Módulo 1

Unidad 2
Lectura 3

La Planificación
Estratégica

Materia: Administración
Profesor: Lic. Nury Ruiz

,q
Bibliografía Básica
Recuerde que para
alcanzar los objetivos de
esta unidad usted deberá
revisar en profundidad los
temas del programa en la
bibliografía obligatoria.
Los temas abordados en
esta lectura son
presentados en el Cap. 5
de Koontz, H. &
Weihrich, H. (2004)
1.
Unidad 2: La Planificación
(Continuación)
2.3 La Planificación Estratégica
La planificación estratégica es el proceso de mantener una relación viable
entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades
cambiantes del mercado. A través de la planificación estratégica se
establece el eje central que define cómo la organización va a alcanzar su
propósito o misión.
La estrategia como usted recordará, involucra definir el propósito o misión
de la organización, los objetivos generales, la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para lograr los fines.
Proceso de la planificación estratégica.
Matrices. Principales estrategias.
La función fundamental de las estrategias y de las políticas es unificar y dar
dirección a los planes. La estrategia y las políticas guían a los
administradores a planear al orientar las decisiones de operación y con qué
frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean eficaces y eficientes se
deben poner en práctica y el nivel de detalle para la consecución de las
mismas se logra utilizando las tácticas. Es decir que las tácticas son los
planes de acción mediante los cuales se ejecutan las estrategias.
PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecución de la
actividad. Se debe reconocer con qué se cuenta.
Para identificar de cuánto se cuenta para realizar la planificación se puede
utilizar como herramienta, la matriz “BCG”, que permite identificar la
posición en el mercado del negocio y a través de ella se puede asignar
recursos en función de esa ubicación.
La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston
Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vínculos entre la tasa
de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa,
identificada por medio de la participación de mercado.
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• Los negocios ubicados en el cuadrante de “interrogantes”, con
una débil participación del mercado y alta tasa de crecimiento,
suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en

• “estrellas”, negocios en la posición de alto crecimiento y sólida

competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades
de crecimiento y ganancias, que luego se convertirán en

• “vacas de efectivo” (cash cows), con una sólida posición

competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan
firmemente establecidos en el mercado y están en condiciones de
producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen
los recursos económicos necesarios para sostener sus operaciones y
generar nuevos negocios. Es decir que de esta posición se libera
recurso para los negocios “interrogantes y estrellas”.

• Los negocios “perros” (dogs), son aquellos con baja tasa de

crecimiento y escasa participación de mercado. Habitualmente no
son rentables y debería eliminárselos.
• Una vez definidos los recursos disponibles se debe continuar con el
proceso.

MATRIZ BCG

Tasa de Estrellas Interrogantes

Alta

Crecimiento
del mercado
Vacas Perros
Baja

Fuerte Débil

Posición competitiva del

negocio (con respecto al mejor
competidor)

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 2. Perfil de la empresa: se debe determinar dónde se encuentra la
empresa y a dónde se pretende ir.

3. Orientación de la alta dirección: el personal encargado de la toma

de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende
Video se involucra su perfil personal con el de la empresa. Es importante
Recomendado reconocer cual es el perfil o las tendencias que guían a esta persona o grupo
de personas.
El video 3 del
presente módulo 4. Propósito y objetivos principales: son los resultados esperados en
contiene una los tiempos definidos para establecerlos.
infografía animada
que desarrolla un 5. Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las
ejemplo de análisis oportunidades y las amenazas.
estratégico,
utilizando la matriz 6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los
FODA. débiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología,
etc. ya que esta información servirá para afrontar y decidir de manera
diferente ante la situación externa.
Generalmente con la información que se obtiene del análisis del ambiente
externo e interno se realiza la Matriz FODA

Matriz FODA para la formulación de estrategias

Fortalezas internas (F): por

Debilidades internas (D): por
ejemplo cualidades
Factores Factores ejemplo, debilidades en las áreas
administrativas, operativas,
externos internos incluidas en el cuadro de
investigación y desarrollo
“fortalezas”

Oportunidades externas (O) Estrategia FO:

Estrategia DO:
(considérense también los maxi-maxi
mini-maxi
riesgos) por ejemplo condiciones Potencialmente la estrategia más
Por ejemplo, estrategia de
económicas presentes y futuras, exitosa, que se sirve de las
desarrollo para superar
cambios políticos y sociales, fortalezas de la organización
debilidades a fin de aprovechar
nuevos productos, servicio y para aprovechar las
oportunidades
tecnología oportunidades

Estrategia FA:
Amenazas externas (A): Estrategia DA:
maxi-mini
por ejemplo escasez de energía, mini-mini
Por ejemplo, uso de fortalezas
competencia y áreas similares a Por ejemplo, atrincheramiento,
para enfrentar o evitar amenazas
las del cuadro superior de liquidación o sociedad en
“oportunidades” participación

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 • La estrategia DA persigue la reducción al mínimo tanto de
Debilidades como de Amenazas y puede llamársele estrategia “mini-
mini”. Puede implicar para la compañía la formación de una
sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la
liquidación, por cierre.

• La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las

debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo,
una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede
desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias
(como tecnología o personas con las habilidades indispensables) en
el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las
condiciones externas le ofrecen.

• La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organización para

enfrentar Amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las
primeras y reducir al mínimo las segundas. Así, por ejemplo una
empresa puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras,
administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de
la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.

• La situación más esperada es aquella en la que una empresa puede

hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades
(estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberían proponerse
pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten
debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en
fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse
en las oportunidades.

Es importante reconocer que todo depende de cómo uno lo mire o analice,

por ejemplo la suba del dólar para muchas empresas significó una amenaza,
pero para otras una oportunidad. Es importante que usted aprenda a que
tanto fortalezas como debilidades y amenazas como oportunidades son dos
caras de una misma moneda. Solo depende de que lado esté usted mirando.

7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organización puede

optar por diferentes estrategias. Especializarse o concentrarse es decir
ofrecer uno o varios productos en un mercado, por ejemplo la pizzería del
barrio. Se puede diversificar ampliando las operaciones a otros mercados
nuevos y más rentables, la pizzería ahora reparte a domicilio y amplía su
cobertura de mercado a otros barrios. Otra estrategia es internacionalizarse
y ampliar las operaciones en otros países. A veces las empresas deben optar
por la estrategia de liquidar al cancelar una línea de productos.

8. Evaluación y selección de la estrategia: se debe realizar la

evaluación de las diferentes alternativas estratégicas evaluando los riesgos
de cada una de ellas. Para la selección es muy relevante el perfil de quien es
el responsable de esta decisión, ya que la organización seguirá su curso en
función de la persona que tome y asuma el riesgo de la opción elegida.

9. Planeación a mediano y corto plazo, implementación y

control: en esta etapa una vez seleccionada la estrategia se deben realizar
todos los programas necesarios, es decir el desarrollo táctico para que luego
se llegue a la implementación. Se definen además los puntos críticos de

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control y los estándares de medición a evaluar para el logro eficiente de los
resultados.

Coherencia y contingencia:

Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los

distintos niveles y en los diferentes plazos de ejecución para el desarrollo de
la estrategia seleccionada.

Como vimos oportunamente la Jerarquía de objetivos también

podemos analizar la JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES

La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede

constituir una jerarquía. En el nivel superior de la pirámide está la
estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia
general de largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias en las
industrias en la que la empresa desea compartir o competir. Asimismo, por
lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propósito de
obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios (diferentes
negocios que una empresa puede tener. Por ejemplo si continuamos con la
pizzería, si la misma ofrece pizza para comer en el lugar, para llevar o
envíos a domicilio se puede decir que tiene 3 unidades de negocios (la
unidad de negocio es una definición simple de negocio que tiene su propio
administrador y planificación).
En el segundo nivel de la jerarquía se desarrollan estrategias de negocios,
usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios.
El director general de la compañía revisa y aprueba o rechaza estas
estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una
ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particular.

En el tercer nivel jerárquico se desarrollan estrategias (o políticas)

funcionales. En este caso se generan estrategias por departamento u otras
unidades organizacionales como finanzas, producción, comercialización,
servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y
corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y programas
de largo, mediano y corto plazo.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Michael Porter, autor contemporáneo de herramientas de administración,

identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria:

• Competencia entre empresas (competencia directa, donde las

empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola
y Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma
de producto).

• Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas

(competencia potencial, representa la probabilidad de que
ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta, en el
ejemplo anterior una nueva marca que ingrese al mercado
ofreciendo un sabor cola)

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 • Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas
que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero
con otra forma de producto, siguiendo con el ejemplo egresas
que comercializan agua mineral, cerveza, etc.)

• Poder de negociación de los proveedores (representan las

empresas que comercializan los insumos necesarios para
desarrollar el proceso de transformación. Estas empresas
mientras más exclusivas constituyen una mayor amenaza)

• Poder de negociación de los compradores o clientes (representa

el poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que
se ofrece)

Sobre la base del análisis de la industria una empresa puede adoptar

estrategias genéricas. Según Michael Porter, son genéricas porque
pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo,
una empresa solo puede aplicar una estrategia.

1. Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida

con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de
los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicio. El
objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en
comparación con la de sus competidores. Para esta estrategia suele
requerirse de una gran participación relativa de mercado y de instalaciones
de costo eficiente. Se debe conseguir economías de escala (tamaño óptimo
de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje
(cuando se obtiene experiencia se evita el malgastar recurso). Este tipo de
estrategia se utiliza generalmente en la producción a granel, por ejemplo.

2. Estrategia de diferenciación

Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación se propone

ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios. La
empresa Mercedes Benz se diferencia en el mercado por el nivel de
conducción y dirección de sus vehículos y los ofrece en distintas versiones a
diferentes mercados (para el transporte de carga, de personas, autos de lujo
etc.).

3. Estrategia de enfoque o concentración

Una organización que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a

un segmento de mercado (grupos especiales de clientes), una línea de
productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos
convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de
cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa
puede poner el acento en un segmento específico del mercado.

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Deficiencias de la planeación
estratégica y recomendaciones
adicionales
En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las
deficiencias de la planeación estratégica se atribuyeron a los siguientes
factores:

• Inadecuada preparación de los administradores en planeación

estratégica.

• Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes

de acción.

• Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de

resultar inútiles.

• Imprecisa identificación de las unidades de negocios.

• Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las

unidades de negocios.

• Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control.

• Instrumentación eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeación estratégica debe trascender la sola asignación

de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe
complementarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el
diseño de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de
información administrativa, un sistema de presupuestación que facilite el
cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a
la estrategia.

Para la instrumentación exitosa de estrategias se debe:

• Comunicar las estrategias a todos los administradores clave

responsables de tomar decisiones.

• Desarrollar y comunicar premisas de planeación.

• Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos

y estrategias principales y sean reflejo de ellos.
• Revisar regularmente las estrategias.

• Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

• Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de

plantación.

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 • Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación
de estrategias.

• Crear un clima empresarial que induzca a la planeación.

Bibliografía Lectura 3
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administración: Una perspectiva
global (12ª. Ed. En español) México: McGraw Hill.

www.uesiglo21.edu.ar

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