Curso de Profundización

en Reclutamiento y
Selección de Personal
Unidad I: El contexto de negocios actual y la selección
como un proceso clave de Recursos Humanos. Análisis
de Modelos de Selección.
 ¿Cuáles son los objetivos del curso?

Conocer y comprender el proceso de

selección como un proceso fundamental de
agregación de valor en las organizaciones, y su
vínculo con los otros subsistemas de Recursos
Humanos.

Introducir al alumno en los aspectos teóricos y

conceptuales de los modelos vigentes de
reclutamiento y selección de personas.

Comprender cómo desarrollar procesos de

selección efectivos aplicando modelos de alta
validez y confiabilidad.
.
Cambios que afectan a la Organización

Mercados
y Cías.Globales
Rápida creación y Liberación del
destrucción de Comercio y libre
Mercado flujo de capitales

La Economía del
Conocimiento
Ventaja Ciclo de vida
competitiva de los
momentánea productos
Avance de la más cortos
Economía de Servicio
ALGO HA SUCEDIDO…
Crecimiento rápido de la
empresas

Intensa necesidad Velocidad,

por alinear la Exceso de
velocidad y
estrategia en Información
velocidad
todos los Cambios
empleados para constantes
alcanzar los
resultados
 ¡CUIDADO CON LA ZONA DE CONFORT!

“En los últimos 10 años el conocimiento ha avanzado tanto

como en toda la historia de la humanidad”.

“La información empresarial se duplica cada tres años”.

“Todo cargo es en extremo relevante”: demandas de mayor eficiencia,

más responsabilidad, competitividad y stress.

Tony Buzan, La inteligencia del líder

Modelo de Adaptación Organizacional

ENTORNO ADAPTACION INTEGRACIÓN RESULTADOS

Entorno Global
SITUACION
POLITICA Diseño y
Estructura
Organizacional Ingreso,
Productos y Ganancias y
Servicios Valor para el
SITUACION C Accionista
ECONOMICA L
I Management
E Team,
N Competencias
EFECTOS T
Sinergias
SOCIO- E
CULTURALES S

Estrategias Clima
del Estilos Organizacional
Negocio Gerenciales
y Sistemas de 70%
Gestión
LOS LIDERES Y
PRACTICAS
GERENCIALES
Creando el Futuro

RESULTADOS
Realizar la Estrategia a través de la Gente

EE
NN
TT
OO
RR Visión Estructura Cultura
Visión
NN
OO
Estrategia
Misión
Misión Estrategia
Estrategia
YY de RRHH

RR Valores
Valores Procesos Gente
EE
TT
OO
SS
 Plan Estratégico (Plan de Objetivos), con metas específicas,
responsables y fechas de cumplimiento
 Involucramiento de toda la organización en los Planes
 Seguimiento Continuo y permanente
 Marco Estratégico

Estructura Proceso del Desempeño

Estrategia
Organizacional Negocio Organizacional

Con soporte en :
• La Visión • Asignación de • Detección de actividades que • Indicadores de
• La Misión agregan valor, se cruzan en la Desempeño
responsables
• Valores • Claridad de Roles empresa y requieren Organizacional
• Modelo de Negocios coordinación horizontal
• Segmentación de Negocios, • Trabajo en equipo
Clientes y Mercados
• Planificación
• Desarrollo de los Recursos
Humanos

Cultura
Organizacional
Conceptos: Visión, Misión, Valores
Visión

Define lo que la organización quiere

lograr en el futuro, lo que aspira llegar a
ser. Proyecta la imagen de destino que se
pretende alcanzar, la que debe ser
retadora, positiva, compartida y
coherente con la misión.
Ejemplos de algunas Organizaciones
Visión a Largo Plazo
Las Metas Audaces deseadas pueden ser cuantitativas
y cualitativas
 Llegar a ser una compañía de 125 millardos de
dólares para el año 2000 (Wal-Mart, 1990)
 Democratizar el automóvil (Ford Motor Company,
comienzos del siglo 20)
 Darse a conocer como la compañía que cambió la
imagen de los productos japoneses de baja calidad
(Sony, 1950)
Las metas audaces del enemigo común implican el
pensamiento de David vs. Goliath
 Despojarle a RJR de ser la primera compañía
tabacalera en el mundo (Philip Morris, años 50)
 Aplastar a Adidas (Nike, años 60)
Metas Audaces del modelo a seguir se adecuan para
organizaciones en ascenso
 Ser el Nike de la industria ciclista (Giro Sport
Design, 1986)
 Llegar a ser en 20 años tan respetados como
Hewlett-Packard lo es hoy (Whatkins-Johnson,
1996)
 Convertirse en la Harvard del Oeste (Universidad de
Stanford, años 40)
Las metas audaces de transformación interna se
adecuan para grandes organizaciones establecidas
 Ser los número uno o dos en todos los mercados que
atendamos y revolucionar esta compañía para tener
las fortalezas de una gran compañía combinadas con
la agilidad de una pequeña (GE, años 80)
2-5
Misión

Es la razón de ser de la empresa/organización, la que

debe esta siempre orientada hacia el cliente. Es
clara, concisa y compartida.
Ejemplos de algunas Organizaciones

Misión: Razón de Ser de una Compañía

3M: Resolver problemas irresueltos de forma McKinsey y Compañía: Ayudar a las corporaciones
innovadora. líderes y a los gobiernos a ser más exitosos.

Cargil: Mejorar el estándar de vida en todo el Merck: Preservar y mejorar la vida humana
mundo.
Nike: Experimentar la emoción de competir, ganar y
Fannie Mae: Fortalecer la fibra social vencer a los competidores.
democratizando continuamente la propiedad de
vivienda. Corporación Telecare: Ayudar a la gente con
impedimentos mentales a desarrollar su pleno
Hewlett-Packard: Hacer contribuciones técnicas para potencial.
el progreso y bienestar de la humanidad.
Walt Disney: Hacer a la gente feliz.
Corporación Lost Arrow: Ser un modelo a seguir y
una herramienta para el cambio social.

2-7
 Valores

La cultura organizacional es el conjunto de

valores, creencias y entendimientos importantes
que los integrantes de una organización tienen en
común. La cultura ofrece formas definidas de
pensamiento, sentimiento y reacción que guían la
toma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la organización.
Ejemplos de Valores Organizacionales
Los Valores Medulares
Merck
 Responsabilidad social corporativa
 Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la
compañía
 Innovación basada en la ciencia
 Hacer ganancias, pero hacerlas del trabajo que
beneficie a la humanidad.
Nordstrom
 Servicio al cliente sobre todas las cosas
 Trabajo duro y productividad individual
 Nunca estar satisfechos
 Excelencia en la reputación, ser parte de algo
especial
Philip Morris
 El derecho a la libertad de elección
 Ganar – vencer a otros en una buena pelea
 Animar la iniciativa personal
 Oportunidades de avanzar, nadie tiene todo por
sentado
 Trabajo duro y automejoramiento continuo
Sony
 Elevación de la cultura japonesa y status nacional
 Ser pioneros, no seguir a otros, hacer lo imposible
 Animar la habilidad y creatividad individual
Walt Disney
 No al cinismo
 Alimentar y promulgar valores íntegros americanos
 Creatividad, sueños e imaginación
 Atención fanática a la consistencia y el detalle
 Preservación y control de la magia de Disney
2-6
 ¿De quién depende el éxito en la
implementación de la estrategia?

!De cada una de la personas que

trabajan en la empresa u
organización ¡
Creación de valor en la empresa a través de los
Recursos Humanos
 LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIÓN
Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario identificar inicialmente las actividades
de las empresas que las llevan a competir en un sector en particular como las define Porter en la llamada cadena de
valor.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: administración general, finanzas, contabilidad,
ACTIVIDADES aspectos legales, gestión de la calidad
DE APOYO GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: Selección, promoción, adjudicación de cargos,
etc.(objetivos estratégicos) Trabajo en equipo, Mejoramiento Continuo, Gerencia
participativa.
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS: Procedimientos, tecnología de procesos utilizados
en cada actividad de la cadena de valor
ABASTECIMIENTO: Compra de equipos de computación, provisiones etc., utilizados en
cada actividad de la cadena de valor, compra de maquinaria
LOGISTICA OPERACIONES: LOGISTICA MARKETING Y SERVICIO
INTERNA: : Hacen parte de EXTERNA: VENTAS: Lo POSTVENTA: MA
Conformada por esta la constituida por conforman las Lo conforman R
actividades de transformación la distribución actividades G
aquellas
recepción, del producto final del producto involucradas en E
actividades que
almacenaje, (mecanizado, acabado la inducción y
tratan de N
manipulación de montaje, (almacenaje de fácil adquisición
mantener y
materiales, etiquetado, mercancías de los
aumentar el valor
inventarios, mantenimiento, acabadas, productos
del producto
vehículos, verificación y manejo de (publicidad,
después de la
devoluciones, problemas de materiales, fuerza de
venta
entre otros. instalación). vehículos de ventas, cuotas,
(instalación,
reparto, selección de
reparación,
pedidos y canales,
suministro de
programación). relaciones
repuestos y
canal, precios).
ajustes del
producto).

ACTIVIDADES PRIMARIAS

La Cadena de Valor. (Tomada de

Porter Michael, pg.73)
 Agregación de valor y resultados

La Gestión Humana como elemento integrante de la Cadena de Valor, constituye el eje

fundamental de la gestión empresarial al trabajar arduamente en procesos con los
empleados, permitiendo crear en ellos una conciencia y un compromiso con su trabajo
y con la organización en general;

Resultado: el mejoramiento los productos y/o servicios ofrecidos por la organización,

permitiendo así detectar en un alto porcentaje el mejoramiento de la empresa
representado en un mayor Valor Económico Agregado que finalmente será percibido
por el accionista.

La Gestión Humana es un elemento fusionador entre la empresa y el colaborador,

logrando resultados visibles y cuantificables.

La Gestión Humana ha dejado de ser un gasto para convertirse en un costo, cuya

inversión valorizará el capital de la organización.
 Cambio de los modelos organizacionales y administración
para la producción de valor

• El ser humano en la organización.

• Entendemos al individuo dentro de la organización como parte de un equipo,

como célula de una institución, como integrante de un área de trabajo,
pero tendemos a desconocer u olvidar su rol central en el crecimiento,
desarrollo, producción, productividad y en la producción de valor que tiene
dentro de la empresa o servicio.
LA SELECCIÓN DE PERSONAL COMO UN
SUBSISTEMA CLAVE DE RECURSOS
 EL CICLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

COMPENSACIONES

RECLUTAMIENTO DESEMPEÑO EVALUACIÓN

Y SELECCIÓN INDIV. Y GRUPAL

DESARROLLO
 Subsistemas de RRHH

6.Compensaciones

5.Planes de Sucesión 1.Selección

•COMPETENCIAS

4.Planes de Carrera 2.Capacitación y

Desarrollo
3.Gestión del
desempeño
(L M. Spencer; S M. Spencer ;Competence at Work;1993)
 Para qué sirven en las competencias en la Gestión de
Recursos Humanos

La Gestión por Competencias es un enfoque de management utilizado por

empresas e instituciones líderes para atraer, desarrollar y mantener el
talento de personas y equipos de trabajo, requerido para lograr la Misión y
Objetivos organizacionales.

La Gestión por Competencias se orienta a rentabilizar la inversión en las

personas e impactar de modo más directo en los resultados de negocio de la
empresa. Esto se logra gestionando al personal en base a la definición de
perfiles de cargo por competencias, lo que permite alinear
consistentemente los diferentes sistemas de Recursos Humanos.

El enfoque de competencias se ha convertido en una herramienta que

permite alinear las estrategias empresariales de desarrollo de su capital
humano con los esfuerzos por estandarizar y profesionalizar sus procesos
internos en base a normas internacionales –especialmente las normas ISO–
y por rentabilizar la inversión en formación y capacitación de los
trabajadores, logrando impactos mayores sobre la productividad laboral.
 Selección: Un buen comienzo asegura
un buen futuro

• El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se

emplean para decidir que postulantes deben ser contratados.
• El proceso se inicia en el momento en que existe una vacante que llenar y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
postulantes.
 MODELOS DE SELECCION
• Existen dos modelos de selección

– Modelo tradicional de selección

– Modelo de selección por competencias
EL MODELO TRADICIONAL DE SELECCION

MODELO TRADICIONAL DE
SELECCIÓN
(MODELO o ENFOQUE DE
RASGOS)
 EL MODELO TRADICIONAL DE SELECCION

Gran parte de la actividad en la Gestión de Recursos Humanos se centra en evaluar a

las personas.

• Se evalúa a los candidatos a ocupar un puesto de trabajo, durante un proceso de

selección, para decidir cuál/es de los mismos son los más adecuados para el puesto en
cuestión.
• Se evalúa el rendimiento de los trabajadores que conforman la organización, para
tomar decisiones sobre salarios, promociones, etc.
• Se evalúa el potencial de los trabajadores de la empresa, para tomar decisiones con
respecto a cuál puede ser su futuro dentro de la organización.

Dentro de cada una de estas áreas, las variables que se evalúan y las técnicas de
evaluación empleadas, serán distintos; aunque, tradicionalmente, en todas ellas se han
evaluado, principalmente rasgos psicológicos.

Tal y como lo define Dorsch (1994), un rasgo es una característica relativamente

constante, cualidad del carácter o propiedad de una persona.
 EL MODELO TRADICIONAL DE SELECCION

Se basa en una concepción del mercado

económico y del mercado laboral
caracterizado por una gran estabilidad
productiva.

Este modelo tradicional asume que un

empleado hace y hará las mismas
tareas un año y otro y así durante un
número elevado de años.

De este modo, si una empresa desea tener

un empleado
altamente productivo debe lograr que sus
procesos de
contratación consigan determinar que
empleados poseen los
conocimientos o características específicas
que puedan poner
en práctica inmediatamente.
 EL MODELO TRADICIONAL DE SELECCION

Para conseguir esta finalidad, las organizaciones que utilizan el modelo tradicional
realizan la selección de personal con métodos más o menos adecuados para los
entornos económicos en los que desarrollan su
actividad.

Bajo este modelo se utilizan los siguientes instrumentos de selección en la

generalidad de los procesos de selección :

-El currículum vitae

-La entrevista
-Las referencias
-Los tests (psicotecnia tradicional)
 EL MODELO TRADICIONAL DE SELECCION

La Psicotecnia, se ha centrado en el estudio y evaluación de los rasgos,

desarrollándose listas de aptitudes y de factores de personalidad que permiten
diferenciar a las personas entre sí, y cuya medida se utiliza para hacer
predicciones sobre el rendimiento laboral de los sujetos, aunque, en ocasiones,
este enfoque, como veremos más adelante, ha tenido, también, muchas críticas.

Las evaluaciones de los rasgos, para hacer futuras predicciones sobre el

rendimiento laboral de las personas, se apoyan en técnicas estadísticas, como la
regresión.
 EL MODELO TRADICIONAL DE SELECCION

• Existen diversos tipos de pruebas

– Proyectivas
– Psicométricas
– De conocimientos
– Estilos de Liderazgo
 EL MODELO TRADICIONAL DE SELECCION

En general, en el mundo laboral, se utilizan, fundamentalmente, dos tipos de

medidas psicológicas (Bethell–Fox, 1992)

a. Tests cognitivos:
Tratan de evaluar el nivel máximo de rendimiento del sujeto, a través de items
que exigen una respuesta correcta.

• Tests de logro o de conocimientos, que se centran en la medida de

conocimientos y destrezas particulares (Wais, D-70, D-48, )
• Tests de aptitudes, cuyo objetivo es medir el potencial de los sujetos para
llevar a cabo diversas actividades o para adquirir nuevos conocimientos.

b. Medidas de personalidad, que difieren de las anteriores, tanto en el método

como en el contenido:

• Proyectivos (Rorschach, Zulliger, el hombre bajo la lluvia,etc)

• Cuestionarios de Personalidad: 16 PF-5, MMPI, Myers Briggs

Los cuestionarios de personalidad tratan de obtener información sobre las

conductas típicas de los sujetos siguiendo, por lo general, un formato de
preguntas con alternativas de respuestas.
 EL MODELO TRADICIONAL DE SELECCION

La base de la toma de decisiones de contratación reside

en decidir si la persona a seleccionar posee buenos conocimientos
y elevada experiencia en el puesto que va a desarrollar
seguidamente. Si la persona cumple estos requisitos, existen muchas probabilidades
de que pueda hacer con eficacia el trabajo que se le va a demandar.

Los rasgos de Pd son los indicadores mas estables del comportamiento humano y son
predictores del buen desempeño, pero en un mercado laboral caracterizado por una
gran estabilidad productiva (Flanagan ,1968). No obstante,eso era en períodos cuando
todo era ordenado y predecible.
 EL MODELO TRADICIONAL DE SELECCION
Críticas al enfoque del rasgo:

• Las variables medidas psicométricamente no actúan ni de manera aislada, ni de

forma independiente sobre la conducta, ni sobre el rendimiento de las personas.

• Baja validez predictiva de las medidas psicométricas con respecto al rendimiento

en el trabajo (ver, por ejemplo, Levy-Leboyer, 1997).

• Con el enfoque del rasgo se producen, en ocasiones, problemas de

comunicación entre la dirección de recursos humanos y el resto de las unidades
funcionales de la empresa.
Por ejemplo, al hablar de tenacidad, de iniciativa o de liderazgo.

• Las puntuaciones obtenidas por cada sujeto en las pruebas de evaluación

utilizadas se transforman en percentiles, o en alguna medida tipificada, y el
perfil de la persona se compara con el del puesto.
Un problema grave :la validez de los baremos utilizados para hacer la
transformación de las puntuaciones directas. (representatividad de la muestra
utilizada , actualización ,etc.)

• No permite un enfoque integrador de la gestión de RRHH.(selección, cap,

evaluac. del desemp., etc)
EL MODELO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

• ¿Cómo surge la teoría de COMPETENCIAS?

• David McClelland (Estados Unidos – 1973)

MODELO DE MODELO DE
COMPETENCIA SELECCIÓN POR
COMPETENCIAS
 EL MODELO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
El modelo de selección de personal por competencias, se basa en una
concepción diferente del mercado económico y laboral:

Estamos viviendo tiempos turbulentos en todo el mundo, los grandes

cambios son una constante.
La competencia global y las presiones de los inversionistas son
fuerzas en constante crecimiento que llevan al cambio.
Los cambios impactan el ámbito personal, profesional
y de negocios.

Empresas reducidas al mínimo, todo cargo es en

extremo relevante, (demandas de mayor eficiencia).
Más responsabilidad, competitividad y stress.

Ejemplo ilustrativo de esta volatilidad : el ciclo de vida

de muchos productos. (piénsese, por ejemplo, en la industria de los computadores).
EL MODELO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Una consecuencia de este escenario volátil son las nuevas demandas para
los recursos humanos de las organizaciones. El
cambio en los ciclos de vida de los productos y servicios hace
que los empleos sean más demandantes en términos de :

Procesamiento de información
• Toma de decisiones,
• Necesidad del trabajo en equipo y que se produzca
• Mayor interdependencia entre los empleados.
• Mayor atención a los elementos que repercuten
en la productividad más allá del desempeño de tarea
• Mayor preocupación por la seguridad y la salud física y
mental de los empleados.

“Todo lo cual significa un incremento

considerable de la “complejidad del puesto” en comparación con el
pasado”.

Hoy día los rasgos de Pd no son suficientes para

predecir el comportamiento exitoso
 Que son las competencias laborales

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente

una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según
criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo.

Las competencias abarcan 3 ámbitos o aspectos de un individuo:

Actitudes
(Saber Ser)

Habilidades y/o
Los conocimientos destrezas
(Saber) (Saber Hacer).
 Cuantos tipos de competencias encontramos
Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una
combinación de los siguientes tipos de competencias, aplicados a
problemas y situaciones concretas de su trabajo:

• Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación

inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en
el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las
competencias básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación
numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías
de información.

• Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican

desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se
verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación
al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.

• Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son

aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral,
según los estándares y la calidad establecidas por la empresa y/o por el sector productivo
correspondiente.
 Tipos de competencias

Competencias Competencias
Conductuales Funcionales
O
O
Competencias
Competencias
Conductuales Funcionales
1. Competencias funcionales
Estándares de competencias Funcionales

¿Qué características debe presentar el

desempeño de una persona para que sea
considerado competente en una determinada
área ocupacional o función productiva?

Los Estándares de Competencia Laboral

responden de modo explícito y específico esta
pregunta.

Un Estándar de Competencia Laboral explicita,

describe y ejemplifica el nivel de desempeño
esperado en una determinada función laboral,
recogiendo las mejores prácticas establecidas en
empresas líderes en cada sector productivo.
 Competencias Funcionales: elementos de un estándar
• Actividades clave, que son el desglose de una
competencia en acciones específicas que una
persona debe ser capaz de realizar para obtener un
resultado.

• Criterios de desempeño, indicadores que permiten

reconocer el desempeño competente.

• Conductas asociadas, que ejemplifican a través de

indicadores conductuales la forma de realizar
adecuadamente las actividades clave.

• Conocimientos mínimos que el candidato debe poseer

sobre determinadas materias, para ejecutar de manera
competente las actividades clave.

• Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales

relevantes para el desempeño adecuado de las actividades
clave.
 ¿Cuales son sus posibles aplicaciones ?

Los Estándares de Competencia Laboral son un referente para:

• Selección de cargos operarios

• Diseñar programas de capacitación y formación profesional

• Implementar sistemas de gestión de recursos humanos

• Evaluar y certificar el desempeño de personas en base a competencias.

En Chile, como en otros países, el documento “Estándar de
Competencia” es denominado “Unidad de Competencia Laboral” o
“UCL”.(*)

(*) Revisar Chile Valora

 Qué son los perfiles ocupacionales
Un Perfil Ocupacional basado en competencias es una agrupación de Estándares o
Unidades de Competencia Laboral que da cuenta de las actividades y funciones que
componen un oficio o cargo.

Un Perfil Ocupacional describe:

• El área o ámbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u ocupación,

• Las unidades de competencia asociadas al perfil,
• El contexto de competencia, referido a las condiciones y situaciones bajo las cuales el
candidato debe demostrar capacidad para ejecutar una determinada tarea, y
• Las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona es capaz
de desempeñar las actividades que componen un perfil ocupacional, según los criterio
esperados.

Los Perfiles responden a una lógica de oficios completos más que a actividades o tareas
aisladas, teniendo de este modo un valor agregado para el ámbito de la formación
profesional, capacitación y gestión de recursos humanos en empresas, además de la
posibilidad para ser usados en la evaluación y certificación.
Los Perfiles Ocupacionales generalmente reflejan lo que en el ámbito de la gestión de
recursos humanos se denomina "Cargo".
EJEMPLO DE PERFIL OCUPACIONAL:
SECTOR MINERÍA, SUBSECTOR GESTIÓN Y
SUPERVISIÓN
2. Competencias conductuales
…A partir de las investigaciones de Mc Clelland se comienza
a comprender que, para alcanzar el
Éxito no basta la excelencia intelectual ni la capacidad
Técnica.

Cambian las empresas y

cambian las habilidades
para destacarse:
trabajo en equipo y
adaptación al cambio.
Se requiere gente que acelere
los cambios
Niveladores de la diversidad
Experiencia e investigación acumulada en más
treinta años han demostrado que:

Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de

ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso
que éste tiene en el éxito laboral.

En todos los cargos algunas personas se

desempeñan mejor que otras.

Al realizar sus tareas , las personas con

desempeño superior utilizan diferentes enfoques y
se comportan distinto a las personas que tienenun
desempeño promedio.

En cargos complejos, las personas con desempeño

superior son 50% más
Productivas que las personas con desempeño
promedio.
Las reglas han cambiado...

CAPACIDAD
PREPARACION EXITO
No predicen
EXPERIENCIA

CAPACIDAD
PREPARACION
EXPERIENCIA
+ EXITO
predicen
COMPETENCIAS
(HABILIDADES BLANDAS)
 Por qué integrar Competencias a los Sistemas de Gestión
de Recursos Humanos

 Concentrarse en los Competencias

conocimientos y

Productividad
habilidades genera
resultados más rápidos,
pero no una
productividad Conocimientos y
sostenida Habilidades

 Concentrarse en
competencias genera
los resultados Tiempo en el Cargo
esperados a largo
plazo.
 Por qué integrar Competencias a los Sistemas de Gestión
de Recursos Humanos

Las personas con desempeño superior son más productivas que las
personas con desempeño promedio

Curva de
Desempeño

Average
Ref: J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch,
Cargos de Complejidad Baja 19% “Individual Differences in Output Variability as a
Cargos de Complejidad Moderada Function of Job Complexity,” journal of Applied
32% Psychology 75 (1990): 28-42
Cargos de Alta Complejidad 48%

Cargos relacionados con ventas 48% - 120%

¿Qué es una COMPETENCIA?

Las competencias son características individuales subyacentes,

causalmente relacionadas con un desempeño efectivo superior,
comparadas con un patrón de referencia, una situación dada o un
determinado cargo.
(McClelland; 1973)

• Estas características están asociadas a conductas

que se observan:
– Con mayor frecuencia
– En diversidad de situaciones
– Con mejores resultados
 Modelo de Iceberg para COMPETENCIAS
El concepto subyacente se refleja claramente en seis dimensiones del iceberg

Información acumulada
en un área en particular
Conocimientos Demostración
SON NECESARIAS PERO NO conductual de expertise
SUFICIENTES
Habilidades

La imagen que uno

proyecta hacia afuera Rol Social
Sentido de Identidad y
PREDICTORAS DEL ÉXITO A valor de una persona
LARGO PLAZO Imagen de si
mismo
Disposición para
comportarse de cierta
manera Rasgos
Disparadores de
Motivos Conductas
 Modelo Iceberg y Ejemplo
Doctor A Doctor B

Estudios Doctorales Estudios Doctorales

Profunda Especialización Profunda Especialización

Conocimientos
Excelentes Destrezas Excelentes Destrezas
Quirúrgicas Quirúrgicas
Habilidades

Experto Curador
Rol Social

Muy Inteligente Enseñar a los demás a

Imagen de si Ayudarse
mismo
Arrogante Empático
Rasgos

Logro Personal Motivos Poder Socializado (uso

efectivo de recursos)
 Trabajo en Equipo y Cooperación

Implica la intención de colaboración y cooperación con otros, formar

parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo
individual o competitivamente.

Conocimientos: Dominar diversos enfoques sobre el comportamiento

humano.

Habilidades: Habilidad de buscar diferentes perspectivas; de negociar y

resolver problemas.

Rol social: Ser parte del equipo ..uno más

Imagen de
Si mismo: Yo ayudo a otros a ayudarse.

Rasgos: Respetar diferencias, comunicación abierta.

Motivo: La necesidad y el deseo de que la gente se sienta

fortalecida y efectiva.

(L M. Spencer; S M. Spencer ;Competence at Work;1993)

 LA IMPORTANCIA DE LOS MOTIVOS

En la base de cada competencia predomina un motivo.

“ Los motivos son una continua preocupación para llegar

a un estado o situación que impulsa, selecciona y dirige
nuestros comportamientos”. (Mc Clelland).

Motivos

Comportamientos Pensamientos

Las conductas exhibidas están fuertemente influenciadas
por los motivos inconscientes
Logro
Conductas asociadas
•Establecen objetivos
retadores
•Toman riesgos calculados
•Asumen responsabilidad
deforma personal
•Buscan la crítica constructiva
•Eligen trabajar con expertos
antes que con amigos
LA IMPORTANCIA DE LOS MOTIVOS
Afiliación
Conductas asociadas
•Necesitan mantenerse
en contacto con otros
•Mantiene las amistades de
forma clara
•No les gusta estar solos
•Eligen para trabajar a un amigo
antes que a un experto
Poder
Conductas asociadas
•Ayudan y apoyan a los demás sin
que se lo soliciten
•Intentan controlar a los demás
•Expresan sus emociones de
forma contundente. Influyen
sobre los demás para que
consigan resultados
•Son activos en las tramas
políticas de la compañía
•Buscan, retienen y utilizan la
información
 LA IMPORTANCIA DE LOS MOTIVOS

Las conductas exhibidas están fuertemente influenciadas

por los motivos inconscientes

Afiliación Poder
Logro Resultados relacionados
Resultados
Resultados relacionados relacionados

•Exitos en trabajos que •Buenos Gerentes con

requieren “entrepreneurs
y/oaltos estándares de
calidad
•Impulsan el crecimiento de las
organizaciones.
•Consideran que : el fin
Justifica los medios.
•Resistentes al estrés
•Efectivos como
•consejeros carreras ascendentes.
•A menudo populares con
y conciliadores.
carisma como políticos.
•Producen el cambio en las
organizaciones.
 Perfil de Motivos

100 100

90 90

80 80

70 70

60 60

50 50

40 40

30 30

20 20

10 10

0 0

Logro Afiliación Poder

 Flujograma del DESEMPEÑO

• Las características personales predisponen a la

acción.
• Las acciones producen resultados.
 Flujograma del DESEMPEÑO
PREDISPOSICIONES ACCIONES RESULTADOS

Características Desempeño en el
Conducta
Personales Trabajo

Orientación hacia Fijar metas Mejoramiento

El Logro Continuo
Asumir
Responsabilidad
Personal
Buscar
Hacerlo mejor Retroalimentación
 Competir con
estándares de
excelencia
Calidad, Productividad, Beneficios
 Logros originales
Tomar Riegos
Innovación
Calculados

Nuevos Servicios y Procesos

 Niveles de una Competencia

La construcción de
Una competencia los niveles exige
Los niveles de
tiene niveles análisis y
competencia
asociados al grado procesamiento
muestran
de complejidad de estadístico que
diferencias de
los distintos aseguren una
comportamientos
comportamientos gradación
cualitativos
asociados a ella observable en la
realidad.
 Mirando en detalle una Competencia Trabajo en
Equipo y Cooperación
INDICADORES CONDUCTUALES O
COMPETENCIA ESCALA COMPORTAMIENTOS
ASOCIADOS MENOR
1.1.Participa
Participade
debuen
buengrado
gradoenenelelgrupo,
grupo,apoya
apoya
Trabajo las decisiones del mismo, es un “buen
Trabajo en
en las decisiones del mismo, es un “buen
jugador
Equipo y jugador del
del equipo”,
equipo”, realiza
realiza lala parte
parte del
del
Equipo y trabajo que le corresponde.
trabajo que le corresponde.
Cooperación
Cooperación 2.2. Habla
Habla bien
bien de
de los
los demás
demás miembros
miembros del
del
Implica
Implicalala grupo, expresando expectativas positivas
grupo, expresando expectativas positivas
intención respecto
respecto aa sus
sus habilidades,
habilidades, aportaciones,
intenciónde

Complejidad
de aportaciones,
colaboración etc.
colaboraciónyy etc.
cooperación
cooperacióncon 3.3. Valora
con Valora sinceramente
sinceramente las las ideas
ideas yy
otros, formar
otros, formar experiencia
experiencia dede los
los demás,
demás, mantiene
mantiene una
una
parte
partede
deun ungrupo,
grupo, actitud abierta a aprender de los
actitud abierta a aprender de los otrosotros
trabajar juntos, (incluidos
(incluidossus
suscolaterales
colateralesyypersonas
personasaasu
su
trabajar juntos, cargo).
como
comoopuesto
opuestoaa cargo).
hacerlo
hacerloindividual 4.4. Reconoce
individual Reconoce públicamente
públicamente elel mérito
mérito de
de los
los
oo miembros del grupo que han trabajado
miembros del grupo que han trabajado
competitivamente.
competitivamente. bien.
bien.
5.5. Actúa
Actúa para
para desarrollar
desarrollar un
un ambiente
ambiente dede
trabajo amistoso, un buen clima y espíritu
trabajo amistoso, un buen clima y espíritu
dedecooperación.
cooperación.
(L M. Spencer; S M. Spencer ;Competence at Work;1993)
MAYOR
 EL MODELO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

• Ventajas de utilizar un método de selección por competencias

• Permite hacer predicciones más exactas sobre el rendimiento de los empleados

en su puesto de trabajo.(*)

• Facilita un enfoque integrador entre las distintas áreas de gestión de Recursos

humanos.

• Permite utilizar un lenguaje común y orientado a los resultados en toda la

empresa.

• Facilita la comparación entre los perfiles de exigencias de los puestos y los

perfiles de competencias de las personas.

• Facilita validar y mantener actualizados los perfiles de exigencias de los

puestos.
 Comparación Competencias perfil vs real

COMPETENCIA 1 2 3 4 Perfil de Jefe

Trabajo en 3
equipo
Desarrollo de 2
personas
Liderazgo 3

Impacto e 3
influencia
Orientación al 4
logro
Iniciativa 4

flexibilidad 3

Nivel del postulante

Nivel del perfil
 Las empresas más admiradas cuentan con un Proceso
de Selección

• Garantiza que la Organización pueda contar con las personas

adecuadas, en el momento adecuado y en el lugar adecuado
• Da una respuesta en los tiempos que la Organización requiere
• Atrae a talentos individuales
• Garantiza que el candidato tenga un período de integración
corto
• Asegura que el candidato tenga el potencial requerido para su
crecimiento futuro
¿Por qué trabajar con COMPETENCIAS en
Selección?

• Adaptación rápida a la organización

• Disminución de la rotación de personal entre nuevos empleados
• Detección temprana de necesidades de desarrollo
• Vinculación del desempeño con las competencias
• Mejor relación productividad/coste
• Selección para puestos de entrada con potencial para futuros
puestos clave o ejecutivos
Aspectos éticos a considerar en selección y evaluación de personas

Condiciones para un proceso ético de selección:

- Objetividad
- Utilización de variables justas
- Consistencia
- Fiabilidad y validez
- Profesionalidad
- Confidencialidad
- Pluralidad de opiniones
- Respeto y amabilidad
- Comunicación veraz, retroalimentación y posibilidad
de rectificación
- Justificación legal
Aspectos éticos a considerar en selección y evaluación de personas
1.Proceso de selección objetivo.

• Se trata de utilizar métodos cuantitativos, reglas de decisión formalizadas y

criterios específicos.
• Por lo tanto, se considerarán más justos aquellos seleccionadores que
utilicen métodos cuantitativos –como la puntuación de los test–, manejen
reglas de decisión formalizadas y que realicen esfuerzos por desarrollar
criterios específicos y explícitos para la selección.

2.Utilización de variables justas.

• Estas variables serán aquellas que están relacionadas con el trabajo .

• Variables que reflejan el trabajo –validez de contenido–, demuestran correlaciones empíricas
con aspectos importantes del trabajo –validez de criterio– o reflejan constructos psicológicos
centrales importantes para el trabajo –validez de constructo.
• Por tanto, se hace necesario un análisis sistemático y objetivo del puesto a cubrir y del entorno
laboral, pudiendo asegurar así que los requisitos laborales y culturales exigidos son los
realmente necesarios
• Asimismo, las empresas también suelen considerar justa la utilización de variables basadas en
méritos. Ejemplo: el haber pertenecido al ejército.
• Por otro lado, se considera más justo si la información que trata de obtener la empresa sobre
el empleado no constituye una invasión de su privacidad.
Aspectos éticos a considerar en selección y evaluación de personas
3. Proceso consistente

• El proceso debe ser consistente con todos los candidatos es decir, todos los candidatos
deben ser tratados de la misma manera pasando por el mismo procedimiento de selección,
los mismos test, los mismos formularios de solicitud, etc.

4. Proceso fiable y válido.

• Tal y como ya apuntamos, otro de los requisitos que debe cumplir el proceso de
selección es la fiabilidad de la medida y su validez. Por tanto, aquel proceso que posea
mayor fiabilidad y validez será más ético que aquel que sea menos fiable y válido.

5. Proceso realizado por profesionales.

• Un proceso de selección se considera más ético cuando las personas que

lo desarrollan y las que se encargan de la evaluación son profesionales y con conocimientos
adecuados

6. Proceso confidencial.

• Durante la selección y posteriormente a la misma es preciso mantener la

confidencialidad de la información obtenida.
Aspectos éticos a considerar en selección y evaluación de personas

7. Proceso de decisión tomado entre varias personas.

• Con el fin de lograr la mayor objetividad posible, la información obtenida sobre los
candidatos debe ser revisada y evaluada por diversas personas.

8. Proceso respetuoso y amable.

• Los candidatos tienen derecho a un trato digno y, ante todo, a su consideración

como personas. Por lo tanto, deben ser tratados de manera respetuosa y amable.

9. Proceso con comunicación veraz, retroalimentación y posibilidad de

rectificación.

• Los empleados, tienen derecho a recibir información, por lo que es

conveniente darles una explicación acerca del proceso de selección y
evaluación, de los resultados obtenidos y de la decisión tomada.

10. Proceso legalmente justificable.

Debe ajustarse a la ley.