ASIGNATURA DE MÉTODOS Y

SISTEMAS DE TRABAJO

ING. LUIS FERNANDO CORTÉS BRACHO

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN

MANTENIMIENTO ÁREA INSTALACIONES
EN COMPETENCIAS PROFESIONALES
Ponderaciones de evaluación (%): Tomar nota en clases ya que el
Asistencia a clases: 30% material no se va a pasar en los
Tareas en plataforma: 40%
Examen: 30% grupos de WhatsApp
 UNIDAD 1. PRODUCTIVIDAD EN EL
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
Objetivo: Resultado de Aprendizaje:
El alumno estimará la productividad El alumno realizará un diagnóstico
del mantenimiento a través de los de productividad en donde:
índices de confiabilidad, 1. Calcule los indicadores de
disponibilidad, parciales y totales productividad total y productividad
establecidos por la empresa para la parcial.
toma de decisiones. 2. Identifique las causas de variación.

Tema 1: Productividad
Saber: Describir el concepto de productividad; las
ventajas de su medición; e identificar los elementos
(proceso-producto o servicio).
1. INTRODUCCION

En estos últimos veinticinco años lo que ha sucedido en el ambiente de los sistemas

productivos es una verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo difícilmente pensábamos en
el reto que podría significar la competencia japonesa, la calidad y la globalización de productos y
servicios.

Todo este proceso de cambio que ha tenido lugar y motivado a diferentes autores a nivel
internacional, a tratar el problema del logro y de la medición de la calidad y de la productividad
desde diversos enfoques y utilizando diferentes tecnologías. Esto hace que, si bien se cuente con
una amplia bibliografía al respecto, su utilidad no sea totalmente aprovechada al ser tratado el
tema normalmente a nivel de empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o
consultor, debe pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder aplicar dichos
conceptos y términos correctamente a las diversas unidades de la empresa.
Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos términos que
la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a
la creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la
empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal.
2. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

Una definición simplista de

productividad puede ser simplemente
el lograr obtener “más por menos“, la
productividad puede definirse como la
relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados.

La productividad es un indicador que refleja que tan bien se están usando

los recursos de una economía en la producción de bienes o servicios.
Karl Marx definió la productividad del trabajo
en la siguiente forma:

“…el grado social de productividad del trabajo

se expresa en el volumen de la magnitud
relativa de los medios de producción que un
obrero, durante un tiempo dado y con la misma
tensión de la fuerza de trabajo, transformada
en producto…”.

Marx apelaba a que un trabajador con mayor destreza y

mejores conocimientos es capaz de aumentar el
producto o mejorar el servicio gracias a su habilidad o
talento que ha sido mejorado con el tiempo de práctica,
“conseguir más por lo mismo”
sin necesidad de aumentar las horas de trabajo o
exigiéndose un sobreesfuerzo en la misma jornada
laboral.
Klein en 1965 definió la
productividad como: “La
relación que existe entre la
meta lograda y los recursos
gastados con ese fin“.
Si bien muchos de los conceptos de
productividad vienen de épocas muy
diferentes a la actual, sus conceptos
siguen siendo válidos ya que en la
actualidad lo que más ha cambiado
son los factores que influyen en la
productividad, por ejemplo, la
innovación de los productos
(actualmente una empresa puede ser
totalmente reemplazada por otra que
use productos con una tecnología
superior), la gestión de tiempo, el
manejo de los recursos humanos,
entre otros.
 3. VENTAJAS DE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD EN UNA
ECONOMÍA NACIONAL
Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:
1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea más ingreso
per capital.

2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación.

(Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se
incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son
inflacionarios y únicamente 2% son reales.

3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos

equiparables en la productividad, los aumentos salariales son
estrictamente inflacionarios.

4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación

avanza utilizando menos para producir más.
4. ELEMENTOS BASICOS DE MEDICIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD

c to
od u
P r
Proceso: Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran
interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a transformación de ciertos
elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores)
pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se
incrementa su valor.
Producto o Bien: Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre
Marketing y Publicidad", nos brindan la siguiente definición (bastante completa) de lo
que es el producto:
"El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado
bien para satisfacer sus necesidades o deseos.

Según un fabricante, el producto es un conjunto de elementos físicos y químicos engranados de

tal manera que le ofrece al usuario posibilidades de utilización.

El marketing le agregó una segunda dimensión a esa tradicional definición fundada en la

existencia de una función genérica de la satisfacción que proporciona.

La primera dimensión de un producto es la que se refiere a sus características organolépticas,

que se determinan en el proceso productivo, a través de controles científicos estandarizados, el
productor del bien puede valorar esas características fisicoquímicas.

La segunda dimensión se basa en criterios subjetivos, tales como imágenes, ideas, hábitos y
juicios de valor que el consumidor emite sobre los productos. El consumidor identifica los
productos por su marca. En este proceso de diferenciación, el consumidor reconoce las marcas,
a las que le asigna una imagen determinada"

Que produce una impresión sensorial.

Factores Duros:

1. Producto. El grado en que el producto satisface las exigencias del

cliente.

2. Planta y equipo: El buen mantenimiento, funcionamiento de la planta y

el equipo en óptimas condiciones, aumento de la capacidad de la planta.

3. Tecnología: Mayor volúmenes de bienes, perfeccionamiento de la

calidad, la automatización mejora la manipulación de materiales.

4. Materiales y Energía: Selección adecuada del material correcto, su

calidad, control de productos rechazados. Llevar un buen control de
inventario y rotación
Factores blandos:

1. Personas: Capacitación, entrenamiento, motivación, incentivos, la

participación y calidad laboral son fundamentales.

2. Organización y Sistemas
El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un
mejor estilo de dirección (gestión),
3. Métodos de trabajo acompañados de sistemas de información y
estructuras organizacionales de alta eficiencia
permiten altos niveles de rendimiento.
4. Estilos de dirección
Factores externos:

1. Cambios Económicos

2. Cambios demográficos

3. Recursos Naturales

4. Administración Publica e infraestructura

Ejemplo:
   
Empresa Medición de la Productividad

Restaurante Clientes (Comidas) por hora de trabajo

Almacén minorista Ventas por metro cuadrado

Granja de pollos Libra de carne por libra de alimento

Planta de servicios Kilovatios por toneladas de carbón
Fábrica de papel Toneladas de papel por cuerda de madera
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Una empresa fabricó 35.000 unidades de producto durante el año 2017, que vendió a
200 euros la unidad. Para ello empleó a 50 personas que trabajaron 200 días en
jornadas laborales de 8 horas. El coste de cada hora de trabajo ascendió a 15 euros.
Además, la empresa consumió 17.500 unidades de materiales con un coste unitario
de 10 euros.

En 2018 la empresa produjo 38.000 unidades de producto, que vendió a 250 euros la
unidad, y empleó a 45 trabajadores durante 200 días en jornadas de 8 horas. El coste
por hora trabajada fue de 18 euros. Los materiales empleados fueron 20.000 unidades
a un coste unitario de 12 euros. A partir de la información proporcionada:

a) Calcula productividad del factor trabajo en 2017.

b) Calcule la productividad global de la empresa en los años 2017 y 2018.
Ejercicios prácticos:

Ejercicio #1

Riverside Metal Works produce válvulas de bronce

moldeadas en una línea de ensamble con 10 personas.
Hace poco, produjeron 160 válvulas en un turno de 8 horas.
Calcule la productividad laboral de la línea.
 Ejercicio #2
John Lucy hace cajas de madera para el envío de
motocicletas. John y sus tres empleados invierten 40 horas
para hacer 120 cajas.

1.¿Cuál es su productividad de mano de obra?

2.John y sus empleados han considerado rediseñar el proceso

para mejorar su eficiencia. Si pueden aumentar su promedio a
125 por día (40 horas), ¿cuál será su nuevo índice de
productividad?

3.¿Cuál será su incremento en productividad y el cambio

Ejercicio #3

Este año, Benson Inc., producirá 57,600 calentadores de

agua en su planta de Yulee, Florida, con el fin de
satisfacer la demanda anual esperada. Para lograr esto,
cada empleado de la planta de Yulee trabajará 160 horas
al mes. Si la productividad laboral en la planta es de 0.15
calentadores de agua por hora de trabajo, ¿cuántos
trabajadores están empleados en la planta?
Ejercicio #4
Ejercicio #5
Ejercicio #6
 Ejercicio #7

Lori produce “Paquetes para el cuidado de los exámenes finales” para revenderlos por
medio de la sociedad de alumnas.
Ella trabaja actualmente 5 horas al día para producir 100 paquetes.

¿Cuál es la productividad laboral de Lori?

Lori piensa que si rediseña los paquetes puede incrementar su productividad a 133
paquetes por día. ¿Cuál será su nueva productividad?

¿Cuál será el incremento porcentual de la productividad si Lori hace el cambio?

Ejercicio #8

Una empresa fabrica aparatos de comunicaciones para la

milicia. La compañía acaba de entregar dos pedidos. El
pedido de la Marina fue por 2 300 aparatos y requirió 25
trabajadores durante dos semanas (40 horas por
semana) para terminarlo. El pedido del Ejército fue por
5500 aparatos, para los cuales se necesitaron 35
trabajadores durante tres semanas.

¿En cuál pedido fueron más productivos los trabajadores?

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
¿Cómo puedo medir la productividad en el área de mantenimiento?
Ejemplo:
Productividad Mano de obra = producción / insumo humano
= 1000 / 300 = 3.33

Productividad materiales = producción / insumos materiales

= 1000 / 200 = 5.0

Productividad capital = Producción / insumo capital

= 1000 / 300 = 3.33

Productividad de energía = Producción / insumo energía

= 1000 / 100 = 10.0
Otros Indicadores:

1.Confiabilidad. Es la probabilidad de que una máquina corra sin fallas en

un período de tiempo.

Su medible es el MTBF que se traduce como: Tiempo promedio

entre falla y falla.

Con el incremento del MTBF Tendremos menos paros y más

producción.
Ejemplo:
Si una máquina falla cada 8 horas en promedio. Su MTBF es de 8 horas.
Por ejemplo, ésta máquina estuvo 24 horas en uso.

La primera vez falló después de 6 horas.

La segunda vez, falló después de 9 horas.
La tercera vez falló después de 5 horas.
Y las 4 horas restantes no falló.

Tiempo promedio entre falla y falla.

 Tiempo promedio entre falla y falla
MTBF
(Mean Time Between Failure)

MTBF = Tiempo total de operación/Número

total de fallas

MTBF= (6+9+5+4)/(1+1+1) = 24/3 = 8 horas.

2. Facilidad de Mantenimiento. Es el tiempo promedio que
transcurre desde que ocurre una falla hasta que la máquina vuelve a
correr normalmente. Su medible es el MTTR que se define como el
tiempo promedio que se lleva arrancar una máquina.

Disminuyendo los tiempos de reparación (MTTR), la producción aumenta.

Ejemplo: Una máquina falló 5 veces en los últimos 3
meses. La siguiente tabla muestra el tiempo de
reparación de cada una de las fallas. Calcule el
MTTR. tiempo promedio que se lleva arrancar
una máquina
 Realizar los siguientes ejercicios
1. Abajo se presenta el PIB real de una empresa hipotética, junto con
los valores de las entradas de mano de obra y capital, calcule:

a)La productividad del factor total

b)La productividad parcial de la mano de obra y capital para los tres
años.
2. Una compañía fabricante de muebles ha proporcionado los
siguientes datos. Compare la mano de obra, las materias primas, los
suministros y la productividad total de 2008 y 2009.
Actividad. Determinar la productividad de cada reactivo, basándose en el
formulario. Realizar un resumen bajo los criterios del aumento de la productividad:

1. Una máquina de producción opera 80 hrs/semana. Se tuvo una producción real de

110 lotes en la semana de 150 lotes programados.

¿Cuál fue el índice de productividad obtenido?

¿Cuál es el índice de productividad programado?

¿Cuál es el deceso que tuvo en la productividad mostrado en porcentaje?

Una fábrica de cajas de empaque necesita realizar cambios de proceso en su planta, ya
que los existentes han aumentado su costo por las ordenes de trabajo, por lo que se
decide hacer un estudio de productividad con el objeto de bajar los costos. Se tienen los
siguientes datos:

a. Se tuvieron 30 órdenes de trabajo

b. El costo de mano de obra de mantenimiento por orden fue de $2.

c. Se tienen 5 personas en el departamento de mantenimiento.

d. El costo de material invertido en mantenimiento por orden fue de $10.

e. El costo total de material de mantenimiento fue de $500.

Retroalimentación de Tarea
Una compañía fabricante de utensilios de cocina desea optimizar la cantidad
de trabajadores que tiene actualmente, y esta en la disyuntiva de quedarse
con el mismo personal de mantenimiento o despedir a personal. Para resolver
este problema se tienen los siguientes datos:

a. Se tiene 500 personas laborando, del cual el 7% pertenece a

mantenimiento.

b. Por capacitar a cada persona, se tiene un costo de $100/hrs en un total de

60 hora

¿Cuál es el costo de capacitación por el personal de mantenimiento?

 UNIDAD II. ESTUDIO DEL TRABAJO

Objetivo: El alumno formulará un estudio del área de mantenimiento a través

de la aplicación de las técnicas del estudio del trabajo: métodos y medición
para la mejora de la productividad del departamento.
Resultado de aprendizaje: El alumno elaborará el procedimiento de
mantenimiento mediante el uso de las técnicas del estudio del trabajo, que
incluya:
1. La frecuencia y los tiempos estimados de las actividades por ajustes y reparación
de las instalaciones.
2. Maquinaria o equipos.
 
 Tema: Estudio de métodos

Saber:
1. Enunciar los conceptos de estudio de trabajo y su utilidad en la
empresa.
2. Describir el estudio de métodos (recorridos, hilos, de
procesos, bimanual y de actividades múltiples).
 DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE
MÉTODOS Y ESTUDIO DEL TRABAJO
La dirección de una empresa recurre frecuentemente a especialistas
para que la ayuden a mejorar su productividad.

Uno de los instrumentos más eficaces que se puede utilizar es el del

estudio del trabajo.

El estudio del trabajo se puede definir como:

El estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos

para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz
de los recursos y de establecer normas de rendimiento con
respecto a las actividades que se están realizando.
Por tanto, el estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qué manera se está
realizando una actividad, simplificar o modificar el método operativo para reducir el trabajo
innecesario o excesivo, o el uso antieconómico de recursos, y fijar el tiempo normal para la
realización de esa actividad.

La relación entre productividad y estudio del trabajo es, pues, evidente. Si gracias al estudio
del trabajo se reduce el tiempo de realización de cierta actividad en un 10 %, simplemente
como resultado de una nueva ordenación o simplificación del método de producción y sin
gastos adicionales, la productividad aumentará en un valor correspondiente, es decir, en un
10 %.

Para captar cómo el estudio del trabajo reduce costos y el tiempo que se tarda en cierta
actividad, es necesario examinar más detenidamente en qué consiste ese tiempo.
 ESTUDIOS DE MÉTODOS

Definición y fines del estudio de métodos

El estudio de métodos es el registro y examen crítico

y sistemático de los modos existentes y proyectados
de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y
aplicar métodos más sencillos y eficientes y de
reducir los costos.
FINES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
Los fines del estudio de métodos son los siguientes:

• Mejorar los procesos y los procedimientos;

• Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo.
Así como los modelos de máquinas e instalaciones;
• Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga
innecesaria;
• Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de
obra;
• Crear mejores condiciones materiales de trabajo.
Existen varias técnicas de estudio de
métodos apropiadas para resolver
problemas de todas las categorías,
desde la disposición general de la
fábrica hasta los menores
movimientos del operario en trabajos
repetitivos. En todos los casos, el
procedimiento es fundamentalmente
el mismo y debe seguirse
meticulosamente.
 Procedimiento básico

AI examinar cualquier problema es necesario seguir un

orden bien determinado que puede resumirse como sigue:
 
1. DEFINIR el problema
2. RECOGER todos los datos relacionados con él.
3. EXAMINAR los hechos con espíritu crítico, pero imparcial.
4. CONSIDERAR las soluciones posibles y optar por una de
ellas.
5. APLICAR lo que se haya resuelto.
6. MANTENER EN OBSERVACION los resultados.
 La simplificación del trabajo es la aplicación de
técnicas que determinen el contenido de una
tarea definida fijando el tiempo que un trabajador
calificado invierta en llevarla a cabo con arreglo a
una norma de rendimiento preestablecida.
 Objetivos de la medición del trabajo
Dos son los objetivos que podemos satisfacer con la medición:

a) Incrementar la eficiencia del trabajo.

b) Proporcionar estándares de tiempo que servirán de información a otros

sistemas de la empresa, como el de costos, de programación de la
producción, de supervisión, etcétera.

En este tema enfocaremos la medición del trabajo como herramienta

que la administración dispone para controlar la eficiencia del trabajo de
esta manera estar en posibilidad de incrementarla.
Hemos visto ya el procedimiento básico del estudio del trabajo, que comprende a la vez los
procedimientos de estudio de métodos y los de medición del trabajo. Examinemos ahora cuales son
las sucesivas etapas básicas del estudio de métodos. Para mayor claridad se indican encuadradas a
continuación.

□ SELECCIONAR el trabajo que se va a estudiar.

□ REGISTRAR todo lo que sea pertinente del método actual por observación directa.
□ EXAMINAR con espíritu crítico lo registrado, en sucesión ordenada, utilizando las técnicas más
apropiadas en cada caso.
□ IDEAR el método más práctico, económico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta todas las
contingencias previsibles.
□ DEFINIR el - nuevo método para poderlo reconocer en todo momento.
□ IMPLANTAR ese método como práctica normal.
□ MANTENER dicha práctica instituyendo inspecciones regulares.
EN USO
 Esas siete etapas son esenciales para aplicar el estudio de
métodos y ninguna se puede saltar. Para que la investigación sea
útil, no sólo hay que respetarlas estrictamente, sino que debe
seguirse el orden indicado,
 
No hay que dejarse engañar por la sencillez del procedimiento
básico y creer que el estudio de métodos es fácil y por tanto sin
importancia. Al contrario, puede llegar a ser muy complejo, aunque
esté reducido aquí a unas cuantas etapas sencillas con fines de
descripción.
 LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

Proceso: Secuencia de actividades a llevar para lograr

un fin dado, ya sea un producto y/o servicio.

En los procesos se muestran la secuencia cronológica de todas las operaciones,

inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o
administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto
terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al conjunto
principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto de talleres
de diseño como ajuste, tolerancia y especificaciones, todos los talleres de fabricación o
administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
 Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos
que indican el diseño actual del producto. Analógicamente, antes de que sea posible
mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que
permita comprender perfectamente el problema y determinar en qué área existen las
mejores posibilidades de mejoramiento.

El diagrama de operaciones de procesos permite exponer con claridad el problema,

pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto. La
información necesaria para elaborar este diagrama se obtiene a partir de observación y
medición directas. Es importante que los puntos exactos de inicio y terminación de la
operación en estudio se identifiquen claramente.
 La importancia de los procesos.
 
1.- Ayuda a visualizar en todos sus detalles el método presente, pudiendo así vislumbrar nuevos
y mejores procedimientos. 
2.- Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, desplazamientos, almacenamiento
y demoras comprendidas al elaborar una pieza o efectuar un proceso.
3.- Todos los pasos se muestran en su secuencia particular.
4.- El diagrama muestra claramente la relación entre las piezas o partes y la complejidad de
fabricación de cada una.
5.- Distingue entre piezas producidas y partes compradas.
6.- Proporciona información acerca del número de trabajadores, empleados y el tiempo
requerido para realizar cada operación e inspección.
 Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea.
 
Considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos: obviamente
constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una
importancia económica de un trabajo.

Es conveniente siempre hacerse preguntas como las siguientes:

¿Compensara un estudio de los métodos con respecto a este cometido?

¿compensara continuar este estudio?

Registrar, Examinar E Idear

Registrar los hechos

Al elegir un trabajo el cual se va estudiar en la siguiente etapa del procedimiento básico que es
registrar todos los hechos relativos a los métodos existentes. El éxito del procedimiento integro
depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, ya que sirven como base para
hacer un examen crítico, y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y
esencial que las anotaciones sean claras y concisas. Este registro constituye una base para poder
efectuar el análisis y el examen subsiguiente; no es un en si mismo.
Operación: cuando se modifican las características físicas o químicas de un objeto, o
cuando se monta o desmonta de otro, o se dispone para la actividad siguiente.

Inspección: cuando se examine un objeto para su identificación o para comprobar la

cantidad o calidad de alguna de sus propiedades.

Transporte: cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, a excepción de los casos

en que el movimiento forme parte de la operación, o se origine por parte de los
trabajadores en el mismo puesto de trabajo a causa de una operación o inspección.
Normalmente se produce cuando se recorre una distancia apreciable, como es el caso
de los desplazamientos para colocar los materiales en los vehículos de transporte, en
depósitos, etc.

Espera o demora: cuando las condiciones, salvo las propias del proceso, no permiten la
ejecución de la siguiente actividad prevista, decimos que existe una demora. También
podemos considerar que es una espera, el almacenaje circunstancial entre puestos o
en puestos de trabajo.

Almacenaje: cuando un objeto es guardado o protegido de traslados no autorizados.

 DIAGRAMAS
Diagrama de Recorrido o circuito

El camino recorrido por un componente de la recepción, a los almacenes, la fabricación, el

subensamble, el ensamble final, el almacén y el embarque. Es un complemento del diagrama de
curso o flujo del proceso, es útil porque en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las
áreas de posible congestionamiento de tránsito, es un instrumento necesario para realizar
revisiones de la distribución de equipo en la planta.
 
También sirve para considerar posibles áreas de almacenes temporal o permanente, estaciones
de inspección y puntos de trabajo.
Diagrama de Flujo y Recorrido

Nombre del proceso: Ensamble de puertas

corredizas

Proceso: Ensamble

Plano no.: 1 Pieza: 12 Diagrama no.: 1

Se inicia en: Láminas en Almacén de Materia Prima

Se termina en: Almacén de producto terminado

Hecho por: Ing. Jorge Navarro Fecha: 19-AGO-07

Diagrama de hilos
 Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, transportes,
inspecciones, esperas y almacenamientos que ocurren durante un proceso, donde se elabora con
base en un plano a escala de la empresa o área, indicando máquinas y demás instalaciones fijas.
 
Sobre este plano se dibuja la circulación del proceso, utilizando los mismos símbolos empleados
en el diagrama de proceso.
 
Antes de diseñar el diagrama, el analista de métodos tiene que conjuntar todos los hechos que
tienen alguna relación con el proceso, por ejemplo:
 
 Volumen de ventas.
 Cantidad de mano de obra.
 Identificación de los lugares de trabajo.
 Inventario completo de maquinaria y equipo.
 Posibles cambios de diseño del producto/servicio.
 Planos de la fábrica o planta.
 Manejo de materiales.
 MÉTODO SLP (Systematic Layout Planning)
La Planeación Sistemática de la Distribución de Planta es una forma organizada que
está constituida en 4 fases, una serie de procedimientos y símbolos convencionales para
identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas en la planeación.
 
Las cuatro fases para este método son:
 
 Localización.
 Distribución general.
 Distribución detallada.
 Instalación.
EJEMPLO

Número Departamento Área

1 Recepción de materiales 20

2 Almacén de materia prima 50

3 Ensamble 85

4 Producción 100

5 Almacén de producto 60
terminado
6 Oficinas 40

7 Baños 15

2
TOTAL 370 m
úmero Departamento Área

1 Recepción de materiales 20

2 Almacén de materia prima 50

3 Ensamble 85

4 Producción 100

5 Almacén de producto 60
terminado
6 Oficinas 40

7 Baños 15

2
TOTAL 370 m
Diagrama de hilos a partir del código de proximidad. Este diagrama es
la base y tiene como finalidad proponer una distribución.
 Tema: Medición del trabajo (tiempos y movimientos)
 
 
Saber: Explicar el concepto y los fines de la medición del trabajo; y el
procedimiento para la estimación de tiempos estándar o predeterminados.
 
 Aplicaciones del tiempo estándar
En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al tiempo estándar son
múltiples; entre ellas se pueden citar las siguientes:
 1. Para determinar el salario devengable por esa tarea
específica. Sólo es necesario convertir el tiempo a valor
monetario.

2. Ayuda a la planeación de la producción. Los

problemas de producción y de ventas podrán
basarse en los tiempos estándares después de
haber aplicado la medición del trabajo a los
procesos respectivos, eliminando una
planeación defectuosa basada en conjeturas o
adivinanzas.
De esta forma se conocerá con más exactitud la
cantidad de artículos que; pueden producirse,
fijando las fechas de entrega, base de una buena
política de cualquier departamento de ventas.
3. Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con hombres,
materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de producción le servirán
para lograr la coordinación de todos estos elementos, sirviéndole como un patrón para
medir la eficiencia productiva de su departamento.

4. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos justos.

Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar
los estándares de calidad.

5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los obreros y las
máquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y
equipo en caso de expansión.
6. Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de
obra directa por pieza.

7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra,

presupuestarán el costo de artículos que se planea producir y cuyas operaciones
serán semejantes a las actuales.

8. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control.

Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer
políticas firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y
mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro de la
competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción
reduciendo costos unitarios.
9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos
estándar serán el parámetro que mostrará a los
supervisores la forma como los nuevos trabajadores
aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.
 TÉCNICAS DE
PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE
ACTIVIDADES
 Objetivo: El alumno controlará las
actividades de mantenimiento, mediante el
uso de herramientas de planeación, para
estimar la existencia óptima de piezas de
reemplazo y la gestión de las mismas.
 

Resultado de aprendizaje: El alumno

elaborará un reporte que incluya
actividades planeadas de mantenimiento,
diagramas de Gantt, PERT y CPM de su
seguimiento y control, estimación de
niveles de inventario de refacciones y
materiales óptimos.
Técnicas de planeación de actividades

Saber: Identificar las técnicas para la

planeación de las actividades de
mantenimiento: Gantt, PERT y CPM.
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt
o carta Gantt es una popular herramienta
gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo
de dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de que,
en principio, el diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre
actividades, la posición de cada tarea a lo
largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e
interdependencias. Fue Henry Laurence
Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló
y popularizó este tipo de diagrama en
Occidente.
 La Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (en inglés, Program Evaluation and
Review Technique), comúnmente abreviada como PERT
es un modelo para la administración y gestión de proyectos
inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales
de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de
los Estados Unidos como parte del proyecto Polaris de
misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este
proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
 
PERT es básicamente un método para analizar las tareas
involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mínimo necesario para completar el
proyecto total.
El Método de la Ruta Crítica fue inventado
por la corporación DuPont y es comúnmente
abreviado como CPM por las siglas en inglés
de Critical Path Method. En administración y
gestión de proyectos, una ruta crítica es la
secuencia de los elementos terminales de la red
de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto en el que es
posible completar el proyecto. La duración de
la ruta crítica determina la duración del
proyecto entero. Cualquier retraso en un
elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de
término planeada del proyecto, y se dice que no
hay holgura en la ruta crítica.
 Equipos por número de lista

Equipo #1 Equipo #2 Equipo #3

1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
 Ejemplo 1: CPM con una estimación de tiempo
 
Considere el siguiente proyecto de consultoría

IP = Tiempo de inicio mas próximo t = Tiempo de duración de la actividad TP = Tiempo de terminación mas próximo
IL = Tiempo de inicio mas lejano H = Tiempo de holgura de la actividad TL = Tiempo de terminación mas lejano
Tema: Administración de Inventarios.

Saber: Explicar las ventajas y los

métodos para la administración
de los inventarios: MRP, ABC,
Lote Económico, Máximos y
Mínimos.
Inventario
 Inventario es la acumulación de un artículo o
recurso utilizado en una organización y puede
incluir:

 Materia Prima
 Productos Terminados
 Componentes
 Partes
 Insumos
 Trabajo en proceso.
La PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIAL o MRP (en ingles, Material
Requirements Planning) es un Sistema de Planificación y Administración, usualmente asociada
con un software basado en la planeación de la producción y el sistema de control de inventarios
usado para los procesos de manufactura gerencial.

Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento requerido para
cumplir con las órdenes de los clientes. El proceso de MRP genera una lista de órdenes de
compra sugeridas, un reporte de riesgos de materia. Programa las adquisiciones a proveedores
en función de la producción programada.
 Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres objetivos:

 Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los
clientes.
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la Operación.
 Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.
 OBJETIVOS
 
El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o llevar a cabo el
Plan Maestro de Producción.

Traducción en órdenes concretas de compra y fabricación para cada uno de los productos que intervienen en el
proceso productivo y de las demandas externas de productos finales.

 Disminuir inventarios.
 Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
 Determinar obligaciones realistas.
 Incrementar la eficiencia.
 Proveer alerta temprana.
 Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
 Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones

 Asegurarse de que los materiales y productos solicitados

para la producción son repartidos a los clientes.
 Mantener el mínimo nivel de inventario.
 Planear actividades de:
o Fabricación.
o Entregas.
o Compras.
Ejercicio 1 – Ruta Crítica CPM:

Una firma de
contadores públicos
requiere las
siguientes actividades
para una auditoría:

1.Dibuje una red para este proyecto.

2.¿Cuál es la ruta crítica y el

tiempo de terminación del
proyecto?
Ejercicio 2 – Ruta Crítica CPM:

El arranque
de una planta
se basa en la
siguiente red:

1.Dibuje una red para este proyecto.

2.¿Cuál es el tiempo de terminación

del proyecto?

3.Identifique la ruta crítica.

Ejercicio 3 – Ruta Crítica
CPM:
Al prepararse para la
enseñanza de un
nuevo curso, un
profesor estima los
siguientes tiempos de
las actividades:

1.Encuentre la fecha de terminación del proyecto.

2.¿Cuál es la ruta crítica?
Ejercicio 4 – Ruta Crítica CPM:

Las siguientes
actividades son
parte de un
proyecto para
programarse con
CPM:

1.Trace la red.
2.¿Cuál es la ruta crítica?
3.¿Cuántas semanas tardará todo el proyecto?
Realiza el diagrama de CPM

Indica la Ruta Critica

Tiempo del Proyecto

 UNIDAD 4. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
 
 
Objetivo: El alumno propondrá mejoras a la distribución de equipos e instalaciones a
través del layout de planta y sus requerimientos para la optimización de las instalaciones.
 
Resultado de aprendizaje: El alumno presentará una propuesta que incluya mejoras a
la distribución de los equipos, instalaciones y sistemas para manejo de materiales y
especificaciones técnicas.
 

Saber: Describir el concepto y los factores que intervienen para la distribución de la

planta (layout) en: modificaciones y ampliaciones de planta.
DIS
TRIB
UC I
ÓN
E NP
LAN
TA
 Eliminar desperdicios
Analizar todas las actividades
realizadas en el sistema de
producción y eliminar aquellas que
no agregan valor al producto.
 8 pérdidas en la producción
Pérdida Nº 1: Fabricación excesiva
Pérdida Nº 2: Trabajadores en espera

Pérdida Nº 3: Transporte
Perdida Nº 4: Diseño y Método de fabricación
Pérdida Nº 5: Stocks
Pérdida Nº 6: Fatiga de trabajadores
Pérdida Nº 7: Productos fallados
Pérdida Nº 8: Desperdicio de la creatividad de los empleados
3
 Flujo de procesos
Según Shingeo Shingo de Toyota, el flujo de
procesos en un ambiente de producción consiste en 4
fenómenos:

Proceso

Inspección

Transporte

Espera
 Distribución en Planta (Lay-out)

¿QUE ES?

Es la disposición de máquinas,equipos,
materiales, personal y servicios
auxiliares que permite fabricar un
producto a un costo suficientemente
adecuado.
5
La distribución en
planta implica la ordenación de
espacios necesarios para movimiento
de material, almacenamiento, equipos
o líneas de producción, equipos
industriales, administración, servicios
para el personal, etc.

¿Cueles son sus

Objetivos?
 Objetivos de la distribución en
planta
1. Integración de todos los factores que
afecten la distribución.
2. Movimiento de material según
distancias mínimas.
3. Circulación del trabajo a través de la
planta.
4. Utilización “efectiva” de todo el
espacio.
5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los
trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenación para
facilitar reajustes o ampliaciones.
Factores a considerar:
 Las fuentes de abastecimiento.
 Los mercados, la localización de los
clientes o usuarios.
 La localización de la competencia.
 La calidad de vida.
 La mano de obra.
 Medios de transporte.
 Condiciones climatológicas de la
zona.
 Impuestos y los servicios públicos.
 Terrenos y la construcción.
 Beneficios
 
El objetivo es reducir los costos de fabricación dando como
resultado las siguientes mejoras:

 Reducción de riesgos en la salud.

 Incremento en la producción.
 Optimización del empleo del espacio de trabajo.
 Logro de una supervisión más fácil y eficaz.
 Disminución del congestionamiento de materiales.
Tipos de Distribución
Distribución de posición fija
Distribución por proceso
Distribución por producto
La utilización de cada uno, depende de la variedad de productos, cantidades y
procesos.
En una misma planta puede coexistir 2 o 3 tipos de distribución.
La implementación del mejor tipo de Layout es clave para reducir costos de
producción y aumentar la productividad, con máxima eficiencia
1. DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA.

La mano de obra, material y equipo se llevan al lugar

de trabajo y allí la estructura final toma la forma de un
producto acabado. Ejemplos: Montajes de calderas,
edificios, avión, barcos. torres de tendido eléctrico y en
general, montajes a pie de obra.
 Requiere menos inversión en equipo y
herramienta, fácil supervisión y control de
producción.
 Almacenamiento y transporte de material
costoso.

El producto o componente principal, sobre el que se realiza el montaje permanece fijo, no puede moverse,
mientras que los equipos, maquinaria, instalaciones y personas se trasladan hacia él en la medida que sea
necesario.
Distribución en posición Fija:

Ventajas:

 Reducida manipulación de la unidad principal (mayor movimiento de

piezas al lugar de montaje)
Permite cambios de diseño del producto y alterar el orden de las
operaciones en forma frecuente.
No requiere técnicas de distribución costosa ni muy organizadas,
 Distribución en posición Fija:

Se utiliza cuando:
1.En las tareas se utilizan únicamente herramientas
manuales o simples
2.Cuando se fabrican una o algunas piezas de un producto
de grandes dimensiones
3.Cuando el costo de movimiento sea elevado
4.Cuando se trata de un producto delicado evitando su
movimiento
13
Conclusión
En ocasiones, por el volumen, la fragilidad o alguna otra característica del producto a transformar, lo
conveniente es dejar el producto inmóvil y acercar y alejar los recursos que hacen falta para que se
pueda realizar las operaciones.

Esta circunstancia no sólo se da al diseñar espacios donde fabricar barcos u operar a pacientes; también
se da cuando se diseñan estaciones de montaje en sistemas en línea, o centros de transformación en
talleres mecánicos.

La distribución en planta por posición fija suele ir asociada a procesos de fabricación de productos de
bajo volumen y muy alta variabilidad.

La distribución en planta por posición fija, exige definir cómo entrará y saldrá el producto fabricado de la
zona de montaje, además de establecer la secuencia adecuada (incluyendo la temporización) que es
necesaria para que unos recursos evacúen y den paso a la siguiente secuencia de recursos.
DISTRIBUCIÓN POR PROCESO. Agrupa a la mano de obra y equipo que realizan funciones
similares. Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones: tornos,
mandrinadoras, fresadoras, taladradoras; muebles, taller de reparación de vehículos, sucursales bancarias.
 Se adapta bien a una gran variedad de productos iguales, eliminación del paro en la producción,
operadores y supervisores especialistas en esa área.
 Trabajos rutinarios, control de producción complejo, alto costos en mano de obra.
Distribución por proceso o por funciones

Las operaciones de un mismo tipo de proceso se agrupan en

sectores determinados.

Ej: todas las prensas en el mismo sector, tratamiento

térmico de piezas en otro.
Supermercados: área de comida congelada, verduras, etc.
 Distribución por proceso
Desventajas:
 Generación de gran cantidad de stock de piezas en curso de elaboración.
 Mayor área requerida.
 Necesidad de mayor habilidad o número de operarios
 Imposibilidad de utilizar la multifunción o polivalencia de operarios.
 Desconexión entre procesos que genera estacionamientos en el flujo de Producción con el
consecuente incremento en el tiempo de producción.
 Necesidad de una inspección más frecuente.
 Mayor manipuleo de los materiales
 Mayor complejidad del planeamiento y control de la producción.
 Dificulta detectar causas de ineficiencia entre los factores que intervienen en la producción.
Se utiliza cuando:
1.La maquinaria es costosa y difícil de mover.
2.Existen diferencias amplias en los tiempos de fabricación de
las operaciones.
19
Conclusión
La distribución en planta por producto es la adoptada cuando la producción está organizada, bien de
forma continua, bien repetitiva. Los recursos se organizan físicamente ordenándose para simplificar el
desplazamiento de los productos, que por regla general son muy parecidos entre sí.

En el primer caso (por ejemplo: refinerías, celulosas, centrales eléctricas, etc.), la correcta interrelación de
las operaciones se consigue a través del diseño de la distribución en planta, las especificaciones de los
equipos y de los buffers.

En el segundo caso, el de las configuraciones repetitivas (por ejemplo: electrodomésticos, vehículos de

tracción mecánica, cadenas de lavado de vehículos, etc.), el aspecto crucial de las interrelaciones pasará
por el equilibrado de la línea, con objeto de evitar los problemas derivados de los cuellos de botella desde
que entra la materia prima hasta que sale el producto terminado.
Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones (y no los servicios auxiliares o los
requerimientos adicionales como buffers), la distribución en planta es una operación relativamente
sencilla, en cuanto que se limitará a colocar una máquina tan cerca como sea posible de su
predecesora.

Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una línea, en la secuencia en que cada una de
ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una
estación a otra, a medida que sufre las operaciones necesarias. El flujo de trabajo en este tipo de
distribución puede adoptar diversas formas, dependiendo de cuál se adapte mejor a cada situación
concreta.

Las ventajas más importantes que se pueden citar de la distribución en planta por producto son:
 Manejo de materiales reducido
 Escasa existencia de trabajos en curso
 Mínimos tiempos de fabricación
 Simplificación de los sistemas de planificación y control de la producción
 Simplificación de tareas.
 En cuanto a inconvenientes, se pueden citar:
 Falta de flexibilidad en el proceso
 Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación
 Inversión muy elevada
 Alta interdependencia de los trabajos a realizar.

Habiendo decidido que los flujos son en

línea, sigue quedando la opción de
definir cómo se quiere que sea la línea.
Y así surgen las disposiciones en I, en L
en U, en O, en E y en S.
 3. Distribución en línea o por producto
El producto se fabrica en un área determinada, el material se mueve
según la secuencia de operaciones desde la materia prima hasta el
producto final.

Se dispone cada operación adyacente a la siguiente. Las máquinas y

equipos utilizados independientemente del proceso que realicen,
estarán colocados siguiendo el Flujo de Producción.

Ejemplo: montaje de automóviles, manufactura de papel, etc.

 Ventajas:
 Reducción del manipuleo del material.
 Reducción del tiempo de fabricación (tiempo de proceso) y menor
inversión en materiales.
 Necesidad de:
 Mayor especialización
 Facilita el entrenamiento del operario
 Control más sencillo:
 Necesita de menos papeleo.
 Permite una supervisión mas fácil.
 Reduce la congestión y la superficie necesaria destinada a
almacenaje y pasillos.
Desventajas:

 Inversión inicial elevada

 Costo fijo elevado
 Vulnerabilidad de la línea de producción
 Inflexibilidad de los medios de producción ante
variaciones cualitativas y cuantitativas de la demanda
Se utiliza cuando:

1. Se produce gran cantidad de productos o piezas.

2.El diseño del producto está normalizado.
3.Cuando la demanda del mismo está estabilizada.
4.Los tiempos entre operaciones están equilibrados
y hay continuidad en el flujo del material.
 CRITERIOS Y OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Según algunos manuales, cuando se trata de diseñar una

distribución en planta, se trata de modo general de perseguir los
siguientes cuatro líneas de acción fundamentales.

 Unidad. Facilitar el sentimiento de pertenencia y reducir las distorsiones por tener objetivos
contradictorios se debe, también perseguir al diseñar la distribución en planta de una empresa.
 Efectividad. Minimizar el movimiento de productos, personas o información pues estos no añaden valor.
Este principio puede no aplicar en el diseño de determinados servicios, sobre todo cuando se da una alta
participación del cliente en el mismo, y el desplazamiento es un objetivo.
 Flexibilidad: Diseñar las instalaciones atendiendo a los cambios que ocurrirán en el corto y medio plazo
en productos, volumen y en el propio proceso de producción.
 Seguridad: Garantizar el movimiento y el trabajo de personas y materiales es una exigencia en cualquier
diseño de distribución en planta. Minimizar no sólo los accidentes (los ¡ay!), sino sobre todo la mera
posibilidad de que estos ocurran (los ¡uy!). La comodidad se puede considerar como un criterio menor.

Las cuatro líneas de acción
anteriores están relacionadas
entre sí de una manera no
lineal. Y su relación cambia en
función de la intensidad de la
actividad y del tipo de
producto que se considere.
Por lo que un buen diseño de
layout para una determinada
configuración de catálogo
(número de referencias y
cantidad de las mismas) será
un mal diseño para otra
configuración.
Así reducir el movimiento de productos por la
vía de acercar las secciones, puede incrementar
la unidad, pero reduce la flexibilidad (reduce la
capacidad de expansión de las mismas) además
de que reduce la seguridad, al incrementar la
congestión del tráfico en un área pequeña.
Del mismo modo separar las secciones para
facilitar crecimientos futuros, hace que las
secciones se comporten como unidades
independientes, dificulta la supervisión e
incrementa la cantidad de producto a mover,
que puede no ser muy relevante si la cantidad
de movimientos es pequeña. Pero reduce la
congestión y puede mejorar la seguridad (de
los elementos móviles) aunque favorece la
aparición de almacenes intermedios.
De forma más detallada, se podría decir que los objetivos generales anteriores se
alcanzan a través de la persecución de criterios como:
 Reducción de las distancias de tránsito
 Incremento de la producción.
 Disminución de la congestión.
 Facilitar el mantenimiento
 Liberación de áreas ocupadas innecesariamente.
 Reducción del trabajo administrativo e indirecto.
 Incremento de la visibilidad de las actividades
 Mejora de la supervisión y el control.
 Mayor facilidad de adaptación a los cambios de condiciones.
 Mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
 Reducción del número de manutenciones y del material en proceso.
 Disminución del riesgo para el material o su calidad.
 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores (iluminación,
ventilación…)
 Incremento de la moral y la satisfacción del personal
Es evidente que en la lista
anterior no están todos los
objetivos. Y en cualquier
caso no todos podrán ser
alcanzados al mismo tiempo
La psicogeografía (Ellard,
y, en la mayoría de los casos,
2016) muestra que el
la mejor solución será un
aspecto físico de los lugares
equilibrio de consenso.
afecta a la razón y sobre
todo al corazón, y por tanto
Un último aspecto a tener en al rendimiento del equipo, y
cuenta es que las con él al rendimiento de las
instalaciones a diseñar son el instalaciones.
lugar donde los trabajadores
van a convivir durante más
horas al día que en su propia
casa.
Tema: Equipos para manejo de materiales.

Saber: Identificar los equipos para manejo de

materiales: polipastos, grúas viajeras, ductos,
malacates, montacargas, bandas transportadoras, etc.,
su uso y características.
 Definición de Manejo de Materiales
 
“El movimiento, almacén, protección y control de materiales a través de la manufactura y
proceso de distribución incluyendo su consumo y disposición” (La Industria del Manejo
de Materiales de América).
 
El manejo de materiales deberá realizarse:
 Con Seguridad
 Eficientemente
 A bajo costo
 De una manera oportuna
 Correctamente (los materiales correctos en las cantidades correctas para los lugares
correctos)
 Sin daño a los materiales
 Categorías del Equipo de Manejo de Materiales

1. Equipo de transporte de material (para mover materiales dentro de la fábrica, almacén o en otra
instalación).
2. Almacén (para almacenar materiales y proporcionar acceso a estos materiales cuando sean
requeridos).
3. Equipo de unitizacion (se refiere a (1) contenedores para mantener los materiales y (2)
equipo usado para cargar y empacar estos contenedores).
4. Sistemas de identificación y rastreo (para identificar y mantener el rastro de los materiales que
están siendo movidos y almacenados).
 Características del Material
 
Las características del material afectan el tipo de
transporte y el equipo de almacenamiento requerido.

¿Por qué?
Las características del material afectan el tipo de transporte y el
equipo de almacenamiento requerido.

• Sólido, liquido o gas

• Tamaño
• Peso
• Forma - largo, plano, abultado
• Condición - caliente, frío, húmedo, sucio
• Riesgo de daño - frágil, quebradizo, robusto
• Riesgo de seguridad - explosivo, inflamable, toxico, corrosivo
Equipo de Transporte de Material