
Ma yo) productivida d.

PRIMEROS PARTIDARIOS
ROBERT OWEN
Reformador
Máquinas Vitales
Atención al Elemento
Humano/mayor importancia
Combino los aspectos humanos y de
producción en la administración.

MARY PARKER FOLLET
 LA MADRE DE LA ADMINISTRACION
 LA MEJOR MANERA DE RESOLVER

CONFLICTOS: LA INTEGRACIÓN
 4 PRINCIPIOS

MARY PARKER FOLLET
IDENTIFICÓ 4 PRINCIPIOS DE LA BUENA

ADMINISTRACIÓN:
1. Coordinación por contacto directo entre la gente involucrada y

la responsable.
2. Coordinación en los primeros pasos.
3. Coordinación como relación reciproca de todos los aspectos de

la situación.
4. Coordinación como proceso continuo.

MARY PARKER FOLLET
PRECONIZO TAMBIÉN:
• Las organizaciones planas (Autoridad Horizontal)
• Trabajo en equipo.
• Gerencia participativa
• Que ambas partes trataran los conflictos como un problema
que debía ser resuelto conjuntamente.
• Los líderes son necesarios, pero no como dictadores.
• El liderazgo proviene dela habilidad y no de la posición en una
jerarquía.
• “La autoridad debe proceder del conocimiento y de la
experiencia, los únicos pilares a los que se les debe obediencia,
no importa si ellos se encuentran en las capas superiores o
inferiores”. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
HUGO MUNSTERBERG
PADRE DE LA SICOLOGIA INDUSTRIAL

APORTACIONES
- LA COORDINACIÓN SOCIAL
- RELACIONES EMPLEADO/EMPLEADOR
- CONFIANZA ENTRE LAS PARTES

CHESTER BARNARD
ANALISIS LOGICO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZADA.
LAS FUNCIONES DEL EJECUTIVO.
APLICO CONCEPTOS SOCIOLOGICOS A LA

ADMINISTRACION.

TEORIA Z
IMPERATIVO DECISION GERENCIAL

CULTURAL
FILOSOFIA CORPORATIVA
QUE CREA UN CLAN
INDUSTRIAL
INCENTIVOS EMPLEO A
LARGO PLAZO JERARQUIAS
IMPERATIVO CULTURAL
FIJAS ETC.
INTIMIDAD PARTICIPACION
COORPORACION
PROXIMIDAD
CONFIANZA AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
SATISFACCION DE LOS
EMPLEADOS Y SENTIDO
DE AUTONOMIA
AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TEORIA Z
EMPLEO PARA TODA Incluso las personas no muy competentes tienen cierta seguridad
LA VIDA en la vida.
EVALUACIÓN Y Por ejemplo, los graduados de la universidad entran en grupos

PROMOCIÓN LENTAS algunas grandes compañías y progresan con lentitud.
TRAYECTORIAS DE A los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con la
CARRERAS NO que se les asciende, de modo que adquieren experiencia en
ESPECIALIZADAS diversas funciones.
MECANISMOS DE No muchos objetivos y reglas explícitos porque la cultura común
CONTROL IMPLÍCITO proporciona las reglas básicas.
DECISIÓN
COLECTIVA
Se discute y comparte mucha información.
RESPONSABILIDAD
Hay que centrarse en el grupo en el equipo no en los individuos.
COLECTIVA
Mayor aceptación de la persona integral, no solo de una destreza

INTERÉS HOLISTICO
técnica en la org. algunas compañías organizan matrimonios.
3.2 Enfoque cua ntita tivo Modelos ma temá ticos pa ra
optimiza r recursos, ejemplo
modelos de optimiza ción,
modelos de informa ción,
progra ma ción linea l ruta
crítica , etc.
3.3 Enfoques de procesos Continua ción del estudio
fa yol.
3.4 Enfoques de sistema s Toda s la s va ria bles interna s
y externa s que a fecta n a la
org. como un todo.
3.5 Enfoques de No considera a la org.
contingencia o como un ente está tico sino
situa ción sujeto a l ca mbio
4. Otros Dougla s Mc.Gregor Todos era n huma nista s,
Argirys entre má s se estimule a l
Rensis persona l mejor desempeño
Likert tendrá . Dra. Lourdes F. de Alvarenga
LA ORGANIZACIÓN COMO UN
SISTEMA ABIERTO
AMBIENTE
SISTEMA
INSUMOS TRANSFORMACIÓN PRODUCTOS
Materias Primas Actividades de trabajo de Productos y servicios

Recursos Humanos los empleados. Resultados financieros
Capital Resultados humanos
Actividades de
Tecnología Administración.
Información Tecnología y métodos de
operación
Retroalimentación
AMBIENTE

LIMITANTES DE LOS GERENTES
Se considera limitantes de los gerentes para la toma de

decisiones:
a) Cultura organizacional
b) Medio ambiente
a) Cultura organizacional
Percepción relativamente uniforme mantenida por la
organización, es un concepto descriptivo y tiene
características comunes y estables que permiten distinguir una
organización de otra.
b) Medio ambiente
Instituciones o fuerzas externas a la organización que
afectan a su desempeño Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CULTURA ORGANIZACIONAL
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Autonomía individual
2. Estructura
3. Apoyo
4. Identidad
5. Recompensa al desempeño
6. Tolerancia del conflicto
7. Tolerancia al riesgo
CULTURA
La cultura se define como los valores,

hipótesis y creencias que tienen en común
los miembros de la organización y que
modelan la forma en que perciben, piensan
y actúan.

CULTURA ...
EDGAR SCHEIN, aclara la naturaleza y el poder de la

cultura en su definición. En la actualidad, la cultura se puede
definir como:
“Un patrón de hipótesis básicas, inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo determinado a medida que
aprende a enfrentarse a sus problemas de adaptación externa
y de integración interna. Y, que ha funcionado lo bastante
bien para que se considere válido y por consiguiente se debe
enseñar a los nuevos miembros de la organización como la
forma correcta de percibir, pensar y sentir la relación con
esos problemas”.
Al hablar de cultura organización debemos decir

que las organizaciones al igual que los individuos
tienen una personalidad, pueden ser rígidas o
flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras
o conservadoras.
La Cultura Organizacional designa un sistema de

significado común entre los miembros que
distingue a una organización de otras.
FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura cumple varias funciones dentro de una

organización.
1. Define los límites organizacionales;
2. Transmite un sentido de identidad a sus
miembros;
3. Facilita la creación de un compromiso personal
con algo más amplio que los intereses egoístas
del individuo;
4. Incrementa la estabilidad del sistema social.
La Cultura es un vínculo social que ayuda a mantener unida la

organización al proporcionar las normas adecuadas de lo que deben
hacer y decir los empleados, esto es, controla, guía y modela las
actitudes y el comportamiento.
La Cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no

coinciden con los que favorece el progreso de la organización.
Una Cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de

la organización se aceptan con firmeza y se comparten
ampliamente. Cuantos más sean los trabajadores que acepte los
valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será
la cultura.
CULTURA ORGANIZACIONAL ...
Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda

sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra
un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos.
La fortaleza o debilidad de la cultura organizacional
depende de varios factores:
Estabilidad de los miembros de la organización.
Intensidad de las experiencias compartidas por
el grupo
Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.

LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
RESULTA DE LA INTEGRACIÓN ENTRE:
Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
Lo que los primeros integrantes, a quienes los

fundadores contrataron, aprenden después con su
propia experiencia.

CÓMO APRENDEN
LOS EMPLEADOS DE LA CULTURA
Relatos
Rituales
Símbolos materiales
Lenguaje

COMO CAMBIAR LA CULTURA
DE UNA ORGANIZACIÓN
Diagnosticar y reconocer de la cultura
prevaleciente.
Reafirmar o cambiar los valores y demás elementos
de la cultura actual.
Hacer que los principales directivos se conviertan
en modelos positivos.
Promover los valores y principios congruentes con
un entorno en constante cambio.
Crear nuevas historias, símbolos y rituales
compatibles con los nuevos valores.
COMO CAMBIAR LA CULTURA
DE UNA ORGANIZACIÓN
Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores
que abrazan los nuevos valores que se pretenden
implantar.
Rediseñar los procesos de socialización para que
correspondan a los nuevos valores.
Reemplazar las normas no escritas con reglas
formales que se tengan que cumplir.
Procurar obtener el consejo de los grupos afines
utilizando la participación de los trabajadores y la
creación de una atmósfera con un alto grado de
confianza. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
SEGÚN SHEIN, LA FORTALEZA O DEBILIDAD
DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEPENDE
DE VARIOS FACTORES
Estabilidad de los miembros de la organización.

Homogeneidad del equipo directo
Tiempo en que el equipo fundador ha trabajado
en conjunto.
Intensidad de las experiencias compartidas por
el grupo.
Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.
CARACTERISTICAS DE UNA
CULTURA MEDIOCRE
1. Viva yo
2. El jefe lo sabe todo
3. Comunicación en secreto
4. Información en los niveles altos únicamente
5. Se concentra en el trabajo individual.
6. El triunfo lo es todo, ninguna tolerancia al riesgo.

LOS SEIS VALORES PARA UNA
CULTURA DE CALIDAD
1. Estamos juntos.
2. No se permite ni subalternos ni superiores.
3. La comunicación abierta y honesta es vital.
4. Todos tienen oportunidad a usar información
importante.
5. Enfocarse en los procesos.
6. No existen éxitos o fracasos, solo experiencias
de aprendizaje.
VALORES (E. SCHEIN)
“Son supuestos y creencias que el grupo genera

como respuestas permanentes ante los
problemas que el grupo tiene que afrontar para
poder sobrevivir con el entorno exterior y para
resolver sus problemas de regulación, control y
comportamientos internos”.
“Pueden considerarse como un hecho porque

resuelven esos problemas de forma constante y
de manera fiable”.
LOS TRES TIPOS DE VALORES
En toda empresa existen tres grandes grupos de valores:
Valores expresados (otros autores los denominan valores

explícitos), que se dividen en formales e informales.
Valores aparentes (o valores implícitos, según otros

autores.
Valores operativos (o valores cotidianos, valores del

quehacer diario, según otros).
EL AMBIENTE
DEFINICIÓN DEL AMBIENTE:
Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el

rendimiento de una organización.

EL AMBIENTE:
TIPOS DE AMBIENTE
Ambiente General
Ambiente Específico

EL AMBIENTE
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
Grado de cambio y complejidad en el ambiente de

una organización.

EL AMBIENTE
DIMENSIONES DE LA INCERTIDUMBRE:
• Grado de Cambio
• Grado de Complejidad

EL AMBIENTE
GRADO DE CAMBIO:
Si los componentes del ambiente de una
organización cambian con frecuencia, se dice
que dicho ambiente es dinámico. Si el cambio
es mínimo, se dice que el ambiente en cuestión
es estable.

EL AMBIENTE
COMPLEJIDAD DEL AMBIENTE:

Número de componentes que intervienen en el
ambiente de una organización y grado de
conocimiento que tiene una organización acerca
de los componentes de su ambiente.

ENFOQUE CLASICO DE LA TOMA DE
DECISIONES A LA LUZ DE DOS TEORIAS
HOMBRE ECONÓMICO HOMBRE ADMINISTRATIVO
Teoría de decisiones bajo Raras veces una situación
condiciones de certeza. cumple con las condiciones de
certeza.
Tiene toda la información No hay conocimiento pleno de
todas las alternativas.
Puede ordenar sus diversas Las decisiones se toman a partir
preferencias de acuerdo con su de abstracciones del mundo real y
jerarquía de valores y luego no de su totalidad.
selecciona para maximizar algún
valor deseado.
Es una teoría normativa más que Influye la personalidad y los
descriptiva. valores de los que tomas las
decisiones.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES

ENCAMINADAS A ENCAMINADAS A ENCAMINADAS A ENCAMINADAS A ENCAMINADAS A
IDENTIFICAR IDENTIFICAR, GENERAR EVALUAR Y PONER EN
DEFINIR Y DEFINIR, SOLUCIONES ELEGRI ENTRE PRACTICA LA
DEMOSTRAR LOS DIAGNOSTICAR ALTERNAS SOLUCIONES SOLUCION
PROBLEMAS LOS PROBLEMAS ALTERNAS ESCOGIDA
IDENTIFICACION SELECCION
DE PROBLEMA
SOLUCION DE PROBLEMAS
PERSPECTIVAS REFERENTES A LA
FORMA COMO SE TOMAN LAS DECISIONES
Racionalidad
Racionalidad limitada
Intuición

TOMA DE DECISIONES RACIONAL
Un tomador de decisiones racional seria totalmente objetivo

y lógico.
El problema enfrentado sería evidente e inequívoco, y el

tomador de decisiones tendría un objetivo claro y específico
y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles.

TOMA DE DECISIONES RACIONAL
Por último, tomar decisiones racionalmente daría pie de manera

consistente a seleccionar la alternativa que maximiza la probabilidad de
lograr ese objetivo.
Estas suposiciones aplican para cualquier decisión personal o gerencial.

Sin embargo, en el caso de decisiones gerenciales necesitamos agregar
una suposición adicional: las decisiones se toman en busca de los
mejores intereses de la organización.

SUPOSICIONES DE LA RACIONALIDAD
 El problema  Se intenta  Toda s la s  Se sa be con  La s  No existen  La elección

es cla ro y sin a lca nza r una a lterna tiva s y cla rida d cuá les preferencia s restricciones de fina l
a mbigüeda - sola meta , bien consecuencia s son son la s son consta ntes tiempo o costo. ma ximiza rá los
des definida . conocida s. preferencia s. y esta bles. beneficios.
Conduce
a
TOMA
TOMA DE
DE
DECISIONES
DECISIONES
RACIONAL
RACIONAL

RACIONALIDAD LIMITADA
El concepto de racionalidad limitada, el cual dice que

los gerentes toman decisiones racionalmente pero están
limitados (acotados) por su capacidad de procesar
información.
Debido a que no pueden analizar toda la información

de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en
lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que
son “lo suficientemente buenas”. Son racionales dentro
de los límites (costos) de su capacidad de procesar
información,
TOMA DE DECISIONES INTUITIVA
La toma de decisiones intuitiva se basa en

experiencia, sensaciones y opiniones
acumuladas.
Los investigadores que estudian a los

gerentes cuando toman decisiones de forma
intuitiva han identificado cinco aspectos
diferentes de intuición, las cuales
describimos en la figura
La toma de decisiones intuitiva puede

complementar tanto la toma racional como
la limitada. Antes que todo, un gerente que
ha tenido experiencia con un tipo similar de
problema o situación, frecuentemente puede
actuar con rapidez con lo que parece ser
información limitada gracias a la
experiencia anterior.
Los gerentes toman
decisiones de acuerdo con
sus experiencias anteriores Los gerentes toman
Decisiones decisiones basándose en
basadas en la
experiencia sus sensaciones o
Los gerentes toman emociones
decisiones basándose en
valores éticos o cultura
Decisiones Decisiones
basadas en promovidas por
valores o ética impresiones
Intuición
Los gerentes toman
Los gerentes utilizan datos decisiones según sus
del subconsciente para habilidades, conocimiento
ayudarse en la toma de y capacitación.
decisiones
Procesamiento.
Decisiones
mental
cognoscitivas
subconsciente
REQUISITOS DE INFORMACIÓN CON EL
NIVEL ADMINISTRATIVO
Características de la Información
Fuente Alcance Nivel de Horizonte

consolidación de tiempo
Externa Muy amplio Consolidada Futuro
Alta gerente
Gerencia de nivel medio
Principalmente Estrecho Detalle Histórico

Gerencia de nivel bajo
Interna

TIPOS DE DECISIONES
Programadas
No programadas

Característica Decisiones programadas Decisiones no
programadas
Tipo de problema Estructurado No estructurado
Nivel gerencial Niveles interiores Niveles superiores
Frecuencia Repetitiva, rutinaria Nueva, inusual
Información Fácilmente disponible Ambigua o incompleta
Objetivos Claros, específicos Vagos
Marco de tiempo para la Corto Relativamente Largo
solución
La solución depende de Procedimientos, reglas, Juicio y creatividad
políticas
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Certidumbre: La situación ideal para la

toma de decisiones es la certidumbre, la
cual es una situación en la que un gerente
puede tomar decisiones precisas debido a
que conoce el resultado de cada alternativa.
Riesgo: Una situación bastante más común que la

toma de decisiones con certidumbre es una de
riesgo, condiciones en las que el tomador de
decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos
resultados. En situaciones de riesgo los gerentes
tienen información histórica de experiencias
personales o información secundaria que les
permite asignar probabilidades a diferentes
alternativas
Incertidumbre. ¿Qué pasa si usted enfrenta

una decisión y no está seguro de los
resultados y no puede incluso hacer
estimaciones probabilísticas razonables? A
esta condición la llamamos incertidumbre.
Los gerentes enfrentan situaciones de toma de

decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la
elección de alternativas se ve influenciada por la
cantidad limitada de información disponible y por la
orientación psicológica del tomador de decisiones. Un
gerente optimista tenderá por una opción maximax
(maximizar el rendimiento máximo posible), y tino
pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar
el rendimiento mínimo posible), y un gerente que
desea reducir al mínimo sus “resultados inevitables”
elegirá la opción minimax.
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Estilo De Pensamiento Lineal-No lineal
El primero, el estilo de pensamiento lineal, se caracteriza
por la preferencia de una persona por utilizar datos
externos y hechos, y por procesar esta información a
través de un pensamiento racional y lógico que guía sus
decisiones y acciones.
El segundo, el estilo de pensamiento no lineal, se
caracteriza por una preferencia por fuentes de
información internas (sensaciones e intuición) y por
procesar esta información con intuiciones internas,
sensaciones y corazonadas que guían sus decisiones y
acciones
PERJUICIOS Y ERRORES EN
LA TOMA DE DECISIONES
Exceso de confianza
Retrospectiva Beneficios inmediatos
Egoísmo Efecto ancla
Errores y Perjuicios en
la toma de decisiones
Representación Percepción selectiva
Disponibilidad Confirmación
Contextualización
EL AMBIENTE:
LA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE
l o bal
G
Po
lít
Grupos de
i co
Presión
Económico
Proveedores
La
Gobierno Organización
Clientes
So
Compe-
c i
tidores
Tecnológico al Dra. Lourdes F. de Alvarenga

CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA
Conciencia de la
discrepancia.
Presión para actuar
PROBLEMA
PROBLEMA
Recursos suficientes
para hacer algo. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
CUALIDADES PERSONALES PARA
LA TOMA DE DECISIONES
Los hechos, éxitos o fracasos pasados, conforman la base para la acción futura.
EXPERIENCIA La experiencia juega un papel importante en la toma de decisiones ya que conlleva el
EXPERIENCIA
desarrollo de respuestas especificas demostradas por el habito, con pleno
convencimiento, en una situación particular.
Es la habilidad para evaluar de manera inteligente.

Incluye el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones.
JUICIO
JUICIO El buen juicio se demuestra a través de la habilidad para percibir información
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es determinante para
establecer la necesidad de tomar una decisión, elegir criterios apropiados y evaluar
alternativas.
Es la habilidad para combinar o asociar ideas con el fin de lograr resultados útiles y
CREATIVIDAD
CREATIVIDAD nuevos. Puede ser utilizada para definir el problema, desarrollar alternativas, generar
posibilidades e imaginar las consecuencias.
Es la habilidad para emplear las técnicas presentadas en cursos de métodos

cuantitativos o investigación de operaciones.
Estas técnicas ayudan al tomador de decisiones considerando de manera objetiva las
HABILIDADES
HABILIDADES
CUANTITATIVA alternativas; pero es importante recordar que las habilidades cuantitativas no pueden
CUANTITATIVA
SS reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
GRADOS RELATIVOS EN LA
TOMA DE DECISIONES
Los subordinados deciden dentro de
CENTRADO EN EL Libertad para el
los limites fijados por el superior.
SUBORDINADO subordinado
en la toma de El superior plantea el problema pide
decisiones sugerencias a los subordinados, toma
la decisión.
El superior manifiesta la decisión
pero tolera modificaciones de ella
por sus subordinados.
El superior da ideas respecto a la

decisión que debe tomarse, invita a
que se hagan preguntas, toma la
decisión.
El superior decide, luego convence a
Libertad para el gerente los subordinados de que es la
CENTRADO EN supe- decisión adecuada.
EL rior en en la toma de
GERENTE El superior decide o informa a su
decisiones. subordinados cual es la decisión.
QUIEN DEBERA TOMAR LAS
DECISIONES
a) Enfoque grupal
b) Enfoque individual
VENTAJAS DEL ENFOQUE GRUPAL
Información y conocimiento más completo
Incrementa la aceptación de una solución.
Incrementa la legitimidad
DESVENTAJAS DEL ENFOQUE GRUPAL

Toma mucho tiempo
Presiones de aceptación
Responsabilidad ambigua

AYUDAS PARA TOMAR DECISIONES
Hacer que todas las decisiones concurran hacia el logro.

Uso de pensamiento creativo en la toma de decisiones.
Reconocer que una decisión desencadenará una serie de
acciones.
Mantener estabilidad respecto a las decisiones tomadas.
Hacer ensayos para determinar lo factible de la mayoría de las
nuevas decisiones.
Tomar tiempo suficiente para la toma de decisiones.
Tomar decisiones, nunca renunciar.
Implantar vigilancia de cada decisión.
No se puede dar gusto a todos.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAS Y DE COSAS
CO
R OS NS
E
ST RV
G I AC
IO
RE N
OL
PR
TR
E
VI
N
SI
CO
NO
DINAMICA
MECANICA
PLANEACION DIRECCION
O N
I NT
CI
ZA
EG
AS
NI
NT
RA
FI N
GA
VE
CIO
AN
OR
ZA
N
S
PRODUCCION
Fuente: Agustín Reyes Ponce. Administración Teoría y Práctica Parte I. Edit. Limusa. Pag. 59
PRINCIPIOS DE LA PREVISIÓN
PRINCIPIO DE LA OBJETIVIDAD
“Las previsiones deben descansar en

hechos más bien que en opiniones
subjetivas”.

PRINCIPIO DE LA PREVISION
PRINCIPIO DE LA MEDICION
“Las previsiones serán tanto más

seguras cuanto más podamos
apreciarlas, no sólo cualitativamente,
sino en forma cuantitativa o
susceptible de medirse.”

ETAPAS ESPECIFICAS DE
LA ADMINISTRACIÓN
Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, conviene hacer una síntesis
de las Etapas, elementos y fases que lo forman:
FASE ELEMENTO E TA PA
A. MECANICA 1. Previsión - Objetivos
- Investigaciones
- Cursos alternativos
2. Planeación - Políticas
- Procedimientos
- Programas. Pronósticos. Presupuestos
3. Organización - Funciones
- Jerarquías
- Obligaciones
B. DINAMICA 4. Integración - Selección
- Introducción
- Desarrollo
- Integración de las cosas
5. Dirección - Autoridad
- Comunicación
- Supervisión
6. Control - Su establecimiento
- Su operación
- Su interpretación
PRINCIPIOS DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
PLANEA- ORGANIZA- COMUNICA-
INTEGRACION DIRECCIÓN CONTROL
CION CION CION
1. Unida d 1. Especia liza ció A. DE PERSONAS 1. Coordina ción 1. Bila tera l 1. De los
2. Precisió n  Adecua ción de de intereses 2. Debe está nda res
n 2. Unida d de persona s y 2. Impersona lid revisa rse 2. Media l del
3. Flexibili ma ndo funciones. a d del consta nte- control.
da d 3. Equilibrio de  Provisión de ma ndo mente. 3. Excepción
a utorida d y elementos 3. Vía 3. Siempre es
responsa bilid a dministra tivos jerá rquica un medio
ad  Introducción 4. Resolución
4. Equilibrio de a decua da de conflictos
dirección y B. DE COSAS 5. Aprovecha m
control iento de
 Del ca rá cter
a dministra tivo de conflictos
la integra ción
 Del
a ba stecimiento
oportuno.
 De la insta la ción
y ma ntenimiento
 De la delega ción Dra. Lourdes F. de Alvarenga
y control.
PLANEACION
PLANEACIÓN
Definición
Es el proceso de determinar objetivos y definir la
mejor manera de alcanzarlos.
PROPOSITO O IMPORTANCIA
1. Da dirección
2. Reduce el impacto del cambio
3. Minimiza el desperdicio
4. Fija los estándares para reducir el control
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
PRINCIPIO
Base o fundamento sobre lo que se apoya algo, causa primitiva o primera
de una cosa.
PRINCIPIOS de la PLANEACIÓN
1. De la precisión
Los planes no deben regirse por afirmaciones vagas, sino con la mayor
precisión posible, porque estos van a regir acciones concretas.
2. De la Flexibilidad
Aún con precisión, se debe dejar margen a los cambios que puedan
ocurrir después de la previsión.
3. De la unidad
Los planes de unidades o departamentos, deben redactarse de tal manera
que puedan integrarse a un plan general para la empresa.
PARTES DE UN PLAN
Propósito o misiones
Objetivos
Estrategias
Políticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
PARTES DE UN PLAN
De una organización es un papel primordial en la sociedad, una

finalidad definida en forma amplia que puede compartir con
muchas otras organizaciones de su tipo.
De una organización es la razón misma de su existencia que la

distingue de todas las demás.
Es un blanco que hay que alcanzar para que la organización

cumpla sus metas
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al

mínimo las falsas interpretaciones.
Evitan inversión de horas de trabajo innecesarias.
Ayudan a agilizar las operaciones de una

organización.

PRINCIPIOS DE LOS OBJETIVOS
a) Deben se definidos con claridad y de preferencia cuantificables.

b) Realista
c) Deben ser el resultado de la participación de los responsables
de llevarlos a cabo.
d) Todos los objetivos parciales deben apoyar a los generales.
e) Adaptables.
f) Los objetivos establecidos para cada miembro de la
organización deben ser un número limitados.
g) Se debe clasificar según importancia relativa.

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Es
Eselelprograma
programaque
quese
setraza
traza
para FUENTES DE LAS
paraalcanzar
alcanzarlos
losobjetivos
objetivosde
de
una
una organización
organizaciónyyejecutar
ejecutar ESTRATEGIAS Y
así
asísu
suMisión.
Misión. POLITICAS
1.1. Formuladas
Formuladas
2.2. Consultadas
Consultadas
3.3. Implícitas
Implícitas
4.4. Impuestas
Impuestasexternamente
externamente

POLITICAS
Es una guía general del acción que se refiere al logro de

las metas.
1. Son guías de acción que dirigen las actividades de la

organización hacia metas prescritas
2. Las políticas limitan a menudo el comportamiento.
3. Ayudan a asegurar un comportamiento estable, consistente,
uniforme y viable que es conveniente para la organización.
PROCEDIMIENTOS Y PROGRAMAS
PROCEDIMIENTOS
Son métodos para manejar actividades futuras.
PROGRAMAS
Comprende una serie relativamente amplia de actividades
mostrando:
1. Los pasos que se requieren para alcanzar un objetivo.

2. La unidad organizacional o el individuos responsable de
cada acción.
3. El orden y el tiempo de cada paso.
TIPOS DE PLANES
A. PLANES ESTRATEGICOS
PROGRAMAS
PLANES DE UN PROYECTOS
SOLO USO
PRESUPUESTOS
B. PLANES OPERACIONALES
POLITICAS
PLANES
PERMANENTES PROCEDIMIENTOS
REGLAS
C. PLANES DE CORTO PLAZO
D. PLANES DE LARGO PLAZO
E. PLANES ESPECIFICOS
F. PLANES DIRECCIONALES

PROYECTOS Y PRESUPUESTO
Son las partes más pequeñas y separadas de los

programas.
Son estados de recursos financieros que se destinan a

actividades específicas en un período dado.
Son dispositivos para controlar las actividades de una
organización.
REGLAS
Son declaraciones de que una

acción específica se debe o no se
debe realizar en determinadas
circunstancias.

RAZONES DE PORQUÉ FRACASA
LA PLANEACIÓN
Falta de compromiso al planear
Fallas en el desarrollo e implantación de
estrategias importantes.
Falta de objetivos claros y metas significativas.
Dependencia excesiva en la experiencia.
Falta de apoyo de la alta administración.
Falta de una delegación clara.
Resistencia al cambio.
ORGANIZACION
A. Organización
Es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr un
objetivo y una indicación de la autoridad
y la responsabilidad asignada a las
personas que tienen a su cargo la
ejecución de las funciones respectivas.
ORGANIZACIÓN...
B. Estructura de la Organización
B.1 Complejidad una organización es
más compleja entre más grande se hace
ya sea en cuanto a su estructura, niveles
jerárquicos, departamentos, extensión
geográfica y número de personas.

ORGANIZACIÓN...
B.2 Formalización: Es el grado de reglas y

procedimientos, políticas sobre las que
descansa la organización.
B.3 Centralización: Es el grado de
concentración de la autoridad en los niveles
superiores.
C. Diseño de la Organización
Implica los cambios que son necesarios
hacer en la estructura de la organización.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Especialización (División del trabajo)
Unidad de mando
Equilibrio entre autoridad y responsabilidad
Equilibrio entre dirección y control

TIPOS DE ORGANIZACION
1. Formal
2. Informal
2.1 Camarillas
2.2 Amigos íntimos
2.3 Sub-camarillas

TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZACION
Funcional
Por producto
Por cliente
Por proceso
Geográfica
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
Organización lineal
Organización lineal staff
ORGANIGRAMA
Son representaciones gráficas de una
organización donde se muestran los puestos
unidos por líneas que representan la autoridad y
responsabilidad.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Verticales
Horizontales
Circulares
Escalares

AUTORIDAD Y PODER
Autoridad
Es un derecho inherente a un puesto
o posición para dar órdenes y
esperar que se cumplan.

ELEMENTOS DEL MANDO
1. Determinar lo que se debe hacer (Directiva)
2. Establecer como se debe hacer (Administrativo)
3. Vigilar lo que se debe hacer, que se haga
(Supervisar)

TIPOS DE AUTORIDAD
Formal Línea funcional

JURIDICA
Operativa
Técnica
MORAL
Personal

ORIGENES DE LA AUTORIDAD
Autoridad tradicional
Autoridad por aceptación
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad lineal
Autoridad de personal
- Personal de Apoyo
- Personal especializado
Autoridad funcional
PODER
Capacidad del individuo para influenciar

en la toma de decisiones.
Fuentes de Poder
1. Poder coercitivo
2. Poder de recompensa
3. Poder legítimo
4. Poder de experto
5. Poder referente
DELEGACION
Es asignar a otra persona autoridad y

responsabilidad para llevar a cabo
actividades especificas.
Proceso de Delegación
1. Asignación de deberes
2. Delegación de autoridad
3. Asignación de responsabilidad
4. Creación de confianza

REGLAS DE DELEGACIÓN
Debe fijarse los controles adecuados a

cada grado de delegación.
Delegarse con base en políticas.
Evitar delegar por ensayo y error.
A mayor delegación mayor
comunicación.
Capacitar al delegado.
Delegarse tan pronto como el tramo de
control entorpece la decisión.
DELEGACIÓN
Autoridad Libertad
Responsabilidad

TECNICAS PARA REALIZAR
LA DELEGACIÓN
1. Determinar el momento oportuno.
2. Informar
3. Cual es el verdadero objetivo que se quiere
conseguir.
4. Resultados que sean medibles y observables.
5. Plazos dentro de los cuales deben conseguir las
metas y los objetivos.
6. Apoyo.
7. Tolerancia al error.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Ambiente Ambiente
Planeación
Identificación
de los y selección de
Reclutamiento Selección Orientación Capacitación
recursos empleados
humanos competentes
Empleado adaptado y
Desarrollo
competente con
de
habilidades y conoci-
carrera
mientos actualizados
Ambiente Dra. Lourdes F. de Alvarenga

REDISEÑO DEL TRABAJO
Son los cambios que se hacen en los puestos que

los hacen más atractivos, interesantes y diversos.
OPCIONES INDIVIDUALES DEL TRABAJO

1. Rotación de puestos Vertical (Ascensos,
promociones).
2. Módulos de trabajo
3. Enriquecimiento del puesto
4. Enriquecimiento del trabajo

OPCIONES DE REDISEÑO DEL GRUPO
Grupos de trabajo integrados.

Grupos autónomos de trabajos.
Círculos de calidad.
Opciones Alternativas de Horario de Trabajo:

1. Semana compactada.
2. Horario flexible

DIFERENCIA ENTRE
ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
El liderazgo es un concepto más amplio que la

administración.
La administración es una clase especial de liderazgo, regida

por la consecución de metas organizacionales.
La diferencia radica en las metas organizacionales.
Hay liderazgo cada vez que se intenta influir en la conducta

de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razón.

Warren Bennis distingue los extremos de
Administración y Liderazgo
LOS LIDERES LOS ADMINISTRADORES
- Consideran el contexto - Se rinden
- Innovan - Administran
- Son originales - Son una copia
- Se desarrollan - Se mantienen
- Se concentran en la gente - Se concentran en sistemas y estructuras
- Inspiran confianza - Se apoyan en el control

- Visionario - Miopes
- Preguntan qué y por qué - Pregunta cómo y cuándo
- Miran al horizonte - Pone el ojo en la línea de base
- Crean - Imitan
- Lo pone en tela de juicio el status quo - Acepta el status quo
- Hacen las cosas correctas - Hacen las cosas correctamente

LAS DIEZ PRINCIPALES PREOCUPACIONES DEL
LIDERAZGO Y LA ADMINISTRACIÓN
PREOCUPACIÓN CALIFICACIÓN
- Comunicación ineficaz 9.0
- Administración de crisis en casi en todas las situaciones. 8.0
- Falta de retroalimentación sobre el desempeño. 7.0
- Establecimiento de metas nulo o inapropiado. 6.2
- Capacitación insuficiente 5.7

- Falta de oportunidades para avanzar 5.6
- Recompensas no relacionadas con el desempeño. 4.9
- Cargas de trabajo irrazonables. 3.9
- El jefe no lo deja hacer su trabajo. 3.2
- Falta de retos laborales. 1.8
Fuente: Colaboración de Richard I. Lester, Doctor en Filosofía, Consejero de Educación del Colegio
IRA. C. Ealcer para el desarrollo profesional, Maxwell AFB, Alabama. Enero, 1995 Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TRES CAPACIDADES DEL LIDERAZGO
1.
Diagnosticar es una capacidad
cognoscitiva o cerebral. Consiste en
conocer cual es la situación actual y
saber que puede hacer razonablemente
con ella en el futuro. 3.
Comunicar es una capacidad del
método. Aun cuando el líder comprenda
la situación e incluso sea capaz de
modificar su conducta y la de los
2. recursos para enfrentarla, necesita
Adaptar es una capacidad conductual. comunicarse con eficacia.
Se trata de adaptar su comportamiento y
el de los otros recursos de modo que
cierren la brocha entre la situación
actual y lo que el trata de lograr.

LIDERAZGO
Administradores Líder Supervisor

Son designados, tienen Es aquel que El que dirige las
poder legítimo que les tiene habilidades actividades
permite compensar y de influir a otros inmediatas de los
castigar. Su influencia y que ejercen subordinados.
se basa en la autoridad autoridad
formal inherente a su administrativa.
puesto

CARACTERISTICAS
DE UN LIDER
Inteligencia
Dominancia
Confianza en sí mismo
Alto nivel de energía
Conocimiento de la tarea
VALORES DE UN LIDER
Confianza
Visión
Fe
Pasión, vacuna contra la rutina.
Sinceridad – decir siempre la verdad.
Energía – fuente de alimentadora de la tenacidad.
Positivista – ver los aspectos positivos de los errores.
Receptivo y comunicador – diferenciar entre oír y escuchar
Estrategia – como actuar para llegar a la meta
Flexible
Emprendedor e innovador.
Capaz de apreciar
ERRORES CONCEPTUALES
Es un carisma
El líder nace
Solo existen lideres en la cumbre
Rara habilidad
Influir sobre las personas.

TAREAS PARA MEJORAR LA
CAPACIDAD DEL LIDERAZGO
Revisar la misión
Inventario de recursos humanos, determinando
las fortalezas y debilidades de estos.
Inventario de actividades.
Revisar prioridades y posteridades.
Visualizar oportunidades.
Atraer talento y competencia.
Dar ejemplo
DIRECCIÓN
Es
Es lala función
función ejecutiva
ejecutiva de
de guiar,
guiar, motivar,
motivar, dirigir
dirigir aa los
los
subordinados.
subordinados.
Principios de la Dirección
1. Coordinación de intereses.
2. Impersonalidad del mando
3. Vía jerárquica
4. Resolución de los conflictos.
5. Aprovechamiento del conflicto.
5.1 Por dominación
5.2 Por compromiso o conciliación
5.3 Por integración o coordinación
CARACTERISTICAS DEL SUPERVISOR
Gran seguridad y experiencia técnica.

Comunicación en dos lenguajes.
Manejar los conflictos del rol.
Manejar la autoridad restringida y la creciente
responsabilidad.
Ser el representante de la administración en
los niveles operativos.
MOTIVACIÓN
Es la voluntad de hacer algo que

está condicionado por la habilidad
necesaria para realizar la actividad
y satisfacer alguna necesidad del
individuo.

MOTIVACIÓN...
TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
1. Teoría de las tres necesidades

2. Teoría del establecimiento de metas
3. Teoría del reforzamiento
4. Teoría de la equidad
5. Teoría de las expectativas

MOTIVACIÓN...
COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
1. Reconocer las diferencias individuales

2. Escoger la gente idónea para los puestos
3. Fijar metas
4. Las metas deben ser alcanzables
5. Individualizar los premios
6. No ignorar el dinero
COMUNICACIÓN
Es la transferencia, comprensión y comunicación

de significados.
Proceso de Comunicación
Codifi Decodi-
Fuente Canal ficación Receptor
-
cación

METODOS DE COMUNICACIÓN
1. Método oral
2. Método escrito
3. No verbal
3.1 Lenguaje corporal
3.2 Entonaciones verbales
4. Métodos electrónicos

COMUNICACIÓN...
Comunicación a. Formal
Organizacional b. Informal
Flujo de a. Ascendente
Comunicación b. Descendente
c. Horizontal

COMUNICACIÓN...
Filtración
Percepción selectiva
Barreras contra la Emociones
Comunicación Eficaz Lenguaje
Sobrecarga de información
Señales no verbales
Presiones de tiempo

MANEJO DEL CAMBIO DEL
CONFLICTO Y DEL ESTRÉS
Fuerza del Cambio
a. Externas
b. Internas
Razones de Resistencia al Cambio:

a. Incertidumbre
b. Preocupación de una pérdida personal
c. Creencia de que el cambo no corresponde a los
intereses de la organización.

OBSTACULOS AL CAMBIO
Pasividad de los Altos Ejecutivos

Los que piensan:
- Todo marcha bien, no hay problemas.
- Mi empresa es mucho mejor
- La mejor manera de hacer las cosas:
YO LAS CONOZCO
Los que confían sólo en su experiencia
Los que no escuchan opiniones
Lo que buscan destacarse ellos
Los que evaden responsabilidades
Los que no ven más allá de su entorno inmediato.
Los que siguen viviendo en el pasado. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TECNICAS PARA EL
MANEJO DEL CAMBIO
 Gente
 Estructura
 Tecnología
CONFLICTO
Son diferencias percibidas resultantes de
oposición o interferencia.

FUENTES DE CONFLICTO
 Incompatibilidad de metas.
 Relaciones estructurales
 Recursos escasos
 Distorsiones en la comunidad.
 Diferencias individuales.

TECNICAS DE SOLUCIÓN
DEL CONFLICTO
 Solución del problema

 Metas súper ordinarias.
 Evasión
 Compromiso
 Fuerza
ESTRÉS
Es una condición dinámica en la que el

individuo confronta una oportunidad,
limitante o demanda relacionada con lo que
desea y cuyo resultado es percibido como
incierto e importante.

ESTRÉS ...
Causas del Estrés

Factores organizacionales
Factores personales
Síntomas del Estrés

Fisiológicos
Psicológicos
Comportamiento

EL ESLABON
PLANIFICACION - CONTROL
PLANIFICACIÓ
N
Metas
Objetivos
Estrategias
CONTROL Planes
ORGANIZACIÓ
Estándares
Mediciones N
Estructura
Comparaciones Administración de
Acciones DIRECCIÓN recursos humanos
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
individual y grupal Dra. Lourdes F. de Alvarenga
DEFINICIÓN DE CONTROL
Es la medición de los resultados

actuales y pasados, en relación con
los esperados ya sea total o
parcialmente, con el fin de
corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
DE LOS ESTANDARES
Del carácter medial del control

Control solo se establece si su beneficio es superior
que su costo.
De los Estándares
El control es más efectivo cuando se concentra en los
casos que no se logró lo planeado.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
DE CONTROL EFICAZ
Precisión Oportunidad
Acción
Economía
correctiva
SISTEMA
Criterios DE
Flexibilidad
múltiples CONTROL
EFICAZ
Énfasis en las
Inteligibilidad
excepciones
Localización Criterios
estratégica razonables Dra. Lourdes F. de Alvarenga
REGLAS DE CONTROL
Hay que escoger los medios de control que puedan

considerarse como estratégicos.
Los sistemas de control deben reflejar en todo lo posible la
estructura de la organización.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
Los controles deben ser claros para todos aquellos que de
alguna manera los usarán.
Los controles deben llegar lo más concentrado que sea posible
a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
Los controles deben conducir por sí mismos a la acción
correctiva. Dra. Lourdes F. de Alvarenga
TIPOS DE CONTROL
Insumo Procesos Producto
Control Control Control

preventivo o concurrente correctivo o
anterior a la posterior a la
acción acción
Corrige los Corrige los

Preveé los problemas problemas
problemas cuando se cuando ya
presentan. han ocurrido.

DEFINICIÓN DEL RANGO
DE VARIACIÓN ACEPTABLE
Límite
superior
Medición del
aceptable
rendimiento
Rango de
Estándar variación
aceptable
Límite
inferior
aceptable
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
Período (t) Dra. Lourdes F. de Alvarenga

EL PROCESO DE CONTROL
Medición del
rendimiento real
METAS Y
Comparación del
OBJETIVOS rendimiento real
Organizacionales con el estándar
Divisionales
Departamentales
Individuales
Aplicación de la
acción
administrativa Dra. Lourdes F. de Alvarenga

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TEORÍA DE LA

Dra. Lourdes Fortín de Alvarenga

Es el campo del conocimiento humano que se

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

En la estructura Teoría Clásica Organización formal.

En las personas Teoría de las relaciones Organización informal.

Teoría del Estilos de administración.

Teoría del desarrollo Cambio organizacional planeado.

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Teoría situacional Análisis ambiental (imperativo

En la Teoría situacional o Administración de la tecnología

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

La Administración es imprescindible para:

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Crecimiento de las organizaciones.

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Profesional con formación amplia y variada.

Resoluciòn de problemas complejos

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Es el proceso de diseñar y mantener un entorno

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Eficiencia (Medios) Eficacia (Fines)

POCO DESPERDICIO GRANDES LOGROS

La gerencia se esfuerza por:

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Organización Tradicional Organización Nueva

Fuerza de trabajo relativamente homogénea Fuerza de trabajo diversa

Días laborables definidos de 9 a 5 Días de trabajo sin límites de tiempo

Niveles de Cambios de la Gente

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

(Baja) (Corto) (Tiempo)

1. Se concentra n en la ca lida d y en la sa tisfa cción del cliente.

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

1. El ritmo de cambio acelerado.

2. El campo de la administración abarca todo el

4. Surgimiento de un nuevo orden mundial.

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

GERENTES DE PRIMERA LINEA

1. Trabajan con otras personas y por medio de ellas.

ROLES ROLES ROLES

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Obtener compensaciones apropiadas, en forma de

Tra diciona les Emprendedores

MOTIVACION PRINCIPAL Promoción y otra s Independencia ,

ORIENTACION DEL Logro de meta s a corto Logro en cua nto a l

ACTIVIDAD Delega ción y supervisión Pa rticipa ción directa

PROPENSION AL RIESGO Ba ja Modera da

PUNTO DE VISTA SOBRE Evita rlos Acepta ción

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Adam Smith: División del Trabajo

PENSAMIENTO CONTRIBUYENTE CONTRIBUCIÓN

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

 LA MEJOR MANERA DE RESOLVER

Dra. Lourdes F. de Alvarenga

IDENTIFICÓ 4 PRINCIPIOS DE LA BUENA

1. Coordinación por contacto directo entre la gente involucrada y

2. Coordinación en los primeros pasos.

3. Coordinación como relación reciproca de todos los aspectos de

4. Coordinación como proceso continuo.