CTP 2

Nombre: MB
Fecha: 04-04-2021

1. Acaba de ser contratado en una fábrica de muebles, que actualmente tiene

muchos problemas con tiempos de entrega, calidad y eficiencia. En una de
las reuniones de coordinación gerencial se plantea que ha llegado el momento
de “ponerse al día” con las nuevas estrategias de negocio y de producción,
aplicando herramientas más modernas. Pare ello, la implementación de
células de manufactura será la principal respuesta a todos los problemas
anteriormente citados.
¿Qué opina usted? Argumente claramente sus comentarios.

R: los problemas en tiempos de entrega, calidad y eficiencia, pueden deber a

factores no necesariamente relacionados en forma directa con la producción,
por lo que antes de tomar cualquier decisión es de suma importancia realizar
un levantamiento al proceso productivo y ver si efectivamente existen
oportunidades de mejoras en el.

De acuerdo a los productos que fabrica la compañía, su clasificación en base

al flujo de procesos es de tipo Intermitente, ya que no son productos
estándares y requieren un cierto nivel de flexibilidad en función de la demanda
de los clientes. En este caso, implementar células de manufactura podría traer
consigo muchos beneficios, como mejorar el flujo del proceso reduciendo el
lead time, aumentar la calidad, incrementar la velocidad y reducir los costos.

Esta implementación es relativamente rápida y no requiere de una inversión

mayor, ya que básicamente es una redistribución de recursos y del layout de
la fábrica, sin embargo, hay que dejar muy en claro al directorio que es un
cambio disruptivo y que cuando se implemente existe un fuerte componente
cultural de la empresa que debe considerarse y sobrellevar, por lo que se
deben fijar los objetivos claros, involucrando a gerentes, jefes de área y
operadores de los procesos.

2. Usted tiene un amigo que trabaja en una empresa manufacturera y le comenta

que han tenido muy buenos resultados con cambios de layout y la
implementación de una estrategia celular. La eficiencia se ha incrementado
en forma notable. Luego le dice: “Lástima que, dado que tú trabajas en un
supermercado, no puedes aplicar estos conceptos. Ahí ustedes tienen sólo
procesos que involucran personas, así que jamás podrían lograr este tipo de
beneficios.
 Comente su posición con argumentos claros.
R: Si bien es cierto que la estrategia celular comenzó en procesos productivos
asociados a la manufactura de productos, su filosofía permite que sea
perfectamente aplicable a procesos que involucren servicios y personas,
donde el enfoque al cliente requiera tener una mayor flexibilidad en dichos
procesos.
La reorganización de los recursos se puede realizar en puestos o estaciones
que presenten servicios, como los supermercados, optimizando de esta forma
los tiempos de proceso por cada tipo de cliente (adultos mayores, empresas
que facturen, compras de pocas unidades, entre otros), a través de una
estrategia celular, creando procesos flexibles, mejorando funcionalidad,
aprovechando de mejor manera el recurso humano, entregando finalmente un
servicio adecuado para cada tipo de cliente.

3. En la lectura “Ten Guidelines for Implementing Manufacturing Systems”

establecen la forma en que distintos tipos de empresas (consumos masivo,
productos de polímeros, alimentos, manufactura repetitiva, etc.) emplean
herramientas como MRP (Materials Requirements Planning), Programación de
Flujo (Process flow Scheduling), Puntos de Reorden (Reorder Point) y JIT (Just
In Time). Estas siglas representan estrategias/herramientas para
enfrentar/administrar las operaciones y niveles de inventario en una planta.
A pesar de que, en general, en este curso no hemos visto detalles extensos
de cada una estas herramientas, proponga brevemente una metodología
(pasos o puntos críticos que a su juicio se deberían considerar y evaluar) que
permita derivar conclusiones tales como las presentadas en la lectura,
respecto a cómo y cuándo utilizar estas herramientas.

R: Para plantear el paso a paso primero se debe realizar una evaluación de

los pro y contra de cada una de las herramientas para poder alinearlas con el
tipo de planificación y control de la producción que la compañía desea
implementar, y la importancia relativa que se requiere tanto la planificación de
los materiales como las capacidades del proceso productivos.
Tomando como referencia el articulo “Evaluation of Production Planning and
Control System”, de los autores Josefa Mula, Raul Poler y Jose P. Garcia
Sabater, se plantea el siguiente cuadro de chequeo para poder determinar la
utilización de las herramientas para administrar las operaciones y niveles de
inventario de las plantas productivas:

Sistemas de Planificación y Control de la Producción (SPCP)

Aspectos analizados
MRP HPP JIT OPT
Enfoque del Modelo Conceptual Analítico Conceptual Analítico
 Planificación de
Requerimientos
de Materiales
Gestión de los
Planificación de Planificación de (reducir
Cuellos de Botella
Objetivo del Modelo Requerimientos Requerimientos despilfarro) y
(programar
de Materiales de Capacidad Gestión de los
recursos críticos)
Cuellos de Botella
(reducir costes de
preparación)
Alcance del Modelo Producción Producción Toda la empresa Producción
Incorporación de las
incertidumbres del NO NO NO NO
proceso en el modelo
Integración de la
Planificación de los
Requerimientos de NO NO NO SI
Materiales y de la
Capacidad
Optimización de costes NO SI NO NO
Programación detallada
NO SI NO SI
con capacidad finita
Política de stocks Controlar Controlar Anular Controlar
Sistema push o pull Push Push Pull Pull
Requerimiento
Elevado Medio Bajo Medio
computacional
Soporte administrativo Elevado Bajo Bajo Medio
Nivel de
Elevado Bajo Elevado Bajo
implementaciones
Entorno de Fabricación Producción por Producción por Producción en Producción por
ideal Lotes Proceso Línea proceso

4. Para la pregunta 1, al analizar cuál sería la alternativa de estrategia de

procesos a implementar en la fábrica de muebles, el dueño le plantea que no
ve la necesidad en absoluto de llevar a cabo un análisis como el que se
presenta en la lectura de Strategic Facilities Planning. Qué opina usted, será
que el dueño es de la vieja escuela y no sabe de estos avances y le podría
rebatir totalmente este argumento o habrá una posibilidad de que esté en lo
correcto?
Argumente claramente su respuesta.

R: El análisis planteado en la lectura es un análisis complejo, que requiera una

alto consumo de recursos y compromisos que es difícil que sea adoptado por
una fábrica de muebles con un solo dueño, debido al tamaño y a costo de
oportunidad de los recursos que eventualmente se deberán utilizar para
implementar la estrategia SFP (adquirir activos inmobiliarios, nuevos equipos,
capacitaciones, etc). Este tipo de empresas adoptan un enfoque estrictamente
basado en los costos para sus instalaciones, los cuales son rápidos de
implementar y generalmente rentables. Por esta razón, es probable que el
dueño de la empresa esté en lo correcto, y no busque un impacto mayor a
largo plazo.
5. ¿Qué “puente” de relación conceptual puede identificar entre el gráfico que se
muestra a continuación y visto en clases, con los temas presentados por
Jaikumar, en “Postindustrial Manufacturing”?

95%
Costos determinados
85%

70%
Costos
[%]
Costos incurridos
10%
1% 7% Tiempo
Concepto Desarrollo Producción
Validación
Operaciones
Demostración

R: El grafico indicado muestra que una parte significativa de los costos se

comprometieron en la etapa de concepto, validación y desarrollo, por lo tanto,
se puede ver que en la etapa de producción es donde se puede aplicar una
ingeniería de valor que permita logar y asegurar el costo objetivo determinado.
En este punto se entrelaza con lo indicado por Jaikumar, donde explica que en
la etapa de producción, un sistema de fabricación flexible y un liderazgo
tecnológico permitir ser eficientes en los costos realmente incurridos.