Elementos del diseño

Diseño Organizacional
Equipo de docentes

1
 Propósito de la sesión

 Describir y analizar los elementos de diseño interno.

Temas:
• Tecnología de manufactura y
servicio
Elementos de
diseño interno • Uso de la tecnología de información
para la coordinación y el control
 Elementos de diseño interno
https://www.youtube.com/watch?v=9sqqygM47Bw

¿Cómo influye la tecnología de la información en las organizaciones?

 1. Elementos de diseño interno

1. 1 Tecnologías de manufactura y servicios

1. 1.1 Tecnología central de la organización de manufactura
 Grupo integrado por organizaciones que producen en lotes pequeños y por unidad. Este
grupo está integrado por empresas que fabrican cantidades pequeñas para cubrir pedidos
específicos, la labor de manufactura no es altamente mecanizada y las labores dependen
principalmente del ser humano.
Empresas de  Grupo integrado por empresas que producen lotes grandes y producción en masa. Este
manufactura grupo está integrado por empresas que producen en serie y los clientes no requieren de
especificaciones especiales. Los procesos están medianamente mecanizados.
 Grupo integrado por empresas de producción de proceso continuo. Este grupo está
formado por empresas que poseen un sistema de procesamiento mecanizado y altamente
especializado.
 1. 1.2 Aplicaciones contemporáneas:

Sistemas de manufactura flexible

Uso de nuevas tecnologías de manufactura (robots, máquinas-herramienta controladas, tecnología inalámbrica y
software para diseño del producto, ingeniería, análisis y control remoto de la maquinaria)

 El Diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés) ayuda a mejorar los
patrones de las partes del producto que se utilizarán en la producción utilizando
programas adecuados en computadoras.
Utiliza tres  La manufactura asistida por computadora (CAM, por sus siglas en inglés) consiste en
componentes producir con máquinas controladas por computadoras principalmente en los procesos
secundarios: relacionados a la producción, la adquisición y otros que agilizan la producción.
 Desarrollar una red de información que integre a la organización. Integrar todas las áreas
de la empresa permitirá compartir información y tomar decisiones más precisas.
 Sistema de Manufactura esbelta

Va más allá de la manufactura flexible, aquí no

solo se utiliza la tecnología para generar el
producto aquí se busca mayor calidad al
integrar en el proceso a los clientes. Este
modelo aplica el CAD, CAM o PLM; pero su
principal elemento son las personas y cómo se
puede mejorar para lograr mayor calidad en
beneficio de los clientes, para ello trabajan en
mejorar los procesos administrativos, la cultura
organizacional y sobre todo los procesos de
toma de decisiones.
 1. 1.3 Tecnología central de la organización de servicios:

El sector servicios está en constante crecimiento y su tecnología difiere al de una manufactura. Una empresa de
servicios se orienta a generar y prestar servicios, como educación, cuidado de la salud, asesoría empresarial, ofrecer
servicios financieros, etc.
Diseño de la organización de servicios

 Una empresa de servicios no requiere establecer las fronteras de las funciones

de forma clara porque lo que genera es intangible y aquí no se puede depender
de parámetros debido a que los clientes de servicios deben interactuar
directamente con los empleados técnicos u operativos.
 Una empresa de servicios no requiere ser grande ya que su servicio se basa en
la mayor información.
 La tecnología de servicios también influye en las características internas de la
organización que se utilizan para dirigirla y controlarla.
Una organización de servicios requiere menores roles de frontera, mayor
dispersión geográfica, que la toma de decisiones sea descentralizada, un menor
grado de formalización y mayores niveles de competencias en los trabajadores
en especial las capacidades interpersonales.
 1. 2 Uso de la tecnología de información para la coordinación y el
control
1.2.1 Evolución de la tecnología de información
En la evolución de las TIC se distinguen tres momentos de acuerdo a
su uso:

En el nivel operativo: Aplicación de TIC para registrar datos de

ventas, compras, quejas, etc.
En el nivel funcional o administrativo: Aplicación de TIC para
tomar mejores decisiones y ejercer un mejor control, es decir, uso de
sistemas de información gerencial, sistemas de apoyo a las
decisiones, sistemas de control administrativo, etc. (Balanced
Scorecard).
En el nivel superior o estratégico: Aplicación de TIC para mejorar
la coordinación interna a través del uso de intranets, sistemas ERP,
administración del conocimiento, etc. y mejorar la coordinación ¿Cómo beneficia la tecnología a mi negocio?
externa a través de sistemas que integraban las empresas con los https://www.youtube.com/watch
proveedores y clientes, como sistemas SCM y CRM. ?v=u25nYLn3toE
1. 2.2 Información para la toma de decisiones y el control
 Sistemas organizacionales de toma de decisiones

Los sistemas de información gerencial utilizados para mejorar la toma de decisiones son:

• Un sistema de información gerencial (MIS), es un sistema basado en la computadora que genera información para
la toma de decisiones gerenciales a través de reportes de la información que resumen los datos y apoyan a la toma
de decisiones rutinarias. Por ejemplo, cuando los gerentes necesitan tomar decisiones acerca de la proyección de
las ventas para el siguiente año podría revisar los datos acerca de las ventas de periodos pasados.

• Un sistema de información ejecutiva (EIS) es un tipo de sistema MIS pero, en su nivel más alto de aplicación, ya
que tiene la capacidad de procesar mucha información a través de un software, proporciona indicadores, que son
el resultado de las operaciones acompañados de gráficos y textos.

• Un sistema de apoyo a las decisiones (DSS), este tipo de sistema está diseñado para proporcionar datos específicos
a través de informes dinámicos, flexibles y simuladores que sirven de soporte a las decisiones que se vayan a
tomar.
 Modelo para controlar la retroalimentación

Un sistema de control no termina con la

identificación de los resultados, es el inicio para
lograr mejoras, por ello, se debe implementar un
modelo que controle la retroalimentación al
incluir un sistema que albergue ciertos
procedimientos para retroalimentar los
resultados, es decir, implementar nuevas
prácticas o reforzar las buenas prácticas. Por
ejemplo, establecer procedimientos claros para
hacer seguimiento a los resultados obtenidos.
 Sistemas de control administrativo

La labor del control administrativo debe

soportarse en un sistema que formalice los
resultados de las actividades
organizacionales e implementar los
sistemas MIS, EIS, DSS son la mejor
alternativa, ya que generan reportes
estadísticos, financieros, administrativos,
etc. para orientarse al logro de los objetivos.
 1.2.3 Nivel y enfoque de los sistemas de control

El control es aplicado en los diferentes niveles de la

organización, pero cada uno se orienta a sus particularidades.
• En el nivel estratégico se desarrolla un enfoque orientado a
los resultados, basados en el seguimiento del logro de los
objetivos. Este sistema de control más útil para el nivel
organizacional estratégico es el Balanced Scorecard, ya que
contiene cuatro perspectivas importantes (servicio al cliente,
desempeño financiero, procesos internos de negocio y
capacidad de organización para el aprendizaje y
crecimiento).
• En los niveles gerenciales tácticos y operativos se desarrolla
un enfoque de control basado, principalmente, en
observación de lo que hacen las personas para verificar si se
hace lo correcto o no.
 1.2.4 Adición de valor estratégico: fortalecimiento de la coordinación
interna
 Intranets. Son redes informáticas o networking, que mantienen
interrelacionados a integrantes de una organización.
 Herramientas Web 2.0 y 3.0. Son sitios web que permiten compartir
información interna y externamente en la versión 2.0 (páginas web, blogs,
redes sociales, wikis, plataformas, etc.) y en la versión 3.0 (bases de datos,
inteligencia emocional, la web 3D, etc.).
 Administración del conocimiento. Es también una forma de generar valor
estratégico y está constituido por las buenas prácticas, experiencias y
conocimiento desarrollado por una organización. Estos, deben de ser
administrados adecuadamente para potenciar cambios en las practicas
organizacionales.
 Planeación de los recursos empresariales (ERP). Se da a través de
sistemas de información orientadas a lograr una mejor planeación de los
recursos empresariales, son más conocidos como sistemas ERP, encargados
de interconectar las diferentes áreas de una organización haciendo uso de
softwares que registran y procesan datos.
 1.2.6 Impacto de la tecnología de la información en el diseño organizacional

 En Organizaciones más pequeñas, el uso de las tecnologías de la información puede generar que haya menos
cantidad de trabajadores, que no hay una tienda en físico, etc. lo que implica que las personas cumplan con más
funciones. Esto generaría tener menos niveles jerárquicos y ampliar las funciones de los cargos.
 En Estructuras descentralizadas de la organización, el uso de tecnologías de información puede generar una
mayor comunicación entre sedes que se hallan distantes geográficamente y generar información específica de cada
sede para optimizar la toma de decisiones.
 Mejorar la coordinación horizontal, al compartir información en línea entre sedes de diferentes lugares.
 Mejorar las Relaciones interorganizacionales, al establecer una mejor coordinación y comunicación con
organizaciones externas como proveedores, clientes o socios. De esta manera se reducen las fronteras
organizacionales y generan la posibilidad de tomar mejores decisiones.
 Las estructuras de red se mejoran, utilizando TI la relación con los socios estratégicos al generar outsourcing
mejoran, se obtiene información en línea para ambas partes y pueden ser aprovechadas.
 La siguiente clase continuamos
analizando los elementos del
diseño interno
Elementos del diseño
Diseño Organizacional
Equipo de docentes

1
 Propósito de la sesión

 Describir y analizar los elementos de diseño interno.

Temas:

Elementos de • Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización

diseño interno
 1.3 Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización

1.3.1 Tamaño de la organización

 Organización grande, es cuando se requiere de mayores recursos para
operar, puede producir en volúmenes y comercializarlos en diferentes
lugares, sus procesos están estandarizados y requieren una estructura más
formal para ser administrada.
 Organización pequeña, se caracteriza por ofrecer servicios o productos a
mercados pequeños, están integradas por pocas personas, atienden con
mayor rapidez a las necesidades del entorno. Por estar integrada por pocas
personas se puede generar mayor compromiso y cumples varias funciones
en simultáneo. Este tipo de organizaciones requieren estructuras menos
complejas.
 Una organización hibrida, que es la que logra integrar una estructura
compleja en algunas áreas y simple en otras, la estructura divisional (por
productos, zonas geográficas o clientes) es la más apropiada para este tipo
de organizaciones.
 1.3.2 Ciclo de vida organizacional

a. Etapa emprendedora. Constituye el inicio de

una organización, en esta primera etapa el
producto o servicio debe ser aceptado por lo que
se pone énfasis en las actividades de producción y
marketing, es dirigido y controlado generalmente
por los propietarios quienes cumples diversas
funciones siendo la principal la de liderar el
proyecto.
 
b) Etapa de colectividad. Se da después de que el liderazgo empieza a definir y alcanzar metas y una dirección clara. Se
establecen departamentos con una jerarquía de autoridad definida y la clara división del trabajo y asignación de puestos.
En esta etapa los empleados se identifican con la misión de la organización y ayudan a que la organización tenga éxito. El
inconveniente que se presenta en esta etapa es la necesidad de delegación, por la cantidad de operaciones se requiere que
los niveles inferiores posean más autonomía, pero los gerentes de nivel alto no quieren renunciar a la responsabilidad.
 
c) Etapa de formalización. En esta etapa surge la necesidad de utilizar reglas, procedimientos y sistemas de control y
empiezan a delegar esta función a personal especializado de nivel operativo. De esta manera los ejecutivos de nivel ato se
centran en ver temas de estrategias y planeación organizacional. La deficiencia de esta etapa es que surgen demasiados
trámites burocráticos debido a la preocupación por ser transparente en la gestión.
 
d) Etapa de elaboración. Es la etapa en la que ante las deficiencias ocasionada por el exceso de la burocracia surge la
formación de equipos en toda la organización orientadas a desarrollar capacidades de sus integrantes para trabajar de
forma colaborativa. La crisis que se puede enfrentar en esta etapa es la necesidad de revitalización o de actualización
pudiendo llevarlos a un declive temporal que requiera de una renovación urgente.
Características
organizacionales durante el
ciclo de vida:

En la figura se muestran las

características más
representativas de las
organizacionales asociadas con
su etapa de desarrollo y es
importante leerlo con
detenimiento.
 1.3.3 Tamaño, burocracia y control de la organización

Daft (2011), manifiesta que conforme una empresa va

desarrollando adopta características burocráticas debido a
que sus operaciones se vuelven más complejas. Según la
definición de Weber, adoptar la burocracia permite lograr
una organización eficiente donde se observan
características como: la existencia de reglas y
procedimientos que norman las actividades, la generación
de la especialización y división del trabajo, la formación
de la jerarquía de autoridad, la existencia de
documentación escrita sobre las operaciones, etc. El
modelo inicial bajo el cual se concibió a la burocracia se
transformó en uno donde el favoritismo, los temas
políticos, las relaciones familiares y de amistad, los
sobornos, etc. han distorsionado el objetivo de este tipo
de organización.
Control del tamaño y de la estructura

Teniendo en cuenta que las organizaciones al crecer se vuelven más complejas, requieren una estructura y forma
de control apropiada, la estructura que adoptan es principalmente una burocrática y ejercen el control a través de
ella. Estas organizaciones presentan una formalización, centralización y razones de personal que se caracteriza
por:

 La Formalización hace referencia a los documentos de gestión que la organización posee como manuales,
procedimientos, políticas, etc. que detalla las funciones de cada miembro.
 La centralización se refiere al grado en que los niveles jerárquicos poseen la autoridad suficiente para tomar
decisiones. Empresas grandes se caracterizan por tener grados de centralización menores debido a que su
complejidad lo exige.
 Las Razones de personal se refiere a la cantidad de trabajadores que integran una unidad ejecutiva, de soporte o
de apoyo. Por ejemplo, el área de finanzas está integrado por tres cargos que representan el 10% de todos los
trabajadores.
 2.3.4 La burocracia frente a otras formas de control

Daft (2011), describe que un gerente puede escoger entre tres estrategias para ejercer el control:

El Control burocrático, es el que se ejerce a través del uso de reglas, las políticas, el establecimiento claro de la
jerarquía de autoridad, la documentación escrita, la estandarización y otros mecanismos burocráticos que
estandaricen el comportamiento y evaluar el desempeño. Aquí la autoridad racional legal es la mejor forma de
regular las actividades de trabajo y la toma de decisiones internas, en particular en las grandes organizaciones.
El Control de mercado, se puede aplicar en función de los resultados obtenidos, este control sólo verifica los
resultados de cada departamento y es aplicable a áreas comerciales y de producción donde se pueda identificar datos
de la competencia que sirvan para una comparación.
El Control de clan, es otra forma de controlar realizada en base a la práctica de aspectos cualitativos como la
práctica de los valores, de las costumbres, del nivel de compromiso, etc. Se aplica cuando es difícil medir el
desempeño.
 1.3.5 Declive organizacional
Ocurre cuando los resultados de las operaciones de la organización empiezan a
ser negativos y puede deberse a:

 La Atrofia organizacional, se da cuando las organizaciones dejan de

adaptarse al cambio, no innovan, no mejoran. Pueden cometer el error de
contratar mucho personal, hacer procedimientos confusos, falta de
coordinación y comunicación, etc.
 La vulnerabilidad, se d cuando se evidencia la incapacidad estratégica de
una organización para hacer frente a su entorno. Las organizaciones en
especial las pequeñas, son más vulnerables porque no han desarrollado una
propuesta sostenible.
 La decadencia del entorno o de la competencia, se refiere a la reducción
en la energía y los recursos disponibles para apoyar a una organización.
Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones,
éstas deben reducir sus operaciones o cambiar a otro terreno.
Un modelo de las etapas del declive

Daft (2011), propone un modelo de acciones para hacer frente al declive organizacional y que se puede apreciar en:

a. Etapa a ciegas. Se evidencia cuando el

desempeño organizacional empieza a declinar
y puede haber un exceso de personal,
procedimientos engorrosos, insatisfacción de
los clientes, etc.
b. Etapa de inactividad. En esta etapa los
ejecutivos se niegan a aceptar que el
desempeño organizacional este en declive y
tratan de calmar a los empleados, pero no
toman acciones correctivas. En esta etapa se
requiere una pronta acción para alinearlo con
su entorno.
a. Etapa de crisis. Se podría decir que la organización no
ha logrado alinearse a su entorno a pesar de las medidas
tomadas y entra en una situación de pánico que la única
mejor opción es una reorganización lo que implica
cambiar a los gerentes del nivel superior, cambios en la
estructura, la estrategia, la cultura, etc.
b. Etapa de disolución. Esta última etapa es prácticamente
un escenario en el que ya no se puede hacer algo, ya se
perdió el mercado y su reputación, lo que quedaría es
cerrar la organización.
c. Etapa de una acción errónea. En esta etapa lo
ejecutivos empiezan a tomar decisiones y realizar
cambios importantes para parar el declive del desempeño
organizacional. Podría haber un recorte de personal.
El declive organizacional puede detenerse si los líderes identifican de forma responsable el momento en el que deben
realizar cambios, deben identificar las señales que les impulsen a tomar medidas correctivas.
 • Tecnología central de la organización de
Tecnología de manufactura
manufactura y servicio • Aplicaciones contemporáneas
• Tecnología central de la organización de
servicios

Elementos de Uso de la tecnología de

• Evolución de la tecnología de información
diseño interno información para la
Elementos • Información para la toma de decisiones y el
coordinación y el
del diseño control
control

• Tamaño de la organización
• Ciclo de vida organizacional
Tamaño, ciclo de vida y • Tamaño, burocracia y control de la
declive de la organización
organización • La burocracia frente a otras formas de control
• Declive organizacional
Recuerda que en al siguiente clase deben exponer de
forma grupal el avance del trabajo final hasta la parte 4.