UNIDAD 1

. Introducción a la Industria de Servicios

Objetivos de la unidad

 Al completar la unidad de aprendizaje el alumno será capaz de:

 *Identificar las diferencias existentes entre la industria de bienes y la

industria de servicios.

 * Diseñar industrias de servicios aplicando el enfoque de Ingeniería Industrial.

 * Identificar cómo cada herramienta / técnica de Ingeniería Industrial se

puede aplicar a una industria de servicios con el fin de lograr una mejora.
ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES
Y SERVICIOS
 Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desarrollan tres
funciones (vea la figura 1.1). Estas funciones son los ingredientes necesarios no
sólo para la producción sino también para la supervivencia de la organización.
Dichas funciones son: 1. Marketing, la cual genera la demanda o, al menos,
toma el pedido de un producto o servicio (nada ocurre sino hasta que hay una
venta). 2. Producción y operaciones, crean el producto. 3. Finanzas y
contabilidad, hacen un seguimiento de cómo una organización funciona, paga
facturas y recauda dinero. Universidades, iglesias o sinagogas y diversos
negocios desempeñan estas funciones. Incluso grupos de voluntarios como los
Boy Scouts of America están organizados para desempeñar estas tres funciones
básicas. La figura 1.1 muestra la forma en que un banco, una aerolínea y una
empresa de manufactura se organizan para realizar estas funciones. Las áreas
en gris oscuro de la figura 1.1 muestran las funciones de operación de estas
empresas
Servicios

 Actividades económicas que comúnmente crean un producto intangible (como

educación, entretenimiento, hospedaje, gobierno, finanzas y salud).
Servicios

 Se define como servicios aquello que abarca reparación y mantenimiento,

gobierno, alimentación y hospedaje, transporte, seguros, comercio, finanzas,
bienes raíces, educación, servicios legales, médicos, y de entretenimiento, y
otras ocupaciones profesionales.
Diferencias entre bienes y servicios

 Examinemos algunas diferencias entre bienes y servicios:

 • Comúnmente los servicios son intangibles (por ejemplo, la compra del derecho a
ocupar un asiento de avión para trasladarse entre dos ciudades), al contrario de
un bien tangible.
 • Los servicios a menudo se producen y consumen de manera simultánea; no se
almacenan en inventario. Por ejemplo, un salón de belleza produce cortes de
cabello que se “consumen” simultáneamente, o un médico produce una cirugía
que se “consume” mientras es realizada. Todavía no hemos encontrado la forma
de inventariar cortes de cabello o apendicectomías.
 • Con frecuencia los servicios son únicos. La mezcla de cobertura financiera,
como en el caso de una inversión y la póliza de un seguro, puede no ser igual a la
de nadie más, justo como el que un procedimiento médico o un corte de cabello
producidos para una persona no son exactamente iguales a los de nadie más
 Los servicios tienen una gran interacción con el cliente. Con frecuencia los
servicios son difíciles de estandarizar, automatizar o hacerlos tan eficientes
como se desearía, debido a que la interacción con el cliente requiere
unicidad. De hecho, en muchos casos esta unicidad es por lo que el cliente
paga; por lo tanto, el administrador de operaciones debe asegurarse de que el
producto se diseñe de modo que pueda entregarse en forma única.

 • Los servicios tienen una definición de producto inconsistente. La definición

del producto puede ser rigurosa, como en el caso de una póliza de seguro de
automóvil, pero inconsistente porque los poseedores de las pólizas cambian
de automóvil y
 A menudo los servicios se basan en el conocimiento, como en el caso de los
servicios educativos, médicos y legales y, por lo tanto, son difíciles de
automatizar.

 • Con frecuencia los servicios están dispersos. La dispersión ocurre debido a

que los servicios comúnmente se llevan al cliente mediante una oficina local,
una tienda que vende al menudeo, o incluso una llamada telefónica hecha
desde el hog
Diferencias entre bienes y servicios
DIFERENCIAS ENTRE LA INDUSTRIA DE
BIENES Y DE SERVICIOS
DIFERENCIAS DE ATRIBUTOS
ADICIONALES DE BIENES Y/O SERVICIOS
 LOS BIENES PUEDEN REVENDERSE, EL PRODUCTO PUEDE TRANSPORTARSE Y SE
PUEDE AUTOMATIZAR FACILMENTE.

 LA REVENTA DE LOS SERVICIOS ES INUSUAL, A MENUDO LA VENTA ES PARTE

DEL SERVICIO, ES PRODUCIDO AL INSTANTE PARA QUE EL CLIENTE LO
TRANSPORTE.
Crecimiento de los servicios

 En la actualidad, en las sociedades postindustriales, los servicios constituyen

el sector económico más grande. Hasta alrededor de 1900, la mayoría de los
estadounidenses trabajaban en la agricultura. El incremento en la
productividad agrícola permitió que las personas dejaran las granjas y
buscaran empleo en las ciudades. De manera semejante, el empleo en la
manufactura ha disminuido en los últimos 25 años. En la figura 1.5(a) se
muestran los cambios en los empleos de manufactura y servicios, los datos se
presentan en millones. Resulta interesante ver en la figura 1.5(b), que
mientras el número de personas empleadas en la manufactura se ha
mantenido relativamente estable desde 1950, cada persona está produciendo
ahora aproximadamente 20 veces más que en 1950.
 Los servicios llegaron a ser la fuente de empleos más importante a principios
de la década de 1920, y el empleo en el sector manufacturero tuvo un pico
del 32% en 1950. Los enormes incrementos en la productividad de la
agricultura y la manufactura han hecho posible que más de nuestros recursos
económicos se dediquen a los servicios, como se muestra en la figura 1.5(c).
En consecuencia, una buena parte del mundo puede disfrutar ahora de los
beneficios de la educación, la salud, el entretenimiento y muchas cosas más
que llamamos servicios. En la tabla 1.4 se observan ejemplos de empresas y
porcentajes de empleo localizados en el sector servicios de Estados Unidos.
En las cuatro líneas inferiores de la tabla 1.4 se proporcionan los porcentajes
de empleo de los sectores que no son de servicios: manufactura,
construcción, agricultura y minería.
El porcentaje de empleo por sector en la industria de servicios es del
78.6%
SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

 Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva En la

selección, la definición y el diseño de productos existe un mundo de opciones.
La selección de producto es la elección del bien o servicio que se
proporcionará a los clientes o consumidores. Por ejemplo, los hospitales se
especializan en diferentes tipos de pacientes y en distintos procedimientos
médicos. La administración de un hospital decidirá operar un hospital de
atención general o un hospital de maternidad o, como el caso del hospital
canadiense Shouldice, especializarse en hernias. Los hospitales seleccionan
sus productos cuando deciden qué tipo de hospital quieren ser. Existen
numerosas opciones para los hospitales, al igual que existen para McDonald’s
o General Motors
 Taco Bell desarrolló y ejecutó una estrategia de bajo costo a través del diseño
de producto. Al diseñar un producto (su menú) que se produce en pequeñas
cocinas con un costo mínimo de mano de obra, Taco Bell desarrolló una línea
de productos que tiene a la vez bajo costo y alto valor. El exitoso diseño de
producto ha permitido que Taco Bell aumente el contenido de alimento en sus
productos de 27 a 45 centavos por cada dólar vendido
DISEÑO DEL SERVICIO

 El diseño de servicios es un reto porque a menudo los servicios tienen

características únicas. Una de las razones para que las mejoras en la
productividad de los servicios sean tan pocas es que tanto el diseño como la
entrega del servicio incluyen la interacción con el cliente. Cuando el cliente
participa en el proceso de diseño, el proveedor del servicio puede tener un
menú de posibilidades entre las cuales el cliente elige (vea la figura 5.12[a]).
En este punto, el cliente incluso puede participar en el diseño del servicio.
Las especificaciones de diseño pueden tomar la forma de un contrato o de
una narración descriptiva con fotografías (como en una cirugía estética o un
corte de cabello). De manera similar, el cliente puede estar involucrado en la
entrega de un servicio (vea la figura 5.12[b]) o en el diseño y la entrega, una
situación que maximiza el reto del diseño del producto (vea la figura 5.12[c])
 El segundo enfoque es modularizar el producto para que la personalización
tome la forma de módulos cambiantes. Esta estrategia permite que los
módulos se diseñen como entidades “fijas” estándar. El enfoque modular para
el diseño del producto tiene aplicaciones en la manufactura y en el servicio.
Así como un diseño modular hace posible que usted compre una motocicleta
Harley-Davidson o un sistema de sonido de alta fidelidad con las
características que desea, la flexibilidad modular también le permite comprar
comidas, ropa o seguros de vida mezclando y adecuando componentes
(módulos) básicos. De manera similar, los portafolios de inversión se arreglan
modularmente, como las materias universitarias. Ambos casos son ejemplos
de la forma en que puede usarse el enfoque modular para personalizar un
servicio.
 Un tercer enfoque en el diseño de servicios es dividir el servicio en pequeñas
partes para identificar aquellas que se prestan a ser automatizadas o a
reducir la interacción con el cliente. Por ejemplo, mediante el aislamiento de
la actividad del cambio de cheques, a través de un cajero automático, los
bancos han sido muy efectivos al diseñar un producto que incrementa el
servicio al cliente y reduce los costos. De forma parecida, las aerolíneas están
cambiando al servicio sin boleto. Como las aerolíneas gastan entre 15 y 30
dólares en producir un solo boleto (incluyendo mano de obra, impresión y
comisión del agente de viajes), los sistemas sin boleto ahorran a la industria
mil millones de dólares al año. La disminución en los costos y en las filas de
espera en los aeropuertos y, por consiguiente, el aumento en la satisfacción
del cliente proporcionan un diseño de “producto” del tipo ganar-ganar
 Por la alta interacción del cliente en muchas industrias de servicios, una cuarta
técnica consiste en enfocar el diseño en el llamado momento de la verdad. Jan
Carlzon, ex presidente de Scandinavian Airways piensa que en la industria de los
servicios existe un momento de la verdad en el cual la relación entre el proveedor y
el cliente es crucial.16 En ese momento se define la satisfacción del cliente con el
servicio. El momento de la verdad es el momento en que se cumplen, se mejoran o
no se alcanzan las expectativas del cliente. Ese momento suele ser tan simple como
una sonrisa, o el hecho de que la cajera se enfoque en el cliente en vez de platicar
con la cajera de enseguida. Los momentos de la verdad ocurren cuando usted hace
su pedido en McDonald’s, le cortan el cabello o se inscribe a los cursos en la
universidad. En la figura 5.13 se muestra un análisis del momento de la verdad para
el servicio al cliente vía telefónica de una compañía de computadoras. La tarea del
administrador de operaciones es identificar los momentos de la verdad y diseñar
operaciones que cumplan o superen las expectativas del cliente. Documentos para
los servici
 Sin embargo, al igual que con los bienes, una gran parte del costo y de la
calidad de un servicio se define en la etapa del diseño. De igual modo que con
los bienes, una serie de técnicas pueden reducir los costos y mejorar el
producto. Una técnica consiste en diseñar el producto de tal manera que la
personalización se retrase lo más posible en el proceso. Ésta es la forma en
que opera un salón de belleza: aunque el lavado con champú y el secado se
hacen de manera estándar y con un bajo costo en mano de obra, el tinte y el
peinado (personalización) se realizan al final. También es la forma en que
opera la mayoría de los restaurantes: ¿cómo desea que se cocine su platillo?
¿Qué aderezo quiere con su ensalada?
COMO ANALIZAR UN PROBLEMA
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE INGENIERIA INDUSTRIAL
APLICADAS PARA RESOLVER PROBLEMAS Y LOGRAR LA
MEJORA CONTINUA
 La calidad, o la falta de calidad, afecta a toda la organización desde el
proveedor hasta el cliente y desde el diseño del producto hasta el
mantenimiento. Y algo quizá más importante, la construcción de una
organización que pueda lograr la calidad también involucra a toda la
organización y es una tarea demandante.
 En la figura 6.2 se muestra el flujo de actividades que la organización
necesita seguir para lograr la TQM (Total Quality Management; administración
de la calidad total). Una estrategia de calidad exitosa comienza por un
entorno organizacional que promueve la calidad, seguido por el
entendimiento de los principios de la calidad y después por un esfuerzo
sostenido para lograr que los empleados se comprometan con las actividades
necesarias para implementar la calidad. Cuando lo anterior se realiza de
manera correcta, resulta típico que la organización satisfaga a sus clientes y
obtenga una ventaja competitiva. La meta final es ganar clientes. Como la
calidad es causa de que ocurran muchas otras cosas gratificantes, es un buen
punto para empezar
CALIDAD

 El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de

administración de la calidad total que identifique y satisfaga las necesidades
del cliente. La administración de la calidad total cuida al cliente. En
consecuencia, aceptamos la definición de calidad adoptada por la Sociedad
Estadounidense para la Calidad: “La totalidad de rasgos y características de
un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer necesidades
establecidas o implícitas”.1 Sin embargo, otros consideran que las
definiciones de calidad comprenden varias categorías.
 Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad “está en
los ojos del observador”. La gente de marketing se inclina por este enfoque lo
mismo que los clientes. Para ellos, una mejor calidad significa mejor
desempeño, características más atractivas y otras mejoras (algunas veces
costosas). Para los gerentes de producción, la calidad se basa en la
manufactura. Ellos creen que calidad significa cumplir con los estándares y
“hacerlo bien a la primera vez”. El tercer enfoque se basa en el producto y ve
a la calidad como una variable precisa y que se puede medir. Desde este
punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno tiene altos niveles
de crema
 Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A
continuación se presentan otras tres razones por las que la calidad es importante:
 1. Reputación de la compañía: Una organización puede esperar que su reputación de calidad
buena o mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga acerca de los
nuevos productos, las prácticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa.
La autopromoción no es un sustituto de los productos de calidad.
 2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las
organizaciones que diseñan, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son
responsables por los daños o perjuicios que resulten de su uso. Legislaciones como el Acta de
Seguridad para el Consumidor del Producto en Estados Unidos establecen y hacen cumplir los
estándares de producto prohibiendo los artículos que no reúnen esos estándares. Alimentos
contaminados que provocan enfermedades, lámparas de noche que se incendian, llantas que
se despedazan o tanques de gasolina que explotan al impacto derivarían en gastos legales
enormes, en arreglos fuera de los juzgados o grandes pérdidas, y en una publicidad terrible.
 3. Implicaciones globales: En esta era tecnológica, la calidad es una
preocupación internacional tanto como de la administración de operaciones.
Para que tanto un país como una compañía compitan de manera efectiva en
la economía global, los productos deben satisfacer las expectativas de
calidad, diseño y precio. Los productos inferiores dañan la rentabilidad de
una empresa y la balanza comercial de una nació
ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE LA
CALIDAD
ISO 9000 La calidad es tan importante que el mundo entero se está unificando
en torno a un solo estándar de calidad, el ISO 9000. ISO 9000 es el único estándar
de calidad con reconocimiento internacional. En 1987, 91 naciones integrantes
(incluido Estados Unidos) publicaron una serie de estándares para asegurar la
calidad, conocidos de manera colectiva como ISO 9000. Estados Unidos, a través
del American National Standards Institute, adoptó la serie ISO 9000 como la serie
ANSI/ASQ Q9000.4 El enfoque de los estándares es establecer procedimientos de
administración de la calidad mediante liderazgo, documentación detallada,
instrucciones de trabajo y archivo de registros. Se debe mencionar que estos
procedimientos no mencionan la calidad real del producto tratan con estándares
que se deben seguir en su totalidad.
 ISO 14000
 La continua internacionalización de la calidad se vuelve evidente con el
desarrollo de ISO 14000. ISO 14000 es un estándar de administración
ambiental que contiene cinco elementos centrales: (1) administración
ambiental; (2) auditorías; (3) evaluación del desempeño; (4) etiquetado, y (5)
evaluación del ciclo de vida.
 El nuevo estándar podría tener varias ventajas: • Una imagen pública positiva
y exposición reducida a la responsabilidad legal. • Un buen enfoque
sistemático en la prevención de la contaminación mediante la minimización
del impacto ecológico de productos y actividades. • Cumplimiento de los
requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja competitiva. •
Reducción de la necesidad de auditorías múltiples
MEJORA CONTINUA

La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora

continua que comprende personas, equipo, proveedores, materiales y
procedimientos. La base de esta filosofía es que cada aspecto de una operación
puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza
pero siempre se busca.
Herramientas de la Ingeniería industrial
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE
INGENIERIA INDUSTRIAL
 Diagrama de Ishikawa
 También conocido como el diagrama causa-efecto o espina de pescado. Es
un diagrama en forma de espina de pescado en el que se trata una
situación problemática o aspecto de enfoque, el cual se ubica en la cabeza,
desde la cual se deriva una espina central. Este problema central es visto
desde diferentes perspectivas, las cuales se ubican en espinas secundarias
que provienen de la espina central.
 Generalmente se usan métodos muy útiles para rodear de forma integral
un problema a través de perspectivas complementarias. Tal es el ejemplo
del método de las 6m o las 8p del mercadeo.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Lista de chequeo
Otros prefieren llamarla hoja de verificación o planilla de inspección. Es
utilizado para recolectar datos en torno a un proceso o situación
problemática definida. Es el inicio hacia el control de calidad, pues para
abordar cualquier problema, antes tenemos que tener datos, y aqui es
donde destaca la hoja de chequeo.
Es flexible, en cuanto cada grupo elabora su propio formato de hoja de
verificación dependiendo de las necesidades que se tengan en la captura de
datos.
Normalmente la hoja de verificación antecede el uso de otras herramientas
de control de calidad, pues la usamos como medio para obtener los datos
que necesitamos, de ahí su importancia.
HOJA DE VERIFICACION
 Histograma
 El histograma o diagrama de frecuencias es una de los primeros gráficos
que se aprenden en la enseñanza estadística. Nos permite representar la
distribución de frecuencias de una o más variables, con lo que podemos
analizar distribución, dispersión, aleatoriedad y frecuencia.
 Diagrama de Pareto
 El diagrama de Pareto, también conocida como análisis de Pareto o curva
80-20, es una herramienta muy usada por diferentes áreas del
conocimiento y muy difundida en la Ingeniería Industrial.
 Se basa en el principio de Pareto, que a nivel general establece que el 80%
de los resultados proviene del 20% de las causas. En este sentido,
elaboramos un gráfico en el que determinamos los datos en torno a una
problemática, elaboramos una clasificación que nos permita evidenciar cuál
es la distribución de la causalidad en torno al problema, fijándonos
especialmente en aquellos aspectos que representan el 80% del problema,
pues son los que se deberán intervenir.
Técnicas de la ingeniería industrial
Productividad

 La productividad se encarga de medir y calcular el total de bienes y

servicios que han sido producidos por cada factor utilizado (tierra, trabajo,
capital, tiempo, etc.) durante un periodo determinado. Es decir, la
productividad nos permite saber lo que produce un trabajador en una
hora, en un día o incluso en un mes. 
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

 -PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR:

 Indica la razón entre un recurso (entradas) y los bienes y servicios producidos
(salidas).

 Productividad de múltiples factores:

 Indica la razón entre muchos o todos los recursos(entradas) y los bienes y
servicios producidos.
 Formula de productividad para las dos anteriores:
 Productividad = salidas / (mano de obra + material + energía + otros)
DIFICULTADES PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR DE SERVICIOS.

 1. Delegar, pero impedir la toma de decisión

 Delegar más responsabilidad para las personas, pero aun así exigir que
soliciten firmas o aprobaciones para hacer cualquier cosa. Eso muchas veces
refleja la falta de confianza del gestor ante los miembros de su equipo.
 2. Enfoque en el proceso y no en las personas
 Con la preocupación de estandarizar todo el proceso, optimizar las actividades
y solucionar problemas, los líderes miran solamente hacia el proceso y se
olvidan de las personas. Eso no funciona. Las personas involucradas en las
actividades en el día a día conocen las dificultades y generalmente pueden
contribuir con ideas sobre lo que precisa ser cambiado para resolver los
problemas.
 3. Exceso de reuniones
 Colaboración no significa que cada acción o decisión a ser tomada, requiere
reuniones involucrando a todo el equipo. Eso deja a las personas sobrecargadas y
compromete la eficiencia de su trabajo. Muchas veces, estas prácticas son antiguas
en las empresas. Nadie sabe cómo o por qué comenzó, pero siempre fue así.
 4. Falta de entendimiento sobre visión y misión
 La visión y la misión son dos elementos conectados a las estrategias de negocio,
pero que acaban impactando en los procesos de la empresa. Cuando los
colaboradores no las comprenden, ellos pueden actuar de manera diferente a lo que
la empresa espera, teniendo la productividad comprometida mientras realizan sus
actividades.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al

transformar los insumos en productos terminados.

 Ejemplos de actividades consideradas como servicio:

Los servicios tienen una gran
 -Comercio interacción con los clientes: Con
 -Servicios de banca y financieros frecuencia los servicios son
difíciles de estandarizar,
 -Comunicaciones
automatizar o hacerlos tan
 -Hoteleria eficientes como se desearía, ya
 -Cultura que la interacción con el cliente
requiere de unicidad.
 -Espectáculos
 -Administración publica, servicios públicos.
Funciones de producción en un servicio

 -Producción en un banco
 -Producción en un hospital
 -Producción en un cine-
 -Producción en un restaurante.
 -Producción en una universidad.
 -Producción en una oficina de gobierno (Departamento de licencias), etc.

 El ingreso se genera a partir del producto tangible de los servicios intangibles.

Los servicios tienen una definición de producto inconsistente:
La definición de producto puede ser rigurosa como en el caso de una póliza de
seguro de automóvil, pero inconsistente porque los poseedores de las polizas
cambian de automóvil y las pólizas se vencen.