NEGOCIACIÓN

POLICÌAL

•Desarrollar competencias
necesarias para un despliegue
profesionalizado de la mediación
en el ámbito policial, a través de un
modelo inminente que posibilite al
policía con capacidades de
negociación y resolución de
conflictos.
 Contenidos temáticos:
2. NEGOCIACIÓN
2.1. Elementos distintivos de la negociación
2.2. Objetivo de la negociación: ¿Por qué y para qué negociar?
2.4.1. Tipos de negociadores
2.4.1.1. Los negociadores asertivos
2.4.1.2. Los negociadores pasivos
2.4.1.3. Los negociadores agresivos
2.4.2. Negociación en materia policial
2.4.2.1. Características de un buen negociador policial
2.4.2.2. ¿Por qué es importante para un policía prácticas el asertividad?
2.4.2.3. Implicaciones profesional y personal del dominio de la capacidad asertiva
2.4.2.4. Dialogo asertivo entre policía y delincuente
2.4.3. Principales estrategias y tácticas de negociación
2.4.3.1. Policía bueno, Policía malo
2.4.3.2. Tácticas de equipo
2.4.3.3. Tácticas de la autoridad limitada o restringida
2.4.3.4. Tácticas del tiempo
2.4.3.5. La presión del poder
2.4.3.6. Negociación racional
2.4.3.7. Negociación distributiva
 2.4.4. Cómo negociar en situaciones especiales
2.4.4.1. Cuando la contraparte actúa de mala fe
2.4.4.2. Cuando existe falta de acuerdo
2.4.4.3. Cuando llegamos a una etapa de “Punto Muerto”
2.4.5. Método eficaz de negociación
2.5. Técnicas de interrogatorio
2.5.1. Preparación del interrogatorio
2.5.2. Cualidades del interrogatorio
2.5.3. Técnica kinésica
2.5.4. Técnica reid
2.6. Técnicas de contrainterrogatorio
2.6.1. Aspectos generales
2.6.2. Elementos conceptuales
2.6.3. Tipos de preguntas
2.6.4. Reglas de contrainterrogatorio establecidas en el Código Nacional de Procedimientos Penales
2.6.5. Tipos de contrainterrogatorio
 NEGOCIACIÓN
Negociación viene de Negotiari es una palabra latina que se empleaba hace más de tres mil años, con el sentido de
comerciar, traficar. El término se deriva de negotium y éste a su vez, de las palabras nec y otium = no ocio. Negotium,
pues, significaba ocupación, asunto, empleo.
Según el autor (Colosi & Berkely, 1981) Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece
a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus
diferencias.

El autor (Nierenberg, 1981)”La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos
mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que
intentan acuerdos, uno de ellos está negociando”.

Afirma el autor (Mosalve, 1988) La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre
ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se
expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema
que les preocupa.
(Correa & Navarrete, 1997)“Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado
posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas”.
 2. NEGOCIACIÓN

La negociación es "la ciencia y arte de asegurar un acuerdo entre dos o más partes
interdependientes entre sí, que desean maximizar sus propios resultados,
comprendiendo que ganarán más si trabajan juntos que si se mantienen enfrentados"',
( ... ) "buscando una salida mejor a través de una decidida acción conjunta en lugar de
recurrir a algún otro método “ RAIFFA, Howard, "The Art and Science of Negotiation“ (El arte
y la ciencia de la negociación ) . Harward Univ. Press.

La negociación existe desde la antigüedad y está muy vigente, aunque pasa desapercibida.
Desde antes de la creación de la moneda, la gente realizaba negociaciones para intercambiar
sus productos, lo que se denomina “trueque”. La negociación en ámbitos
empresariales guarda diferencias con negociaciones que se llevan a cabo con rehenes, una
de las principales es que no queremos que esa situación vuelva a repetirse en el futuro,
mientras que, en una negociación con perspectivas laborales, sí.
 MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN
Son conceptos distintos, pero ambos persiguen el mismo
resultado:

MEDIACIÓN NEGOCIACIÓN
es un método alterno de resolución de conflictos, es un proceso en el que dos partes intentan resolver un
canalizado por un mediador que no siendo juez o conflicto de manera directa alterando sus aspiraciones
árbitro, es quien sirve como puente entre las partes, a originales, de forma tal que puedan convenir un
las cuales dentro del marco del respeto les permite resultado aceptable para ambas partes.
comprender los intereses legítimos, para que se
comprometan en beneficio mutuo, conforme a los
principios de voluntariedad, confidencialidad,
flexibilidad, neutralidad, imparcialidad, equidad,
legalidad, honestidad y la buena fe.

En la mediación un tercero favorece la comunicación En la negociación no hay nadie que desde fuera, ayude
de las partes. a favorecer la comunicación y el desarrollo de la
negociación, esta (la negociación), dependerá de la
buena voluntad de las partes, en busca de resultado
satisfactorios.
 2.1. Elementos distintivos de la negociación
 INTERDEPENDENCIA: PORQUE EXISTE UNA DEPENDENCIA
DE MUTUO ACUERDO DE AMBAS PARTES Y COMPARTEN UN
INTERÉS EN COMÚN.

 NO CONFRONTACIÓN; PORQUE SE EVITA LLEGAR A UN

ENFRENTAMIENTO PARA SOLUCIONAR UN CONFLICTO.

 RESULTADO MUTUAMENTE SATISFACTORIO “ACUERDO”

 ELECCIÓN DEL MODO DE GESTIONAR EL CONFLICTO;

PORQUE AMBAS PARTES BUSCAN LA MANERA PARA
RESOLVER UN CONFLICTO.
 Objetivo de la negociación
¿Por qué y para qué
negociar?
• El objetivo es que ambas
partes obtengan
resultados que los
beneficien y logren sus
objetivos asumiendo una
actitud de cooperación
ante el conflicto ya que
buscan una solución a sus
intereses.
• La Negociación busca
lograr el equilibrio
llegando ambos a realizar
un negocio satisfactorio
como es un acuerdo.

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 2.3. Técnicas de la negociación
Las técnicas de negociación son utilizadas en los cuerpos de seguridad del Estado para solucionar un conflicto sin

necesidad de recurrir a la violencia. Para Fowler (2007), el objetivo final de toda negociación debe ser demostrar que

hay alternativas de resolución que se alejen de un resultado violento.

La toma de rehenes en la actualidad suele llevarse a cabo por grupos criminales destinados al narcotráfico, con el

objetivo de obtener financiación para desarrollar sus actividades criminales. También, los grupos terroristas suelen tomar

rehenes con el fin de extorsionar a un gobierno o empresa en cuestión. Para los negociadores, es necesario saber de

antemano el origen de los secuestradores, cuál es el objetivo del delito y a dónde están dispuestos a llegar.
 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DE CHRIS VOSS
ex negociador de rehenes del FBI Chris Voss, el menciona que las emociones y la inteligencia emocional deben ser
instrumentos para una negociación efectiva, y no algo que debemos vencer. (Voss, 2016).

Lidiar con Emociones

Puesto que los primeros 15-45 minutos de una negociación de crisis son los más críticos, es importante lidiar con las
emociones primero. Confrontar las emociones de los tomadores de rehenes, aquellos que amenazan con suicidarse u
otros en situaciones de crisis permite a los negociadores tranquilizar las emociones gradualmente.

La mayoría de las situaciones de rehenes son impulsadas por emociones y relaciones. Incluso cuando los tomadores de
rehenes dicen que están motivados por el dinero o algún otro resultado tangible, sus demandas tienden a enmascarar
una mayor preocupación emocional subyacente, como un deseo de respeto, atención o amor.

Los negociadores de rehenes se deben aprovechar de estas emociones. Según Vox, los seres humanos son incapaces de
ser racionales, por eso, en vez de pretender que las emociones no existen, los negociadores de secuestros han diseñado
un acercamiento que tiene totalmente en cuenta las emociones y las utilizan para influir en las situaciones.

El primer objetivo de un negociador, no es el exponer sus razones, es oír a la otra parte. Al oír al contrincante puede
descubrir sus emociones y las razones detrás de sus demandas. Es importante explorar los sentimientos subyacentes a
las demandas del otro lado. Teniendo en cuenta que las emociones no se pueden erradicar, se puede decir que el tomar
provecho de las emociones es una herramienta que se puede aplicar a cualquier tipo de negociación.
Mirroring

Una de las técnicas que propone Chris Voss para las negociaciones de crisis, tanto en situaciones de rehenes y extorsión
como para negociaciones empresariales, es aquella de mirroring.

Mirroring consiste en replicar o imitar a aquel con el que estás negociando. Es un comportamiento inconsciente en el cual
se copian e integran los gestos y el habla, creando mayor confort para los dos lados. Además, mirroring construye el
rapport, un fenómeno en el que dos o más personas sienten que están en sintonía, lo cual eventualmente lleva a la
confianza.

Un método para lograr mirroring es el de repetir entre una y tres de las palabras claves dicho por tu contraparte. Esto hará
que la contraparte elabore en lo que ha dicho de manera que de más información y clarifique sus puntos. (Voss, 2016)

Usar Interrogantes

Voss explica que los dos interrogantes "qué?" y "¿cómo?" pueden ser extremadamente poderosos en la negociación, ya
que alientan a la otra parte a seguir hablando, a clarificar y a revelar eventualmente sus verdaderas intenciones y motivos.

Por ejemplo, con "¿cómo?" si alguien exige $1 millón en rescate, la respuesta de Voss podría ser, "entiendo, pero necesito
que eches un vistazo a todo el contexto aquí. Dime, ¿cómo se supone que voy a hacer eso?” Esto hace que el otro lado se
ponga realmente en los zapatos de uno y empatice. Les obliga a estar de su lado por un momento, y al oírlos pensar un
plan, puede revelar motivaciones ocultas.
Lidiar con los ‘Guardianes’

Voss dice que durante las negociaciones con rehenes a menudo no se habla directamente con el jefe. Típicamente alguien será
asignado para lidiar con la policía simplemente para informarles de las demandas. Hay un paralelo en el negocio ya que muchas veces
hay asistentes y personas que realmente no están a cargo de la toma de decisiones.

En los negocios y en las negociaciones de rehenes, tratar simplemente de ignorar a estas personas solo traerá problemas. Si no
muestras respeto a un ayudante, no te van a pasar al jefe. Su inacción toma cero esfuerzos para ellos, pero proporciona un golpe
aplastante para tí. Por esa razón se debe intentar sobrepasar a los ‘guardianes’ incluyéndoles en el proceso de negociación.

La Escucha Activa

Chris Voss la mayoría de las personas que se acercan a una negociación tan preocupadas por los argumentos que apoyan su posición,
dejan de escuchar atentamente. Sin embargo, se debe comenzar por la escucha, haciendo de la otra persona el enfoque, validando sus
emociones, y creando suficiente confianza y seguridad como para comenzar una conversación basada en el respeto.
Tampoco se puede ir demasiado rápido, puesto que puede hacer que la gente sienta como si no estuvieran siendo escuchadas,
pudiendo retraer así toda la simpatía y confianza que se haya construido. También cuando se ralentiza el proceso de negociación, se
consigue calmar las emociones y se logran negociaciones más exitosas.

La escucha activa consiste en una forma de comunicación que demuestra al hablante que el oyente le ha entendido, y es una habilidad
tanto afectiva como efectiva. La escucha activa es una habilidad afectiva cuando se utiliza para aumentar la confianza y la relación entre
las partes negociantes, creando el subproducto efectivo como la recopilación de información, lo cual puede ayudar a mantener un
diálogo abierto.
 Los fundamentos de la escucha activan son bastante sencillos:

• Escucha lo que dicen. No interrumpa, no esté en desacuerdo o "evalúe".

• Asiente con la cabeza y haga breves comentarios de reconocimiento como "sí" y "ahha".
• Sin ser incómodo, repita la esencia de lo que acaban de decir, de su marco de referencia.
• Indagar. Haga preguntas que demuestren que ha estado prestando atención y que hacen que la discusión avance.

La escucha activa resulta en que la contraparte acaba sintiendo que es respetado y que sus preocupaciones están siendo
oídas y atendidas. Además, el mostrar calma en medio de una acalorada negociación de crisis es quizás una de las técnicas
de negociación de la policía más críticas que un negociador de rehenes puede dominar, puesto que las acciones del
negociador son contagiosas y usar calma, comprensión y respeto en el tono es lo que ayuda al sujeto a darse cuenta de que
hay una salida alternativa

Etiquetar las Emociones

Otro consejo de Chris Voss es, no necesariamente sentir el dolor del contrincante, sino poder etiquetarlo. El consejo de la
negociación tradicional establece que hay que separar a las personas del problema, pero eso es difícil cuando sus
emociones son el problema.

Los buenos negociadores etiquetan con precisión las emociones que pertenecen a otros, al igual que a sí mismos, y luego
son capaces de hablar de esos sentimientos sin que herir las sensibilidades de nadie. Con el etiquetado, se convierten los
sentimientos de alguien en palabras, y luego con mucha calma y respetuosamente se les repiten cuales son sus emociones.
Esto es muy ventajoso en situaciones donde la contraparte se encuentra muy tensa, ya que dar luz y exponer los
pensamientos negativos les hace parecer menos aterradores.
Por estas razones Voss recomienda que uno etiquete en voz alta diciendo “parece que...” o “suena que…”. Advierte que
utilizar “yo creo que…” puede hacer a uno parecer un interesado. Las emociones tienen dos niveles: el comportamiento
presentado, que es el que uno ve y oye, y el sentimiento subyacente, el cual motiva el comportamiento. El etiquetado
obliga a una persona enojada a reconocer sus sentimientos en lugar de seguir desatando su ira. Una auditoría de
acusaciones enumera todas las cosas terribles que la contraparte podría decir sobre uno. Esto la logra desarmar al quitar
el aguijón de sus acusaciones.

Evitar el “Sí”, ser Maestro del “No”

Voss también advierte que se debe tener cuidado al decir “sí” y ser el maestro del “no”. “Sí” es a menudo una respuesta
hueca que oculta objeciones más profundas. Sin embargo, "no" proporciona una oportunidad para que ambas partes
aclaren lo que no quieren. Al dar permiso a alguien para decir "no" a las ideas que se le presenten tranquiliza las
emociones, aumenta la efectividad y permite que la otra parte pueda realmente mirar y opinar sobre la propuesta. "No "
no es un rechazo. Significa que la otra parte está incómoda, no entiende, quiere consultar a otra persona u otra situación
similar. Decir que "no" le da al orador la sensación de seguridad y control y puede ser una señal de que la otra parte está
comprometida y deliberando.

hay tres tipos de "sí": falsificación, confirmación y compromiso. Un “si” de falsificación ocurre cuando su homólogo lo
utiliza como una ruta de escape o para continuar la conversación. Un “si” de confirmación es una respuesta reflexiva a un
pregunta de blanco y negro, una afirmación simple sin promesa de acción. Un “si” de compromiso es un verdadero
acuerdo que lleva a la acción. La sabiduría convencional es nunca decir "no" a una demanda, lo cual no es equivalente a
decir que sí. Hay que saber, por tanto, decir que no sin decirlo. A través de ello hay que lograr desviar, posponer y
modificar lo demandado
Desencadenar las Tres Palabras Claves

Otro punto del que habla Chris Voss es el de desencadenar las tres palabras que transforman inmediatamente cualquier
negociación: “eso es correcto”. Para convencer a alguien de que vea lo que uno está tratando de lograr, se le deben decir
ciertas cosas que le harán decir esas tres palabras. Un buen resumen es la combinación de re-articular el significado de lo
que se ha dicho. Si tus adversarios dicen "tienes razón" en vez de “eso es correcto” entonces no van a ser dueños de la
conclusión.

Doblar la Realidad

Voss menciona otra técnica que implica doblar la realidad de aquel con el que se negocia. Siempre hay maneras de doblar la
realidad de la contraparte para que se conforme a lo que en última instancia se quiera darle, no a lo que inicialmente
piensen que merecen. Dividirse la diferencia, tal y como implica el título del libro de Chris Voss, no es la mejor solución para
una negociación. Dividirse la diferencia también se puede comparar con un enfoque win-win en el cual las dos partes ganan
en la negociación. Sin embargo, Voss asegura que tales acuerdos no satisfacen ninguno de los lados, y en el peor de los
casos fallan contra un adversario que tenga un enfoque de winlose o ganar-perder

El Tiempo y la Paciencia

La negociación de crisis y rehenes no es un diseño donde el mismo enfoque y las acciones se utilizan cada vez de una
manera idéntica. Si bien las negociaciones nunca son uniformes o universales, las habilidades de construcción y
comunicación propugnadas por los negociadores integrativos se aplican en casi todos los escenarios de negociación que se
puedan imaginar, Los disputantes tienden a sentir que su enojo y frustración se reducen con el tiempo. Por esta razón,
trabajar lentamente en una situación acalorada es normalmente mejor idea que tratar de resolver el asunto rápidamente.
Crear la Ilusión de Control

Otra técnica mencionada por Voss. A través de ella se logrará que la contraparte sugiera la solución deseada por su cuenta.
Un método para crear la ilusión de control es a través de utilizar preguntas abiertas, ya que resolver el problema le da al otro
la ilusión de control. La mayor pregunta calibrada es; "¿cómo se supone que debo hacer eso?” ya que les hace reflexionar
sobre aquello que han pedido y sobre si son razonables sus demandas.

Es importante hacer que la otra parte se sienta poderosa ya que es indeseable que se esté peleando con uno por el control:
es una pérdida de tiempo y una trampa habitual.

Usar Preguntas Abiertas

Las preguntas abiertas son una de las armas más poderosas en una negociación. Una buena pregunta abierta, en el caso de
un secuestro de rehenes, puede ser, por ejemplo: ‘Parece un trato difícil. Cuéntame cómo ha ocurrido todo’. No emite un
juicio, demuestra interés y es probable que genere más información sobre la situación de esa persona.

Un pregunta pobre sería: “¿Tienes un arma? ¿De qué tipo? ¿Cuántas balas tienes?” Porque fuerza a la persona a dar
respuestas de una palabra, da la impresión de que el negociador está más preocupado por el arma que por la persona y
comunica una sensación de urgencia que, en lugar de disminuir la tensión, la aumenta
No Contraatacar

Es importante también, que cuando se sea agredido verbalmente, no se contraataque. En su lugar hay que intentar
desarmar al oponente haciendo preguntas calibradas como la mencionada anteriormente.

El hostage mentality o la mentalidad de rehenes genera que en momentos de conflicto se reaccione ante la falta de poder
pudiendo llegar a ser extremadamente defensivos u hostiles. Los contraataques directos raramente son la respuesta.
Debemos recordar que no se puede convencer al interlocutor de negociación de que está equivocado. No se debe
argumentar en la negociación porque, generalmente, solo se conseguirá un contra-argumento. Si las dos partes creen tener
razón no deben negociar si no quieren acabar en una fase emocional de discusión. En lugar de tratar de generar argumentos
y debatir racionalmente los del tomador de rehenes, es más pragmático aprender a manejar las situaciones sin entrar en
debates.

Negociar con Firmeza

Voss aconseja que se negocie con firmeza. Las estrategias preparadas antes de llegar a la mesa de negociación son una
manera de anticipar los acontecimientos durante las negociaciones, pero los negociadores expertos saben que el estilo de
negociación de la otra parte impactará de forma desconocida, positiva o negativamente, incluso en las negociaciones con
los planes mejor establecidos. Un negociador debe haberse preparado exhaustivamente para así no mostrar debilidad ante
un contrincante que negocie con firmeza
Encontrar al Cisne Negro

La teoría del cisne negro establece que pueden suceder cosas que anteriormente se consideraban imposibles, no factibles
o que simplemente no se habían considerado en absoluto. Los cisnes negros son eventos o conocimientos que se
encuentran fuera de las expectativas habituales y por lo tanto no pueden ser predecidas.

Por esta razón, Voss dice que se debe funcionar libre de expectativas, manteniendo una mente abierta durante la
negociación. Las técnicas convencionales de interrogación y de investigación cuestionan aquellas cosas que ya se conocían
o los “known knowns” y reducen la incertidumbre. Sin embargo, no descubren incógnitas desconocidas.

Los cisnes negros son multiplicadores de apalancamiento (leverage). Esto significa que aumentan la capacidad de infligir
pérdida y retener ganancias. Siempre se debe de ser consciente sobre qué lado siente en cada momento que tiene más
que perder si las negociaciones colapsaran. Aquellos que tienen apalancamiento positivo, tienen la capacidad de
proporcionar o retener cosas que la contraparte quiera mientras que el apalancamiento negativo implica la capacidad de
hacer que una contraparte sufra, basándose en amenazas
 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ‘DEAL
APPROACH’
Diagnosticar la Amenaza

El primer paso para un DEAL approach es diagnosticar la amenaza: El primer paso en el diagnóstico efectivo de amenazas es
salir de la situación, física y/o psicológicamente. Para ello se puede sugerir a la otra parte que es hora de tomar un descanso,
o intentar pensar como un observador externo tratando de evaluar la amenaza más objetivamente. Al separarse de la
situación, se pueden calmar las emociones y escuchar realmente lo que el otro lado esté diciendo. Para todo esto, es
recomendable tomar descansos frecuentes y hacer tiempo para dormir. Si las conversaciones son tan urgentes que deben
realizarse las 24 horas (como a veces ocurre en las negociaciones de rehenes), uno debería incluir suficientes personas en el
equipo de negociación como para permitir que todos tomen descansos adecuados para refrescarse y recargarse.

Seguidamente, hay que considerar la motivación detrás de la amenaza, que puede ayudar a identificar al emisor de amenazas
como uno de estos tipos:

La víctima: Si se sentía frustrado o ofendido, la amenaza pudo haber emergido de la necesidad básica de ser oído y
reconocido.
El pragmático: este tirador tan directo está simplemente informando de las limitaciones reales a las que se enfrenta o las
fuertes alternativas externas que tiene.
El farolero: puede estar exagerando su poder debido a su inseguridad o al deseo de dominar. Si es así, la amenaza puede ser
más farol que realidad.
Expresar Comprensión

El siguiente paso del DEAL approach es expresar comprensión. La mejor manera de manejar una "víctima" es a base de
escuchar sus quejas, reconocer sus sentimientos, y disculparse por sus problemas. Tales movimientos pueden ser
paliativos. Cuando los individuos en conflicto expresan sus emociones y cuentan su lado de la historia, están más
satisfechos con los resultados, incluso cuando estos resultados no están a su favor.

Expresar comprensión puede desactivar las tensiones y reducir el riesgo de amenazas adicionales, pero hay que tener
cuidado de no premiar diatribas con concesiones.

Hacer Preguntas

Seguidamente, el DEAL approach también realza la importancia de hacer preguntas. El escritor español José Bergamin dijo:
"un consejo siempre contiene una amenaza implícita, así como una amenaza siempre contiene un consejo implícito." El
trabajo del negociador es descubrir el consejo implícito en la amenaza del pragmático. Para lograr esto es conveniente,
como se comentaba con anterioridad, usar preguntas abiertas, como método de obtener más información sin realmente
hacer una pregunta.
Los diferentes tipos de preguntas abiertas son los siguientes:

• Pausas efectivas: se usan para enfatizar y para alentar a alguien a seguir hablando, o para tranquilizar las cosas cuando
las emociones aumentan.
• Animadores mínimos: son breves declaraciones para hacer saber a la persona que hablar que está siendo escuchada y
para mantenerla hablando.
• Duplicación: consiste en repetir la última palabra o frase que la persona haya dicho para mostrar que se está
escuchando de forma comprometida.

Existe además una regla de tres, la cual consiste en conseguir que la otra parte acepte lo mismo tres veces. Parafrasear:
trata de repetir lo que la otra persona está diciendo, pero en otras palabras.

Al hacer preguntas, se pueden descubrir diferentes remedios a los problemas y las preocupaciones y se puede conseguir
evitar caer en las demandas superficiales.

El objetivo debe ser determinar el poder o las limitaciones que hay detrás de la amenaza de la contraparte. La amenaza
puede ser simplemente una expresión de su intención de recurrir a un fuerte BATNA (mejor alternativa a un acuerdo
negociado) en ausencia de una oferta satisfactoria. Al indagar sobre sus necesidades y alternativas, se puede determinar si
existe una zona de acuerdo posible. Si es así, hay que reconocer cual es el BATNA propio, para después sugerir formas en
las que ambos bandos puedan satisfacer mejor sus necesidades
Etiquetar la Amenaza

Por último, el DEAL approach incluye etiquetar la amenaza, lo cual es similar a etiquetar las emociones, tal y como se ha
mencionado anteriormente. Cuando una amenaza no es más que una intimidación, el enfoque debe ser muy diferente.

Si se siente que el ladrido del oponente es más fuerte que su mordida, hay que hacerle saber que se conoce su juego.

Etiquetar una amenaza neutraliza la intención negativa y aumenta el sentido de control. El etiquetado de los procesos –
llamar la atención sobre lo que está sucediendo – es la manera más efectiva de conseguir que una negociación estropeada
por las amenazas vuelva de nuevo al camino. Etiquetar la situación le da al oponente el mismo efecto que el que logras al
diagnosticar las amenazas.

En ocasiones, a pesar de los mejores esfuerzos, un agresor sólo responderá a la agresión. En este caso hace falta
contrarrestar la amenaza para establecer la credibilidad de la posición propia para luego cambiar inmediatamente el
enfoque e identificar los intereses comunes entre los dos, evitando así una batalla atrincherada.

Esta mezcla de comunicación contenciosa y conciliadora puede ser extremadamente efectiva en la negociación. Las
soluciones basadas en la identificación de intereses a menudo no se producen hasta después de que las partes han tenido
la oportunidad de señalar su propio poder y evaluar el poder de la otra parte. Cuando uno se enfrenta a una amenaza
particularmente agresiva, debe mostrar su fuerza, a la vez que demuestre su preferencia por negociar a nivel de intereses
 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DE
MATTHIAS SCHRANNER
Matthias Schranner, un negociador del FBI, dice que nunca se debe ofrecer un compromiso.

Un compromiso señala que hay más que se está dispuesto a dar, luego la presión puede conseguir que cedas y el trato sea
peor. Además aconseja no aplazar las negociaciones ya que hace que la siguiente negociación sea más difícil porque se
volvería con nuevas expectativas. También da una oportunidad para que la otra persona dicte los términos de la
negociación.

Schranner también recomienda no hacer ‘Superman’; traer al jefe demasiado temprano o demasiado a menudo en una
negociación, ya que crea una imagen de aparente debilidad en términos de habilidades como negociador.

Si no se obtiene lo que se quiere, no hay que empezar a hablar de las consecuencias para el individuo o sus objetivos.
Haciendo esto elimina opciones tanto para el contrincante como para uno mismo. Finalmente, Schranner dice que nunca se
debe comprometerse en el inicio de una negociación. No se debe decir ‘sí’, ‘no’ o ‘pero’ demasiado rápido ya que acorta las
opciones
 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DEL
NYPD
El equipo de negociación de rehenes del departamento de policía de Nueva York (NYPD) diferencia entre tres tipos de
crisis: negociaciones integrativas, negociaciones distributivas y negociaciones de crisis. A diferencia de los negociadores
integrantes que buscan crear valor entre las contrapartes negociadoras, los negociadores distributivos buscan maximizar su
demanda de valor en la negociación a mano.

El objetivo de las técnicas de negociación policial es trabajar con la persona en crisis hacia una solución pacífica que antes
parecía imposible; en otras palabras, conciliar los problemas de una contraparte con la necesidad de mantener la paz para
la sociedad en general.

El uso de técnicas de escucha activa, el mantenimiento de un enfoque de mente abierta, y la creación de rapport para
influir en el contraparte son sólo algunas de las habilidades que los negociadores utilizan para trascender estos incidentes y
que son aplicables a una variedad de otras situaciones de negociación. Importantes técnicas de negociación policial que el
NYPD ha identificado para los futuros negociadores de rehenes también tienen aplicabilidad a los tipos de negociación de
creación de valor.

El lema de NYPD, "háblame", enfatiza la comunicación como una técnica esencial de negociación policial para sus
negociadores de crisis, y por una buena razón. Abriendo vías de comunicación a su contraparte señala que uno está listo
para escuchar, un primer paso integral para crear una relación para construir confianza y mostrar empatía, lo cual puede
llevar a mayores ganancias mutuas en la mesa de negociaciones a medida que la negociación progresa más allá de las
etapas iniciales
Un método de aplicar este lema es; después de que la otra persona deje de hablar, incluso si hacen una pregunta, hacer una
pausa de unos segundos y en lugar de dar una respuesta directa, responder con 'Hmmm ...' puesto que esto comunica que se
ha escuchado y considerado lo que están diciendo). Luego, se puede dar una respuesta más directa pero aún abierta. Al
hacer esto, revelarán lo que realmente les importa y estarán más involucrados en la conversación y, por lo tanto, estarán más
interesados en ayudar. Mientras más se abran a uno, más interesado estarán en escuchar lo que uno tenga que decir.

También se puede utilizar la técnica de 'completar los espacios en blanco'. Cuando se hace una pregunta a alguien, se
desencadena un flashback inconsciente de cuando estuvieron en la misma situación más temprano en la vida y se crea una
desconexión sintáctica de 'tú contra mí'. Esto puede llevar a un "retroceso" reflexivo por parte de ellos. Para evitar esto, es
bueno mezclar esta técnica con el uso de preguntas.

Es positivo también el tratar de desencadenar recuerdos positivos. Si la persona asocia la pregunta con algo bueno, es más
probable que reaccionen bien. Una de las claves para hacer que la gente haga lo que quieres es hacer que se sientan bien e
importantes. Para ello, es bueno ser un "añadidor" y no un "superador". En las conversaciones, los ‘añadidores’ se basan o
suman a lo que la otra persona dice, mientras que los ‘superadores’ se apropian de la conversación abruptamente para hacer
que trate de ellos, o tratan de superar lo que la otra persona dice. Los añadidores, hacen que los demás sientan que lo que
dicen les importa; los superadores hacen que los demás piensen que solo se les escuchaba para hablar después, y lo que es
peor, les hace sentirse inferiores
 OTRAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
Humanizarse

En una negociación se debe intentar gustar a la gente y no intentar ser un tipo duro. En cualquier sesión de negociación, no
hay que mirar a tu contraparte como tu enemigo. Además, se debe intentar humanizarse, utilizando el propio nombre al
presentarse, y decirlo de una manera divertida y amistosa. Este consejo se aplica tanto a una negociación empresarial como a
una negociación de secuestro en la cual el humanizarse e intentar caerle bien a la otra parte logran crear rapport en la
negociación.

Concesiones

En sus intentos de negociar una rendición segura, los negociadores de rehenes acuerdan hacer concesiones menores, los
cuales no significan tanto para ellos pero sí de manera emocional a su contrincante. Un ejemplo de esto en las negociaciones
de rehenes son la de mover un policía que no le caiga bien al secuestrador a otro área.

Fight or flight

En situaciones de presión, las personas tienden a tener una reacción de lucha o fuga (fight or flight). Las personas que huyen
tienden a tratar de retrasar una negociación, lo que permite a la otra parte dictar los términos, o traer a su jefe, eliminandoles
de la negociación de manera definitiva. Aquellos que luchan, a menudo, hablan demasiado, especialmente bajo presión, y a
menudo terminan saliéndose del guión, en un territorio que no habían planeado. Ninguna de las opciones mencionadas
La Empatía
La empatía es la capacidad de reconocer la perspectiva de una contraparte, y la vocalización de ese reconocimiento. No es
simpatía. La mayoría de las personas entran en combates verbales con poca probabilidad de persuadir a nadie ya que sólo
conocen y se preocupan por los propios objetivos y perspectiva. Un método de crear empatía es con el juego de roles como
parte del entrenamiento de negociación. El juego de roles pone a los participantes en situaciones hipotéticas y los desafía a
deliberar y tomar decisiones de maneras nuevas y diferentes. También proporcionan una configuración segura y flexible
para la experimentación.
 2.3.1. Clases de negociación
Debido a que la negociación es un hecho humano tan fundamental, nada tiene de extraño que su
fenomenología sea rica y variada. De esta manera, existen varias clases de negociación:
Según las personas involucradas:
• De individuos con individuos.
• De individuos con grupos.
• De grupos con grupos.

Las dos primeras, a su vez, se distinguen según que los individuos acudan a título personal o con representación
de otros, que pueden ser países enteros.
Según la participación de los interesados, hay negociaciones:
• Directas.
• Indirectas: estas últimas a través de conciliadores, mediadores, árbitros, abogados, etc.

Según los asuntos que se negocien:

• De individuos con individuos.
• Comerciales.
• Políticas
• Religiosas.
• Técnicas.
• Afectivas.
 2.3.2. La negociación y su entorno
La negociación estará condicionada por las tres variables del entorno y que podemos definir como:

a. El marco de la negociación: viene a ser el contexto en donde se va a desarrollar la negociación y el elemento de apoyo que puede
condicionar su desarrollo. Partes de este contexto son: el lugar, las costumbres, la forma de negociación, el tiempo que tenemos para
negociar, y toda una serie de elementos de circunstancias o de cantidades. Estas tendrán mayor o menor influencia en el proceso, en
función de que se conviertan en aliadas o enemigas nuestras a la hora de negociar. Cabe mencionar que una de las partes más importantes
del marco de la negociación es el factor "tiempo", ya que puede ser utilizado como elemento de presión para forzar la conclusión de la
negociación.

b. Las partes y su poder de negociación: Para que pueda haber negociación es necesario que como mínimo hayan dos personas que se
opongan. El proceso de negociación dependerá en gran medida de las correlaciones de poder que tenga una parte sobre la otra.

c. Los objetivos y las alternativas: Podríamos decir que es la parte donde se ponen en juego los intereses de ambos interlocutores. Es
importante antes de negociar tener muy claro qué objetivos se pretenden conseguir y de qué forma poder lograrlo.

Es conveniente que el negociador tenga claro hasta qué punto está dispuesto a ceder en sus objetivos y qué posibles alternativas o concesiones
puede hacer, ya que de esta forma ofrecerá a la otra parte, la posibilidad de acercarse al acuerdo en función de las distintas concesiones que se
vayan haciendo mutuamente a partir de sus posiciones iniciales. Si el negociador tiene la posibilidad de ofrecer mayor número de alternativas que el
contrario, dispondrá de una mayor fuerza sobre el oponente durante la negociación.
2.3.3. Características de una negociación eficiente
1. Aclara los intereses: ayuda a las partes a comprender sus propios intereses y los intereses de la otra parte.

2. Alienta una buena relación de trabajo: Permite a las partes enfrentar eficazmente sus diferencias en la
disputa actual. Ayuda a las partes a trabajar para lograr el tipo de relación que quieren mantener. Y si las
partes no desean mantener ningún tipo de relación con posterioridad, el proceso de negociación debería
de facilitar el fin de la misma.
3. Genera buenas opciones: cuantas más opciones haya sobre la mesa (con determinados límites, desde
luego), tantas más probabilidades existirán de encontrar un camino productivo. Muchas veces el proceso
de negociación no sólo distribuye valor sino que lo crea.
4. Se percibe como legítimo: ya que transmite a las partes la noción de que las soluciones que produce serán
justas, equitativas y elaboradas en base a principios.
5. Reconoce las alternativas de procedimientos de las partes:
 2.3.4. Fases de la negociación
Fase de preparación

Durante un secuestro, es fundamental saber si el

secuestrador o terrorista en cuestión, tiene intención de
negociar o no. Hay muchas variables que deben ser
controladas y mucha información que podría ser crucial en
el transcurso de la negociación. Es por ello que investigar
la historia de los secuestradores, obtener datos acerca de
sus perfiles de personalidad y sus vivencias, podría servir
de gran ayuda.

Desde el prisma de la organización, la negociación con el

mundo exterior es la parte del delito que mayores
riesgos desempeña. Pondrán sobre la mesa las cartas que
quieren jugar, discutiendo las condiciones del rescate de
los rehenes, el pago que se quiera conseguir o
los suministros que necesiten.
Fase de desarrollo o discusión

Es esencial que, durante la primera toma de

contacto con los secuestradores, el negociador
muestre una actitud de escucha activa e identifique
cuáles son las características y el status del
negociador dentro de la organización.

En esta fase, se recalca la importancia de la prueba

de la vida. Lanceley (2003) afirma que el
responsable de la negociación debe pedir esta prueba
para confirmar que el rehén se encuentra con
vida. Se hace a través de una fotografía o una
llamada, haciendo preguntas que sólo la persona
raptada sabe.
Fase de propuesta

Dependiendo del país en el que se

desarrolle el secuestro, se dirigirá hacia
una estrategia diferente. Por ejemplo, la
política de Reino Unido, prohíbe el pago de
rescates a terroristas. En EEUU tampoco
se permite el pago de secuestros con
rehenes, en cambio sí permiten que las
familias puedan negociar por su cuenta
con los secuestradores. Francia, Italia y
España, por el contrario, sí que han
realizado varios pagos directos en
secuestros, aunque el gobierno de Italia
cuenta con una excepción, al negarse a
negociar en el secuestro de Aldo Moro.
Fase de resolución

Hay tres posibilidades en la resolución de un conflicto: éxito, ruptura de la negociación y uso de

la violencia por parte del secuestrador, y, por último, intervención de las unidades operativas de la
policía, debido a la percepción de fracaso en la operación y el riesgo inminente de muerte de rehenes.
 2.3.4.1. Preparación de la negociación
Para lograr una negociación eficiente, debemos invertir tiempo en prepararla. Esta preparación determinará las estrategias que seguiremos a lo
largo de todo el proceso de negociación.
El conocer la posición, intereses y objetivos de nuestro oponente nos otorgará mayor margen de acción al momento de negociar, pues, de esa
manera, podremos ofrecerle un mayor número de alternativas que lo satisfagan y que a la vez nos sean beneficiosas.
El sistema PREP describe las etapas fundamentales que forman parte de la preparación de un proceso de negociación. El objetivo de este sistema es
brindar al negociador los instrumentos fundamentales para lograr una negociación exitosa.
Este sistema está dividido en cuatro etapas:
a) Etapa de Previsión de Objetivos.
En esta etapa determinaremos los objetivos que pretendemos alcanzar, ordenándolos según nuestras prioridades. Así, podremos identificar los
siguientes niveles:
- Objetivos Fundamentales.- son los objetivos absolutamente imprescindibles de lograr, es decir, los que deben estar presentes en
cualquier acuerdo al que pretendamos arribar con la otra parte.
- Objetivos Secundarios.- son los objetivos que si bien no son del todo necesarios, igualmente nos gustaría alcanzar de darse el caso.
- Objetivos Ideales.- son los objetivos de los cuales somos conscientes que son muy difíciles de alcanzar. Sin embargo, debemos tenerlos
igualmente identificados porque, si se presenta la oportunidad, podremos negociar respecto a ellos (no debemos olvidar que si la
negociación con la otra parte se desarrolla eficientemente y en un contexto transparente, dichos objetivos también tienen posibilidades de
ser obtenidos).
b) Etapa de Revisión del Tema
En esta etapa debemos investigar a profundidad los temas que van a ser abordados en la negociación con la finalidad de comprender
absolutamente todos los aspectos que la rodearan y por otro lado, para seguir precisando aún más nuestras alternativas.
c) Evaluar a la Otra Parte
En esta etapa debemos determinar los intereses, motivaciones y objetivos de la otra parte. Tenemos que tratar de ponemos en su lugar (incluso,
desarrollando cierta empatía hacia su postura) e identificar cuáles de sus objetivos son afines a los nuestros.
El conocer a la parte con quien negociaremos determinará nuestra forma de negociar.
En resumen, esta fase nos prepara para hacerle frente a las posibles reacciones y argumentos que la otra parte podría esgrimir durante la
negociación. Para ello, antes de negociar, debemos situarnos en todas las circunstancias posibles y contemplar absolutamente todas las situaciones.

d) Preparar la Propia Argumentación

Esta fase consiste en la elaboración y desarrollo de las argumentaciones que sustentaran nuestras propuestas. Es decir, no sólo debemos definir
nuestros objetivos y las vías que nos permitirán alcanzarlos, sino también, debemos saber cómo sustentarlos y defenderlos.
Antes de iniciar cualquier negociación, debemos preparar anticipadamente cada uno de nuestros argumentos, los que deberán contemplar no sólo
nuestros intereses sino también los de la otra parte. La clave del éxito radicará en conjugar ambos intereses al momento de diseñar nuestra
propuesta
Asimismo, cada vez que descartemos alguna de las propuestas de la otra parte, estamos obligados a justificar nuestra oposición. Tenemos que
dar razones objetivas que hagan que la otra parte llegue a comprender nuestra decisión.
 2.3.4.2. Diseño del proceso: ¿Por dónde empezar?
Una negociación policial sigue unas pautas muy parecidas a las que se aplican en cualquier otro tipo de negociación , según el Método Harvard.
Obviamente, en este caso es más necesaria la precisión, la ejecución adecuada y el timming, ya que se entiende que está en juego, de forma inmediata, la
integridad física de una o varias personas.

a) Presentación de las b) Establecer los límites y la agenda c) La Negociación y las

Propuestas: de negociación: Alternativas:

En esta fase, lo que haremos fundamentalmente será exponer
de manera clara y precisa nuestros objetivos y propuestas.
Primeramente, debemos determinar el grado de formalidad
con el que se presenta el pro­ceso de negociación. Una vez
efectuado ello, cada una de las partes iniciará de manera
alternativa la exposición de sus deseos, objetivos y propuestas.
Esta fase se caracteriza porque:
Ambas partes tratan de extremar sus posturas al máximo ya
que ambas son conscientes de que posteriormente tendrán que
ceder en algo.
Ambas partes se van "midiendo" entre sí (como dijimos
anteriormente, están a la expectativa). En razón de ello es
relevante poner atención a los mensajes verbales y gestuales
de la otra parte. En esta fase podremos damos cuenta del estilo
de negociación de la otra parte.
Es fundamental desarrollar nuestra capacidad de escucha y
comprensión hacia nuestro interlocutor. Cada parte debe
concentrarse en la propuesta de la otra.
Luego de las exposiciones pertinentes, cada
una de las partes estará capacitada para
determinar la "distancia real" que existe entre
sus objetivos y propuestas, identificando los
puntos que son susceptibles de negociación y
los que no lo son. Seguidamente, luego de las
exposiciones preliminares, debe fijarse una
agenda de negociación y las reglas de juego
que regularán el proceso de negociación.
esta fase es de "marketear" nuestra propuesta. Es decir,
mediante los argumentos que hemos preparado
anteriormente, tratar de convencer a la otra parte de
los beneficios de nuestra propuesta.
En esta etapa se presentarán las posibles objeciones y
alternativas a los argumentos de la parte contraria, y
empezaremos a hacer nuestras primeras concesiones
pero eso sí, manteniéndonos firmes en nuestros
puntos centrales. Debemos asumir una actitud
plenamente constructiva.
 2.3.4.3. Los caminos hacia el acuerdo
Debemos avanzar por etapas. Primero, identificando y trabajando sobre los puntos donde existe
acuerdo de ambas partes. Seguidamente debemos dedicarnos a los objetivos y propuestas respecto de
las cuales no existe coincidencia alguna, aprovechando el contexto anterior y otorgando mayor
importancia a la cooperación. En esta etapa podemos utilizar nuestros objetivos ideales como medio
para lograr nuestros objetivos fundamentales y secundarios. Cada vez que efectuemos una concesión,
debemos estar seguros que recibiremos algo a cambio.

Debemos procurar cerrar la negociación lo más rápido posible, pero eso sí, sin presionar en forma
alguna a la otra parte. Si durante la negociación cometemos un error, antes que nada, debemos
verificar su magnitud. Si no es grave, debemos hacer el mayor esfuerzo posible para no impedir el
acuerdo final. Es infinitamente mejor asumir los propios errores para así mantener buenas relaciones
con la otra parte, en vez de enfrentarnos a ésta con una petición de enmienda o corrección del
acuerdo. Si nos hemos equivocado y optamos por afrontar nuestra responsabilidad, debemos
hacérselo saber a la otra parte. De esa manera, acrecentaremos nuestra credibilidad con vías a
consolidar una relación a largo plazo con la otra parte
 2.3.4.4. La conclusión del acuerdo
Esta etapa es sumamente importante. Si no logramos cerrar nuestra negociación de manera exitosa, no
lograremos cumplir nuestros objetivos.

• Esta fase depende en gran medida del desarrollo adecuado de las precedentes. La rapidez con la que
se producirá la conclusión del acuerdo dependerá de las variables que hayan jugado en contra o a
favor nuestro: tiempo, posición de poder, etc.
• Conforme vayamos adentrándonos a la etapa final de la negociación, es posible que la otra parte nos
exija concesiones adicionales. Saldremos airosos de tal situación si como vimos anteriormente,
tenemos preparado todo un amplio espectro de alternativas y opciones.
• Una vez logrado el acuerdo es importante ratificarlo (solucionando cualquier posible mal entendido).
• También debemos contemplar la posibilidad de que en esta ultima etapa, debido a algún suceso
sorpresivo, el proceso de negociación se vea obstaculizado y finalmente, truncado. Sin duda alguna
debemos estar preparados ante dicha posibilidad.
• Tenemos que ser conscientes que no todas las negociaciones tendrán un resultado positivo.
2.4. Actuación y características de un buen
negociador policial
El negociador trabaja sobre la base de variables desconocidas, o parciales en las cuales el factor tiempo es determinante.

El negociador es en la mayoría de los grupos especiales del mundo, un policía entrenado en grupos de elite, con experiencia en
actividad de alto riesgo, que es portador de una innata inteligencia emocional y con una perspectiva amplia de lo que implica la
resolución de conflictos.

Algunas de estas variables que ponen a prueba las habilidades del negociador son: dirigir la negociación acorde al tipo de crisis que
se le presente, el manejo de las propias emociones, las dificultades propias que presente el proceso de la negociación.

Además de esto hay que considerar las condiciones ambientales que requiere la negociación en crisis. En algunos casos no habrá
más opción que la negociación cara a cara, con la posibilidad de ser captado por los medios de prensa y la exposición pública de su
accionar.

En otros casos cabe la posibilidad de una negociación exhaustiva y prolongada lo cual exigiría al máximo de su resistencia
psicofísica.

La tolerancia al estrés y a las presiones del medio se encuentra entre las aptitudes imprescindibles que debe tener un buen
negociador.
Características del negociador
Desde el momento mismo en que se produce un delito con toma de rehenes, nos encontramos frente a un sujeto que hace uso
del poder, que le da el hecho de utilizar como escudo a personas inocentes e indefensas. Es aquí donde este sujeto impone
condiciones y es desde este lugar de omnipotencia donde el captor frustra las demandas o condicionamientos de quien lleve a
cabo la negociación

Alta tolerancia a la frustración:

Es la capacidad de tolerar la frustración de la satisfacción de los propios deseos. Este tipo de incidentes es de hecho, una
frustración al accionar policial desde el inicio del mismo. Se requiere entonces, la capacidad de soportar, además, la espera a
que las condiciones de la situación crítica progresen hacia una resolución beneficiosa para todos.

Control de impulsos:

El impulso instintivo es la ejecución irrefrenable de algunos actos violentos y que escapan a todo control. Los deseos,
tendencias y emociones son factibles de ser reprimidos y controlados, cuando los mecanismos inhibitorios del yo se ponen en
funcionamiento mediante la voluntad.

La negociación con delincuentes posiblemente despierte reacciones defensivas en el negociador, ante la agresión o él desafió
de los mismos, -más aún si se trata de personalidades psicopáticas -siendo el control de los impulsos imprescindible a fin de
no responder de igual modo que el delincuente e ingresar en una escalada de violencia.
Alta autoestima:

La propia valoración, y estima, permite tanto la tolerancia a la frustración como el control de los impulsos, ya que el
fracaso temporal o parcial en la negociación no lo inhiben ni desmotivan.
Por otro lado, la alta autoestima permite al negociador, ser permeable a las descalificaciones verbales que pudiera
sufrir por parte del captor. El asertividad, es de hecho una conducta que se basa en la seguridad personal y en la
forma en que se transmite para lograr persuadir.

Autocontrol:

Es la capacidad que tiene el individuo de controlar sus impulsos, moderar o reprimir sentimientos, tales como la
ira, el temor, la culpa, la ansiedad, etcétera.

Baja ansiedad:

Es condición básica para poder soportar situaciones de alto estrés. Si el negociador es ansioso, se apresurará en sus
respuestas, tendrá dificultad para pensar y su respuesta fisiológica al estrés estará aumentada.

Bajo nivel de neurosis:

Se refiere, de alguna manera a las aptitudes anteriormente mencionadas, y también, a la estructura psíquica del
negociador, ya que los conflictos intrapsíquicos e interpersonales que padezca van a influir y, se verán reflejados en
la relación vincular con el captor y los compañeros del equipo.
Capacidad de disociar:

Disociar significa poder “dividirse”, ser capaz de observar sin participar y así percibir totalidades. Es la posibilidad de “entrar y salir” de
la escena sin involucrarse .Esto permite analizar objetivamente el proceso de la negociación. El negociador de rehenes debe tener
capacidad histriónica para poder interpretar diversos personajes según requiera la situación y poder “correrse de su rol de policía”.

Empatía:

La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Comprender desde esa perspectiva (que puede no ser la única posible ni la
más certera) La empatía del negociador, se manifiesta por gestos de escuchar atentamente y de seguir los giros dramáticos de las
conversaciones en contacto con las emociones que despiertan, de asentimiento, que indican que el relato puede continuar, de
facilitación de la comunicación. (Escucha activa).

Plasticidad:

La plasticidad se pone de manifiesto según la capacidad que tiene el negociador, de reajuste del repertorio de estrategias que se
requieran según se desarrolle la crisis. Podemos decir que a mayor plasticidad instrumental, menor rigidez en su pensamiento .las
personalidades obsesivas, son mas estructuradas y por lo tanto menos maleables a probar diferentes estrategias que pudieran
requerirse en la crisis.

Rapidez instrumental:

La rapidez instrumental se manifiesta como la capacidad de renovar estrategias de abordaje durante el proceso de la negociación y no
persistir rígidamente cuando estas no dan los resultados esperados. El negociador tiene que dar respuestas rápidas y acertadas al
captor ya que la demora en las mismas puede ser interpretada como falta de seguridad en su función.
Capacidad de liderazgo:

EL liderazgo es “El ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones “(Dubin, 1965). Según Strogdill (1948) es “el
proceso de influencia sobre las actividades de un grupo, dirigidas a la fijación y cumplimiento de metas”. Como
podemos imaginar, el negociador requiere características de liderazgo ya que se erige a sí mismo como modelo de
conducta, pudiendo así espejar en el otro, siendo este otro el captor, los rehenes, el equipo.

Asertividad:

Asertivo –del inglés “to assert” indica afirmativo, firmeza. Se la define como “una actitud firme para defender los
propios derechos, hacerse respetar y pedir lo que se necesita”. Podríamos simplificar este concepto de la siguiente
manera: Asertivo: ni agresivo, ni sumiso.

Estrategias de resolución de crisis en condiciones de alto estrés

Las negociaciones en crisis se desarrollan bajo condiciones de alto estrés. Las demandas internas y externas a las
cuales se tiene que enfrentar el negociador, representan un desafío constante para él.
 2.4.1. Tipos de negociadores
Debes saber que no existe un tipo de negociador mejor que otro. Un buen negociador incorpora características
de los diferentes tipos y sabe cómo cambiar su estilo de comunicación para mejorar su táctica. Esto tiene el fin
de que la contraparte se sienta más cómoda y convencida.
1. Analista
Este tipo de negociador es realista, preparado y muy inteligente. No obstante, su personalidad tan analista puede hacerlo ver ante
los demás como frío y distante. Una de sus mayores ventajas es que siempre preserva activamente la relación con sus prospectos y
clientes, pues aplica la escucha activa (lo que le da tiempo para pensar en todos sus movimientos) y se toma el tiempo necesario
para prepararse y conocer a su contraparte.
El negociador analista se dota de hechos e información sobre el prospecto para usarlo en su favor y cerrar un trato.

Características del negociador analista:

• Es altamente metódico y odia las sorpresas.

• Se prepara con anticipación para minimizar o evitar errores.
• Es un tipo de negociador individualista.
• Resuelve sus problemas de manera reservada y no suele pedir ayuda a otros compañeros o personas.
• Se toma su tiempo para responder a cada cuestionamiento del prospecto.

Si bien este tipo de negociador atrae buenos resultados, suele pensar tanto las cosas que puede ser una persona completamente
escéptica. Si algo le es demasiado fácil de conseguir, lo considera una trampa.
2. Acomodador

El negociador acomodador es agradable, es muy buen conversador y centra sus negociaciones en la creación de
relaciones con sus prospectos y clientes. Este tipo de negociador se toma bastante tiempo para conocer la
información de su contraparte, pero no de la misma forma en que lo hace el negociador analista, pues el
acomodador desea conocer detalles especiales que puedan ayudarlo a crear una relación más cercana.

Es muy fácil darse cuenta si este negociador está molesto, pues su primera reacción será no hablar en absoluto.

Características del negociador acomodador:

• Le encanta comunicarse y entablar relaciones.
• Es muy sociable y optimista.
• Es muy observador y conoce acerca del lenguaje corporal de los clientes.

Si bien este tipo de negociador tiene muchos puntos a favor, su entusiasmo suele distraerlo, por lo que no es el
mejor administrando su tiempo y sus pendientes
3. Asertivo

El negociador asertivo es honesto y directo. Esta última característica lo puede hacer ver ante las otras personas como
alguien emocional o incluso agresivo. Uno de los aspectos que busca este tipo de negociador es el respeto mutuo para que
pueda sentirse cómodo haciendo negocios con alguien más.

Al ser mucho más lógico en su carácter, para él o ella el tiempo es dinero, por lo que busca ser escuchado y comprendido
por su contraparte y trata de cerrar tratos de forma asertiva pero rápida. Aun así, es excelente para escuchar las
necesidades e información del prospecto o cliente.

Características del negociador acomodador:

• Es perfeccionista y calculador.
• Es competitivo.
• Es visionario.
• Está centrado en objetivos y metas.
• Es emocional.

bien este tipo de cualidades son efectivas en las negociaciones, su visión de túnel puede hacerlo menos intrépido a la hora
de explorar opciones o experiencias para sus prospectos. Además, su alto nivel de competitividad personal puede afectar
sus emociones y nublar sus facultades para tomar decisiones.
2.4.1.1. Los negociadores asertivos, pasivos y
agresivo
Nos podemos encontrar con tres tipos de negociadores:

1. Los negociadores asertivos: aquellos que ante los conflictos se comportan

asertivamente de una forma natural, preocupándose por lograr sus objetivos y
mantener la relación con la otra parte.

2. Los negociadores pasivos: aquellos que ante los conflictos tienen serios problemas
para decir “no”, dejando que su oponente se aproveche de las circunstancias. Se
centran en mantener la relación con su interlocutor, aunque no logren sus objetivos
en la negociación.

3. Los negociadores agresivos: aquellos que ante los conflictos presentan un

comportamiento agresivo, alimentando la espiral del conflicto. Su misión es lograr
sus objetivos, sin tener en cuenta la relación con su oponente.
2.4.2. Negociación en materia policial
Los nuevos negociadores policiales no son sólo aquellos que asesoran a la familia
de un secuestrado. En la mente de todos está el negociador de las películas que
guía al familiar en su trueque de condiciones con los secuestradores, mientras el
rehén está retenido en un lugar desconocido.

El nuevo negociador policial es mucho más que eso. En las actuales estructuras
policiales y protocolos de actuación se recoge que habrá que alertar a un
negociador, por ejemplo, en los episodios cada vez más frecuentes de violencia
machista en los que un hombre parapetado en una vivienda amenaza con la vida
de sus familiares. Para estas situaciones graves, la Policía debe dispone de como
mínimo un negociador en cada una de las jefaturas superiores. Además, el grupo
se puede trasladar a reforzar la labor, en el supuesto de que el episodio se
complique. Siempre bajo la premisa de que negociar es una tarea de equipo.
Nunca hay una única persona que asume la comunicación.
Un buen negociador, además de dotes de comunicador y psicología, necesita “el
olfato policial que sólo se adquiere en la calle trabajando años en investigación”.

Suicidios, enfermos mentales atrincherados, extorsiones o una gran crisis

protagonizada por un grupo terrorista también son situaciones en las que participará
el nuevo negociador policial.

En la estructura policial toda la negociación que no implica una investigación se

deja en manos de los negociadores. Estos también deben reciben formación
continua y están integrados en el grupo multidisciplinar de negociadores.
2.5. Técnicas de interrogatorio
 Técnicas de negociación
CEDER POCO, GANAR MUCHO
Descripción: La clave de esta táctica es procurar ganar lo más posible, cediendo lo mínimo. Es decir, iniciar la
negociación con una postura fuerte y agresiva para luego hacer una mínima concesión, y así lograr que la otra parte
acepte casi todos los puntos de nuestra propuesta por medio de la presión que ejercemos sobre ella.

¿Cómo saber que nos enfrentamos a esa táctica? Cuando la oferta inicial de la otra parte es extremadamente
exagerada. Cuando la otra parte nos ofrece de mala gana concesiones menores. Cuando nos sentimos presionados a
hacer concesiones significativas. Cuando la otra parte no nos ofrece contrapartidas.

Resultado: Finalmente se logrará una negociación con una parte ganadora y otra perdedora, y por consiguiente, un
acuerdo bastante inestable en donde el posterior desarrollo de una relación a largo plazo entre ambas partes se verá
afectado cuando la parte perdedora tome conciencia que no ha conseguido ninguno de sus objetivos.

¿Qué hacer frente a esta Táctica?: Antes que nada se debe tener una clara comprensión de los objetivos que queremos
lograr en el proceso de negociación. Y es que la parte que aplica el" ceder poco, ganar mucho" espera que, al momento
de negociar, nos sintamos obligados a hacer concesiones de mucho mayor valor. Por eso debemos estar preparados
para saber cuándo abandonar la negociación: si hacemos todas las concesiones y nos damos cuenta que no estamos
consiguiendo satisfacer nuestros propios intereses, es el momento de buscar alternativas.
 POLICÍA BUENO, POLICÍA MALO
Descripción: La denominación obedece a su semejanza con algunas clásicas series policiales, en las cuales se puede observar casi
siempre que el interrogatorio al presunto incriminado es conducido por dos policías: el primero, agresivo y amenazador ("policía
malo"), y el segundo, comprensivo y agradable ("policía bueno"). Así, mientras en un primer momento el "policía malo" inicia todo
un proceso de intimidación con la finalidad de romper la resistencia del sospechoso, posteriormente, cuando esto último ocurre, sale
de escena y deja el terreno libre a su compañero, el "policía bueno", el cual asume una actitud amigable y comprensiva con el
sospechoso, aliviándolo y logrando que finalmente confiese su delito. De la misma manera, esta táctica también es aplicada en los
procesos de negociación. Así, mientras una de las partes expone su propuesta, uno de los miembros del equipo contrario asume una
postura intransigente e irrazonable al respecto, discrepando con cualquier extremo de la misma, y evidenciando su total negativa a
aceptarla. Es decir, asume el rol del policía "malo", llegando en algunas ocasiones a abandonar arbitrariamente la mesa de
negociaciones. Inmediatamente después de su actuación, otro miembro de su equipo vuelve a retomar la negociación ("policía
bueno"), mostrándose conciliador, y haciendo que la otra parte acepte un acuerdo poco beneficioso, aprovechándose del
amedrentamiento al que ha sido sometido por el policía malo.
¿Cómo saber que nos enfrentamos a esa táctica?: Cuando la otra parte actúa de manera abusiva e irracional. Cuando uno de los
integrantes de la parte contraria abandona la negociación. Cuando una actitud irracional va seguida de una sospechosa actitud
razonable y conciliadora.
Resultado: La parte contra la que se utiliza esta táctica, aceptará los términos impuestos por el policía bueno, ya que, en todo caso su
propuesta será mucho más favorable que la del policía malo. Así, entre el temor de no llegar a acuerdo alguno (que ha sido reforzado
por el comportamiento del policía malo) y la posibilidad de llegar a un acuerdo no tan beneficioso, pero "acuerdo" al fin (planteado
por el policía bueno en términos amables), casi siempre se opta por esta última opción. Sin embargo, al igual que con la táctica
precedente, se logrará un acuerdo ineficiente y poco estable.
¿Qué hacer frente a esta Táctica?: Debemos ser firmes y tener suma claridad en lo que respecta a los objetivos que intentamos
lograr con la negociación. De esa manera, evitaremos efectuar concesiones poco convenientes a nuestros intereses.
 TÁCTICAS DE EQUIPO
Descripción: Consiste en implementar todo un equipo de negociadores, cada uno especializado en un aspecto
concreto de la negociación. Uno de los negociadores del grupo será nombrado líder y dependiendo del tema a
tratar, el miembro correspondiente expondrá desde su punto de vista, la posición del equipo. Cada miembro actuará
cuando se requiera presentar argumentos específicos referidos a la materia de su especialidad. Esta táctica es
mucho más efectiva aún cuando la parte contraria está conformada por una o dos personas.

¿Cómo saber que nos enfrentamos a esa táctica?: Cuando la otra parte está integrada por más de una persona.
Cuando cada uno de los miembros del equipo de negociadores de la parte contraria es un especialista. Cuando nos
sentimos abrumados por una rápida presentación de propuestas. Cuando los integrantes del equipo contrario tienen
objeciones al hecho que formemos nuestro propio equipo.

Resultado: Se da un bombardeo de argumentos, proposiciones y demandas tal, que se termina por abrumar y
sojuzgar al negociador individual.

¿Qué hacer frente a esta Táctica?: Podemos optar por formar nuestro propio equipo, eligiendo específicamente a
cada uno de sus miembros e instruyéndolos para neutralizar a cada uno de los integrantes del equipo contrario. Sin
embargo, en lugar de hacer intervenir a todo un equipo, podría comisionarse para tal efecto a una sola persona, la
cual deberá prepararse concienzudamente en todos los temas de la negociación, elaborando una estrategia
adecuada y evitando ser sometida por el equipo de negociadores de la otra parte, actuando con firmeza.
 TÁCTICAS DE LA AUTORIDAD LIMITADA O RESTRINGIDA
Descripción: La capacidad de aprobar una decisión, o la falta de la misma, puede ser herramienta muy útil en el
proceso de negociación. Así, cuando lo requiera la situación y como herramienta de "presión", podremos alegar una
supuesta carencia de autoridad para aceptar la propuesta de la otra parte y 1 o llegar a concluir el acuerdo final,
aduciendo que es necesaria la previa aprobación de alguien de mayor jerarquía que la nuestra. De esta manera, una
aparente" autoridad limitada" podría tener efectos positivos, logrando que las partes negociadoras cooperen entre sí y
obtengan mutuas satisfacciones.

¿Cómo saber que nos enfrentamos a esa táctica?: Cuando la parte contraria posee más autoridad de la que alega
tener. Cuando el tema en discusión depende de una autoridad superior para su aprobación. Cuando se pidan
concesiones que se hallen dentro de los límites de la capacidad de decisión de la parte contraria.

Resultado: Al hacer uso de una aparente" autoridad limitada", se brinda a la otra parte pocas alternativas. Aprovecha
la limitada capacidad para la toma de decisiones.

¿Qué hacer frente a esta Táctica?: Antes de empezar a negociar podemos preguntar hasta dónde se halla autorizada la
otra parte para aceptar contrapropuestas. Si comprobamos que su capacidad de decisión no es suficiente, podemos
solicitar negociar con la persona competente o de lo contrario no iniciar negociación alguna. Ahora bien, si ya estamos
en plena negociación, debemos tener paciencia porque la parte que utiliza esta táctica lo que desea es averiguar si
estamos dispuestos o no a hacer concesiones. No debemos ceder con facilidad. Aún cuando el argumento de la
"autoridad limitada" sea verdadero, debemos ser pacientes.
 TÁCTICAS DE TIEMPO
Descripción: Esta táctica puede ser empleada de múltiples formas dentro de un mismo proceso de negociación. Así, por ejemplo,
mediante las limitaciones temporales se puede acelerar la toma de una decisión. De esta manera, se otorga un plazo determinado a la
otra parte, para que ésta evalúe y medite la formula que le ha sido propuesta, advirtiéndosele de manera previa que existe un límite de
tiempo para el efecto, con lo que indirectamente se la va presionando para que opte y 1 o decida rápidamente. Por otro lado, esta táctica
también puede ser utilizada desde otra perspectiva: retrasando los acuerdos (esto es, dando evasivas, ignorando argumentos o dilatando
el proceso de negociación en conclusión). Esta última modalidad se aplica cuando una de las partes se encuentra en situación de ventaja
respecto de la otra. Mediante las tácticas de tiempo se persigue un objetivo común: desconcertar a la parte contraria.

¿Cómo saber que nos enfrentamos a esa táctica?: Cuando la propuesta sólo es válida por un tiempo determinado. Cuando nos veamos
presionados a aceptar plazos excesivos. Cuando la otra parte frena o prolonga el desarrollo de la negociación. Cuando la otra parte se
resista a escuchar nuestras propuestas. Cuando percibimos que la otra parte aumenta la presión para obligamos a tomar una decisión de
manera rápida.

Resultado: Se fuerza al logro de un acuerdo basándose en la presión que se ejerce a través de la limitación o dilación de tiempo que se
efectúa en el proceso de negociación. Se trata de crear un contexto favorable a los intereses de la parte que tiliza las tácticas de tiempo.

¿Qué hacer frente a esta Táctica?: Debemos analizar concienzudamente a la otra parte, y determinar cuáles son sus motivaciones e
intereses. Si hacemos ello, evitaremos que se nos coloque en un status desfavorable dentro del proceso de negociación. Ahora bien, en
el caso de las tácticas basadas en la dilación del tiempo, se debe tender a eliminar la ventaja que posee nuestro adversario (recordemos
que para que esta táctica sea eficaz se requiere que la parte que la utiliza se encuentre en una posición de ventaja). Asimismo, debemos
disponer del mayor número de alternativas y opciones. Y así, cuando la otra parte se de cuenta que no dispone de ventaja alguna, se
mostrara más dispuesta a negociar y a cooperar con nosotros.
Las técnicas de negociación empleadas en secuestro y extorsión

Muchos de los casos de secuestros cometidos en EEUU y en Reino Unido son perpetrados por alguien
cercano a la víctima. En la mayoría de las ocasiones, la intención no era acabar en la muerte del
secuestrado, ya que generalmente esto ocurre por incompetencias del secuestrador, fallos en el plan y
complicaciones durante la negociación.

Uno de los casos más famosos de extorsión, es el del secuestro del bebé Lindbergh, en 1932 (EEUU). Este
caso marcó un precedente, hasta el punto en que sentó la creación de la ley federal de secuestro, conocida
como “Ley Lindbergh”, que permite a los agentes del FBI la persecución e intervención del secuestrador, aunque
cruzaran las fronteras estatales.

En la actualidad, gracias a los sistemas de videovigilancia, los software de los smartphones y los dispositivos
con GPS interiorizados, la policía descubre la localización exacta de los rehenes y de sus secuestradores.
 Charles Augustus Lindbergh

primer piloto en cruzar el océano Atlántico, de oeste

a este, uniendo el continente americano y el
continente europeo en un vuelo sin escalas en
solitario.

El día del secuestro, Lindbergh estaba leyendo en la biblioteca cuando la niñera de la familia acostó al niño en su cuna, en el piso superior de la casa familiar. A las nueve y
media un ruido sorprendió a Lindbergh que supuso que se debía a la caída de una caja de naranjas que había en la cocina, por lo que no le dio importancia. Media hora más
tarde, la niñera volvió al cuarto del bebé y descubrió con horror que no estaba en su cuna. Alarmada, preguntó a la madre, que acababa de salir del baño, y ésta le
contestó que no estaba con ella. En ese momento saltaron todas las alarmas en la casa. Lindbergh buscó al niño por toda la habitación y descubrió un sobre en el
alféizar de la ventana.
Al abrir el sobre, Lindbergh leyó un mensaje escrito con mala caligrafía y peor inglés, con faltas de ortografía y que un par de filólogos atribuyeron a un alemán. En
la nota, se decía que el niño había sido secuestrado y para liberarlo se exigía el pago de 50.000 dólares en certificados de oro, un bono que en aquella época equivalía
a esa cantidad. La desaparición del bebé desató un huracán en Estados Unidos y la búsqueda movilizó a media nación. Desde el presidente Herbert Hoover hasta el
gángster Al Capone, que ofreció sus servicios desde la cárcel.

En medio de aquella situación tan desesperada, un excéntrico profesor jubilado llamado Joseph Condon entró en escena. Éste público un mensaje en la prensa
ofreciendo mil dólares a los secuestradores si entregaban al niño con vida y bajo secreto de confesión. Ante la incredulidad de todo el mundo, Condon recibió una carta de los
secuestradores firmada con el nombre del presunto culpable. Aunque era muy extraño que el delincuente firmase la carta con su nombre, Lindbergh estaba tan desesperado
que aceptó la intermediación de Condon. El misterioso mediador dijo haberse reunido con un tal John, que era un marinero escandinavo y miembro de una banda formada
por tres hombres y dos mujeres, y que el niño estaba bien y escondido en un barco.

Para demostrar que realmente tenían al bebé, le dieron un pijama del pequeño que Lindbergh reconoció al momento, por lo que autorizó a Condon a pagar el
rescate. Los certificados que entregaron a los secuestradores estaban a punto de vencer, por lo que si querían cobrarlos tenían que ser rápidamente canjeados. Era la
manera de poderlos rastrear y capturarlos. El supuesto John los aceptó sin rechistar, pero no devolvió al bebé. Más de dos meses después, un camionero encontró
el cadáver del niño cuando paró el camión para orinar.