CUARTO TEMA ADMINISTRACION UNO

MOTIVACION

6-1
 Objetivos de aprendizaje del capítulo

 Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

– Describir los tres elementos clave de la motivación.
– Identificar cuatro de las primeras teorías de la motivación y
evaluar su aplicabilidad actual.
– Aplicar las predicciones de la teoría de la evaluación cognitiva a
las recompensas intrínsecas y extrínsecas.
– Comparar y contrastar la teoría del establecimiento de metas con la
administración por objetivos.
– Contrastar la teoría del refuerzo con la del establecimiento de
metas.
– Mostrar que la justicia organizacional es un refinamiento de la
teoría de la equidad.
– Aplicar los principios clave de la teoría de las expectativas para
motivar a los empleados.
– Comparar las teorías contemporáneas de la motivación.
– Explicar en qué grado acota la cultura a las teorías de la
motivación.
6-2
 Definición de motivación

Resultados de la interacción entre un individuo y una

situación.

 Proceso que involucra la intensidad, la dirección y la

persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo; específicamente, un objetivo
organizacional.

Son tres sus elementos clave:

– Intensidad: La fuerza del intento de una persona.
– Dirección: Esfuerzo que es canalizado hacia los objetivos
organizacionales.
– Persistencia: La cantidad de tiempo que alguien logra
mantener el esfuerzo.
6-3
 Según la Psicología y Filosofía
Motivación son los estímulos que mueven a la
persona a realizar determinadas acciones y
persistir en ellas para su culminación.

Este término está relacionado con voluntad e

interés.
 ¿Qué es la Motivacion Laboral?
Estímulos que recibe la persona que lo guían
a desempeñarse de mejor o peor manera en su
trabajo.
Los estímulos pueden venir de cualquier
parte no necesariamente deben de ser siempre
de su trabajo sino que también pueden ser de
su familia o amigos.
 ¿Para que motivar?

Una fuerza de trabajo motivada es vital

para cualquier organización que quiera
tener buenos resultados.
 De allí que motivar a los demás se haya
convertido en una habilidad esencial para
cualquier gerente.
 ¿ Cómo motivar?

Para motivar a una persona, es necesario

descubrir sus propias fuerzas de motivación
personal – cada persona es motivada de forma
distinta, y tiene fuerzas distintas a los demás.
 ORIGEN ETIMOLOGICO

 La palabra motivación se deriva del latín motus, que

significa «movido», o de motio, que significa
«movimiento».

6-8
 EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN
 Primeras teorías de la motivación

Quizás estas primeras teorías no sean válidas, pero son

la base de las teorías utilizadas por los gerentes
profesionales.

 Teoría de la jerarquía de las necesidades, de Maslow

 Teoría ERC (existencia, relación y crecimiento), de
Alderfer
 Teoría X y teoría Y, de McGregor
 Teoría de los dos factores, de Herzberg
 Teoría de las necesidades, de McClelland

6-10
 La jerarquía de las necesidades de Maslow

Hay una jerarquía de cinco necesidades. Conforme cada una

de ellas se satisface, la siguiente se vuelve dominante.

Suposiciones
Orden – Los individuos no
interno pueden pasar al
superior nivel siguiente hasta
que se satisfagan las
necesidades del
Orden nivel actual
externo (inferior).
inferior – Deben pasar en
orden jerárquico.

Véase F I G U R A 6-1

© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados. 6-11

d) Jerarquía de necesidades
 Teoría ERC de Alderfer

Realiza un replanteamiento de las necesidades de

Maslow para hacerlas más acordes con la investigación
experimental .
 Tres grupos de necesidades fundamentales:
– De existencia (Maslow: fisiológicas y de seguridad)
– De relación (Maslow: sociales y de estatus)
– De crecimiento (Maslow: de estima y autorrealización)
 Eliminó la suposición de la jerarquía
– Un individuo puede ser motivado, a la vez,
en las tres categorías o grupos.
 Es una teoría popular, pero no exacta

6-13
 La teoría X y la teoría Y de McGregor

 Conllevan dos visiones de los seres humanos: la teoría X

(negativa) y la teoría Y (positiva).
– Los gerentes utilizan un conjunto de suposiciones basadas en
su visión.
– Las suposiciones moldean su comportamiento ante los
empleados.

 No hay evidencia experimental que apoye dicha teoría.

6-14
La teoría de los dos factores de Herzberg

Sus puntos clave: la satisfacción y la insatisfacción,

no son opuestos, más bien están separados.

Extrínsecos y Intrínsecos y
relacionados relacionados
con la con la
insatisfacción satisfacción

Véase F I G U R A S 6-2 y 6-3

6-15
 Críticas a la teoría de los dos factores

Herzberg dice que se deben cumplir factores de higiene

para eliminar la insatisfacción. Si se dan los
motivadores, entonces puede lograrse la satisfacción.

 Herzberg se limita por su metodología.

– Los participantes tuvieron sesgo de autoservicio.
 Se cuestiona la confiabilidad de los evaluadores.
– Hubo sesgos o errores de observación.
 No se utilizó medición general de la satisfacción.
 Herzberg supuso una fuerte relación entre la
satisfacción y la productividad.

6-16
 La teoría de las tres necesidades
de McClelland
Necesidad de logro (nLog)
– Impulso por sobresalir u obtener un logro en relación con
un conjunto de estándares y de luchar por el triunfo.
Necesidad de poder (Pod)
– Necesidad de hacer que los demás se comporten de una
manera que no hubieran decidido por sí mismos.
Necesidad de afiliación (nAfi)
– Deseo de sostener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.

Las personas poseen diferentes niveles de cada una de la

tres necesidades. Son difíciles de medir.

6-17
 Predicciones de desempeño para nLog

 Las personas con alta necesidad de reconocimiento es

probable que:
– Prefieran realizar actividades con posibilidad de triunfar y de
fracasar del 50/50, para evitar situaciones de alto o bajo
riesgos.
– Se sientan motivadas en trabajos que ofrezcan alto grado de
responsabilidad personal, mucha retroalimentación y
moderado riesgo.
– No sean necesariamente buenos gerentes, por su enfoque
demasiado personal. La mayoría de los buenos gerentes
generales NO tienen un alto nLog.
– Requieran un alto nivel de nPod y uno bajo de nAfi para
tener éxito a nivel gerencial.
 Son un buen apoyo de investigación, pero no una teoría
muy práctica.
6-18
 Teorías contemporáneas de la motivación

 Teoría de la evaluación cognitiva

 Teoría del establecimiento de metas
– Administración por objetivos (APO).
 Teoría de la eficacia personal
– También conocida como teoría cognitiva social o teoría del
aprendizaje social.
 Teoría del reforzamiento
 Teoría de la equidad
 Teoría de las expectativas

6-19
 Teoría de la evaluación cognitiva
Proporcionar recompensas extrínsecas por un comportamiento,
que ya se premió en forma intrínseca, tiende a disminuir el nivel
general de motivación.
Implicaciones importantes para las recompensas laborales:
– Las recompensas intrínsecas y extrínsecas no son independientes.
– Las recompensas extrínsecas disminuyen las intrínsecas.
– El pago debe ser no contingente al desempeño.
– Las recompensas verbales aumentan la motivación intrínseca; las
recompensas tangibles, la reducen.
Autoconsistencia
– Cuando las razones personales para perseguir los objetivos se
corresponden con los intereses personales y los valores
fundamentales (motivación intrínseca), las personas son más
felices y más exitosas.
Véase F I G U R A 6-4

6-20
 Teoría del establecimiento
de metas de Locke
 Premisa básica
– Las metas específicas y difíciles, con retroalimentación
autogenerada, conducen a un mayor rendimiento.
 Las metas difíciles
– Enfocan y dirigen la atención.
– Energetizan a la persona para trabajar con más ahínco.
– La dificultad aumenta la persistencia.
– Obligan a las personas a ser más eficientes y más eficaces.
 La relación entre las metas y el desempeño depende de:
– El compromiso con las metas (¡cuanto más públicas mejor!).
– Las características de las tareas (sencillas y bien aprendidas).
– La cultura (la mayor compatibilidad ocurre en América del
Norte).

6-21
 Puesta en marcha:
Administración Por Objetivos
 La APO es una forma sistemática de utilizar el
establecimiento de las metas.
 Las metas deben ser:
– Tangibles
– Verificables
– Mensurables
 Las metas corporativas se traducen en otras más
pequeñas y específicas en cada nivel de la
organización.
 Cuatro elementos comunes de los programas de
APO:
– Especificidad de las metas.
– Toma de decisiones participativa.
– Plazo de tiempo explícito.
– Retroalimentación del desempeño.
Véase F I G U R A 6-5

6-22
 Teoría de la eficacia personal de Bandura
 La convicción de un individuo en cuanto a que es capaz de
llevar a cabo una tarea.
– La eficacia se relaciona con:
• Mayor confianza.
• Mayor persistencia frente a las dificultades.
• Mayor respuesta a la retroalimentación negativa (trabaja con
más ganas).
– La eficacia personal complementa la teoría del
establecimiento de metas:
Mayor confianza

Meta difícil establecida Mayor desempeño

Meta personal alta

Véase F I G U R A 6-6

6-23
 Aumento de la eficacia personal

 Dominio de aprobación
– Es la fuente más importante de la eficacia.
– Se obtiene experiencia con la tarea o el trabajo.
– “La práctica lleva a la perfección”.
 Modelado indirecto
– Aumenta la confianza al observar cómo realizan los demás la tarea.
– La motivación es más efectiva cuando el observador ve que el
modelo se parece a él.
 Persuasión verbal
– Motivación mediante el convencimiento verbal.
– Efectos Pigmalión y Galatea: profecías de autocumplimiento.
 Sacudida
– “Mentalizarse” –aumento de la emoción– para completar la tarea.
– Llega a perjudicar el desempeño si la emoción no es un
componente de la tarea.
6-24
 Teoría del reforzamiento

 Es contraparte de la teoría del establecimiento de metas; se

dirige más al enfoque de comportamiento que al enfoque
cognitivo.
– El comportamiento es provocado por el entorno.
– El pensamiento (evento interno cognitivo) no es importante.
• Se ignoran los sentimientos, las actitudes y las expectativas.
– El comportamiento es controlado por las consecuencias y los
reforzadores.
– No es una teoría motivacional, sino un medio de análisis del
comportamiento.
– El reforzamiento influye en el comportamiento, pero no es
probable que sea la única causa que lo provoque.

6-25
 Teoría de la equidad de Adams

 Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos con

lo que obtienen de ellos en relación con las mismas acciones
de los demás.
– Cuando las razones son iguales surge el estado de equidad;
no hay tensión, ya que la situación se considera justa.
– Cuando las razones son desiguales, aparece tensión por la
falta de equidad.
• Los estados de compensación inferior provocan enojo.
• Los estados de compensación superior provocan culpa.
– La tensión motiva a las personas a actuar para devolver la
equidad a su situación.

Véase F I G U R A 6-7

6-26
 Los “importantes otros”
de la teoría de la equidad
Pueden darse cuatro situaciones:
Yo interior
• La experiencia de la persona en un puesto diferente
dentro de la misma organización.
– Yo exterior
• La experiencia de la persona en un puesto diferente en una
organización distinta.
– Otro interior
• Otro individuo u otro grupo dentro de la organización.
– Otro exterior
• Otro individuo u otro grupo fuera de la organización.

6-27
 Reacciones a la desigualdad

 Comportamientos laborales para que surja la equidad:

– Cambiar aportes (bajar el rendimiento)
– Cambiar resultados (aumento de resultados)
– Distorsionar/cambiar las percepciones de sí mismos
– Distorsionar/cambiar las percepciones de los demás
– Elegir a una persona de referencia distinta
– Abandonar (renunciar al empleo)
 Proposiciones que se relacionan con el pago desigual:
– Pago por tiempo
• Los empleados con pago superior producen más.
• Los empleados con pago inferior producen menos y de menor
calidad.
– Pago por calidad
• Los empleados con pago superior ofrecen mayor calidad.
• Los empleados con pago inferior producirán con menor calidad.

6-28
Teoría de la justicia y la equidad

Percepción
generalizada de lo
que es justo en el
lugar de trabajo.
Véase F I G U R A 6-8

6-29
 Teoría de las expectativas de Vroom

La fortaleza de una tendencia para actuar de determinada

manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el
acto irá seguido de un resultado, pues esto es atractivo para
el individuo.

Expectativa de Probabilidad de Valoración de la

éxito en el éxito para obtener recompensa a ojos de
desempeño recompensas los empleados

Véase F I G U R A 6-9

6-30
 Integración de las teorías contemporáneas
de la motivación
 Basada en la teoría de las expectativas.

Véase F I G U R A 6-10

6-31
 Implicaciones globales

 Las teorías de la motivación a menudo están vinculadas

con la cultura.
– Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow:
• El orden de las necesidades no es universal.
– Teoría de las tres necesidades de McClelland:
• Las nLog presuponen una disposición para aceptar el riesgo y
las cuestiones de desempeño; no son rasgos universales.
– Teoría de la equidad de Adams
• El deseo de equidad no es universal.
• “Cada uno debe estar acorde con su necesidad”.
 El deseo de tener un buen trabajo parece ser universal.
– Hay evidencias de que los factores intrínsecos de la teoría de
dos factores de Herzberg son universales.

6-32
 Resumen e implicaciones para los gerentes

 Teorías de la necesidad (Maslow, Alderfer, McClelland,

Herzberg)
– Son muy conocidas, pero no buenas pronosticadoras del
comportamiento
 Teoría del establecimiento de metas
– Aunque limitada en el alcance, es buena pronosticadora.
 Teoría del reforzamiento
– Poderosa como pronosticadora en muchas áreas laborales.
 Teoría de la equidad
– La mejor para la investigación en justicia organizacional.
 Teoría de las expectativas
– Es una buena pronosticadora de las variables de desempeño, pero
comparte muchas de las suposiciones acerca de la toma de
decisiones racional.

6-33