“Año de universalización de la salud”

FIGMMG - ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

EVALUACIÓN DE PROYECTOS
MODELO 1: Modelo de Análisis 1: Manual de CSR Europe (8 ) y ORSE (9 ). “Diálogo con los grupos de interés. Guía
práctica para empresas y stakeholders” (10)

4. HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACIÓN
 1. Identificación de los grupos de interés

HERRAMIENTAS
2. Paneles de grupos de interés

3. Organizaciones no gubernamentales (ONGs)

4. Proveedores

5. Comunidades laborales
COMPROMISO CON LOS
GRUPOS DE INTERÉS 6. Empleados

7. Consumidores

8. Accionistas
 Introducir prácticas de diálogo
constructivo y comunicación
1. Identificación de los grupos de ¿POR QUÉ? transparente con todos los
interés grupos de interés.

Se debe elegir a los prioritarios

o que tienen mayor impacto en
base a los riesgos, las
¿QUIÉN? categorías y las expectativas
involucradas.

Son grupos de personas que

tienen impacto por las Basados en el nivel de
actividades, productos o ¿CÓMO? relaciones recíprocas y/o
servicios de una empresa métodos de consulta

2. Paneles de grupos de interés
El objetivo es examinar
aspectos específicos para
producir uno o más resultados
sobre lo que la empresa puede
establecer como compromiso
La comunicación arroja pistas
estratégicas que, de ser efectivas,
¿POR QUÉ? puede contribuir a la toma de
decisiones de la empresa
Panelistas que reflejen las
expectativas de los grupos de
interés. Con experiencia,
reputación, disponibilidad de
¿QUIÉN? tiempos y buen potencial para
influir en la toma de decisiones
corporativas.
No existe un modelo estándar.
¿CÓMO? Debe buscar influir en decisiones
estratégicas y contribuir a generar
confianza externa
 Su ámbito de influencia es tan
3. Diálogo con organizaciones no amplio que es posible construir una
gubernamentales (ONGs) ¿POR QUÉ? alianza en cualquier tema
relacionado con la RSE

Se deben basar en los siguientes

criterios:
¿QUIÉN? °Debe ser amplio conocimiento
°Abierto al diálogo

Objetivo: Encontrar respuestas

creativas en manera conjunta a ¿CÓMO? Alianzas estratégicas
nuevos retos. Filantropía empresarial

4. Diálogo con los Proveedores
Objetivo:Verificar tanto compra
sostenible como consumo
responsable.
Proveedor: Cumplir los
requisitos sociales y
medioambientales
Actualmente las empresas están
¿POR QUÉ? apostando por estrategias de
compra sostenible y por fomentar la
integración del desarrollo sostenible
Se deben basar en los siguientes
criterios:
¿QUIÉN? °Experiencia en el rubro
°Demostrar transparencia
°Tener planes de acción definidos
Sensibilización: Minimizar los
¿CÓMO? riesgos de la empresa
Mejorando la calidad: Reducción
de riesgo medio ambiental
 °Licencia para operar
5. Diálogo con las Comunidades °Gestión de recursos humanos:
Locales ¿POR QUÉ?
°Innovación y cuestiones de
mercado

°Comunidades regionales
¿QUIÉN? °Autoridades
°Intermediarios

Objetivo: Lograr la aceptación

por parte de los grupos de
°Información
interés locales. ¿CÓMO?
°Consulta
Generalmente, se distingue por
°Negociación
un lado(ONGs, asociaciones)y
los representantes electos
 °Para fortalecer la credibilidad de
¿POR QUÉ? sus elecciones estratégicas
6. Diálogo con los Empleados °Consolidar de manera positiva la
relación con los empleados

°Los empleados
¿QUIÉN? °Los representantes de los
empleados

°De manera directa: entrevistas °Encuestas de clima laboral

individuales, encuestas de clima °Intranet
laboral ¿CÓMO?
°Boletín interno
°De forma indirecta, a través de °Emails
los representantes laborales y
sindicatos.
 La información es reguladas por
distintas leyes y normativas; sin
7. Diálogo con los Consumidores ¿POR QUÉ? embargo, ese compromiso
generalmente no es alcanzado a los
consumidores

° Diálogo directo( encuestas de

satisfacción, libro de
reclamaciones)
¿QUIÉN? °Asociaciones generalistas o
especialistas que protegen los
intereses de todos los
consumidores.

Es una persona individual que

compra o usa bienes o servicios °Etiquetado
para satisfacer sus necesidades ¿CÓMO? °Certificación
individuales. °Encuesta de satisfacción
Diferente al comprador °Test de producto

8. Diálogo con los Accionistas
Son quienes han comprometido
y puesto en riesgo su capital.
Objetivo: Consolidar la
confianza y lealtad de
accionistas e inversores.
Los inversores demandan una
mayor comunicación exigiendo que
¿POR QUÉ? ésta sea más directa, más
transparente, más educativa y más
reactiva.
°Accionistas individuales
°Inversores: Alertar a los
¿QUIÉN? directores de la compañía de los
nuevos riesgos societarios.
°Coalición de inversores
°Compromiso con las buenas
¿CÓMO?
prácticas
°Investigación y patrocinio
MODELO 1: Manual de CSR Europe

4. HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACIÓN

Price(Precio)
Product(Producto)
Promotion(Promoción)
Place(distribución)
Planet(Planeta)
People(Personas)

Profit(beneficios)

Guía de Marketing
Sostenible de CSR
Europe
 MODELO 1: Manual de CSR Europe

¿Deben los directores y

gestores financieros ocuparse AGOTAMI
de asuntos de sostenibilidad? ENTO
POBLACION
SUPER
C
CL AM
I M B IO
AT
IC
O
 Lluvia Acida

Los consumidores cada Debilitamiento de la capa de

ozono
vez más buscan empresas
sostenible
Deforestación

En El Reino Unido ha
aumentado en un 9% las
ventas durante los
últimos 12 meses
 4.2 Modelo de Análisis 2: Manual de Ethical Accountability - Nóos

Este manual fue confeccionado por la consultora canadiense Ethical Accountability y el Instituto Nóos.

El objetivo de este manual es definir los procesos y

herramientas necesarias que deberían desarrollar
El manual profundiza sobre los principios
las empresas para construir un mecanismo de
básicos de relación con los grupos de
compromiso con los grupos de interés efectivo y
stakeholders y analiza los resultados de
que contribuya al desarrollo sostenible y a la vez
investigaciones y entrevistas.
que sirva a las empresas para sus fines de
desarrollo económico y financiero.
Este manual presenta el desarrollo de procesos de relación con stakeholders en cinco etapas

PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO

ACTUAR, ANÁLISIS Y
REVISAR E RELACIÓN CON PLANIFICACIÓN
INFORMAR STAKEHOLDERS
ORIENTADO A
RESULTADOS

PROCESO DE FORTALECIMIENTO
DE LAS
RELACIÓN CAPACIDADES DE
RELACIÓN
ETAPA 1: Planificación Estratégica

OBJETIVO: Identificar las

razones para relacionarse con
los stakeholders. Esto servirá
de base para asegurar que la
relación con los stakeholders
forma parte de su estrategia de
negocio.
•¿Quiénes son los stakeholders?
PROCESO: Las acciones y
•¿Cuáles son los objetivos más
herramientas descritas en esta
importantes que debemos lograr a
etapa se basan en tres
través de la relación con los
preguntas que deberá responder
stakeholders?
para alinear los procesos de
relación con stakeholders con los •¿Qué grado de madurez empresarial
objetivos estratégicos de la tienen los temas claves que debe
organización. encarar la compañía?
 DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA

RELACIONARSE CON LOS STAKEHOLDERS

IDENTIFICACIÓN DE TEMAS

ORDEN DE PRIORIDADES DE STAKEHOLDERS Y TEMAS

ETAPA 2: Análisis y Planificación

OBJETIVO: Reunir
información y desarrollar un
plan de acción basado en
sus propiedades
estratégicas y sus
capacidades actuales.
PROCESO: Las acciones y herramientas que se
describen en esta etapa le guiarán en la
exploración de cuatro preguntas interrelacionadas,
que le servirán para desarrollar un plan de acción
basado en la clara definición de las brechas de
expectativas existentes entre su organización, sus
stakeholders y pares, así como también de los
cambios y recursos que se necesitarán para acortar
esas brechas.
Tendrá que indagar:
Cómo se gestionan actualmente los temas dentro de la
organización.
Cómo se convoca actualmente a los stakeholders para tratar
estos temas.
Qué hacen otras organizaciones y con quiénes podría
colaborar.
Qué puede y quiere hacer con respecto a estos temas
específicos.
Con qué representantes de cada uno de los stakeholders
quiere profundizar su relación y cuáles son sus expectativas.
 EVALUACIÓN DEL PROGRESO

CÓMO APRENDER DE OTROS E IDENTIFICAR SOCIOS

POTENCIALES

EVALUACIÓN DE SUS RELACIONES ACTUALES Y

ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS PARA CADA
GRUPO DE STAKEHOLDERS

APRENDIZAJE SOBRE LOS STAKEHOLDERS Y SUS

REPRESENTANTES

VERIFICACIÓN DE COMPROMISOS DE RECURSOS Y

DEFINICIÓN DE MÁRGENES DE MANIOBRA

ETAPA 3: Mantenimiento y fortalecimiento de las
capacidades relacionales.
FACTORES CLAVE
OBJETIVO:Asegurar que la compañía y sus
stakeholders tengan los sistemas y habilidades
organizacionales necesarias para participar
exitosamente en una relación productiva
ETAPA 4: Relacionarse de manera efectiva con los stakeholders

OBJETIVO:La meta de esta etapa consiste en

diseñar e implementar procesos de relación que
cumplan con las expectativas de los
stakeholders y los objetivos organizacionales

Niveles de relación:
● Primeras modalidades
● Realizar transacciones
● Consultar
● Convocar
● Colaborar
● Delegar
ETAPA 5: Relacionarse de manera efectiva con los stakeholders

OBJETIVO:El objetivo de esta etapa consiste

en traducir los nuevos conocimientos,
experiencias y acuerdos en acciones y
asegurarse de que los stakeholders
comprendan cómo lo hace.

S: eSpecíficos: defina exactamente lo que quiere lograr.

M: Medibles: para que sea posible determinar si o cuánto se

ha logrado.

A: Alcanzables: en términos realistas según las circunstancias

y los recursos.
Creación de Plan de Acción:
R: Relevantes: en función del objetivo/la estrategia general y
Según el tipo de relación y sus objetivos, la implementación puede
para las personas responsables de alcanzar estos objetivos.
consistir de acciones que debe realizar al regreso sobre la base de
la información recogida, o de un acuerdo entre los stakeholders
T: ajustados en el Tiempo: plazos realistas para alcanzar los
para realizar acciones individuales y de cooperación
objetivos.
 4.3 Modelo de Análisis 3: Modelo de Mitchell, Agle y Wood

Este modelo fue elaborado por Mitchell, Agle & Wood (1997) donde proponen un diagrama de Venn en
el cual se relacionan las variables poder, legitimidad y urgencia.

Variable Poder Variable de Urgencia

La capacidad del Variable Legitimidad Es el clamor por una

stakeholder de influenciar a
la organización.
atención inmediata.
Es la percepción de que las
acciones de un actor son
apropiadas dentro de ciertos
sistemas de normas, valores o
creencias.
LATENTES
EXPECTANTES

DEFINITIVOS
 4.4 Modelo de Análisis 4: Modelo de Poder e Interés de Gardner

Esta matriz elaborada por Gardner (1989) se orienta a clasificar a los stakeholders de acuerdo a las
variables de “poder que poseen” y de “grado de interés”.

❖ Con estos resultados se pueden

mejorar las estrategias de
negociación y tomar decisiones más
efectivas.

❖ Se logra una mejor recepción de las

estrategias de la organización y por
ende, su factible acompañamiento.
Jerarquía de partes interesadas del modelo de poder e interés de Gardner
 4.5 Modelo de Análisis 5: Modelo de Savage

Savage presenta una matriz de

doble entrada para identificar a
los stakeholders que influyen en
la organización.

POSEE DOS EJES CRÍTICOS

El potencial de las partes interesadas a cooperar a veces es

ignorado
El potencial de los GI para
amenazar a la organización.
El potencial de cooperación es relevante

El potencial de GI de cooperar Las organizaciones pueden centrarse en el potencial para evitar la

con la organización. implementación de estrategias opuestas a las de los stakeholders
 ANÁLISIS
COMPARAT
IVO
 ANÁLISIS
COMPARAT
IVO