DIRECCION DE CADENAS

DE SUMINISTROS
Prof. Ing. Raúl Menocal

Sesiones 7 y 8
 Logros:
Al término de la sesión los participantes:

1.- Analizan el calce de la capacidad con la Demanda en el ámbito de

manufactura con el uso del S&OP (Planeamiento de las Operaciones
y las Ventas ó Planeamiento Agregado )
2.- Identifican las fortalezas y debilidades de las estrategias de
producción nivelada, de persecución y mixta y sus situaciones
propicias de aplicación.
3.- Reconocen el vínculo entre S&OP (Planeación de Ventas y
Operaciones),MPS (Programa Maestro de Producción) y el MRP
(Planeación de los Requerimientos de materiales) en la gestión de la
cadena de suministros.
4.- Analizan el calce de la capacidad y la demanda para empresas de
servicios
 Manufactura y Operaciones: Calce
entre O/D y Gestión de Inventarios

Distribu Propuesta de Valor

ción/ del producto /
Comerci servicio ofertado
Fabrica al.
ción/
Operac

Necesidad
Aprovisiona Deseo/Expectativa
(Demanda)
miento y
Cadena
Compras de Valor
 En lo estratégico:  En lo táctico:
◦ ¿Qué tipo de demanda
enfrento? ◦ ¿Cómo se
◦ ¿Qué propuesta de
valor ofrezco? gestiona el
◦ ¿Qué estrategia de CS calce entre la
planteo?
◦ ¿Qué estrategia de
demanda y la
abastecimiento y capacidad?
compras la soporta?
◦ ¿Qué estrategia de ◦ - Manufactura
producción
(manufactura ) la
◦ - Servicios
soporta?
 ¿Cómo Zara
maneja sus
recursos y
procesos para
calzar con su
demanda volátil?

¿ ¿Qué nivel de
descalce (error
de pronóstico)
tenía frente al
sector?
S&OP : El Planeamiento de las Ventas
y las Operaciones

Proceso de
conducido
toma depor Objetivos:
decisiones
la Direcciónliderado por la Consenso entre el
Alta
BaseDirección
mensual y anual pronóstico y el plan
Evalúa proyecciones de de operaciones:
¿Cómo
demanda asegurar
, que el * Ventas , Producción,
plan
capacidades
de cada ,función de la Inventarios, Personal,
empresa
asignaciónesté
de alineada
recursos Modelo
Finanzas, Compras
TRANSVERSALMENTE
materiales y financieros
al integrador y
plan de negocios
corporativo?
transversal Determinar los recursos
necesarios
S&OP en el ciclo de Planeamiento
Planeamiento
y Control Planeamiento Planeamiento
detallado Táctico Estratégico

Decisiones Decisiones
restringidas por estructurales:
las Decisiones procesos,
del tecnología,
Decisiones Planeamiento capacidad y diseño
operativas del de red de
Estratégico abastecimiento/
día a día
fabricación/
Planeamiento distribución
Decisiones con Agregado
bajo riesgo (mes/año) Largo plazo

Decisiones con alto

Decisiones con riesgo
riesgo
moderado

Master Production
Scheduling (MPS)
Material Requirement S&OP
Planning (MRP) y DRP.
Familia de productos
 ¿Son los recursos
similares para un
mix de
productos(familia) ?
¿ El mix de productos
es estable de un
período a otro?
Sí No

Planeamiento Bottom-up
Planeamiento Top-Down
para determinar los
para determinar los
recursos
recursos
Estrategias de producción:
Estrategias de producción:
Nivelada ?
Nivelada ?
Persecutoria ?
De persecución ?
Mixta ?
Mixta ?

Determinando el enfoque apropiado para el S&OP

Calculando los valores para el Planeamiento
Agregado (planning values)

        Costos de
Servicio   % Mix Hr de MO suministros

Producto 1   40% 2 15

Producto 2   40% 3 90

Producto 3   20% 4 155

         
Hrs M/O
estimadas por
producto     2.8  
Costo
estimado por  73
producto    
 Comprobando la validez de uso de los
planning values en el Planeamiento Agregado
Se
planifi
ca en
base
al
agreg
ado

Se
prod
uce
segú
n el
desa
greg
ado
 Requerimientos de recursos
(Estimación agregada)
Demanda
  agregada Horas M.O Costos Sumin.
(2.8 x ( $ 73 x
Demanda Demanda
  Pronosticada pronosticada) pronosticada)

Mes 1 150 420 $ 10,950.00

Mes 2 175 490 $ 12,775.00

Mes 3 200 560 $ 14,600.00

 Planeamiento Top Down
Determinar la familia de productos, calcular los valores de
planeamiento y el pronóstico de las ventas agregadas

Traducir el pronóstico de ventas en requerimientos de

recursos dada una capacidad conocida

Generar alternativas de planes de producción: nivelada,

de persecución de la demanda ó mixta
Enfoques de Pronóstico en la Cadena
de Suministros

Simulación Cualitativos

Series de Causales
tiempo
Usos del Pronóstico en el S&OP
 Planificación centralizada
 Se estima la capacidad de
infraestructura y recursos
 El pronóstico es a nivel
con criterio de uso
agregado (familias)
intensivo

 Se pronostica la demanda  Se tienden los inventarios

de productos terminados de PT en todo el canal por
por categorías asignación de cuotas y/o
contratos

 S&OP que calza con

S&OP Top Down estrategias de cadenas
eficientes y procesos push
Usos del Pronóstico en el S&OP
 Planificación
descentralizada
 Los pronósticos provienen
de los escalones más
cercanos a la demanda
independiente
 con holgura en la
 Se agrega la demanda de
productos terminados para
el aprovisionamiento y la
producción (hasta el pto de
desacople)
 Se estima la capacidad de
infraestructura y recursos
según el punto de
desacople
 Para el tramo eficiente, con
uso intensivo de la
capacidad y “duro con el
costo”
 Para el tramo responsivo,
capacidad, buscando el
calce con la demanda volátil
 S&OP que calza con
estrategias de cadenas
híbridas y procesos push-
pull
S&OP Bottom Up
Caso: Carpintería industrial- gabinetes de cocina y
de baños

Pronóstico de
Mes Demanda Agregada
  (Set de gabinetes)
Enero 750
Febrero 760
Marzo 800
Abril 800
Mayo 820
Junio 840
Julio 910
Agosto 910
Septiembre 910
Octubre 880
Demanda Agregada Anual: Noviembre 860
10,080 unidades Diciembre 840
Valores de planeamiento agregado-
Planning Value
Pronóstico Demanda Agregada vs
Capacidad máxima
1000

900
Capacidad Máxima: 848 / mes

800

700

600

500
Pronóstico
Vtas
400

Capacidad
300

200

100

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tipos de planes de producción
Producción nivelada ó constante

• Producción constante, con períodos de acumulación de inventarios y

otros períodos de consumo de inventarios.
• El uso de la mano de obra es constante

Producción persiguiendo a la demanda

• Producción variable a cada período para calzar con el pronóstico de

demanda agregada del período, con tenencia de un menor nivel de
inventario
• Se generan fluctuaciones en la mano de obra y los sobretiempos para
posibilitar el calce del pronóstico de demanda agregada con el plan de
producción

Producción mixta

• Varían tanto la producción como los inventarios en un esfuerzo por

desarrollar el plan más efectivo
Actividad 1: Sugiera un tipo de plan
de producción
Generando un Plan de Producción
nivelado (constante)
Plan de Producción Nivelada
  Pronóstic Vtas Vtas(en Emplead Producc Producc Producc     Inventarios/

Mes Ventas (en hrs nro de actuales regular permit en en ContratosDespidos Backorders
  Agregado de MO) emplead)     sobretmpo sobretmpo      
X 20
100
Enero 750 15,000 93.75 105 840         
Febrero 760 15,200 95 105 840  
Marzo 800 16,000 100 105 840  
Abril 800 16,000 100 105 840  
Mayo 820 16,400 102.5 105 840  
Junio 840 16,800 105 105 840  
Julio 910 18,200 113.75 105 840  
Agosto 910 18,200 113.75 105 840  
Septiembre 910 18,200 113.75 105 840  
Octubre 880 17,600 110 105 840  
Noviembre 860 17,200 107.5 105 840  
Diciembre 840 16,800 105 105 840  
                0 

10,080 Entre 160 10,080 0 0

Plan de Producción Nivelada
  Pronóstic Vtas Vtas(en Emplead Producc Producc Producc     Inventarios/
Mes Ventas (en hrs nro de actuales regular permit en en Contratos Despidos Backorders

  Agregado de MO) emplead)     sobretmpo sobretmpo      

100 100
Enero 750 15,000 93.75 105 840 84 0 5  190
Febrero 760 15,200 95 105 840 84 0 270
Marzo 800 16,000 100 105 840 84 0 310
Abril 800 16,000 100 105 840 84 0 350
Mayo 820 16,400 102.5 105 840 84 0 370
Junio 840 16,800 105 105 840 84 0 370
Julio 910 18,200 113.75 105 840 84 0 300
Agosto 910 18,200 113.75 105 840 84 0 230
Septiembre 910 18,200 113.75 105 840 84 0 160
Octubre 880 17,600 110 105 840 84 0 120
Noviembre 860 17,200 107.5 105 840 84 0 100
Diciembre 840 16,800 105 105 840 84 0 100

                  5 

10,080 10,080 5 5 prm:239.17

Costos del Plan de Producción Nivelada
(Constante)
Plan de Producción de persecución de la Demanda
  Pronóstic Vtas Vtas(en Emplead Producc Producc Producc     Inventarios/
Mes Ventas (en hrs nro de actuales regular permit en en Contratos Despidos Backorders
  Agregado de MO) emplead)     sobretmpo sobretmpo      
100 100
Enero 750 15,000 93.75 94 752 75.2 0     
Febrero 760 15,200 95 95 760 76 0  
Marzo 800 16,000 100 100 800 80 0  
Abril 800 16,000 100 100 800 80 0  
Mayo 820 16,400 102.5 103 824 82.4 0  
Junio 840 16,800 105 105 840 84 0  
Julio 910 18,200 113.75 106 848 84.8 62  
Agosto 910 18,200 113.75 106 848 84.8 62  
Septiembre 910 18,200 113.75 106 848 84.8 62  
Octubre 880 17,600 110 106 848 84.8 32  
Noviembre 860 17,200 107.5 106 848 84.8 6  
Diciembre 840 16,800 105 105 840 84 0  
                  0 
9,856 224 0 0 -
10,080 10,080
Plan de Producción de persecución de la Demanda
  Pronóstic Vtas Vtas(en Emplead Producc Producc Producc     Inventarios/
Mes Ventas (en hrs nro de actuales regular permit en en Contratos Despidos Backorders
  Agregado de MO) emplead)     sobretmpo sobretmpo      
100 100
Enero 750 15,000 93.75 94 752 75.2 0 0 6 102
Febrero 760 15,200 95 95 760 76 0 1 0 102
Marzo 800 16,000 100 100 800 80 0 5 0 102
Abril 800 16,000 100 100 800 80 0 0 0 102
Mayo 820 16,400 102.5 103 824 82.4 0 3 0 106
Junio 840 16,800 105 105 840 84 0 2 0 106
Julio 910 18,200 113.75 106 848 84.8 62 1 0 106
Agosto 910 18,200 113.75 106 848 84.8 62 0 0 106
Septiembre 910 18,200 113.75 106 848 84.8 62 0 0 106
Octubre 880 17,600 110 106 848 84.8 32 0 0 106
Noviembre 860 17,200 107.5 106 848 84.8 12 0 0 106
Diciembre 840 16,800 105 105 840 84 0 0 1 106
                  5 

9,856 230 12 12 prm:104.42

10,080 10,086
Costos del Plan de Producción de persecución
de la demanda
Plan de Producción Mixto
  Pronóstic Vtas Vtas(en Emplead Producc Producc Producc     Inventarios/
Mes Ventas (en hrs nro de actuales regular permit en en Contratos Despidos Backorders
  Agregado de MO) emplead)     sobretmpo sobretmpo      
100 100
Enero 750 15,000 93.75 100 800 80        
Febrero 760 15,200 95 100 800 80  
Marzo 800 16,000 100 103 824 82.4  
Abril 800 16,000 100 106 848 84.8  
Mayo 820 16,400 102.5 106 848 84.8  
Junio 840 16,800 105 106 848 84.8  
Julio 910 18,200 113.75 106 848 84.8  
Agosto 910 18,200 113.75 106 848 84.8  
Septiembre 910 18,200 113.75 106 848 84.8  
Octubre 880 17,600 110 106 848 84.8  
Noviembre 860 17,200 107.5 106 848 84.8  
Diciembre 840 16,800 105 106 848 84.8  
                  0 
-
10,056 - 0 0
10,080
Plan de Producción Mixto
  Pronóstic Vtas Vtas(en Emplead Producc Producc Producc     Inventarios/
Mes Ventas (en hrs nro de actuales regular permit en en Contratos Despidos Backorders
  Agregado de MO) emplead)     sobretmpo sobretmpo      
100 100
Enero 750 15,000 93.75 100 800 80       150
Febrero 760 15,200 95 100 800 80 190
Marzo 800 16,000 100 103 824 82.4 3 214
Abril 800 16,000 100 106 848 84.8 3 262
Mayo 820 16,400 102.5 106 848 84.8 290
Junio 840 16,800 105 106 848 84.8 298
Julio 910 18,200 113.75 106 848 84.8 236
Agosto 910 18,200 113.75 106 848 84.8 174
Septiembre 910 18,200 113.75 106 848 84.8 112
Octubre 880 17,600 110 106 848 84.8 12 92
Noviembre 860 17,200 107.5 106 848 84.8 12 92
Diciembre 840 16,800 105 106 848 84.8 100
                  6 

10,056 24 6 6 prm:184.17
10,080 10,080
Costos del Plan de Producción Mixto
Análisis del Flujo de Caja-Plan de Producción
Mixto
 Cost prod Costo de
Precio Unitario: 2,800 sobret: 2,062 despedir: 1,500

Cost de Cost mes

Cost produc reg: 2,000 contratar: 1,750 m.invent: 40
OPCION EN EVALUACION:
Plan de Producción Mixto
  Pronóstic Vtas Vtas(en Emplead Producc Producc Producc     Inventarios/        

Mes Ventas (en hrs nro de actuales regular permit en en Contratos Despidos Backorders Ingresos del Costo del Flujo de Flujo de

  Agregado de MO) emplead)     sobretmpo sobretmpo       Plan Plan Caja Neto Caja Acum

100 100

Enero 750 15,000 93.75 100 800       150 2,100,000 1,605,000 495,000 495,000

Febrero 760 15,200 95 100 800     190 2,128,000 1,606,800 521,200 1,016,200

Marzo 800 16,000 100 103 824   3.00   214 2,240,000 1,661,330 578,670 1,594,870

Abril 800 16,000 100 106 848   3.00   262 2,240,000 1,710,770 529,230 2,124,100

Mayo 820 16,400 102.5 106 848     290 2,296,000 1,707,040 588,960 2,713,060

Junio 840 16,800 105 106 848     298 2,352,000 1,707,760 644,240 3,357,300

Julio 910 18,200 113.75 106 848     236. 2,548,000 1,706,680 841,320 4,198,620

Agosto 910 18,200 113.75 106 848     174 2,548,000 1,704,200 843,800 5,042,420

Septiembre 910 18,200 113.75 106 848     112 2,548,000 1,701,720 846,280 5,888,700

Octubre 880 17,600 110 106 848 84.8 12.00   92 2,464,000 1,724,824 739,176 6,627,876

Noviembre 860 17,200 107.5 106 848 84.8 12.00   92 2,408,000 1,724,424 683,576 7,311,452

Diciembre 840 16,800 105 106 848     100 2,352,000 1,699,840 643,160 7,954,612

            0    6.00     9,000    

10,056 24.00 6.00 6.00 28,224,000 20,269,388 7,954,612

10,080 10,080
¿Cómo se refleja
en el Flujo de
Caja un
pronóstico
mensual
diferente ( siendo
el mismo
pronóstico
anual)?
Precio Unitario: 2,800 Cost prod sobret: 2,062 Costo de despedir: 1,500

Cost produc reg: 2,000 Cost de contratar: 1,750 Cost mes m.invent: 40

Plan de Producción Mixto (Con variación en el pronóstico mensual/ Sin variación en el anual)

  Pronóstic Vtas Vtas(en Emplead Producc Producc Producc     Inventarios/        

Mes Ventas (en hrs nro de actuales regular permit en en Contratos Despidos Backorders Ingresos del Costo del Flujo de Flujo de

  Agregado de MO) emplead)     sobretmpo sobretmpo       Plan Plan Caja Neto Caja Acum

100 100

Enero 500 10,000 62.5 100 800 0 0 0 0 400 1,400,000 1,610,000 -210,000 -210,000

Febrero 520 10,400 65 100 800 0 0 0 0 680 1,456,000 1,621,600 -165,600 -375,600

Marzo 550 11,000 68.75 103 824 0 0 3 0 954 1,540,000 1,685,930 -145,930 -521,530

Abril 700 14,000 87.5 106 848 0 0 3 0 1102 1,960,000 1,742,370 217,630 -303,900

Mayo 880 17,600 110 106 848 0 0 0 0 1070 2,464,000 1,739,440 724,560 420,660

Junio 960 19,200 120 106 848 0 0 0 0 958 2,688,000 1,736,560 951,440 1,372,100

Julio 1040 20,800 130 106 848 0 0 0 0 766 2,912,000 1,730,480 1,181,520 2,553,620

Agosto 1040 20,800 130 106 848 0 0 0 0 574 2,912,000 1,722,800 1,189,200 3,742,820

Septiembre 1040 20,800 130 106 848 0 0 0 0 382 2,912,000 1,715,120 1,196,880 4,939,700

Octubre 980 19,600 122.5 106 848 0 12 0 0 262 2,744,000 1,733,624 1,010,376 5,950,076

Noviembre 970 19,400 121.25 106 848 0 12 0 0 152 2,716,000 1,729,024 986,976 6,937,052

Diciembre 900 18,000 112.5 106 848 0 0 0 0 100 2,520,000 1,710,040 809,960 7,747,012

            0 0 0 6         

10,056 24 6 0 0 28,224,000 20,476,988 7,747,012

10,080 10,080
Modelos de optimización :SOLVER
Caso Producción Mixta

Programación Lineal

Función Objetivo
Restricciones
Precio Unitario: 2,800 Cost prod sobret: 2,062 Costo de despedir: 1,500

Cost produc reg: 2,000 Cost de contratar: 1,750 Cost mes m.invent: 40
Plan de Producción Mixto (OPTIMIZACION SOLVER.
PRIMERA SENSIBILIDAD)

  Pronóstic Vtas Vtas(en Emplead Producc Producc Producc     Inventarios/        

Mes Ventas (en hrs nro de actuales regular permit en en Contratos Despidos Backorders Ingresos del Costo del Flujo de Flujo de

  Agregado de MO) emplead)     sobretmpo sobretmpo       Plan Plan Caja Neto Caja Acum

100 100

Enero 750 15,000 93.75 95.75 766 76.6 - 0.00 4.25 116 2,100,000 1,542,695 557,305 557,305

Febrero 760 15,200 95 95.75 766 76.6 - 0.00 0.00 122 2,128,000 1,536,760 591,240 1,148,545

Marzo 800 16,000 100 95.75 766 76.6 - 0.00 0.00 88 2,240,000 1,536,200 703,800 1,852,345
-
Abril 800 16,000 100 95.75 766 76.6 - - 54 2,240,000 1,534,840 705,160 2,557,505
-
Mayo 820 16,400 102.5 95.75 766 76.6 - 0.00 - 2,296,000 1,533,080 762,920 3,320,425

Junio 840 16,800 105 106.81 854.54 85.45 - 11.07 0.00 14.55 2,352,000 1,728,751 623,249 3,943,674
- -
Julio 910 18,200 113.75 106.81 854.54 85.45 40.91 - 2,548,000 1,793,736 754,264 4,697,937
-
Agosto 910 18,200 113.75 106.81 854.54 85.45 55.45 - 2,548,000 1,823,438 724,562 5,422,499
-
Septiembre 910 18,200 113.75 106.81 854.54 85.45 55.45 - 2,548,000 1,823,438 724,562 6,147,061
-
Octubre 880 17,600 110 106.81 854.54 85.45 25.45 - 2,464,000 1,761,578 702,422 6,849,483
- -
Noviembre 860 17,200 107.5 106.81 854.54 85.45 5.45 - 2,408,000 1,720,338 687,662 7,537,145
-
Diciembre 840 16,800 105 106.81 854.54 85.45 85.45 - 100 2,352,000 1,887,298 454,475 7,991,619

-
            0 - 6.82     10,227    

9,812 268.18 11.07 11.07 28,224,000 20,232,381 7,991,619

10,080 10,080 Prm: 41.21

Actividad 2: ¿Qué alternativa escoger?
 ¿Qué alternativa escoger?
 Loscostos totales  “Losplanes de
son muy cercanos Ventas y
 Considerar otros Operaciones (SO&P)
ayudan a tomar
factores :
decisiones, no
◦ Analizar pros y
toman las
contras de cada
alternativa decisiones por los
gerentes”
 Modelo Top-Down en el S&OP

Parte de pronósticos agregados

Planeamiento de la demanda
de Operaciones final
y Ventas y estima
(S&OP )
la
capacidad para calzar con la demanda. Fija la estrategia de producción y
los recursos requeridos[PUSH]. Asigna el tendido de los inventarios en el
canal [PUSH].

Programa Maestro de Producción (Master Production

Scheduling
Determina qué productos - MPS)
específicos se fabricarán, cuándo se
producirán y qué capacidades/productos están aún disponibles para
satisfacer nuevas demandas

Planeamiento de Requerimientos de Materiales (MRP)

Calcula según el BOM,el timing y las cantidades de órdenes de
materiales necesarias para apoyar el Master Production Scheduling (MPS)
Modelo Bottom-Up en el S&OP

Parte de Planeamiento
pronósticos independientes de la ydemanda
de Operaciones final y estima
Ventas (S&OP )
la
capacidad para calzar con la demanda. Fija la estrategia de producción y
los recursos requeridos hasta pto de desacople [PUSH]. Responde a los
pedidos del canal [PULL].

Programa Maestro de Producción (Master Production

Scheduling
Determina qué productos - MPS)
específicos se fabricarán, cuándo se
producirán y qué capacidades/productos están aún disponibles para
satisfacer nuevas demandas

Planeamiento de Requerimientos de Materiales (MRP)

Calcula según el BOM,el timing y las cantidades de órdenes de
materiales necesarias para apoyar el Master Production Scheduling (MPS)
 La O/D en el sector Servicios
¿ Qué es un servicio?

 “Es un acto ó un  Es un intangible

 Se consume mientras se
desempeño que crea
produce
valor para quien lo No se manejan inventarios
recibe, sea directamente  El consumo puede ser diferido
sobre él ( taller de ( ventas de reservas)
modas) ó un objeto  El comportamiento de los

( taller automotriz) , clientes genera variabilidad

 La demanda es más volátil que
produciendo un cambio
en el sector manufactura
deseado en el receptor”  El calce de O/D es más

complejo…¡¡¡
 La O/D en el sector Servicios
 La capacidad
productiva de
empresa de servicios

◦ Infraestructura
◦ Instalaciones
◦ Personas
◦ Recursos (M/O ,
equipos)
◦ Procesos
◦ Información
 La O/D en el sector Servicios
 Cómo medir la
capacidad  En una empresa de
transporte:
productiva máx. de ◦ Capacidad cúbica/ Peso del
una empresa de vehículo
servicios:  En un teatro:
◦ Número de butacas
 En una empresa en
general:
◦ Nro de horas de las
instalaciones, M/O y de
equipo para la generación
de ingresos
El calce en el sector Servicios

Alta utilización: A
Utilización de una baja
la capacidad incertidumbre de
la demanda
vs Baja utilización: A
una alta
Calidad del incertidumbre de
la demanda
servicio
 ¿Cómo gestionar la capacidad para que
calce con la demanda?
 Persiguiendo a la demanda:
◦ Mayor número
cajeras en la tarde
◦ Reasignación de
labores según
horario
◦ Part time
 Con polifuncionalidad
◦ En el personal de
cada área
◦ Entre áreas y /o
empresas
 Con flexibilidad laboral
◦ Descansos acumulables
 ¿Cómo gestionar la capacidad para que
calce con la demanda?

 Con la incorporación del

cliente
◦ El cliente “autogenera
capacidad” :Fast food de
Wong
◦ En el delivery express el
cliente recoge su paquete
en un punto de acopio
◦ El cliente deja su mercadería
en el almacén del
transportista

 Con flexibilidad de
infraestructura/instalaciones
◦ Conversión de Room a Suite
 ¿Cómo gestionar la demanda
para que calce con la oferta?
 Segmentar la demanda  Reservas y
◦
◦
Viajero de negocios vs viajero de placer
Servicios de hospital: Emergencias vs Urgencias overbooking
◦ Líneas aéreas

 Manejo del precio

◦ Tarifas de temporada baja
◦ Tarifas de llamadas nocturnas

 Servicios
complementarios
◦ Alojamiento/ Restaurant (día)/Bar(noche)

 Servicios a otro sector

◦ Hotel / Salas de conferencias (estructura
modular)
Conclusiones…
1.- La demanda y la oferta se gestionan
buscando un calce entre capacidad y el
consumo esperado
2.- El S&OP involucra a la Alta Dirección
y a las funciones internas (MK,
OPE,FIN,RRHH)
3.- Busca sincronizar procesos
transversales
4.- El S&OP es la planeación en términos
agregados y abarca el pronóstico de la
demanda y la toma de decisiones sobre
capacidad, producción e inventario
5.- El S&OP modelo Top-Down se
ajusta mejor a la estrategia de cadena
eficientes y parte de una planificación
centralizada
6.- El S&OP modelo Bottom-Up se
ajusta mejor a la estrategia de cadena
híbrida y parte de una planificación
descentralizada
7.- El calce de la O/D en empresas de
servicios es más complejo porque el
consumidor-cliente genera
variabilidad en la prestación del
servicio y no existen inventarios
amortiguadores
8.- Existen estrategias para gestionar la
demanda y/o la oferta de servicios
para alcanzar su calce.
La vida es aquello que nos sucede
mientras planeamos el futuro.
John Lennon