Nombre de la Asignatura:

Administración de Organizaciones

“Solo es útil el conocimiento que nos hace

mejores”
“Sólo hay un bien: el conocimiento. Sólo hay un
mal: la ignorancia”

Sócrates (en griego, Σωκράτης, Sōkrátis) (470 a. C. - 399 a. C.)

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 1

 ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES
1. Funciones de las Organizaciones.
2. Magnitud de las Organizaciones.
3. La organización: Estructura y Objetivos específicos.
4. Comportamiento de las Organizaciones.
5. La Información como Base del Crecimiento en la Organización.
6. Panorama Organizacional Cambiante.
7. Programas para Formar Estrategias de Cambio.
8. Administración del Cambio a través del D. O.
9. Nuevas Técnicas Gerenciales en Relación al D. O.
10. Desarrollo Organizacional en Entornos Globales.
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 2
 Tema IV. Comportamiento de las
Organizaciones

4.1. Características de las organizaciones

4.2. Interacción e Injerencia de los grupos en las organizaciones.
4.3. Manejo del poder en las organizaciones

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 3

 Comportamiento Organizacional (CO)
Es el campo de estudio que investiga el que los
individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento
de la eficacia de una organización. (ROBBINS, 2004, p. 8).
Cabría definir el CO como los actos y las actitudes de las
personas en las organizaciones… que brinda la
oportunidad de comprender parte de la complejidad, los
dilemas y las situaciones organizacionales. (GORDON,
1997, p. 3).
El CO es …un modo en que operan las organizaciones en
un mundo que esta en constante cambio…es el campo de
estudio que utiliza la teoría, los métodos y los principios
de varias disciplinas para aprender sobre las
percepciones de los individuos, sus valores, capacidades
de aprendizaje y acciones mientras trabajan en grupos y
dentro de la organización, analizando el efecto del
entorno externo sobre la organización y sus recursos
humanos, sus misiones, objetivos y estrategias. (GIBSON,
2003, p. 5)
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 4
 4.1. Características de las organizaciones
Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas, las altas usan
niveles que coordinan el trabajo de las personas y las bajas
interactúan directamente con las personas
Anonimato: Le da importancia al trabajo no a quien lo ejecuta
Rutina Estandarizada: Se forman subcolectividades en la empresa
lo que mantienen una acción personalizada
Estructura Especializada no Oficiales: Organización informal cuyo
poder veces es más eficaz que el formal.
Tendencia a la especialización: Para mantener el orden necesitan
una autoridad-capacidad para mantener el orden
Tamaño: Depende del número de participantes y dependencias
Enfoque multidisciplinario.
El CO opera en varios niveles: individual, grupal y organizacional
El CO esta orientado hacia el desempeño
El CO realiza intercambios con el medio ambiente y la tecnología
La empresa intenta satisfacer necesidades económicas, sociales,
psicológicas, culturales, ecológicas, nacionales e internacionales.

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 5

CIENCIAS QUE APORTAN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

• SICOLOGÍA - Medición, explicación y modificación de las conductas de los individuos.

• SOCIOLOGÍA – Estudio de individuos en relación a sus semejantes.
• SICOLOGÍA SOCIAL – Influencia reciproca de los individuos. (actitudes, cambio,
comunicación).
• ANTROPOLOGIA – Estudio de sociedades, los seres humanos y sus actividades
(cultura, valores).
• CIENCIA POLÍTICA – Estudio de las conducta de individuos y grupos en entorno
político (poder, conflicto)

Ciencia Contribución Unidad de Análisis

Evaluación de
Aprendizaje
desempeño
Medición de
Motivación
actitudes
Selección de
Personalidad
empleados
Diseño de
Psicología Percepción
Trabajo
Tensión del
Capacitación
trabajo
Toma de
Eficacia en el
decisiones
liderazgo
individual
Satisfacción laboral Individuo
 Ciencia Contribución Unidad de Análisis

Dinámica de Grupos Poder

Equipo de Trabajo Conflicto
Comportamient
Comunicación
o Intergrupal
Sociología Grupo
Teoría de la Cambio en la
organización formal organización
Cultura Sistema
Burocracia
organizacional Organizacional
Tecnología

Ciencia Contribución Unidad de Análisis

Cambio de
Comunicación
comportamiento
Psicología Procesos de
Cambio de actitud
Social grupo
Toma de decisiones
Grupo
grupal

Valores Análisis
comparativos transcultural
Actitudes
comparativas
Antropología
Cultura Ambiente Sistema
organizacional organizacional Organizacional

Conflicto Poder
Ciencia Política
Política intraorganizacional
 Ciencia Contribución Unidad de Análisis
Cambio de
Comunicación
comportamiento
Psicología Procesos de
Cambio de actitud
Social grupo
Toma de decisiones
Grupo
grupal

Valores Análisis
comparativos transcultural
Actitudes
comparativas
Antropología
Cultura Ambiente Sistema
organizacional organizacional Organizacional

Conflicto Poder
Ciencia Política
Política intraorganizacional

8
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya
 Modelo de Gibson, James, L. etal, (2003,p 9)
1. ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
2. INFLUENCIAS CULTURALES EN EL CO
3. GLOBALIZACIÓN Y CO AMBIENTE

Comportamiento al interior de las organizaciones: EL INDIVIDUO

4. Diferencias individuales y diversidad
5. Contenido y motivación en las organizaciones
6. Proceso de la motivación en la organización
7. Recompensas obtenidas a través de un comportamiento organizado
Comportamiento al interior de las organizaciones: INFLUENCIAS
A GRUPALES O INTERPERSONALES.
M 8. Comportamiento grupal y trabajo en equipo
Dirigir
B 9. Comportamiento intergrupal y formación de equipo
procesos
I 10. Realidades del poder y la política
efectivos de
E 11. Explicaciones básicas para la práctica del liderazgo efectivo
12. Explicaciones avanzadas para la práctica del liderazgo efectivo cambio y
N
renovación
T ESTRUCTURA y diseño de las organizaciones
E 13. Estructura anatómica de las organizaciones
14. Diseñar trabajos efectivos en la era global.
15. Diseñar organizaciones efectivas en la era global.
LOS PROCESOS de las organizaciones
16. Dirigir procesos efectivos
17 . Dirigir procesos efectivos de toma de decisiones

AMBIENTE AMBIENTE
 1. ESTUDIO DEL CO:
El CO Campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, los
grupos y la estructura, producen en el comportamiento de las organizaciones,
con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de una
organización.
La organización es una unidad coordinada de dos o más personas quienes trabajan
hacía una meta o metas en común.
El CO sigue los principios del Comportamiento Humano.
Las organizaciones son sistemas sociales.
Múltiples factores conforman el CO, la mejor forma de estudiarlo es el enfoque de
contingencia.
Las estructuras (modo en que se agrupan las personas y los trabajos en una
organización) y los procesos (actividades que dan vida a la estructura
organizacional, como son la toma de decisiones o la comunicación) influyen en el
CO y en la cultura organizacional.

2. LA CULTURA Y EL CO:
Es un patrón de suposiciones que son inventadas descubiertas o desarrolladas para
aprender a enfrentar la vida de una organización. La socialización es el
proceso vía el cual las organizaciones comprometen a los nuevos empleados con
la cultura. Ésta evoluciona por el líder, pero también cuando la gente interactúa
y trabaja en equipo.
10
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya
 Se logra eficacia cuando los empleados comparten valores, por lo tanto, es
importante reclutar, seleccionar, capacitar y retener a los empleados que se
adapten y compartan los valores de la organización.

3. GLOBALIZACIÓN Y CO:
La globalización describe las interdependencias de transporte, distribución,
comunicación y redes económicas entre fronteras internacionales. La gestión
transcultural describe: el comportamiento al interior, los países que intentan
comprender y mejorar la interacción y el comportamiento de compañeros de
trabajo, clientes, proveedores y patrones de alianza de distintas culturas y países.
Las competencias que deben alcanzar los gerentes globales son(ASTD American
Society for Traning and Development): estrategias globales, diversidad cultural,
formación de equipos, organización, comunicación y transferencia de conocimiento.
La cultura de los países. Son patrones de comportamiento adquiridos
transmitidos dentro de una sociedad, se aprenden, se comparten, es
transgeneracional, es una influencia en la percepción y se adopta. Esta constituida
por un conjunto de valores, actitudes, creencias y normas compartidas por la
mayoría de los habitantes de un país: incluyen la relación de las personas con la
naturaleza, el individualismo frente al colectivismo, concepto del tiempo,
orientación de las actividades, informalidad, idioma y religión.
El ciclo del choque de culturas, está integrado por las siguientes fases:
fascinación, choque, confusión, frustración, adaptabilidad y habilidad.

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 11

 Comportamiento al interior de las organizaciones: El individuo
4. DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y DIVERSIDAD.
Marco del comportamiento Individual. Los individuos son similares y únicos

El entorno El individuo Comportamiento Resultados

Laboral Habilidades Resolución de Desempeño

Diseño del cargo Competencias problemas, A largo
Estructura Antecedentes familiares Procesos de plazo
organizacional Personalidad pensamientos, A corto
Políticas y normas Percepción Comunicación plazo
Liderazgo Actitudes Conversar Desarrollo
Incentivos y Atribuciones Escuchar personal
sanciones Capacidad de aprender Observaciones Relaciones
Recursos Edad Movimiento con otros
No laboral Sexo Satisfacción
Familia Experiencia
Economía Genero-raza-étnica (Diversidad:
Actividades de cualidades que son distintas a los
grupos propios y externos a los cuales
tiempo libre pertenecemos)

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 12

El estudio de las diferencias individuales permiten al administrador explicar los niveles de desempeño de cada quien. C
= f ( I , E ), donde C = comportamiento, I = un empleado, E = una variable del entorno., por tanto el comportamiento es
un resultado, está orientado hacía un objetivo, se puede observar, se puede medir, no se puede observar en forma directa
(ej. Pensar, percibir), es importante en le cumplimiento de objetivos. El comportamiento se motiva.
Los empleados que entran a trabajar deben ajustarse al nuevo entorno de la empresa, a gente nueva y a nuevas tareas, su
forma de adaptación depende en gran medida de sus características psicológicas y de su formación personal.
Los procesos perceptivos individuales ayudan a la gente a enfrentarse a la realidad del mundo. Las personas están
influenciados por otras personas, situaciones, necesidades y experiencias anteriores. A la vez que un jefe esta percibiendo
a sus empleados éstos lo están percibiendo a él.
Las actitudes están ligadas de forma compleja con los patrones conductuales. Están organizadas y dan la base emocional
para la mayoría de las relaciones interpersonales de una persona. El cambio de actitudes es muy difícil y requiere, cuando
menos, confianza en el comunicador y fuerza en el mensaje.
La personalidad se desarrolla mucho antes que una persona ingrese a una empresa, está influenciada por determinantes
genéticas, culturales y sociales. Suponer que la personalidad se puede cambiar fácilmente, puede llevar a problemas éticos
y a la frustración del personal directivo. Por tanto, se deben asumir las diferencias individuales y no cambiar las
personalidades para encuadrarlas en un modelo de persona ideal.
Variables de la personalidad.
1) Locus de control visión de creencia personal de quien controla mi vida : internalizadores (control interno- creencia), y
externalizadores (control externo – creencia).
2) Autoeficacia. Creencia personal de que uno puede desempeñarse adecuadamente en una situación.

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 13

 Aplicación de la AUTOEFICACIA al lugar de trabajo. Albert Bandura y Robert Wood (1989)

Fuentes de las creencias en Retroalimentación Modos de conducta Resultados

la autoeficacia

Alto “ Se que puedo Sea acertivo; elija las mejores

Realizaciones oportunidades
Actuales y pasadas finalizar el trabajo a Maneje las situaciones evite y
tiempo y que quede neutralice los obstáculos E
satisfecho Marque los objetivos; establezca los
estándares
X
Rendimiento de los Planifique, prepare y practique I
demás Esfuércese, persevere T
Realizaciones Solucione los problemas de O
Actuales y pasadas forma creativa
Persuasión social y Aprenda de los fracasos
personal Imagine el éxito
Bajo “ No creo que
pueda finalizar el Sea pasivo
trabajo a tiempo y ni Evite tareas difíciles
Estado emocional F
que quede bien No tenga demasiadas aspiraciones y no
se comprometa con tareas derivadas R
Enfóquese en deficiencias personales A
No se esfuerce, siga el mínimo esfuerzo
Muestre desanimo con contratiempos
C
Culpe de los contratiempos a la falta de A
pericia o a la mala suerte S
Muéstrese preocupado, sienta el estrés,
deprímase
O
Invente excusas para los errores.
14
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya
 El maquiavelismo en las organizaciones. Se relaciona con la manipulación de personas y con las
orientaciones y tácticas usadas por los manipuladores versus no manipuladores, se asocia con
ser un manipulador en la política y el poder. En una situación laboral, el maquiavelismo parece
tener efecto sobre el rendimiento. Aquellos manipuladores se sentirán realizados en
actividades como las ventas, negociación y adquisición de recursos limitados. Los no
manipuladores se ubicarán en situaciones estructuradas, rutinarias y carentes de emoción,
ellos parecen más preparados para planificar, conceptualizar y analizar detalles.
La creatividad. Las personas creativas tienen elevados niveles de confianza y motivación para
conseguir el éxito.
Las variables de personalidad, como el locus de control, la autoeficacia, el maquiavelismo y la
creatividad están asociadas a la conducta y al rendimiento. Aunque difíciles de medir, parecen
facetas de la personalidad, con las que se puede explicar y predecir la conducta individual.
Contrato psicológico: Comprensión implícita de las contribuciones mutuas que se esperan
entre una persona y su organización.

5. CONTENIDO Y MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La motivación son fuerzas internas (de contenido) o externas (de proceso) que actúan sobre un
empleado y que inician o dirigen su conducta.
Teorías de contenido sobre la motivación. Se centran en factores intrínsecos (internos) a la
persona, que estimulan, orientan, mantienen y detienen la conducta.
15
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya
 La motivación

Equilibrio
Satisfacción Estímulo

Barreras Necesidad
Frustración
Comportamiento Tensión

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 16

 La Frustración

Fanatismo Dispersión
Euforia Euforia
Actitudes (+) Actitudes (-)
Satisfacción Insatisfacción
Optimismo Pesimismo
Cooperación Oposición
Cohesión Rechazo
Colaboración Resistencia
Aceptación Negación
Buena Voluntad Mala Voluntad
Identificación Agresión

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 17

 Teorías Maslow Herzberg Teoría de los Alderfer McClellan
contenido de la Jerarquía de dos factores teoría ERC Teoría
Motivación necesidades necesidades
aprendidas
Autorealización El trabajo en sí mismo.
Necesidades de Estima Responsabilidad Crecimiento Logro
Orden Superior Pertenencia Motivadores avance, logro,
Social y Amor crecimiento Poder

Calidad de relaciones
Seguridad interpersonales entre Relación Afiliación
Necesidades Fisiológicas Higiénicos iguales, con
Básicas supervisores con Existencia
trabajadores
Seguridad en el trabajo,
salario, condiciones
laborales

Cualquier intento de la gestión por mejorar el rendimiento del individuo en el trabajo deberá apelar a
las teorías sobre la motivación, la cual está relacionada con la conducta orientada a los objetivos. Las
conductas de los empleados son diferentes porque las necesidades y los objetivos de las personas son
muy variables. El comportamiento individual está influido entre otros, por factores sociales,
culturales, hereditarios y laborales. Para conocer o entender la naturaleza circular de la motivación los
gerentes deben conocer las necesidades de sus subordinados. La teoría de Maslow supone que la
gente tiene necesidad de crecer y desarrollarse, lo que implica que la motivación del individuo tendrá
éxito si se logran disminuir las necesidades de alto nivel. Aunque la jerarquía de necesidades de
Maslow no ha satisfecho las normas de prueba científica, parece ser que las necesidades satisfechas
no constituyen un objetivo adecuado para los gestores en la creación de motivadores que puedan
influir en los empleados 18
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya
 Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow (1908-1970)

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow fue uno de los representantes de la

tendencia llamada psicología humanística. Propuso una teoría de la motivación basada en
una categorización de necesidades, sugiriendo que el progreso de un individuo reside en
satisfacer necesidades básicas, tales como la comida y el sexo, para colmar finalmente la
necesidad más alta de la realización personal y del desarrollo de todo su potencial humano.

Corbis

Abraham Harold Maslow

Auto-desarrollo. Auto-satisfacción. Trascender en la

vida y ser capaz de realizar y cumplir la más nobles Auto
posibilidades de la existencia. realización Compor-
Necesidades
Secundarias
tamiento
Ego. Orgullo. Autorespeto. Progreso. Confianza.
Estatus. Aprecio. Reconocimiento Estima
Estí- Interacción. Aceptación.Afecto.
Sociales
mulos Amistad. Comprensión. Consideración

Protección contra el peligro. Dolor. Seguridad

Necesidades Incertidumbre. Desempleo. Robo
Básicas
Alimento. Reposo. Fisiológicas
Abrigo. Sexo

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 19

Teoría ERC de Clayton P. Alderfer (1969) está de acuerdo con
Maslow en que las necesidades del individuo estén dispuestas en
un orden jerárquico, pero, propone tres series de necesidades:
1)EXISTENCIA: necesidades que se ven satisfechas por factores
como los alimentos, el aire, el agua, el salario y las condiciones
laborales.
2)RELACIÓN: necesidades que se satisfacen vía relaciones sociales e
interpersonales significativas.
3)CRECIMIENTO: necesidades satisfechas por el individuo que hace
aportes creativos o productivos.
Además del proceso satisfacción-progresión de Maslow, Alderfer
propone un proceso de frustración-regresión, que desempeña un
importante papel en la motivación de las personas.

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya

20
 Teoría Dual / dos factores de Frederick Herzberg (n 1923) Ps. EUA. Prof. U. UTha

No satisfacción (-) Factores Motivacionales (+) Satisfacción

o Neutros “Trabajo y Naturaleza del Hombre”
1966
Insatisfacción (-) Factores Higiénicos (+) No Insatisfacción

No Satisfacción (Frustración) Satisfacción. Puede provenir de:

Factores • Fracaso en la profesión Auto- • Éxito en la profesión

Motivacio- • Insatisfacción en el trabajo
Realiza- • Placer en el trabajo
nales
ción
• Estatus bajo • Interacción
• Sensación de desigualdad Estima • Prestigio en la profesión
• Escasa interacción • Elevada interacción y relación con los
y relación con los demás
Sociales demás (colegas, jefes y subordinados)

• Trabajo mal estructurado • Trabajo bien estructurado

Factores
• Políticas imprevisibles
Seguridad • Políticas estables y previsibles
Higiénicos
• Aislamiento • Remuneración adecuada y
• Bajo salario
Fisiológicas ambiente de trabajo

Insatisfacción (Frustración) No insatisfacción. Puede provenir de:

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya
21
Teoría de necesidades aprendidas o de los tres factores de David C. McClelland (1961.
“Los alcances de la sociedad”)
REALIZACIÓN O LOGRO. (la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el
grupo). Lo importante es la motivación de logro los factores geográficos o naturales
son secundarios. Es el centro de desarrollo económico de un país
Factores
AFILIACIÓN. (La persona está más interesada en establecer contactos cálidos)
Motivacionales
DESEO DE PODER. (las personas tratan de influir sobre los demás)

McClellan opina que muchas necesidades tienen su origen en la cultura de una sociedad.
Tres de estas necesidades predominantes son las descritas anteriormente.

Los tres motivos se miden por lo común por una prueba proyectiva TAT (Test de
Apercepción Temática) en la que los sujetos responden a una serie de imágenes. Se les
muestra de manera breve las imágenes a cada sujeto, quien luego escribe una historia
que se basa en las imágenes que ha visto. La gente tiende a escribir relatos en las que se
reflejan sus necesidades predominantes.
McClellan dice: “ si desea entender los motivos que subyacen en …acciones, averigüe qué
es lo que está en la mente de la persona. Si quiere saber qué es lo que está en la mente de
la persona, no le pregunte, ya que no siempre podrá decírselo con precisión. Estudie sus
sueños y fantasías. Si usted lo hace durante cierto período de tiempo, descubrirá los
temas a los que su mente vuelve una y otra vez y podrá utilizarlos para explicar las
acciones de esa persona”.
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 22
6. MOTIVACIÓN TEORÍAS Y APLICACIONES SOBRE ESTE PROCESO
Teorías de proceso sobre la motivación. Describen y analizan cómo se estimula, se orienta, se mantiene y se
detiene la conducta:
1) Teoría del refuerzo; 2) Teoría de las expectativas;
3) Teoría de la equidad4) Teoría de la fijación de objetivos.
Estas teorías se centran en la conducta y sus influencias, el proceso por el cual los individuos adquieren estas conductas es el
proceso de APRENDIZAJE (proceso por el cual se produce un cambio relativamente duradero en la conducta como
consecuencia de la práctica, es uno de los procesos fundamentales que subyacen en la conducta, y por lo tanto en la
motivación. La mayor parte de la conducta en las organizaciones es aprendida, veremos dos teorías del aprendizaje: el
aprendizaje social y el condicionamiento operante).
Aprendizaje social (Albert Bandura, 1977) La conducta es el resultado de una interacción continua entre los
determinantes cognitivos (persona), conductuales y medioambientales. Las personas aprenden imitando modelos
(aprendizaje vicario) en un contexto social. La autoeficacia, es la creencia que uno tiene de desempeñarse
adecuadamente en una situación. Efecto pigmalión, es el aprendizaje que resulta de las expectativas que otros
tienen de nosotros.
PERSONA (Un empleado,
gerente, empresario)

PROCESOS SIMBÓLICOS (Representaciones AUTOCONTROL (Un individuo controla su propia

simbólicas, verbales o mentales de la realidad conducta al punto de ella o él confía en su
que ayudan a guiar el comportamiento de la razonamiento y maneja importantes señales
persona) recibidas tanto desde el medio ambiente como
de las consecuencias

APENDIZAJE VICARIO (Conductas importantes

CONDUCTA y necesarias se adquieren observando e MEDIO AMBIENTE
imitando a otros en una situación específica
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 23
 M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 24
Estímulo o situación
Respuesta o conducta
Consecuencia
En el condicionamiento clásico se reduce a respuestas innatas, no hay aprendizaje de nuevas acciones (salivación
parecida ante el sonido y ante la comida). Sólo se puede explicar parte de la conducta y quedan fuera todos los
comportamientos que ocurren sin que previamente haya un estímulo en el ambiente que las desencadene (conducir
un coche, tocar el piano, jugar a las cartas, escribir...) ¿Cómo se adquieren estas respuestas? El condicionamiento
operante puede explicar el aprendizaje de respuestas diferentes de las reflejas innatas. La característica
fundamental es que ciertas respuestas están condicionadas, no por lo que les precede (como en el caso del
condicionamiento clásico) sino por los estímulos que les siguen. Se llama condicionamiento operante porque es el
organismo el que opera a través de su conducta sobre el medio. El aprendedizaje ocurre como consecuencia de la
conducta.
LEY DEL EFECTO. THORNDIKE (1874-1949). Fue el primero en intentar demostrar cómo se aprendían nuevas
respuestas. Se centró en la hipótesis de que la probabilidad futura de una conducta depende del efecto o de las
consecuencias de dicha conducta, lo que denominó ley del efecto. Según esta ley los efectos positivos de un
comportamiento hacen que aumente su probabilidad de ocurrencia en situaciones similares. Para la realización de
los experimentos utilizó una caja que estaba cerrada, pero que tenía una palanca en su interior con la cual se podía
abrir. Los animales estaban hambrientos y fuera estaba la comida. Al principio el animal estaba maullando y
golpeando los barrotes hasta que de un modo accidental accionaba la palanca y en ese momento el gato salía y
consumía la comida. Los gatos desarrollaban un repertorio de conductas motoras hasta que por ensayo y error una
de las conductas solucionaba el problema.
Latencia de la respuesta es el tiempo en que el animal tardaba en accionar la palanca y salir de la jaula. En sucesivos
ensayos era cada vez menor.
La respuesta de abrir la jaula estaba reforzada por la consecuencia que era comer.
El aprendizaje ocurre cuando la respuesta tiene un efecto positivo para el individuo.
Si la respuesta tiene efectos negativos para el individuo dicha conducta se debilita.
El aprendizaje ocurría por la conexión que se establecía entre un estímulo del ambiente y la respuesta E-R en contra
 CONDICIONAMIENTO OPERANTE
Burrhus Frederic Skinner (20 de marzo de
1904 - 18 de agosto de 1990)

Skinner considerado como el psicólogo neoconductista más representativo en el campo del

condicionamiento operante, basó sus estudios en los trabajos de Thorndike. Para Skinner la
gratificación que sigue a la conducta operante es suficiente para reforzar dicha conducta, no es
necesario que esté en conexión con algún estímulo previo como postulaba Thorndike.
Las conductas que se pueden controlar modificando las consecuencias (reforzadoras y castigos) que
siguen a ellas se conocen como operantes. Una conducta operante es fortalecida (aumenta) o
debilitada (disminuye) en función de los eventos que siguen a ella.
existen básicamente dos tipos de respuestas: Respondientes y operantes. Las respondientes son las
que da el organismo ante la ocurrencia de un estímulo, serían las respuestas reflejas incondicionadas y
las condicionadas. Las operantes no necesitan ningún estímulo para ser provocadas. Dijo Skinner que
eran respuestas espontáneas u ordinarias de la vida real; cuando Skinner habla de aprendizaje de una
respuesta lo que realmente quiere decir es que la probabilidad de que ocurra una determinada
respuesta es mayor.
Lo que hace que ocurra la respuesta no es el vínculo entre el estímulo y la respuesta sino entre la
respuesta y sus consecuencias. El estímulo sólo indica que, en caso de que se produzca la respuesta, el
refuerzo está disponible. Reforzador es todo lo que aumenta la frecuencia de la respuesta a la que
sigue. Reforzadores pueden ser cosas materiales como actividades.

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 25

 PROCEDIMIENTOS BÁSICOS DEL CONDICIONAMIENTO OPERANTE

R E F U E R Z O P O S ITIV O A P A R IC IÓ N D E U N H E C H O + IN C R E M E N TO
R E F U E R Z O N E G A TIV O D E S A P A R IC IÓ N D E U N H E C H O - IN C R E M E N TO
C A S TIG O P O S ITIV O A P A R IC IÓ N D E U N H E C H O - D IS M IN U C IÓ N
C A S TIG O N E G A TIV O D E S A P A R IC IÓ N D E U N H E C H O + D IS M IN U C IÓ N

PROCESO C O N S E C U E N C IA E F E C TO E N L A C O N D U C TA

Las consecuencias para el que realiza la conducta son: agradables, desagradables, positivas
o negativas. Las agradables se denominan refuerzos y las desagradables castigos. Que las
consecuencias de una acción sean consideradas positivas o negativas depende de la
percepción del hecho por parte del individuo y del significado que tengan para él.
Podemos hablar de premios/castigos primarios, cuando sus propiedades son naturales
( alimento, dolor)
Secundarios son aquellos que adquieren sus propiedades reforzantes en virtud de su
asociación con un refuerzo primario (el dinero y los premios son ejemplos de refuerzos
secundarios)
No todos los refuerzos y castigos son de tipo material; las alabanzas sociales, la
ridiculización son ejemplos de refuerzos y castigos primarios.
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 26
Refuerzo positivo es aquel estímulo (consecuencia) que sigue a una respuesta o conducta
de forma contingente a ella y hace que aumente la conducta a la que va referida. Ejemplo:
alabar una conducta hace que se incremente
Refuerzo negativo se define como cualquier estímulo aversivo cuya retirada contingente a
la conducta incrementa la probabilidad de que esta conducta vuelva a repetirse. Se
produce al evitar (antes de que se produzca) o escapar (una vez iniciado) de un estímulo
aversivo, incrementando para ello una conducta. Ejemplo. Trabajar más horas para evitar
suspender el proceso.
El efecto del refuerzo negativo siempre es una mejora o un incremento.
Castigo positivo: cualquier estímulo aversivo cuya presentación contingente a la conducta
disminuye su probabilidad de aparición en el futuro. Ejemplo: que un empleado deje de
tener una conducta agresiva después de haber recibido una crítica del gerente.
Castigo negativo o por omisión: consiste en la retirada de un refuerzo positivo que poseía
el sujeto de forma contingente a la conducta que quiere suprimir, disminuye la
probabilidad de aparición de esa conducta. El castigo por omisión implica la desaparición
de algo bueno para el sujeto.
Si la retirada de la licencia de conducir como consecuencia de una conducción imprudente,
tiene como efecto para el futuro una conducción más adecuada, estamos ante una
situación en la que se ha empleado un castigo negativo.
M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya 27
TEORÍA DEL IMPULSO REFUERZO. Clark Leonard Hull (1884-1952). El modelo de Hull está apoyado
en términos evolutivos: Los organismos sufren privación, la privación crea necesidades, las necesidades
activan pulsiones; el comportamiento es dirigido a metas y alcanzar metas tiene valor de sobrevivencia.
Diferencio entre la dirección de la conducta (se atribuía a los efectos conjuntos de los impulsos y los
hábitos) y la energización de la conducta (se atribuía la energización a los impulsos fisiológicos, como las
necesidades)
La fórmula de Hull para determinar la motivación es sEr = sHr * D * K, es decir, sEr=el potencial de
reacción es igual a sHr=la fuerza del hábito (medido por número de refuerzos) por D=la pulsión (medido
en tiempo de privación) por K=el valor de incentivo del estímulo.
La conducta es una serie de interacciones entre un individuo y su ambiente, analizándola desde la
perspectiva de adaptación biológica, la cual sería una optimización de condiciones de vida a través de la
reducción de necesidades.
Un hábito es la asociación formada entre una respuesta y un estímulo específico, como producto del
esfuerzo en forma de resultados agradables o desagradables. Los hábitos son más fuertes cuando 1) el
refuerzo ocurre inmediatamente después de que se produce la respuesta, 2) la experiencia del refuerzo
se repite muchas veces, 3) la magnitud del elemento de refuerzo (es decir premio o castigo) es grande.

Los organismos sufren privación La privación crea necesidades

Las necesidades activan pulsiones

Las pulsiones obligan al comportamiento a dirigirse a cumplir metas

M. A. Mauricio Héctor Hernández Montoya Alcanzar metas tiene valor de sobrevivencia 28

 TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. VICTOR VROOM. (1964)
Establece que las personas actúan intentando
maximizar sus recompensas esperadas. Y para
ello las expectativas del individuo sobre su
rendimiento y los resultados son definitivas para Esfuerzo
producir la motivación. Hay una interrelación Individual
entre:
La creencia de que el esfuerzo será A
recompensado y el valor asignado a las Desempeño
recompensas esperadas
Individual
Plantea una fórmula que define la Fuerza
Motivadora (FM) como producto de 3 B
magnitudes: Recompensas
La Expectativa A: o creer que un esfuerzo nos Organizacionales
permitirá lograr un cierto resultado
La Expectativa B: esperanza de que el resultado C
conseguido nos llevará a una recompensa Metas
La Valencia C: que será el Valor de la individuales
recompensa, 1 si es muy deseable o puede bajar
a -1 si la recompensa es indeseable.
F M = [ ( ExpA ) x ( ExpB ) ] x VC
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 TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
Edwin A. Locke (1976), Locke y Henne (1986), Locke y Latham (1990)
La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. La
meta actúa como imán del comportamiento dirigiéndolo y regulándolo. La especificidad y
concreción de la META son factores clave para que las metas actúen como móviles, como
estímulos internos del comportamiento, apelan a la necesidad de logro de las personas.
El compromiso con las metas se ve facilitado cuando las metas se hacen públicas, cuando la
persona tiene un fuerte locus interno (creencias) y cuando la persona ha participado en su
establecimiento.

FUENTE MOTIVADORA
COMPORTAMIENTO

METAS ESTABLECIDAS
CREATIVIDAD, INICIATIVA, RESPETO
APRENDIZAJE, HUMOR, SALUD
SEGURIDAD, BIENESTAR, APRECIO
ACEPTACIÓN, AUTONOMÍA, DINERO
REALIZACIÓN, DESARROLLO . . . .

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 TEORIA DE LA EQUIDAD. JOHN STACY ADAMS (1965)
Según John Stacy Adams el principal factor de motivación es la Equidad Percibida. Y la
expresa como un ratio (cociente de las variables) entre lo que aporta al trabajo
(I=contribución) y lo que recibe (O=obtiene), comparando la suya propia (sujeto a) con la de
otro compañero de referencia (sujeto b).
Lo expresa mediante la siguiente formula:

OBTENCIÓN / CONTRIBUCIÓN EQUIDAD PERCIBIDA OBTENCIÓN / CONTRIBUCIÓN

Oa / Ia = Ob / Ib
SUJETO a COMPARADO CON SUJETO b

Este sentimiento existe en la percepción del observador y por lo tanto es absolutamente

subjetivo; además el referente puede ser una persona o grupo, tanto real como imaginario.
Según Adams la percepción de inequidad crea una tensión en el sujeto que le lleve a
comportarse en línea de restaurar la equidad percibida. Las acciones pueden ser:
Mentales: busca restablecer la equidad mediante reajustes mentales: p. e. cambiar de
referente o racionalizar el ratio propio/ajeno
Reales: comportamientos físicos tendentes a volver a una situación “normal” deseada.
Finalmente puede abandonar el trabajo buscando la equidad en otra organización.

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 MOTIVACIÓN = QUERER ES PODER
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7. RECOMPENSAS OBTENIDAS A TRAVÉS DE UN COMPORTAMIENTO ORGANIZADO
El sistema de recompensas busca atraer a las personas hacía la organización, mantenerlas en el trabajo y
motivarlas para que alcancen altos niveles de desempeño.

MODELO DE RECOMPENSA INDIVIDUAL Motivación al

Habilidad y
competencia esfuerzo

Motivación al Resultados del Motivación al Motivación al

esfuerzo desempeño esfuerzo esfuerzo

Motivación al
Experiencia esfuerzo
Edward Lawler señala 5 conclusiones de que el que determina que el individuo se sienta SATISFECHO CON LAS
RECOMPENSAS (SR)
1. La SR es una función de lo que se recibe y de lo que el individuo cree que debería recibir
2. La SR es una función de las comparaciones con los demás
3. La SR está influenciado por el grado de satisfacción del individuo con las recompensas intrínsecas (logro,
desarrollo personal, autonomía, conclusión de una tarea) y las recompensas extrínsecas (salario, prestaciones,
ascensos, reconocimientos laborales y sociales)
4. Las recompensas intrínsecas son satisfactorias porque permiten que surjan otras (estatus a poder, dinero a
seguridad, autonomía y protección)
5. Las personas difieren en lo que se refiere a las recompensas que desean y en la importancia relativa que estas
recompensas tienen para ellas.
Sí se aplican de manera eficaz las recompensas pueden afectar a las conductas individuales, tales como, rotación de
puestos, ausentismo, compromiso y el desempeño. La calificación de méritos es un sistema formal de evaluación
aplicable a los empleados
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 RECOMPENSAS NO TRADICIONALES
1. Beneficios complementarios tipo cafetería. Se permite al empleado diseñar y asignar un
conjunto de beneficios de la empresa según sus preferencias, él los distribuye de acuerdo a
su interés.
2. Acumulación de tiempo libre. Se permite que el empleado utilice tiempo libre para
mostrar conductas tales como buen rendimiento o asistencia al trabajo. Algunas empresas
seleccionan a los empleados de mayor rendimiento para que asistan a programas
educacionales y de capacitación.
3. Sueldos basados en habilidades. Los sueldos se pagan de acuerdo a una tasa calculada y
basada en las habilidades que los empleados poseen, muestran y desarrollan al
desempeñar su trabajo.
4. Participación en los beneficios. Plan de incentivos basado en el grupo mediante el cual
los empleados participan en los beneficios de una empresa en base a la mejora de sus
rendimientos actuales estimulando la participación en equipo, como los siguientes (TODO
AUMENTO EN LA PROPORCIÓN ES USADO PARA EL CÁLCULO DEL INCENTIVO):
a) PLAN SCANLON. Compara costo laboral requerido para producir bienes y servicios en un
determinado período. Costo Laboral / Volumen de Ventas
B) PLAN RUCKER. Costo Laboral / Volumen de Ventas – Costos de materiales y
Suplementos
C) PLAN IMPROSHARE. Horas Ganadas / Horas disponibles
D) COMPARTIR BENEFICIOS. Plan que permite a los empleados participar en las utilidades
de las empresas vía un porcentaje predeterminado.
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