Corhuila

Ingeniería industrial
CAPACITACIÓN Y
Gestión del Talento DESARROLLO
Humano
Roberto Cortés
Polania
 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
• Como el centro de trabajo ha pasado de “mano de obra” a “trabajadores del
conocimiento”, el enfoque de la capacitación también ha cambiado.
• Las empresas se han dado cuenta de que los trabajadores no sólo necesitan know
how (conocimiento práctico) operativo sino un expertise (conocimiento experto)
superior en el trabajo, conocimiento sobre competitividad, la industria y las
tendencias tecnológicas y capacidad para aprender de forma continua y utilizar la
información nueva.
• Estas características ayudan a la organización a adaptarse mejor e innovar para
competir con mucha más eficacia en el acelerado mundo actual de los negocios
 1. ALCANCE DE LA CAPACITACIÓN
• El término capacitación se utiliza para describir casi cualquier esfuerzo que inicia una organización con el fin de
estimular el aprendizaje entre sus integrantes. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capacitación, la
cual tiende a tener un enfoque más orientado hacia temas de desempeño a corto plazo, y desarrollo, el cual,
se concentra en la ampliación de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras.
• Se tiende a combinar los dos términos en una sola frase, capacitación y desarrollo, para reconocer la
combinación de actividades que emplean las organizaciones para incrementar los conocimientos y habilidades
de sus empleados.
• La investigación revela que los ingresos de una organización y su rentabilidad global se correlacionan de
forma positiva con la cantidad de capacitación que proporciona a sus empleados.
• Según un informe continuo sobre la industria que realiza la revista Training, cada año las empresas de Estados
Unidos proporcionan a cada uno de sus empleados 37 horas de capacitación.
• Por el contrario, las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos, citadas por la revista Fortune,
ofrecen a sus empleados casi el doble de esa capacitación, y en ocasiones aún más.
• Los nuevos empleados contratados por la cadena hotelera Ritz Carlton reciben más de 300 horas de
capacitación.
• Es frecuente que las grandes corporaciones tengan sus propias “Universidades”
donde capacitan a sus empleados y futuros gerentes. Hamburger University, operada
por la Corporación McDonald’s, General Electric cuenta con un campus en donde
10,000 personas asisten a clases cada año.
• En Estados Unidos, las empresas gastan casi cuatro veces más en capacitación
formal como en instrucción informal.
 ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA CAPACITACIÓN

• Los gerentes no deben perder de vista las
metas y estrategias de la organización y
tienen que orientar la capacitación con base
en ellas.
• Por ejemplo, ¿el objetivo de la empresa es
desarrollar nuevas líneas de productos? Si es
así, ¿cómo afecta este objetivo sus iniciativas
de capacitación?
• ¿La empresa intenta reducir sus costos de
producción, por lo que puede implementar
una estrategia de bajo costo para captar
nuevos negocios? Si es así, ¿hay iniciativas de
capacitación que se puedan emprender para
implementar esta estrategia?
• Algunas organizaciones fallan al establecer el vínculo entre sus metas estratégicas y
sus programas de capacitación. En lugar de eso, hacen “lo que sea que haga la
competencia”.
• Como resultado, los programas de capacitación a menudo están mal orientados,
son diseñados de manera deficiente y evaluados de forma inadecuada, sin
mencionar que son un desperdicio de dinero.
1. No todas las iniciativas estratégicas de una empresa se pueden concretar
mediante la capacitación.
2. No todos los programas de capacitación, no importa cuán ampliamente sean
adoptados por otras organizaciones, serán un imperativo estratégico para su empresa.

• Una señal de que se requiere capacitación es que los empleados fracasen de forma
consistente en lograr sus objetivos de productividad. Cuando se recibe una
cantidad excesiva de quejas por parte de los clientes.
• Las empresas grandes, como GE, Walmart e IBM, cuentan con lo que se conoce como directores de aprendizaje.
Estas personas son altos directivos de las organizaciones que deben asegurarse de que la capacitación de la
empresa sea oportuna y se enfoque en los temas estratégicos más importantes.
• Para asegurar que las inversiones en capacitación y desarrollo tengan un máximo efecto posible, se debe aplicar
un enfoque estratégico y sistemático, el cual engloba cuatro fases:

1) Evaluación de necesidades, basada en los objetivos competitivos de la empresa: ¿Cuál es la capacitación que
necesita en realidad la empresa?

2) Diseño de programas: ¿Cuál es la mejor manera de diseñar o estructurar la capacitación dadas esas
necesidades?,

3) Implementación: ¿Cómo debe darse la capacitación, es decir, con qué método?

4) Evaluación: ¿Cómo puede saber la empresa si el programa de capacitación en realidad funciona?

2. FASE 1: EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES
• Si usted es propietario de una
empresa o la administra, ¿cómo
puede saber cuánta y qué tipo
de capacitación necesitan los
empleados? Los siguientes son
algunos de los tipos más
comunes de capacitación para
los empleados:
• Inducción de los empleados recién contratados.
• Capacitación en computación y tecnologías de
información.
• Capacitación básica en el puesto de los recién
contratados.
• Capacitación en servicio al cliente
• Capacitación gerencial
• Capacitación para el cumplimiento de la ley (y
regulaciones)
• Capacitación en ventas
• Capacitación ejecutiva
• Capacitación en ética
• Capacitación en temas de diversidad
 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
• Es un examen del entorno, de las estrategias y de los recursos de la empresa para determinar en dónde se
debe enfocar la capacitación.
• Con este propósito, el personal de RH recaba información sobre la calidad de bienes y servicios que
proporciona los empleados, el ausentismo, la rotación y la cantidad de accidentes para determinar qué tipo
de capacitación se requiere.
• La disponibilidad de reemplazos potenciales y el tiempo necesario para capacitarlos también son factores
importantes dentro del análisis de la organización.
• Otras cuestiones, como el cambio tecnológico, la globalización, las iniciativas de participación de los
empleados y mejora de la calidad, las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones necesitan capacitación.
• ¿Por qué? Esto se debe a que estas condiciones hacen que los empleados, en especial los nuevos directivos de
la empresa, adopten nuevos roles, asuman nuevas responsabilidades y se deban adaptar a una cultura y a
formas nuevas de hacer negocios.
• A medida que los trabajadores de mayor edad se acercan al retiro, los más jóvenes deben enfocarse en
desarrollar las habilidades y el conocimiento necesarios para ocupar su lugar.
• Realizar un análisis de la organización también trata de examinar de cerca los recursos tecnológicos,
financieros y humanos disponibles de una empresa para brindar capacitación.
• El uso prudente de la tecnología de información reduce de forma significativa sus presupuestos de
capacitación.
• Otras empresas contratan sus programas de capacitación por outsourcing, o al menos parte de ellos, a
socios externos para reducir costos o aprovechar la experiencia de la que carece la empresa.
• Otras organizaciones compran “fuera del estante” materiales de los cursos desarrollados por las
empresas de capacitación en lugar de elaborarlos por su cuenta.
• Una nueva tendencia es que las empresas se asocien con otras en sus cadenas de suministro con el fin
de capacitar en conjunto a sus empleados de manera más rentable
 ANÁLISIS DE LAS TAREAS
• El segundo paso en la evaluación de las necesidades de capacitación es el análisis de
las tareas, el cual implica revisar la descripción y las especificaciones de los puestos
para identificar las actividades que se deben desempeñar y los conocimientos,
habilidades, capacidades y otros atributos (KSAO) necesarios para realizarlas.

ANÁLISIS DE LAS PERSONAS

• El análisis de las personas implica determinar cuáles empleados requieren
capacitación y cuáles no. Esta investigación ayuda a las organizaciones a evitar el
error de enviar a todos los empleados a capacitación cuando algunos no la necesitan.
Además, ayuda a los gerentes a determinar qué pueden hacer los participantes
prospectos cuando se incorporan a una capacitación, de tal modo que los programas
se puedan diseñar para enfocarse en las áreas en las que son deficientes.
 3. FASE 2: DISEÑO DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
• El siguiente paso es diseñar el programa para implementarla. Los expertos consideran que el
diseño de la capacitación debe enfocarse en, por lo menos, cuatro aspectos relacionados:
1) los objetivos instruccionales de la capacitación
2) disposición y motivación de los capacitados (trainees)
3) principios del aprendizaje.
4) características de los instructores.
 DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS INSTRUCCIONALES

Como resultado de realizar los análisis de la organización, de las tareas y de las

personas, los gerentes tendrán una imagen más completa de las necesidades de
capacitación. Con base en esta información pueden establecer de manera más formal
los resultados deseados de la capacitación mediante los objetivos instruccionales que
describen las habilidades o conocimientos que se adquirirán y las actitudes que se
modificarán. Los objetivos deben enfocarse en el desempeño.
EVALUACIÓN DE LA DISPOSICIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS
CAPACITANDOS
• Dos condiciones previas para el aprendizaje afectan el éxito de aquellos que
recibirán capacitación: disposición y motivación.
• La disposición de los capacitandos indica si su experiencia y conocimientos los ha
hecho receptivos a la información que recibirán. ¿Cuentan con el conocimiento y las
habilidades previas necesarias para aprender lo que se les presentará?
• La receptividad y la disposición de los participantes en los programas de capacitación
pueden incrementarse si se les pide que completen cuestionarios acerca de las
causas por las cuales participan en la capacitación y qué esperan lograr.
• La motivación de los capacitandos. La organización debe ayudar a los empleados a
entender la relación entre el esfuerzo que dedican a la capacitación y la
recompensa.
• ¿Por qué es importante la capacitación?
• ¿Qué pasará si no ocurre? ¿qué hay en ella para el empleado?
• Si se enfocan en los capacitandos, los gerentes pueden crear un entorno de
capacitación que conduce al aprendizaje.
• La mayoría de los empleados se motivan ante las oportunidades de capacitación
que les permitan desarrollar sus habilidades y avanzar en sus carreras.
• Los recién egresados de la Universidad suelen sentir grandes deseos de progresar, y
se han propuesto metas específicas para su carrera profesional. Esta actitud puede
ser menos frecuente en los empleados que se acercan a su retiro.
 INCORPORACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE
• ¿Qué hace que algunos tipos de capacitación sean más efectivos que otros?

• La capacitación tiene que construir un puente entre los empleados y la organización.

• Un paso importante en esta transición es considerar los principios psicológicos del aprendizaje, es decir, las
características de los programas de capacitación que permiten a los empleados entender el nuevo material,
vincularlo con su vida personal y aplicarlo de nuevo en el puesto.
• Cuando se consideran todos estos aspectos, los programas de capacitación tienen más probabilidades de ser
efectivos si incorporan los principios de aprendizaje.
• Establecimiento de metas: Cuando los capacitadores se toman el tiempo de explicar las metas y los objetivos a
los participantes (o cuando los animan para que los establezcan por sí mismos), es probable que se incremente
el nivel de interés, comprensión y empeño en la capacitación. En algunos casos, establecer metas puede sólo
tomar la forma de una “hoja de ruta” del curso o programa, de sus objetivos y de sus puntos de aprendizaje.

• Importancia de la presentación: Los participantes aprenden mejor la nueva información (de la capacitación) si
la asocian con algo que les sea familiar. Esta es la razón para que con frecuencia los capacitadores utilicen
ejemplos muy descriptivos para que los capacitandos los puedan relacionar. Los ejemplos le otorgan
significado al material.
• Modelado: El viejo refrán “una imagen dice más que mil palabras” se aplica a la
capacitación. Así como los ejemplos incrementan el significado del material objetivo
o de los nuevos conocimientos en el entorno de la capacitación, el modelado
incrementa la importancia de la capacitación conductual. En otras palabras, las
personas aprenden imitando a otras.

• Por ejemplo, para aprender a montar a caballo, es mucho más fácil ver a alguien
cómo lo hace y después intentarlo, que leerlo en un libro o escuchar una conferencia
y esperar hacerlo bien.

• Las demostraciones de la vida real o en video, los apoyos visuales, las fotografías o
los dibujos comunican el mensaje. En algunos casos, incluso modelar el
comportamiento incorrecto puede ser útil si muestra lo que no se debe hacer y
luego aclara el comportamiento adecuado
• Diferencias individuales: En el aprendizaje las personas aprenden a diferentes ritmos y de diferentes maneras.
Los aprendices visuales absorben mejor la información por medio de imágenes, diagramas y demostraciones,
mientras que los aprendices verbales lo hacen por medio de palabras habladas o escritas. Del mismo modo,
algunos fallan de manera terrible en grandes conferencias, pero después sobresalen en pequeñas sesiones de
análisis.

• La clave consiste en evitar la entrega del material en un solo sentido. Las actividades prácticas y dividir grupos
grandes en grupos más pequeños para actividades específicas también pueden ayudar a los capacitadores a
adaptarse a los diferentes estilos de aprendizaje.

• Práctica activa y repetición: Las cosas que hacemos a diario se convierten en parte de nuestro repertorio de
habilidades. Los capacitandos deben tener la oportunidad de practicar con frecuencia las tareas del puesto del
modo en que se espera que las realicen al final. La persona que desea aprender a manejar una máquina debe
tener la oportunidad de practicar con ella. Al gerente que está aprendiendo a capacitar deben ofrecérsele
prácticas de capacitación supervisadas. En algunos casos el valor de la práctica es el que hace que las conductas
se conviertan en una segunda naturaleza. Por ejemplo, al aprender a manejar un automóvil, hay mucha
concentración en lo mecánico: “¿Dónde tengo las manos y los pies? ¿Voy muy rápido?” Con la práctica se
empieza a pensar menos en lo mecánico y más en la carretera, el clima y el tráfico.
• Aprendizaje global en comparación con
aprendizaje parcial: Casi todos los trabajos y
tareas pueden dividirse en partes que se
prestan a un mayor análisis. Aprender a
vender un producto es un ejemplo. El
proceso puede dividirse en distintos pasos:
encontrar clientes potenciales; identificar las
necesidades de éstos mediante las preguntas
correctas; presentarles el producto de la
empresa de manera que satisfaga esas
necesidades y, por último, aprender cómo y
cuándo solicitarles que compren el producto
(cerrar el trato). Si es posible segmentarla
con éxito, tal vez deba hacerse para facilitar
el aprendizaje; de lo contrario, quizá deba
enseñarse como una unidad.
• Aprendizaje masivo en comparación con aprendizaje distribuido: Otro factor que
determina la eficacia de la capacitación es la cantidad de tiempo que se dedica a
practicar en una sesión. ¿Se debe otorgar a los participantes la capacitación en cinco
periodos de dos horas o en diez periodos de una hora? Se ha descubierto que en la
mayoría de los casos espaciar la capacitación da como resultado un aprendizaje más
rápido y una mayor retención. Este es el principio del aprendizaje distribuido

• Retroalimentación y refuerzo: La retroalimentación ayuda a las personas a discernir

lo que están haciendo y lo que no están haciendo bien. La modificación de la
conducta, una técnica que se basa en el principio de que la conducta que se
recompensa (o se refuerza de manera positiva) se mostrará con más frecuencia en el
futuro, mientras que la conducta que se castiga o que no se recompensa disminuirá
su frecuencia
 CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUCTORES
• En gran medida, el éxito de cualquier esfuerzo de capacitación depende de las habilidades de
enseñanza y de las características personales de los responsables de dirigirla.
• ¿Qué distingue a los excelentes de los capacitadores mediocres?
• A menudo un capacitador efectivo es quien invierte un poco más de esfuerzo o demuestra una
mayor preparación.
• Sin embargo, en la capacitación también influye el modo personal del capacitador y sus
características, como conocimiento del tema, entusiasmo y sinceridad, interés por los participantes,
sentido del humor, capacidad para comunicarse con claridad y la disposición para brindar asesoría
individual a los capacitandos.
• Las organizaciones deben recompensar a los gerentes que son excelentes capacitadores, debido a
que pueden tener un impacto enorme en la fuerza laboral. Con demasiada frecuencia, los gerentes
no reciben recompensas por sus contribuciones a aspectos importantes de la administración de
recursos humanos.
4. FASE 3: IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN Y MÉTODOS PARA IMPARTIRLA
• ¿Alguna vez participó en una sesión de capacitación nada grandiosa y pensó “debe haber algún
modo mejor de trabajar con este material”?
• Tal vez este pensamiento se debió a que no se implementó el método correcto. Cuando se elige
entre varios métodos, lo principal es establecer cuáles son adecuados para los KSAO que se deben
aprender.
• Para organizar el análisis sobre los métodos de capacitación, se colocan en el continuo que va desde
un extremo de aprendizaje muy reactivo y pasivo, a otro de aprendizaje muy activo.
• Por ejemplo, si el material se basa sobre todo en hechos, los métodos que pueden funcionar mejor
son las conferencias, las sesiones en aula o la instrucción en línea. Sin embargo, si la capacitación
implica un componente amplio de habilidades o conductas, funcionarían mejor otros métodos más
prácticos, como la capacitación en el puesto o la simulación o las asignaciones laborales especiales.
• En otras palabras, el método debe coincidir con el objetivo de aprendizaje que se intenta lograr.
Capacitación en el puesto:
• El método informal que más se utiliza
para capacitar a los empleados es la
capacitación en el puesto. Se estima que
entre 80 y 90% de los empleados
aprenden por esta vía. Tiene la ventaja de
proporcionar experiencia práctica en
condiciones de trabajo habituales y la
oportunidad de que el capacitador, un
gerente o un empleado con gran
experiencia, establezca buenas relaciones
con los nuevos empleados, hay quienes
consideran que puede ser el medio más
eficaz para facilitar el aprendizaje en el
centro o lugar de trabajo
Capacitación cooperativa, pasantías y capacitación gubernamental:
• Los programas de capacitación cooperativa combinan la experiencia práctica en el puesto con las clases
formales.
• Los programas de pasantías son patrocinados de manera conjunta por academias, universidades y diversas
organizaciones. Los programas ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia real,
mientras descubren cómo se desenvolverán en las organizaciones.
• Numerosas universidades y escuelas técnicas permiten a los estudiantes ganar créditos en la universidad
con base en su desempeño en el puesto y en su cumplimiento de los requerimientos del programa

• El estado Colombiano junto con empleadores privados, patrocinan múltiples programas de capacitación
para empleados nuevos y actuales
Simulaciones
• Algunas veces no es práctico ni prudente
capacitar empleados con el equipo real que se
utiliza en el trabajo. Un ejemplo obvio es la
capacitación para operar un avión, una nave
espacial u otro equipo muy técnico y costoso. El
método de simulación hace hincapié en el
realismo del equipo y en su operación con un
costo mínimo y la máxima seguridad.
• Southwest Airlines cuenta con diez simuladores
de vuelo de pleno movimiento Boeing 737 en un
centro de capacitación adjunto a sus oficinas
centrales en Love Field, Dallas.
• Los simuladores de pacientes humanos se utilizan
en la capacitación médica
E-learning
• Los métodos de capacitación que se han analizado se están convirtiendo en lo que los capacitadores
de hoy llaman e-learning. Abarca una amplia variedad de aplicaciones, como capacitación en red y
por computadora (web and computer-based training, CBT), y las redes sociales. Incluye la entrega de
contenido por medio de internet, intranets y extranets, dispositivos móviles, DVD, CD-ROM,
reproductores de MP3, e incluso “aulas virtuales” que se encuentran en la plataforma de juegos
Second Life.
• El e-learning transforma de varias maneras el proceso de aprendizaje. Primero, como ya se ha dicho,
permite que la empresa lleve la capacitación a los empleados en vez de que éstos vayan a ella. El e-
learning también permite a las empresas ofrecer tramos individuales de capacitación para que los
empleados los utilicen en el momento y lugar en que los necesiten
Modelado del comportamiento:
• El modelado del comportamiento es una técnica que combina varios métodos de capacitación y, por
consiguiente, múltiples principios de aprendizaje. El modelado del comportamiento consta de cuatro
componentes básicos:
1. Puntos de aprendizaje. Por ejemplo, los puntos de aprendizaje pueden describir los pasos recomendados
para que los gerentes brinden retroalimentación a los empleados.
2. Modelado. Los participantes ven videos en los cuales se observa a un gerente ejemplar tratando con un
empleado con el fin de mejorar su desempeño. El modelo muestra de manera específica cómo tratar la situación y
hace una demostración de los puntos de aprendizaje.
3. Práctica. A continuación, los aprendices (trainees) practican las conductas demostradas por los modelos.

4. Retroalimentación y refuerzo. El capacitador y otros capacitandos proporcionan refuerzo social, por

ejemplo, elogios, aprobación, estímulos y atención. Grabar digital-mente las sesiones también pueden ser muy
instructivo
Juego de roles
• El juego de roles (role playing) consiste en representar el papel de
otros, a menudo el de un supervisor y un subordinado, que están
implicados en un problema particular.
• Esta herramienta no sólo la utilizan los gerentes, sino también los
representantes de ventas para entender las necesidades de bienes y
servicios de los clientes.
• Se utiliza mucho en la capacitación de profesionales de la salud, con la
finalidad de que desarrollen empatía y sean sensibles a las
preocupaciones de los pacientes.
Coaching
• El coaching consiste en un flujo continuo de instrucciones, comentarios y sugerencias del gerente al
subordinado. En comparación, por lo general un mentor no es un superior directo del empleado. En
realidad, el coaching es más que sólo un flujo de instrucciones. Es un flujo de aliento y apoyo dirigido
a ayudar para que las personas no sólo desempeñen sus puestos de forma correcta y salgan adelante,
sino también para que se conviertan en líderes.
Estudios de casos
• Un método útil en particular, empleado en situaciones de aprendizaje en el aula, es el estudio o
análisis de casos. El FBI utiliza su método de Escenario de Caso Integrado como parte de un
programa de 16 semanas para capacitar a los nuevos agentes. Por medio de ejemplos
documentados, los participantes aprenden a analizar (separar) y sintetizar (unir) los hechos para
tomar conciencia de las muchas variables en las cuales se basan las decisiones gerenciales y, en
general, para mejorar sus habilidades en la toma de decisiones.
Seminarios y conferencias:
• Los seminarios y las conferencias, como la instrucción en el aula, son útiles para reunir grupos de
personas que necesitan capacitación y desarrollo. Durante el desarrollo gerencial, los seminarios y
las conferencias se pueden utilizar para comunicar ideas, políticas o procedimientos, pero también
para plantear temas de debate o analizar problemas que no tengan respuesta o solución
predeterminada, por lo general con la ayuda de un líder calificado.
Aprendizaje combinado:
• Es un método que combina presentaciones con otros métodos de instrucción por computadora o
en línea y el uso de materiales audiovisuales, como presentaciones con diapositivas. Las
grabaciones de video se pueden utilizar para ejemplificar los pasos de un procedimiento como el
ensamblaje de un equipo electrónico o la forma de trabajar con un empleado conflictivo. Para
capacitar a los aprendices de una tripulación de vuelo, las aerolíneas reproducen el audio real de los
aviones que han sufrido accidentes. Después de escuchar las grabaciones, los participantes deben
analizar el comportamiento de la tripulación durante la crisis. También se pueden utilizar
grabaciones de los propios capacitandos. Los entrenadores de tenis y de

golf suelen grabar a sus estudiantes para que puedan apreciar sus errores
Instrucción en el aula (presentaciones)
• Algunas de las ventajas se vinculan con la motivación y la asistencia. Como dijo un
profesor, “Cuando se trata de aprender, simplemente llegar a clase es la mitad de
la batalla.” Además, si un capacitando experimenta problemas, en general, un
instructor presente está en la mejor posición para ayudarlo.
 5. FASE 4: EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
• ¿Cómo se puede saber si el programa de
capacitación que implementó fue exitoso? Existe
una amplia variedad de métodos para determinar
hasta qué grado los programas de capacitación
mejoran el aprendizaje, influyen en el
comportamiento en el trabajo y repercuten en el
desempeño final de la organización
• Algunos de ellos son más fáciles de medir que
otros, pero todos son importantes porque
proporcionan diferente información sobre el éxito
de los programas. La combinación de estos
criterios puede dar una imagen total del
programa de capacitación para ayudar a los
gerentes a decidir cuáles son las áreas
problemáticas que hay que cambiar en el
programa y si se debe continuar con él
CRITERIO 1. REACCIONES
• Uno de los enfoques más sencillos y comunes
para valorar la capacitación es evaluar las re-
acciones de los participantes. Además de
indicar si éstos disfrutaron la capacitación,
puede ofrecer información importante sobre
el contenido y las técnicas que les parecieron
más útiles. Pueden criticar a los instructores o
hacer sugerencias para mejorarlo u opinar si
el programa debe continuar.
• Las reacciones positivas a una sesión de
capacitación no garantizan que haya tenido
éxito
CRITERIO 2. APRENDIZAJE
• Más allá de lo que los participantes piensen
de la capacitación, en realidad, ¿aprendieron
algo? Hacer una prueba de sus conocimientos
y habilidades antes y después del programa
de capacitación ayuda a determinar su nivel
de mejora. Los niveles de habilidad y
conocimiento de los empleados que se
sometieron a un programa de capacitación
pueden compararse con los niveles de los
empleados que no lo hicieron.
CRITERIO 3. COMPORTAMIENTO
• La transferencia de la capacitación se refiere al nivel de precisión con que los empleados aplican lo que
aprendieron en sus puestos. Existen numerosas formas de evaluar la transferencia de las habilidades aprendidas
en el trabajo. Por ejemplo, en Xerox, los instructores observan a los participantes una vez que regresaron a sus
puestos regulares, entrevistan a sus gerentes sobre su progreso y revisan sus evaluaciones del desempeño
después de la capacitación.
• Para maximizar la transferencia, los gerentes y los capacitadores pueden emplear diferentes enfoques:
1. Destacar elementos idénticos. Las condiciones durante la capacitación se deben asemejar lo más posible a las
del puesto.
2. Si es necesario, enfocarse en principios generales. Cuando los puestos cambian o el entorno de trabajo no se
puede reproducir con exactitud, los capacitadores suelen recalcar los principios generales de la capacitación en lugar
de modificar el comportamiento rutinario.
3. Crear el clima propicio para la transferencia. En algunos casos no se puede implementar la conducta derivada
de la capacitación, porque otros gerentes, colegas y empleados continúan reforzando los antiguos métodos y
rutinas.
4. Brindar estrategias de transferencia a los empleados. Los gerentes deben proporcionar a los capacitandos
estrategias y tácticas para manejar su ambiente de transferencia, en especial cuando las condiciones no sean propicias
para la transferencia
CRITERIO 4. RESULTADOS O RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN
• Los altos directivos presionan a los gerentes de recursos humanos para que
demuestren que sus programas de capacitación producen “utilidad neta”. En la
actualidad, casi todas las organizaciones miden su capacitación en términos de su
retorno sobre la inversión.
• Los beneficios pueden incluir el incremento de las utilidades, de la productividad y de
la calidad, o bien, menores costos, clientes más satisfechos, un mayor nivel de
satisfacción laboral y menor rotación de personal.

BENCHMARKING
• Es la práctica de comparar datos y estadísticas de las operaciones de la empresa,
como capacitación, con los que muestran los líderes reconocidos en su industria.
 6.PROGRAMAS ADICIONALES DE
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
• Además de la capacitación que aborda las exigencias de un puesto concreto,
muchos empleadores desarrollan programas de capacitación para atender las
necesidades de los empleados. En esta sección final se resumen algunos de estos
programas que incluyen inducción, capacitación para habilidades básicas,
capacitación en equipo y capacitación cruzada, capacitación en ética y
capacitación en diversidad.
INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN
• Es el proceso formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organización, sus puestos y unidades de
trabajo. Al igual que la capacitación, que hace hincapié en el qué y el cómo, a menudo la inducción se enfoca en
el por qué. Esta herramienta se diseña para influir en las actitudes del empleado hacia el trabajo y su función en
la organización. Define la filosofía en la que se basan las reglas de la organización y establece un marco de
referencia para las tareas relacionadas con el puesto
 
CAPACITACIÓN EN HABILIDADES BÁSICAS
• La capacitación remedial o de habilidades básicas para adultos se ha desarrollado de tal manera en Estados
Unidos que se ha convertido en una industria educativa completa en la cual las empresas gastan miles de
millones de dólares por año. El National Endowment for the Arts reporta que los empleadores clasifican la falta
de habilidad para leer y escribir como las principales deficiencias de las nuevas contrataciones. Aunque los
niveles de alfabetización de hoy son similares a los de 1970, la economía ha cambiado drásticamente desde
entonces la mayoría de los trabajadores estadounidenses tienen que saber leer y analizar material complejo, a
menudo muy técnico, para tener éxito
CAPACITACIÓN DE EQUIPOS Y CAPACITACIÓN CRUZADA
• Las organizaciones dependen de equipos para alcanzar las metas estratégicas y
operativas. Ya sea una tripulación aérea, un equipo de investigación o una unidad de
fabricación o servicio, la contribución de cada integrante del equipo no sólo estará
en función de los KSAO de las personas, sino también de la interacción del resto del
grupo.

CAPACITACIÓN EN ÉTICA
• La capacitación en ética se implementó de manera más frecuente en las empresas
después de los escándalos corporativos de alto perfil, como los ocurridos en Enron
en 2001. Las formas más comunes de violaciones a la ética, como el acoso, la salud
y la seguridad, y las violaciones de horarios y sueldos, se relacionan con las leyes
laborales.
CAPACITACIÓN EN DIVERSIDAD
• Los programas de capacitación en diversidad fueron diseñados en respuesta al incremento de la
globalización, la conciencia de la diversidad demográfica de la fuerza laboral, los desafíos de la
acción afirmativa, la dinámica del estereotipo, los valores cambiantes de la fuerza laboral y los
posibles beneficios competitivos de reunir a diferentes personas para un propósito común. Existen
tres tipos de capacitación en diversidad:
1) construcción de conciencia, que ayuda a los empleados a apreciar los beneficios de la diversidad,
2) capacitación para prevenir la discriminación y el acoso,
3) construcción de habilidades, las cuales proporcionan los KSAO necesarios para trabajar con personas
que son de diferentes raza, género y edad.