Tema 1: Caso ZARA

Índice

• Fast Fashion

• ZARA: Cadena de Suministro

• Estrategias Logísticas
Agile Supply Chain
Quick Response
Silent Product Rollover
Tema 4: Estrategias Logísticas

Fast Fashion
 Tema 4: Estrategias Logísticas

Fast Fashion puede ser definido como un modelo de

negocio que combina cuatro elementos:

(i) Ropa de “diseño” para consumidores, principalmente,

por debajo de los 40;

(i) Precios asequibles para la categoría “High Street”;

(i) Quick Response; y

(i) frecuentes cambios en la variedad de productos.

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Segmentos de mercado en el Sector RTW -Ready to Wear-. Fuente: elaboración propia.

Tema 4: Estrategias Logísticas
Tema 4: Estrategias Logísticas

Ingresos 2000-2012 (Fuente: Cuentas Anuales)

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Comparativa Moda Tradicional vs Fast Fashion para el proceso Diseño-Ventas para un producto
introducido en Enero 2013 (Fuente: Work Paper –IESE-)
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GMROI versus la media de nuevos productos lanzados cada semana (Fuente: Datos obtenidos
directamente de INDITEX)
GMROI: Gross Margin Return On Inventory
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Lanzamientos de nuevos productos (Fuente: Datos obtenidos directamente de INDITEX)

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ZARA: Cadena de Suministro

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5 fingers on production & 5 fingers on customers

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Diseño y desarrollo del producto

• 3.000 diseñadores ubicados en su sede de A Coruña,

• diseñan aproximadamente 40.000 artículos por año,

• sólo 10.000 son seleccionados para la producción y posterior

lanzamiento al mercado.

En opinión de José María Castellano, consejero delegado, "el deber

principal de los diseñadores de ZARA no es la innovación de producto, y
sí interpretar la moda en lugar de crearla".

Actividades como el diseño, la creación de prototipos y los cortes de

tejido asistidos por ordenador se llevan a cabo en la propia fábrica para
ganar agilidad y economías de escala.
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El único momento en el que Zara planifica y ejecuta contra una

predicción es cuando lanza los pedidos de telas.

Los tejidos se consideran materias primas y deben estar disponibles

antes de que comience la temporada, debido a los largos plazos de
aprovisionamiento.

Los pedidos de telas se cursan en un color neutro que permite su

posterior teñido, lo que ofrece flexibilidad para cambiar el color en
función de las tendencias.

En otras palabras, la mayoría de

las acciones se llevan a cabo
como "trabajo en proceso", a la
espera de las instrucciones de
configuración en función de la
demanda real.
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Compras
El Departamento de Compras y Aprovisionamientos interactúa con
cada unidad de negocio de la organización: marketing, ventas, diseño
y fabricación.

● Un sistema de aprovisionamiento rápido, ágil y flexible es importante

para Zara por un amplio número de razones, entre ellas, la principal es
tener opción a realizar cambios en los aprovisionamientos de
materiales.

- Proveedores globales de suministro de materiales que sean ágiles

pueden proporcionar diversos materiales en plazos muy breves y a
precios ajustados a la oferta y demanda en el momento concreto de la
compra.

- Variación de los precios: el precio de una materia prima cambia un

par de veces al día, dependiendo de la oferta y la demanda. Las
tecnologías de la información permiten el seguimiento de dicho proceso.
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● El Departamento de Compras y Aprovisionamiento agrega valor al

conjunto de la cadena de suministro global y no es un mero centro de
costos.

Las compras y aprovisionamientos tienen una conexión directa con el

beneficio de la empresa. Cada céntimo ahorrado en la compra es
beneficio, mientras que las ventas conllevan un coste de ventas.

Production
Buyer Planner

Designer
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Fabricación

Zara es un modelo de equilibrio entre las actividades in-house y la

externalización de actividades.

El Departamento de Operaciones de la Cadena de Suministro gestiona

tres aspectos:

- maximizar los recursos utilizados,

- minimizar el inventario, y

- la gestión de los “lead times”.

Esos tres aspectos afectan directamente a los precios, la satisfacción

del cliente, y los valores generales de la empresa como beneficio,
volumen de ventas y precio final de las ventas.
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Los dos factores que en Zara se tienen más en cuenta en el momento

de planificar la fabricación de los productos son: complejidad e
incertidumbre.

En palabras de su consejero delegado "la moda rápida no se aplica a

toda la gama en las tiendas, y hasta en un 80 por ciento de las
mercancías pueden ser principales y básicos".

¿Qué tenemos? Dos Cadenas de Suministro:

- Gama Alta: baja complejidad pero gran incertidumbre. Pero

estrecha en cuanto a su variedad.

- Gama Básica: alta complejidad pero gran certidumbre.

Tema 4: Estrategias Logísticas
 Tema 4: Estrategias Logísticas

Distribución
José María Castellano es crítico con la siguiente afirmación "el éxito de la
comercialización se basa en fuertes marcas y tecnologías innovadoras” y
aunque la admite como verdadera siempre matiza “pero sobre todo en
plazos de entrega cortos"

Él prefiere pensar que el éxito comercial de Zara se debe principalmente

a que “dos veces por semana la oferta de sus tiendas se refresca
con nuevos artículos de moda. Nuevos artículos en la tienda hace que la
gente vuelva cada semana y pueda encontrar otros productos nuevos
para comprar. Ayuda a reducir al mínimo el riesgo de predicciones de
venta equivocadas. Y así de esta manera Zara puede reaccionar
inmediatamente a los cambios de la demanda e incluso si un artículo no
es vendible, tan sólo hay un pequeño número de ellos en una tienda.”

Zara vende con descuento sólo el 15% de su producción

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Ventas y Sistema de Información

Diseñadores de Zara se reúnen a diario con personal de ventas para

conocer datos sobre la evolución de las ventas y el nivel de inventario
de cada una de sus tiendas asignadas y usar esta información para
sus diseños.

Este proceso se llama Conciencia Situacional Compartida. Consta

de tres etapas: observar los datos en bruto, dar sentido a los datos en
bruto y probar hipótesis.
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Los datos en bruto provienen de enfoques cuantitativos y cualitativos.

Las ventas y los informes de reposición se examinan cada hora por los
gerentes de las tiendas de Zara. Por otro lado, los gerentes de tienda
lanzan ellos mismos los pedidos de los artículos en vez de confiar en lo
que ha de ser enviado desde la sede. La precisión de sus pronósticos
afecta su compensación, lo que los hace más responsables.

Parte de la recolección de datos cualitativos incluye la retroalimentación

directa de los clientes dada diariamente a los asistentes de venta de las
tiendas.

Tras el cierre de tienda, el gerente de la tienda y los asistentes dedican

un tiempo a tratar de recordar lo que sucedió durante el día, así como a
intentar solucionar cualquier problema rutinario, pero sobre todo intentan
encontrar algún tipo de explicación o patrón de conducta que explique
aquellos artículos no vendidos que encuentran en los probadores y que
pueda resultar útil para el equipo de diseño.
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Los datos en bruto recogidos en las tiendas se analizan en la sede de

Zara, donde el equipo de diseño, equipo de prototipado rápido,
especialistas del mercado y los compradores se sientan juntos en
equipos fuertemente acoplados. Las discusiones se producen en tres
salas diáfanas: una para ropa de hombre, otra para mujer y la última
para ropa para niños.
Con el fin de probar si un elemento coincide con la colección general,
en términos de materiales, colores, telas, etc la sede de Zara cuenta
con una instalación llamada calle de la Moda. Es una planta
subterránea que se asemeja a las calles principales de Milán o
Londres.
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Estrategias Logísticas: Caso ZARA

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Compartir información de la demanda real
Planificación Colaborativa
Visibilidad End-to-End de la Cadena de Suministro

Retroalimentación
diaria desde el Punto de Co-gestión del
Venta Inventario
Capturar tendencias Diseño colaborativo del
emergentes en el producto
mercado
Sincronizar la Cadena
Escuchar la Voz del de Suministro
Cliente

Utilizar las Capacidades de los partners

Focalizarse en las “core competencies”
Actuar como un “network orchestrator”
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Quick response

Definition: A comprehensive business strategy to continually meet
changing requirements of a competitive market place which promotes
responsiveness to consumer demand, encourages business
partnerships, makes effective use of resources and shortens the
business cycle throughout the chain from raw materials to consumer.
(QR Committee of the American Apparel manufacturers Association,
January 1995).

Aim: lead time reduction (less inventory, more accurate forecasting,
less discounting), bring assortment planning, design and
manufacturing closer to selling.

Methods:

„ Improved information flows

„ Standardize recording systems

„ Cooperation along the supply chain

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Silent product rollover

 Elevada frecuencia de producto nuevo en el punto de venta.

 Incrementar la frecuencia de visitas al punto de venta: se
genera sensación de “escasez” >>> Oportunidad de Compra.
 Reducir el riesgo de predicciones de ventas equivocadas.
 Mejorar la probabilidad de ventas.
 Reducir el tiempo de respuesta ante cambios en la demanda.
 Reducir el stock de producto obsoleto en el punto de venta.
 Rentabilizar los activos (tiendas).
 Reducir el gasto en publicidad (0.3% frente al 3% de la
competencia).
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Gracias por la paciencia!