PREPARACIÓN DE LOS PLANES

Tres factores contingentes y el método escogido de planeación ejercen una influencia en la preparación de los
planes.
FACTORES CONTINGENTES DE LA PLANEACIÓN
Cuando revisamos “El dilema de un gerente”. ¿Cómo sabe Gabriela qué planes debe trazar para dirigir el uso de
internet en otras actividades de marketing en la organización X ? ¿Necesita planes estratégicos u operativos?
¿Deben ser específicos o direccionales?, en algunas situaciones son mejores los planes de largo plazo; en otras,
no. ¿Cuáles son esas situaciones?.
Tres factores contingentes inciden en la planeación:
1.- El nivel en la organización,
2.- El grado de incertidumbre en el entorno y
3.- La magnitud de los compromisos futuros.
• En la figura de la diapositiva #3 se indica la relación entre el nivel de un gerente en la organización y el tipo de
planeación que hace. en su mayor parte, la planeación operativa domina las actividades de los gerentes de los
niveles inferiores. En los niveles superiores, la planeación tiende más a las estrategias.
• El segundo factor contingente que repercute en la planeación es la incertidumbre del ambiente. Cuando
el entorno es muy inseguro, los planes deben ser específicos, pero flexibles. Los gerentes deben estar
preparados para enmendar los planes a medida que los inician.
 A veces, los gerentes tienen incluso que abandonar los planes. Por ejemplo, en Continental Airlines el
director ejecutivo, Gordon M. Bethune y su equipo directivo, se fijaron la meta específica de enfocarse
en lo que los clientes más querían (vuelos a tiempo) para hacer más competitiva a la empresa en el
sector tan inseguro de las aerolíneas. Por esta incertidumbre, el equipo identificó “un destino, pero no
un plan de vuelo”, y cambió sus planes en la medida necesaria para alcanzar dicha meta de servicio a
tiempo. Asimismo, es importante que los gerentes prosigan las actividades de planeación formal en
épocas de incertidumbre porque en los estudios se ha mostrado que se requieren por lo menos cuatro
años de esfuerzos para que se vea un efecto positivo en el desempeño de la organización.
• El último factor que influye en la planeación tiene que ver con el plazo de los planes. Cuanto más
afectan los planes actuales los compromisos futuros, tanto mayor es el plazo que deben destinar los
gerentes. Este concepto de compromiso es la idea de que los planes deben extenderse lo suficiente
para cumplir con los compromisos hechos cuando se trazaron los planes. Planear para un plazo excesivo
o demasiado próximo es ineficiente e ineficaz
LA PLANEACIÓN EN LA JERARQUÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Directores

EG N
AT CIO
A
IC
TR EA
Gerentes medios

ES AN
PL
PLANECION
OPERATIVA
Gerentes primer
nivel
• Según la metodología tradicional, la planeación estaba totalmente a cargo de los directores, muchas veces
auxiliados por un departamento de planeación formal, grupo de especialistas en planeación cuya única
responsabilidad era preparar los diversos planes de la organización. Los planes de los directores descendían por
los otros niveles de la organización, de manera muy semejante al esquema tradicional de fijación de metas.
• A medida que recorrían la organización, los planes se adaptaban a las necesidades particulares de cada nivel.
Aunque este método servía para que la planeación gerencial fuera exhaustiva, sistemática y coordinada, con
mucha frecuencia se ponía el acento en preparar “el plan”, una gruesa carpeta (o carpetas) llena de información
inútil que era arrojada a un estante y con la que no se guiaba ni se coordinaba el trabajo de nadie. De hecho, en
una investigación de gerentes acerca de los procesos de planeación organizacional formal descendente, más de
75% dijeron que el método de planear de su empresa era insatisfactorio.

• departamento de planeación formal Grupo de especialistas en planeación cuya única responsabilidad era
preparar los diversos planes de la organización.
• Una queja común es que los “planes son documentos que uno prepara
para el personal de planeación y luego se olvidan”. Aunque este
enfoque tradicional descendente todavía se usa en muchas
organizaciones, sólo surte efecto si los gerentes entienden la
importancia de crear un documento que marque el rumbo y se
aproveche para que los integrantes de la organización encuentren
dirección y guía, no un documento de aspecto impresionante pero que
nunca se usa.
• Otro método de planeación consiste en hacer participar a más
integrantes de la organización en el proceso. En este método, los planes
no se distribuyen desde la dirección de un nivel al siguiente, sino que los
trazan los miembros en los diversos niveles y unidades para satisfacer
sus necesidades. Por ejemplo, en la fábrica de Dell de Austin, Texas, los
empleados de producción, gerencia de aprovisionamiento y gerencia de
canales se reúnen cada semana para trazar planes basados en la
demanda y la oferta del producto. Además, los equipos fijan sus
calendarios diarios y con ellos verifican su avance. Si un equipo se
retrasa, los miembros trazan planes de “recuperación” para tratar de
ponerse al corriente. Cuando los integrantes de la organización
participan más en la planeación, consideran que los planes son algo más
que un papel escrito. De hecho se percatan de que con los planes se
dirige y coordina el trabajo.
REVISIÓN DE LOS OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE

• Analice la metodología tradicional para fijar metas.

• Explique el concepto de cadena de medios y fines.
• Describa el método de administración por objetivos (APO).
• Indique las características de las metas bien diseñadas.
• Explique las etapas de la fijación de metas.
• Analice los factores de contingencia que inciden en la planeación.
• Explique los métodos de planeación.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA
PLANEACIÓN
• En concreto, veremos las criticas a la planeación y cómo pueden planear los gerentes en
entornos dinámicos.

CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN
• La planeación formal en las organizaciones se hizo común en la década de 1960, y en su mayor
parte no ha perdido su popularidad. Es lógico que la organización marque una dirección. Pero
los críticos ponen en tela de juicio algunas de las premisas de la planeación.

¿Cuáles son las principales objeciones a la

planeación formal?
1. LA PLANEACIÓN PRODUCE RIGIDEZ.

• Las actividades de planeación formal pueden atorarse en metas específicas que hay
que alcanzar en plazos precisos. Cuando se fijan estas metas, una premisa es que el
ambiente no va a cambiar durante el periodo que abarca la meta. Si la premisa es
falsa, los gerentes que se adhieren al plan llegan a encontrarse en problemas. En
vez de ser flexibles (y quizá descartar el plan), los gerentes que insisten en hacer lo
que se marca para conseguir las metas originales no son capaces de enfrentar un
ambiente distinto. Forzar un curso de acción cuando el entorno oscila es una receta
para ocasionar un desastre.
2. NO SE PUEDEN TRAZAR PLANES PARA
UN ENTORNO DINÁMICO.

• Casi todas las organizaciones actuales enfrentan ambientes

dinámicos. Si una premisa de la planeación (Que el entorno no
cambia) es falsa, ¿Qué sentido tiene hacer planes?. Muchas veces el
ambiente actual de las organizaciones es caótico en el mejor de los
casos; por definición, esto significa situaciones azarosas e
impredecibles. Administrar en estas condiciones requiere flexibilidad, la
cual no está ligada a los planes formales.
3. LOS PLANES FORMALES NO SUSTITUYEN LA
CREATIVIDAD Y LA INTUICIÓN.

• Las organizaciones exitosas son resultado de la visión innovadora de

alguien. Pero las visiones tienden a formalizarse en la medida en que
evolucionan. Las actividades de planeación formal imponen una
investigación exhaustiva de las capacidades y oportunidades de la
organización y un análisis mecánico que reduce la visión a una especie
de rutina programada. Este método llama a la ruina de la organización.
Por ejemplo, el crecimiento acelerado de Apple Computer a finales de
la década de 1970 y en la de 1980 se atribuyó, en parte, a los
esquemas innovadores y creativos de uno de sus fundadores, Steven
Jobs. Cuando la compañía creció, Jobs pensó que se necesitaba una
administración más formalizada, con la que él mismo no se sentía a
gusto.
¿QUÉ DECISION TOMÓ ?

• Entonces contrató a un director ejecutivo que al cabo despojó a Jobs

de su propia compañía. Con la partida de Jobs llegaron las
formalidades a la empresa, incluyendo una planeación detallada: Lo
que Jobs había desdeñado porque le parecía que estorbaba a la
creatividad. A mediados de la década de 1990, Apple, que antes había
sido líder de la industria, luchaba por sobrevivir. La situación empeoró
a tal grado que trajeron de vuelta a Jobs como director ejecutivo para
que volviera a Apple a los rieles. Entonces, la compañía renovó su
enfoque en la innovación y lanzó la iMac en 1998, una versión
radicalmente nueva de la iMac en 2002 y una tienda de música en
línea en 2003.
4. LA PLANEACIÓN HACE QUE LOS GERENTES CENTREN SU
ATENCIÓN EN LA COMPETENCIA DE HOY, NO EN LA
SUPERVIVENCIA DE MAÑANA

• La planeación formal tiene la tendencia a centrarse en cómo

capitalizar las oportunidades comerciales actuales de la industria.
Muchas veces no deja que los gerentes piensen en crear o
reinventar una industria. Por consiguiente, los planes formales
desembocan en disparates caros y costos elevados para
recuperar el paso cuando la competencia toma la delantera. Por
otro lado, compañías como Intel, General Electric, Nokia y Sony
han tenido éxito bregando en aguas inexploradas y dejando
industrias nuevas por donde pasan.
5. LA PLANEACIÓN FORMAL REFUERZA EL ÉXITO, LO
QUE PUEDE LLEVAR AL FRACASO.

• El éxito genera éxito. Tal es nuestra tradición. Si no está roto, no lo

componemos, ¿verdad?. Bueno, tal vez no. De hecho, el éxito puede
generar fracasos en un entorno inseguro. Es difícil cambiar o descartar
planes triunfadores previos; es difícil abandonar la comodidad de lo
que funciona por la ansiedad de lo desconocido. Pero los planes
exitosos despiertan una sensación falsa de seguridad y más confianza
en la planeación de la que se justifica. Muchos gerentes no se
enfrentarán a lo desconocido si no los obligan los cambios del medio.
¡Pero para entonces quizá sea ya demasiado tarde!
• ¿Son válidas estas críticas? ¿Los gerentes deben
olvidarse de planear? No. Las críticas tienen su
mérito cuando se apuntan a la planeación rígida e
inflexible.
• Los gerentes actuales pueden trazar planes eficaces
si entienden la planeación en entornos dinámicos e
inciertos.
EL GERENTE SE HACE

◆ Para ejercitarse en el establecimiento de metas, fíjese objetivos para varios

aspectos de su vida personal, como la universidad, preparación para la carrera,
familia, etcétera.
◆ Prepárese para cambiar sus metas si las circunstancias cambian.
◆ Trace los planes para alcanzar las metas que se haya fijado.
◆ Escriba una declaración de su misión personal.
◆ Si tiene un trabajo, hable con su jefe sobre los tipos de planes que trazan.
Pídales sugerencias para mejorar su capacidad de elaborar planes.
 PLANEACIÓN EFICAZ EN ENTORNOS DINÁMICOS

• El ambiente externo cambia continuamente. Por ejemplo, una tecnología de

redes inalámbricas llamada Wi-Fi, una señal de radio que emite conexiones de
Internet a 90 metros, ha producido una revolución en todas las industrias, de las
aerolíneas, a los armadores de autos o los fabricantes de electrodomésticos.
• Las empresas también aprovechan la potencia de Internet de manera única y
nueva, como para diseño de productos o logística. Los consumidores aumentan
las cantidades que gastan en comer fuera en vez de cocinar en casa. El euro es la
moneda oficial de la mayor parte de los países de la Unión Europea.
 ¿CÓMO PUEDEN PLANEAR LOS GERENTES SI EL
AMBIENTE EXTERNO CAMBIA CONSTANTEMENTE?

• Ya dijimos que los entornos inseguros son uno de los principales factores contingentes de los
planes que trazan los gerentes. Como los ambientes dinámicos son más la norma que la
excepción para los gerentes de hoy, vamos a repasar cómo se planea en un medio inseguro.
• En un ambiente incierto, los gerentes quieren elaborar planes específicos, pero flexibles.
Aunque parezca contradictorio, no lo es. Para ser útiles, los planes deben tener alguna
especificidad, pero nunca deben labrarse en piedra. Los gerentes deben aceptar que la
planeación es un proceso continuo. Los planes son como un mapa, pero el destino cambia una
y otra vez por obra de las condiciones dinámicas del mercado. Deben estar dispuestos a
cambiar derroteros si lo justifican las condiciones del ambiente. Esta flexibilidad es
particularmente importante cuando se echan a andar los planes.
• Los gerentes deben estar alertas a los cambios ambientales que puedan
repercutir en la implementación eficaz de los planes y deben hacer los
cambios necesarios. Recuerde también que es importante continuar las
actividades de planeación incluso si el ambiente es muy inseguro, con el
fin de percibir cualquier efecto que tengan en el desempeño de la
organización. La persistencia en la planeación es lo que contribuye
significativamente al mejoramiento del desempeño. ¿Por qué? Parece
que, como con la mayor parte de las actividades, los gerentes “aprenden
a planear” y la calidad de su planeación aumenta en la medida en que lo
hacen.
• Por último, la buena planeación en los entornos dinámicos significa
aplanar la jerarquía de la organización conforme la responsabilidad de
establecer metas y trazar planes se delega en niveles inferiores de la
organización, puesto que hay poco tiempo para que las metas y los
planes se distribuyan desde la dirección. Los gerentes deben capacitar
a sus empleados para que se fijen metas y elaboren planes, y luego
deben confiar en que van a hacerlo.
REFLEXIONES

• ¿En el futuro la planeación será más o menos importante para los gerentes? ¿Por qué?
• Si la planeación es tan crucial, ¿por qué algunos gerentes prefieren omitirla? ¿Qué les diría a
esos gerentes?
• Explique por qué la planeación consiste en tomar decisiones hoy para que tengan un efecto
más tarde.
• ¿Cuál es la diferencia en la planeación de una organización sin afán de lucro, como la
Sociedad del Cáncer, y una empresa comercial, como Coca-Cola?
• ¿Qué planeación hace usted en su vida personal? Indique si sus planes son: a) operativos o
estratégicos; b) de corto o largo plazo, y c) específicos o direccionales.
• “Las organizaciones que fracasan en la planeación, planean fracasar”. ¿Está de acuerdo o en
desacuerdo con esta declaración. Explique su postura.
• ¿Deben los gerentes recurrir a la planeación informal? ¿Por qué?