GESTIÓN DE COMPORTAMIENTOS MODIFICABLES EN

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Creando una Cultura sin

Accidentes de Trabajo ni
Enfermedades Laborales
El curso busca……

Generar una Cultura de alto

desempeño en SST
 ¿Qué es Cultura?
La manera se hacen las cosas en cada
Organización…
 Preguntas Claves
• ¿Qué impacto tiene la cultura organizacional sobre el
desempeño en seguridad?

• ¿Como líder, qué puede hacer usted para optimizar el

desempeño en seguridad?

• ¿Qué puede motivar a la gente a buscar excelencia en

seguridad?

• ¿Por qué “Liderar con Seguridad”?

LA VELOCIDAD QUE ESTABLECE EL LÍDER, DETERMINA
EL PASO DEL GRUPO.
LA CARRERA NO SIEMPRE LA GANAN LOS MÁS VELOCES...
SINO AQUELLOS QUE TIENEN RESISTENCIA
 Los equipos de alto
Desempeño:

No nacen, se hacen…

El desarrollo y consolidación
de los equipos de alto
rendimiento exige tiempo,
dedicación y esfuerzo, de
todos los miembros y
especialmente de quien los
dirige.
 UNA CULTURA DE
SEGURIDAD DE ALTO
DESEMPEÑO

…. Se logra con
disposición y con un
trabajo en equipo
 QUE ES UNA CULTURA DE ALTO
DESEMPEÑO EN SST ?

Es aquella Organización donde todos sus

empleados han alcanzado a comprender
que las responsabilidades de su cargo tiene
incorporado unos compromisos y unas
responsabilidades para lograr que los
objetivos del SG-SST se cumplan en
términos de eficacia y de eficiencia.
 PARA TRANSFORMAR UNA CULTURA DE
ALTO DESEMPEÑO EN SST SE REQUIERE

Nuevos estilos de liderazgo

Nuevas formas de Organizar el trabajo. ESTAMOS DISPUESTOS

Disponibilidad para ejercer las actividades y que

sean visibles

Fomentar con sus empleados la cultura de

seguridad hasta un nivel interdependiente

Motivar cambios hacia los comportamientos

seguros

Revisar las competencias del cargo, ajustar y

comunicar

Disposición para la solución de problemas

 PARA TRANSFORMAR UNA CULTURA DE
ALTO DESEMPEÑO EN SST SE REQUIERE

Nuevos estilos de liderazgo

Nuevas formas de Organizar el trabajo. ESTAMOS DISPUESTOS

Disponibilidad para ejercer las actividades y que

sean visibles

Fomentar con sus empleados la cultura de

seguridad hasta un nivel interdependiente

Motivar cambios hacia los comportamientos

seguros

Revisar las competencias del cargo, ajustar y

comunicar

Disposición para la solución de problemas

 Entusiasmo y espíritu
positivo para lograr
los resultados
Anteposición de lo Flexible y
colectivo sobre lo
individual
creativo
Característica de un
equipo de alto
desempeño
LIDERAZGO
VISIBLE
Excelente Se coopera, no
comunicación y compiten
confianza

Todos somos
igualmente
importantes. Se juntan
y se combinan talentos
 Culturas Exitosas
• Compromiso con la organización
• Apertura al cambio
• Satisfacción en el trabajo
• Confianza mutua y respeto entre supervisor
y trabajadores
• Comportamiento cívico
• Comunicación y cooperación
• Estándares de alto desempeño
Culturas Disfuncionales
• Acuerdos tácitos y reglas no formalizadas
determinan la manera como se hacen las cosas.
(se supone, se sobreentiende)

• Arreglos de pasillo obstaculizan la ejecución

efectiva del trabajo

• La gente se pregunta porque los líderes “no

pueden ver lo que los demás vemos” y piensan
que “las cosas funcionan de una manera más
complicada de lo que debiera ocurrir”
 Por qué “Como líder debo Gestionar la
Seguridad y la Salud en el Trabajo”
• Es lo correcto
• Hace parte de nuestra responsabilidad en el cargo
• Demuestra preocupación
• Propicia la reciprocidad de parte de los trabajadores (ambos se corresponden,
se protegen)
• En buen desempeño de seguridad en mi área tiende a generalizarse a otras
áreas
• Es bueno para el negocio, para su estabilidad y sostenibilidad en el tiempo
• Es un requisito legal
 En síntesis
• Todos pueden ser líderes de
seguridad.

• La organización operativa debe

estar a cargo de la seguridad de
sus trabajadores.

• El mejoramiento del desempeño

en seguridad es un punto de
partida para el mejoramiento del
desempeño en todas las áreas.

• Hay que entender el liderazgo, las

ciencias del comportamiento y la
cultura para dejar de ser reactivo
y pasar a ser proactivo
 JEFE JEFE
AUTOCRÁTICO EQUIPOS
PARTICIPATIVO
CON EQUIPO PARTICIPATIVOS
CON EQUIPO
SEGUIDOR Y EMPODERADOS
COLABORADOR

S S
S

Hacia el modelo de liderazgo que queremos

 Líder tradicional Líder que transforma

Enfocado en vigilar Enfocado en guiar

controlar y reportar apoyar, empoderar

Produce Produce
resentimiento Crecimiento

Cultura del miedo y del Cultura de alta confianza

resentimiento y de entusiasmo
 ETAPAS DE LA CULTURA DE SEGURIDAD
REACTIVO DEPENDIENTE INDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE
ELEMENTOS Cultura de la culpa Cultura de Cultura de Propiedad
CONDUCTORES Instintos naturales cumplimiento Nivel individual Estilo de Vida
/ ETAPA Supervisión Equipos

1. Liderazgo de la La Seguridad es La seguridad depende La seguridad es un valor La seguridad es un trabajo de equipo en la

responsabilidad del de las reglas y los individual, es una organización, de arriba/abajo/arriba (Gerencia y
alta Gerencia área de Seguridad procedimientos responsabilidad personal trabajadores)
Industrial establecidos por la
gerencia (Supervisión)

2. Liderazgo Seguridad por instinto Actúo seguro bajo Actúo seguro, estoy Ayudar a otros a cumplir con las normas. Guardianes
natural supervisión convencido. de los demás. Actúo seguro aun cuando no me
individual observen

3. Reportes de Solo se reportan Existen buenos canales Reportes a los diferentes Los reportes son analizados sistemáticamente al más
incidentes graves. de reporte de incidentes niveles de todos los tipos de alto nivel de la organización según la severidad del los
incidentes
Existen tipos de incidentes (No se oculta casos. Reportes de origen proactivo son utilizados más
incidentes que se ningún tipo de incidente) que los de origen reactivo
ocultan

4. Comunicaciones Solo si no se dan los Existe un sistema Los empleados se sienten Existe un sistema estructurado donde las
resultados o cuando básico de bien comunicaciones fluyen de arriba/abajo/arriba. La
ocurren incidentes comunicaciones informados prevención es el foco. Se atienden inquietudes internas
graves y externas
 ETAPAS DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

ELEMENTOS REACTIVO DEPENDIENTE INDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE

CONDUCTORES
/ ETAPA Cultura de la culpa Cultura de Cultura de Propiedad Estilo de Vida
Instintos naturales cumplimiento Nivel individual Equipos

Supervisión Los objetivos y metas La organización tiene gran confianza en la

5. Objetivos y La meta es el Énfasis en el tienen una visión de exactitud de la información que usa para medir
metas cumplimiento proceso y metas grupos aislados, no el desempeño a todos los niveles, incluyendo
colectivo los contratistas. El número de Indicadores
Proactivos es suficiente. Visión holística y
6. Sistema de Sistemas sueltos, Sistemas estándar Sistema ISO 4500, compartida
El SG.SST estádeintegrado
los objetivos y metas
a lo largo de las
Gestión - SST hay elementos de un SST o equivalente 14001 o equivalente diferentes áreas funcionales, lo entiende la
Sistema de Gestión mayoría del personal de supervisión y es el
en Seguridad marco de referencia para trabajar de manera
segura.

La supervisión tiene las competencias y

habilidades requeridas para cumplir de manera
7. Entrenamiento Formación mínima Participación Individuos preparados efectiva con su responsabilidad de asegurar un
o inconsistente regular de las lugar de trabajo seguro para su personal. Los
personas trabajadores son competentes y saben lo que
requieren para cumplir de manera efectiva con
sus responsabilidades de S

26
 ETAPAS DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

REACTIVO DEPENDIENTE INDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE

ELEMENTOS Cultura de la culpa Cultura de Cultura de Propiedad
CONDUCTORES Instintos naturales cumplimiento Nivel individual Estilo de Vida
/ ETAPA Supervisión Equipos

8. Evaluación de Evaluación de Evaluación de Valoración formal de Los conceptos están engranados en nuestra
Riesgos riesgos reactiva riesgos a través de riesgos proactiva. forma de pensar y se manifiestan en la forma en
sistemas existentes que trabajamos

9. Requerimientos Cumplimientos Cumplimiento legal Más allá del Estilo de Auto regulación
legales legales mínimos total cumplimiento legal

10. Investigación Investigación de Análisis causal de Aprendizajes de La supervisión tiene el concepto interiorizado, de
de accidentes incidentes, pero incidentes basados incidentes compartidos tal manera que ante una situación inesperada
análisis limitado en el potencial de con todos los niveles que no requiera una investigación formal, de
eventos todas maneras “hace” una investigación mental e
identifica causas de fondo. Los diferentes cargos
de supervisión son competentes para investigar
incidentes y encontrar las causas de fondo

27
 ETAPAS DE LA CULTURA DE SEGURIDAD
REACTIVO DEPENDIENTE INDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE

ELEMENTOS CONDUCTORES Cultura de la culpa Cultura de Cultura de

/ ETAPA Instintos naturales cumplimiento Propiedad Estilo de Vida
Supervisión Nivel individual Equipos

11. Auditorias, Inspecciones y Monitoreo/ Mejora de los Las áreas tienen procesos que funcionan, son
Observaciones auditorias e Monitoreas/ sistemas a través de prácticos y sólidos para alertar de manera
inspecciones/ auditorias evaluación temprana sobre accidentes potenciales. La
Observaciones por planeadas externa/auditorias gerencia tiene confianza en que sabe dónde
área de seguridad cruzadas enfocar la gestión de seguridad

Aplicar los EPP como Exigir estrictamente Tratar de diseñar

12. EPP método de eliminar la el uso de EPP activamente Eliminar los problemas antes de que ocurra
exposición cuando sea insuficiencias de
necesario ( riesgo procesos/equipos
conocido)

Los Contratistas son La medición del desempeño de los contratistas

13. Gestión de Contratistas
No son incluidos en Los indicadores de importantes, pero está relacionada con el Plan de Mejoramiento
la gestión en resultado de los que ellos definan su Anual de la Compañía. Tienen fácil acceso a la
seguridad. Solo si contratistas son propio sistema de información del SG-SST, reciben apoyo de su
hay accidentes tenidos en cuenta gestión en personal de seguridad para cumplir de manera
seguridad. La efectiva con la responsabilidad de asegurar un
gestión en seguridad lugar de trabajo seguro para su personal.
es tenida en cuenta Trabajan de manera integrada con el personal de
para su selección seguridad y salud.
28
 ETAPAS DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

ELEMENTOS CONDUCTORES REACTIVO DEPENDIENTE INDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE

/ ETAPA
Cultura de la culpa Cultura de Cultura de
Instintos naturales cumplimiento Propiedad Estilo de Vida
Supervisión Nivel individual Equipos

No hay gestión Los proyectos se Existen procesos Los Proyectos tienen procesos de gestión de
formal, si tienen que desarrollan bajo los aislados para el riesgos rigurosos, prácticos y efectivos. La
14. Gestión de Proyectos desarrollar un lineamientos de manejo apropiado de Gestión de Seguridad cumple con las buenas
proyecto se diseñan consultores y los proyectos. No prácticas de la industria en el mundo y se
los procesos requerimientos de hay gestión promueve el mejoramiento continuo con
requeridos ley. Interventoría y Corporativa. comparaciones periódicas. En el cierre de cada
vigilancia para su proyecto se identifican oportunidades de
cumplimiento. mejoramiento.

Cultura del miedo. Si Herramienta clave de Disciplina Justa y progresiva: Los criterios para
15. Disciplina me accidento soy la supervisión. La Auto-disciplina pedir rendición de cuentas por incumplimientos
despedido disciplina como son consistentes con la de los reconocimientos.
mecanismo de Orgullo por el trabajo.
presión.
 PARA CONVERTIR LOS COMPORTAMIENTOS SEGUROS
EN HÁBITO

Qué hacer,
para qué y
por qué?

Cómo
Querer
hacerlo
hacerlo
bien
 CUALES SON LAS BARRERAS AL
COMPORTAMIENTO SEGURO

BARRERAS

COMPORTAMIETO
SEGURO
 CUALES SON LAS BARRERAS AL
COMPORTAMIENTO SEGURO

• Presión de trabajo
• Improvisación
• Exceso de confianza
• Desorganización
• Apatía / Irritación
• Malas Relaciones interpersonales
• Conocimiento deficiente
 CUALES SON LAS BARRERAS AL
COMPORTAMIENTO SEGURO

• Falta de información / comunicación

• No acuerdos entre las partes
• Mala planeación / coordinación
• Baja adaptabilidad y disposición a los
cambios
• Condiciones de instalaciones y equipos
• Desacuerdos en procedimientos
• Factores personales
TRES PERFILES QUE DEBEMOS EVITAR Y QUE PUEDEN
ARRUINAR EL CLIMA LABORAL

El “Todopoderoso”
• Ya sea por talento o por una relación de confianza, ciertos trabajadores
pasan a ser reconocidos como imprescindibles y una sensación de
privilegio malentendida que es dañina para una empresa.

• El “Todopoderoso” genera molestias en todos aquellos que conocen la

situación, afecta directamente el clima laboral.
• ______________________________________________________

• Evitemos que tengamos personas que puedan cruzar la línea,

sintiéndose con el derecho de tomar determinaciones, y que éstas
puedan afectar la actividad laboral.

• Busquemos siempre el trabajo en equipo y de resolver las

preocupaciones de la gente.
TRES PERFILES QUE DEBEMOS EVITAR Y QUE PUEDEN
ARRUINAR EL CLIMA LABORAL

El “Revoltoso”
• Suele tener una habilidad especial para crear y esparcir chismes y
rumores por donde pasa.

• En ocasiones también aparece como un “mediador”, que informa a los

jefes las situaciones que ocurren en la empresa.

• Éstos provocan alteraciones entre los trabajadores con intrigas, discordias

de todo tipo, comentarios incisivos, descontento siempre.
• _________________________________________________________

• Identifiquemos y hablemos de forma pro-activa con aquellas personas

que asumen una conducta protagónica ante situaciones cotidianas de
la empresa.

• Logremos sacarlo de ese comportamiento y nos ayude a crear un

ambiente agradable y de confianza.
TRES PERFILES QUE DEBEMOS EVITAR Y QUE PUEDEN
ARRUINAR EL CLIMA LABORAL

El “Renegado”
• No sigue las reglas, toma decisiones para las cuales no está autorizado y,
pese a las capacitaciones e indicaciones que recibe, hace las cosas como él
quiere.

• En actividades de riesgo físico, pueden provocar accidentes donde resulten

lesionados o heridos otros trabajadores o ellos mismos, su falta de disciplina
puede ocasionar pérdidas.

• La mantención de este tipo de personas en un equipo puede provocar el

surgimiento de nuevos renegados, los cuales al ver que su conducta no es
sancionada, decidan seguir sus pasos.
___________________________________________________________________

Es fundamental que el supervisor identifique y busque la solución de éste

tipo de perfiles, ya que afectan a todo el ambiente, el rendimiento y la
productividad de la empresa.
 PROCESO DE GESTIÓN CULTURAL DE
SEGURIDAD Y SALUD A TENER EN CUENTA

• ¿Cómo está el clima laboral para:

• Reconocer e identificar los comportamientos a riesgos de mi área

y desarrollar un plan de acción para corregirlos.

• Tener claro que los riesgos de Seguridad y Salud de mi área, es

mi responsabilidad y los solucionó con mi equipo de trabajo.

• Espacios de charlas con los empleados, que sean abierta,

honestas y comprensivas para resolver problemas.

• Motivar al equipo de trabajo que contribuyan en la prevención de

incidentes de Seguridad y Salud.

• Ser conscientes y evaluar las posibles consecuencias si no

gestiono de manera eficaz la Seguridad y Salud en el Trabajo.
 EJERCICIO PARA INICIAR UN CAMBIO
CONDUCTUAL

Enumeremos una lista de comportamientos no

tolerables o no seguros que se dan en mi área de
trabajo, que han causado o pueden causar
accidentes o enfermedades laborales, y que se han
convertido en hábitos frecuentes.

¿Que origina el comportamiento ?

¿Cuáles podrían ser las soluciones?
 Redactemos y listemos los comportamientos
seguros o de vida como condición de trabajo en
mi área.
 COMPORTAMIENTOS
NO TOLERABLES

1. Realizar trabajos sin los EPP requeridos para el trabajo a realizar

2. Ingresar sin autorización a áreas restringidas y/o bloqueadas.
3. Operar equipos hablando por celular
4. Almacenar/manejar sustancias peligrosas en recipientes sin rotular su contenido.
5. Operar un equipo sin la debida autorización, competencia o entrenamiento

COMPORTAMIENTOS DE VIDA COMO

CONDICIÓN DE TRABAJO EN MI ÁREA.
1.Utilizar los equipos especiales de protección especificados en cada área.
2.Solicitar autorización antes de ingresar a áreas restringidas
3.Antes de hablar por celular, pare o apague el equipo que esta operando.
4.Almacenar, rotular y manejar adecuadamente todas las sustancias químicas.
5.Todo personal debe tener las autorizaciones, competencias y entrenamiento para operar
equipos y maquinarias.
Análisis ACC
Análisis ACC
Antecedentes
Lo que precede el comportamiento y
desencadena la acción

Comportamiento
Un acto observable

Consecuencias
Lo que resulta directamente del comportamiento
Análisis ACC
Antecedentes
Suena el teléfono

¿Cuál Controla el
Comportamiento comportamiento?
Contesta el teléfono

Consecuencias
Habla con quien llama
Las Consecuencias
Controlan
el Comportamiento
 Los Antecedentes
influyen en el
Comportamiento
sólo hasta el punto en que
predicen las
Consecuencias
A C C
No quitar la
presión de una
línea de vapor
antes de abrirla
 A C C
• Ubicación de la válvula No quitar la
• Presión de producción presión de una
• Tiene prisa línea de vapor
• Los demás no lo hacen antes de abrirla
• Falta de capacitación
• Día de semana
• Percepción de riesgo
 A C C
• Ubicación de la válvula • Lesión
No quitar la
• Presion de producción presión de una • Acción Disciplinaria
• Tiene prisa línea de vapor • Llego a casa más
antes de abrirla
• Los demás no lo hacen temprano
• Falta de capacitación • Cumplimos con metas de
• Día de semana producción
• Percepción de riesgo • Aprobación por sus
compañeros
• Conveniencia
 Los factores que intervienen en el
comportamiento

¿Cómo evaluar las

consecuencias?
Tiempo Certeza Impacto

Pronto Cierto + (positivo)

o o o
Más Tarde Incierto - (negativo)
Las consecuencias mas poderosas
son. . .

PC+
(Prontas, ciertas, positivas)
 A C C
• Ubicación de la válvula No quitar • Lesión TI-
• Presión de producción la presión • Regaño P/T I -
de una
• Tiene prisa • Llego a casa
línea de
• Los demás no lo hacen vapor mas temprano P C +
• Falta de capacitación antes de • Cumplimos
• Día de semana abrirla con metas de PC+
producción
• Percepción de riesgo
• Aprobación
PC+
por sus
compañeros
• Conveniencia
PC+
 A C C
Ubicación de la No quitar Lesión TI-
válvula la presión
Regaño
de una P/T I -
Presion de
línea de Llego a casa
producción
vapor mas temprano PC+
Tiene prisa antes de Cumplimos con
Los demas no lo abrirla metas de PC+
hacen produccion
Falta de
Aprobacion por
capacitación
sus PC+
Día de semana compañeros
Percepción de Conveniencia
riesgo PC+
Análisis ACC:

Un Comportamiento de
Liderazgo
 A C C
Otras prioridades Dedicar Lesión TI-

“Combatir / Apagar incendios” insuficiente

Retroalim. Neg. P/T I -
tiempo a las
“No es mi trabajo” actividades de Lograr hacer otras PC+
Nadie más lo hace seguridad cosas
Falta de capacitación Evitar la PC+
incomodidad
Falta de enfoque

Demasiado alejado de los Mantener la ilusión

problemas de seguridad del de buen PC+
día a día desempeño en
seguridad
Temor de encontrar cosas
que no sé hacer bien
 A
No disponible
C C
Tomar decisiones
No revisar los TI–
reportes de informadas
Estoy viajando
incidentes a
Apurado Retrabajo P/T I –
tiempo
Nadie más lo hace Sorpresa
Me aburre desagradable P/T I –

Prioridad
Poder hacer otras
PC+
cosas de trabajo

Ahorro de tiempo PC+

Evitar molestias PC+

PRONTA

CIERTA
POSITIVA

TARDE

INCIERTA

NEGATIVA
 ANÁLISIS
ACC

ANTECEDENTES CONDUCTA CONSECUENCIA P / T C / I +/-

ENUNCIE LA CONDUCTA SEGURA QUE DESEA REFORZAR

PLAN DE ACCIÓN
ÍTEM A / C ACCIÓN QUIEN CUANDO
 OBSERVACIONES DE
COMPORTAMIENTO
 Observa comportamientos no personas.
 Pretende tomar una muestra del
comportamiento de un grupo.
 Se busca resultados de % seguros.
 Durante la observación no debe haber
disciplina.
 Registra actos a-riesgo y seguros
 Basado en definiciones operacionales.
 No debe servir para procesos disciplinarios,
promocionar o despedir.
 Debe haber siempre retroalimentación
pronta cierta y positiva.
 
OBSERVACIONES DE
TAREAS
 Observa a una persona específica.
 Se observa la eficiencia en el desarrollo de la
tarea.
 Se buscan posibles necesidades de
entrenamiento.
 Se observa potencial falta de habilidad.
 Se hace verificación de cumplimiento de
estándares.
 Esta basada en procedimientos.
 Como resultado puede haber acciones
Disciplinarias.
 Puede servir para consecuencias
disciplinarias, promocionar/despedir.
 Hay retroalimentación periódica.
ESTADOS QUE CAUSAN LA
MAYORÍA DE CONDUCTAS A ERRORES
RIESGOS

Ojos No en la tarea.
Prisa.
Mente No en la tarea.
Frustración.
Línea de fuego.
Fatiga.
Equilibrio / Tracción / Agarre
Complacencia.
 Fundamentos
del Mejoramiento
del Desempeño
en Seguridad

Mejorando el desempeño
en seguridad a través de
la cultura
 Factores Organizacionales
Justicia en los Procesos:

Mide la percepción de justicia del supervisor al

empleado en tomar decisiones

Intercambio entre el Empleado y el Líder:

Mide la percepción de que tan buena es la relación de

trabajo supervisor-trabajador.
Percepción del Apoyo de la Organización

Mide la percepción si la compañía tiene en cuenta las

preocupaciones, necesidades e intereses de los
trabajadores.
Características de Buenos Resultados de los
“Factores Organizacionales”
• Dispuestos a hablar de sus preocupaciones
• Confianza mutua, respeto y obligación
• “Empowerment” de parte de los supervisores
• Animados por los supervisores
• Menos resistencia al cambio
• Dispuestos a ir “más allá” de lo mínimo
• Compromiso hacia la organización
• Satisfacción con el trabajo y el supervisor
 Factores de Equipo
Trabajo en Equipo
Mide que tan efectivo es el grupo de trabajo en funcionar
como un verdadero equipo
Hasta que punto los trabajadores:
• Se tratan con respeto
• Escuchan sus ideas
• Se entre-ayudan, y
• Dan seguimiento a sus compromisos

Relaciones del Grupo de Trabajo

Mide el grado de cómo los trabajadores se tratan unos a los
otros
• Con respeto
• Escuchando a la otra persona Tomando en cuenta sus ideas
• Ayudándose los unos a los otros
• Cumpliendo lo que se promete
Características de Buenos Resultados de los
“Factores de Equipo”

• Satisfacción con el trabajo

• Conversaciones sobre el comportamiento
• Hablar de preocupaciones acerca de la seguridad
• Bajar la resistencia al cambio
• Menos rotación de personal
• Más dispuestos a reportar lesiones
 Factores Relacionados a la
Seguridad
Valor de la Organización / Administración en Seguridad
Mide la percepción en cuanto a que tanto la organización/ la
administración valora la seguridad comparado con otros
elementos como productividad y calidad.

Comunicación Hacia Arriba

Mide la percepción de la calidad y cantidad de comunicación
sobre seguridad hacia la supervisión

Acercándonos a Otros
Mide la probabilidad de que colaboradores se acerquen a
otros colaboradores quienes se piensa están haciendo
actividades con riesgo y decírselos
Valor Organizacional Para la
Seguridad
Atentión y recursos dedicados a la
seguridad por la organización

El compromiso de la gerencia hacia la seguridad se ve a

través de:
• Apoyo activo y visible
• Atención a los programas
• Atención a las condiciones riesgosas
• Proveer entrenamiento
• Mostrar interés y mantenerse sensibles a las
preocupaciones de los trabajadores acerca de la
seguridad
Factores relacionados a la Cultura
• Eficacia Social
Mide la habilidad de los colaboradores de
relacionarse efectivamente con otros y defender
su posición ante un grupo de trabajo

• Reportando Incidentes / Accidentes

Mide la tendencia de un colaborador a reportar
accidentes e incidentes
 Modelo de
Liderazgo para la
Transformación de
la Seguridad
 Mejores Prácticas de Liderazgo

1- Credibilidad 4- Responsabilidad

2- Orientación 5- Visión
hacia la acción
6- Comunicación
3- Retroalimentación
y Reconocimiento 7- Colaboración
 El Paradigma del Cambio
Mejores Prácticas – Liderando con Seguridad

Mejorar el Funcionamiento
Organizacional

¿Cómo se Relacionan el
Cambio de la Cultura
Liderazgo, la Cultura
Organizacional y la
Seguridad?
Mejoramiento del
desempeño en seguridad
El Cambio Organizacional

Alta Dirección

Liderar desde arriba

hacía abajo
Líderes / Supervisores

Trabajadores
Construir desde abajo
Hacia una Cultura sin Accidentes ni enfermedades
laborales CUALIDADES ORGANIZACIONALES

Factores Organizacionales
1. Justicia de los Procedimientos  Compromiso Organizacional
2. Intercambio entre líder y miembros del equipo  Apertura al Cambio
3. Credibilidad Gerencial  Satisfacción Laboral
4. Apoyo Organizacional Percibido
 Confianza y respecto mutuo entre supervisor y
trabajador
 Comportamiento Organizacional cívico
Factores del Equipo  Comunicación y cooperación
5. Relaciones al interior del grupo de trabajo
6. Trabajo en Equipo

Factores de Desempeño
7. Valor Organizacional dado al Desempeño en
Seguridad RESULTADOS
8. Comunicación hacia arriba
9. Acercamiento a otros
 Tasas de accidentalidad
 Nivel de comportamiento seguro
 Costos de SST

MEJORES PRACTICAS DE LIDERAZGO

 Visión  Colaboración  Orientación a la Acción  Responsabilidad

 Credibilidad 
Retroalimentación & Reconocimiento 
Comunicación
Mi Plan de Acción Personal
Comportamiento de Liderazgo Para qué / Propósito

_______
Para qué / Propósito
Comportamiento de Liderazgo

Comportamiento de Liderazgo Para qué / Propósito

 REPASO
ANÁLISIS ACC

ANTECEDENTES CONDUCTA CONSECUENCIA P / T C / I +/-

ENUNCIE LA CONDUCTA SEGURA QUE DESEA REFORZAR

PLAN DE ACCIÓN
ÍTEM A / C ACCIÓN QUIEN CUANDO
 REPASO - CONCEPTOS FUNDAMENTALES
COMO SE CAUSAN LOS COMPORTAMIENTOS MODELO ACC

Antecedentes Carro Deportivo

Emergencia Tarde Otros Corren
Guia, Activador o Direccionador No hay Policia
del Comportamiento a Alta velocidad

COMPORTAMIENTO Alta Velocidad

Diversion
Destrozos
Consecuencias Multa Desperdicio de
Ahorro de tiempo

Combustible Llego mas

Motiva la futura Lesiones
ocurrencia del Personales temprano,
Daños a la
a tiempo.
Comportamiento Propiedad
 TRES LEYES DEL COMPORTAMIENTO

h COMPORTAMIENTO CON VENTAJAS SERA NATURALMENTE

REFORZADO Y SE CONVERTIRA EN UN HABITO.
• LOS COMPORTAMIENTOS CON CONSECUENCIAS FAVORABLES SE CONVERTIRAN EN
HABITOS

• LOS COMPORTAMIENTO CON DESVENTAJAS SERAN CAMBIADO.

• LOS COMPORTAMIENTOS CON CONSECUENCIAS DESFAVORABLES SERAN
CAMBIADOS

• LOS COMPORTAMIENTOS SON DETERMINADOS POR LOS

RESULTADOS ESPERADOS.

• LAS CONSECUENCIAS CONTROLAN EL COMPORTAMIENTO

 Comportamiento

Ser Hacer
Acción que responde Toda acción
a lo que la persona que se puede
valora y prefiere observar y
medir

Valorar Actuar

Preferir Decidir
 Modelo ACC

COMPORTAMIENTO

Demanda alta
Antecedente correlación Consecuencia

(Activador) (Refuerzo)
 Más allá del modelo ACC

COMPORTAMIENTO
Directivo
Operativo

Valores
Norma Motivación al
compartidos logro
concertada

Antecendente Consecuencia
(Activador) Libertad de (Refuerzo)
elección
 Comportamiento autónomo

Acción que responde a lo que la persona

prefiere y valora

+ -
Soy responsable de las consecuencias

LIBERTAD
 TIPOS DE COMPORTAMIENTOS

h COMPORTAMIENTO BASADO EN HABILIDADES:

• PATRONES ALMACENADOS DE INSTRUCCIONES PREESTABLECIDAS.
• ACCIONES DE RUTINA LAS CUALES NO NECESITAN DE MUCHA ATENCION.
• RESPUESTA AUTOMATICA A CIRCUNSTANCIAS (REFLEJOS)

• COMPORTAMIENTO BASADO EN REGLAS:

• COMPORTAMIENTOS GUIADOS POR REGLAS ESTABLECIDAS O RUTINAS.
• SECUENCIA DEFINIDA DE ACCIONES (MENTAL O ESCRITAS)
• LAS SOLUCIONES ESTAN GOBERNADAS POR REGLAS ALMACENADAS DEL TIPO “SI A
ENTONCES B”.

• COMPORTAMIENTO BASADO EN CONOCIMIENTOS:

• TRATAN CON NUEVAS O SITUACIONES INUSUALES.
• SE REQUIERE USAR PROCEDIMIENTOS ANALÍTICOS CONSCIENTES Y CONOCIMIENTOS
ALMACENADOS.

86
 COMO INTERVENIR
LOS TRES TIPOS DE COMPORTAMIENTOS

Enfoque de Intervención
Basada en Habilidades
(Rutina / Reflejos)

Estandar

Enfoque en el - Interfase Hombre-Máquina

TENDENCIA Equipo - Barreras, proteción

NATURAL

Basada en Reglas BASADO EN - Calidad de los

(Atención y hequeos) Enfoque en
LA Procedimientos
Comportamiento y
En Mente o en Papel SITUACIÓN Ambiente - No seguir procedimientos
(atajos)

Enfoque en - Planes de acción /

Basado en Conocimientos desarrollar capacidad ejecución
(Nuevo/Desconocido)
del individuo, Ambiente - Herramientas de
Necesidad de razonamiento Evaluación de riesgos
de último minuto
-
87
 Ejercicio de reflexión
¿Qué tienen en común estas frases?

“Me accidenté porque ese equipo siempre se

mantiene dañado”.

“Cometí el error porque mi jefe me ordenó

hacer esa tarea”.
“Me caí porque había un reguero de aceite en el
piso”.
 Ejercicio de reflexión
¿Qué tienen en común estas frases?

“Me accidenté porque no avisé oportunamente

que el equipo estaba dañado”.

“Cometí un error porque sentí miedo de decirle a

mi jefe que no era competente para esa tarea”.
“Me caí porque estaba de afán y no percibí el
riesgo”.
 5 ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

1. CREAR CONSECUENCIAS POSITIVAS PARA EL

COMPORTAMIENTO DESEADO

2. ELIMINAR CONSECUENCIAS NEGATIVAS PARA EL

COMPORTAMIENTO DESEADO “ HACERLO FACIL”

3. INFLUENCIAR LA PERCEPCIÓN DEL RIESGO

4. CREAR CONSECUENCIAS NEGATIVAS PARA EL

COMPORTAMIENTO INDESEADO.

5. RECONOCER EL COMPORTAMIENTO SEGURO.

 REPASO CONCEPTOS FUNDAMENTALES

LAS CONSECUENCIAS MAS EFECTIVAS SON

PRONTA: LA CONSECUENCIA OCURRE INMEDIATAMENTE

DESPUÉS DE SU COMPORTAMIENTO.

CIERTAS: HAY UNA ALTA PROBABILIDAD QUE USTED RECIBA LA

CONSECUENCIA

POSITIVA LA CONSECUENCIA ES AGRADABLE PARA USTED

 CUANDO SE VA A OBSERVAR SE DEBE TENER EN
CUENTA EL DOIR

D= DEFINICIÓN DE LOS COMPORTAMIENTOS SEGUROS DESEADOS.

O= OBSERVAR SI SE ESTÁN CUMPLIENDO

I= INTERVENIR CUANDO SE INCUMPLE

R= RETROALIMENTAR, REFLEXIONAR CON LA PERSONA LA POSIBLE

LESIÓN O EL DAÑO QUE PUEDE OCURRIR, SU IMPACTO Y
ESTABLECER COMPROMISO DE MEJORA.
 PROCEDIMIENTO DE OBSERVACION
PASOS

h VAYA DONDE ESTA LA ACCION.

h OBSERVE EN FORMA ABIERTA

h HAGA OBSERVACION CENTRADA EN LOS COMPORTAMIENTOS

ESCOGIDOS

h PROVEA RETROALIMENTACION VERBAL.

h ESCRIBA LOS COMENTARIOS – LOS POR QUE´S

h CALCULE Y GRAFIQUE EL % SEGURO

h PLAN DE MEJORA SI REQUIERE

 PROCEDIMIENTO DE OBSERVACION

CALCULE EL % SEGURO DEL COMPORTAMIENTO OBSERVADO

% SEGURO = # SEGURO X 100

TOTAL SEGUROS E
INSEGUROS
95
 EJERCICIO

ESCOGER UN COMPORTAMIENTO A RIESGO

HACER UN PLAN DE ACCION PARA CADA UNO DE LOS

ANTECEDENTES Y CONSECUENCIA QUE SEAN PC+

DISCUTIR
 Exposición a
Riesgos
El éxito está basado en la capacidad que tengamos de cambiar
la pregunta de …
• ¿Usted cree que se va a accidentar o a enfermar?
a
• ¿Aumentó su exposición?

La primera pregunta está enfocada en el empleado específico;

la segunda es aplicable a todo el personal.

La identificación y reducción de la exposición debe

convertirse en un valor organizacional.
 CICLO DEL RIESGO
Secuencia de Desarrollo
1. Hay presencia de una fuente de peligro (Factor de Riesgo)
2. Sistemas Críticos se colocan al alcance del peligro
3. Se establece una “Exposición” del elemento al peligro
4. La exposición genera una probabilidad de que ocurra un evento indeseado
5. Se configura la AMENAZA
6. El elemento expuesto presenta debilidades/fortalezas ante el posible evento
7. Se configura la VULNERABILIDAD
8. Se establece cierta probabilidad que se produzca un evento con ciertos efectos
9. Se configura el RIESGO
10.Se materializa el evento indeseado (siniestro)
11.Se producen daños/pérdidas (consecuencias)
12.Las consecuencias generan IMPACTOS sobre el sistema
 Fuente de
Peligro + Sistema Crítico

Debilidades
Fortalezas
EXPOSICIÓN

AMENAZA x VULNERABILIDAD

CICLO DEL Probabilidad de

ocurrencia de
RIESGO cierto Evento
Probabilidad de Ocurrencia de Cierto
evento con ciertas consecuencias

IMPACTO
Se presenta el
evento Indeseado
RIESGO

Las consecuencias CONSECUENCIAS El evento genera SINIESTRO

afectan al Sistema daños/pérdidas
 SAQUEMOS EL TIEMPO PARA CONVERSAR CON SU GENTE Y
GENERAR UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE, FELIZ Y
AGRADECIDO CON LO QUE LE REGALA LA VIDA.

EN LAS CHARLAS O REUNIONES, RECONOZCAMOS CON

APLAUSOS SUS LOGROS, SUS INICIATIVAS. ASÍ AUMENTARAN LA
MOTIVACIÓN Y EL ORGULLO POR EL TRABAJO.
Gracias por su atención
DIAPOSITIVAS SOBRE
OBSERVACIONES DE SEGURIDAD:
 Diagrama Bow-Tie
DUEÑO DEL RIESGO: ESTRATEGIA CORPORATIVA: FECHA: 12/20/2010 14:14

TOLERABILIDAD: … ASUNTO DE RIESGO: FIRMA:

(FUENTE - PELIGRO)
CAUSAS IMPACTOS
1 EVENTO 1
2 2
3 CONTROLES PREVENTIVOS CONTROLES DE 3
4 EXISTENTES MITIGACIÓN EXISTENTES 4
5 5
6 6
7 7
8 8

9 HISTORIA ACTUAL ANTES HISTORIA ACTUAL ANTES 9

10 PMP 10
FACTOR DE
11 PROBABILIDAD
OTROS PMP 11
12 SEVERIDAD FATALIDADES 12
13 RIESGO RESIDUAL US$M 13

ENLACE A ENLACE A
CONTROLES PREVENTIVOS EXISTENTES RESPONSABLE CONTROLES DE MITIGACIÓN EXISTENTES RESPONSABLE
CAUSAS IMPACTOS
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
PLAN DE ACCIÓN FECHA RESPONSABLE PLAN DE ACCIÓN FECHA RESPONSABLE
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5

PMP BASE DE CALCULO: BASE DE CALCULO DE LA SEVERIDAD BASE DE CALCULO DE LA PROBABILIDAD

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
QUE DEBEN TENER EL GRUPO
DE OBSERVADORES:
• Alta credibilidad frente a sus
compañeros.

• Tener buen conocimiento de los

trabajos que observa.

• Buenas habilidades de expresión

y buenas relaciones
interpersonales.
 PROPOSITO DE LA
OBSERVACIÓN
La observación tiene tres objetivos principales
para la seguridad:

• Muestreo regular del proceso

• Retroalimentación para cada

trabajador.

• Recolección de datos para identificar

oportunidades de mejora.
OBSTÁCULOS PARA LA
OBSERVACIÓN
• Exceso de familiaridad con
el trabajo:
Un observador que ha hecho las cosas de
buena calidad pero con ciertos
comportamientos inseguros durante muchos
años puede llegar a ser complaciente con sus
compañeros pasando por alto dichos
comportamientos arriesgados
• Poca familiaridad
con el trabajo:

Cuando el observador es un
novato en la tarea se le
dificulta reconocer riesgos
porque la mayor parte del
tiempo tiene que ocuparla
entendiéndola.
• Poca familiaridad con la

hoja de observación:
El formato de observación se desarrolló
con los integrantes del comité de acuerdo
a los talleres prácticos del análisis de
accidentes de trabajo y de los análisis de
seguridad en el trabajo. Durante el
entrenamiento en la observación se pudo
apreciar que los observadores sin
entrenamiento gastan más tiempo
mirando el formato de observación
Los comportamientos ocurren rápidamente. Es
necesario estar atento constantemente. No le toma
mucho tiempo a alguien pasar por debajo de una
carga pesada que está siendo levantada por una
grúa, o agacharse en forma incorrecta doblando la
cadera a recoger un atornillador de la caja de
herramienta. Estos son pequeños detalles, pero los
accidentes ocurren en un segundo justo cuando algo
se hace mal.

Las pequeñas cosas son importantes. Esto

quiere decir que cuando algo por pequeño que sea
se hace mal puede pasar de seguro a arriesgado.
No usar el cinturón de seguridad al conducir puede
verse como algo pequeño, pero en promedio una
vez cada cinco años puede convertirse
repentinamente en un asunto de vida o muerte.
PROCEDIMIENTO
DE OBSERVACIÓN
Presentarse a los
trabajadores. Es importante
decirle al grupo de trabajadores a
observar lo que se va a hacer y darles a
conocer de que trata el proceso. Esto
último se reforzará en el siguiente paso
que es la difusión. Este paso es
necesario para aclarar que no se trata
de espionaje. Adicionalmente los
trabajadores deben estar tranquilos que
no se anotaran nombres ni se tomaran
Observar donde está
acciones disciplinarias de las la acción. La observación
observaciones. debe realizarse en el
momento y en el sitio donde
Observar a la gente y sus se hace el trabajo.
acciones tanto como sea
posible.
 Observar centrado en la situación. Es necesario
primero analizar la posibilidad de accidentes y no seguir
adelante hasta no verificar que la acción en su conjunto es
segura.
Pla
nt a:
___
Acti ___
vid ___
ad __
: __ __
___ __
1, EQ __
___
UIP __
1.1 O DE __
MA ___
PRO __ REG
NO TE __
1.2 SY CCI ___ IST
BR ON ___ Fec RO
PIE AZ __ ha DE
RN OS PER __ : __ OBS
1.3 A S ON ___ ___
Y PIE AL __ __ ERV
OJ S __ __ AC
A. OS ___ ___ ION
Al re Y CA __ __
ali RA __
___
_ MO DE CO
1,4 za r LIN MP
CA lav __ O 4 OR
BE ado _ TA
ZA de MIE
filt NT
ro OS
SUB s, uti
TO liza Obs
TAL rg erv
2, EQ afa ad
MA UIP sy

Observar centrado en el formato.

NEJ O ore
O DE gua Nro s: __
2.1 Y UB PRO nt . Tr ___
es aba
EST ICA TEC de jdo __
AB CIÓ CIO seg r es __
2.2 ILI N DE N PE uri ___
DAD da Obs ___
VIS L CU RS d er __
IBIL ON va do __
IDA ERP AL s: __ ___
2.3 D O __
LIN ___ __
EA __ ___
DE __
FU __
EG # Se ___
SUB O __
TO gur _
3, HE TAL o
RR MA
AM NE
IEN JO # Rie
3.1 TA Y UB sg oso
CO S ICA
RR CIÓ
EC N DE
3.2 TA % Se
CO L CU
ND ER gur
ICIO PO o
3.3 N
US
OCO
RR
SUB ECT
TOT O
AL
HE
RR
4, PRO AM
IEN # Seg

Después del paso anterior utiliza el formato

CE TA uro
DIM S
4.1 IEN
TO
A.A DE OP S # Rie
l col ER sg
oca ACI oso
r cint ÓN
a par %
4.2 a cam Seg
A. uro
El aboINS PE bio
ra CCION de
r rep ree
l, col
SUB or tesANTES oca
TO
5, TAL de DEL r el # Seg
OT PR i nci TR sen
RA OCE de AB so uro
S DIM nta AJO r en
IEN s pa pu
TO ra nt o # Rie
S las fijo sg
SUB cor oso
re
TOT ccio
AL ne
OT s de % Se
RA con gur
S dici
TO on
o

TA es ins

L egu
r as

como una lista de chequeo.

que
se
ob # Se
ser
ven gur
o
# Rie
sg oso

%
Se
gur
o

Dar retroalimentación verbal. Es muy

importante por el concepto de consecuencia pronta.
Se inicia resaltando y felicitando al grupo de trabajo
por los comportamientos seguros y luego se
analizan los comportamientos que los observadores
consideraron inseguros tomando nota de la
justificación de los trabajadores y enfocándolos
como oportunidades de mejora, no como regaño.

Duración de la observación. 20 a 30 minutos

desde principio hasta el final incluyendo la
retroalimentación verbal.
 Recomendaciones para la
retroalimentación verbal
Prevenir accidentes potenciales. En
principio no se debe interrumpir a los trabajadores
durante la observación, pero en caso que los
observadores detecten una situación en donde alguien
este a punto de resultar lesionado deben advertirlo
inmediatamente.

Respetar a quienes están siendo observados.

No se trata de que el observador actúe como jefe autoritario del
observado, ni mucho menos como policía. Se trata de prevenir
accidentes

Concentrarse en los hechos. No se trata de

criticar a la persona ni de herir su autoestima. Es
necesario concentrarse en los comportamientos de las
personas y discutir sobre ellos, no sobre la gente. En
otras palabras hay que ser duro con el problema y suave
con las personas.
Ser específico. No hablar
generalidades sino comportamientos
concretos

Reconocer el progreso de la gente.

Discutir sanamente y preguntar. Para iniciar

la detección de antecedentes de los
comportamientos arriesgados y que
consecuencias los están reforzando.

No armar debates sobre el proceso. Ante

todo con aquellas personas resistentes a el.
 Observación de Trabajos/Tareas

Un proceso sistemático que le permite

a un Supervisor saber si un trabajador
está o no desarrollando todos los
aspectos de una tarea específica o
segmento de tarea con un máximo de
eficiencia.
No esperemos que un equipo opere
eficientemente sin Mantenimiento preventivo,
Observación periódica, Atención esmerada, y
sin las acciones correctivas requeridas. Ni
tampoco debemos esperar que un Operador
trabaje adecuadamente sin prestarle una
atención apropiada.
George L. Germain
ILCI
 Observaciones de Trabajo/Tareas
Contenido

• Diferencias entre VER y OBSERVAR

• Tipos de Observaciones de Trabajo/Tareas
• Cinco pasos claves para desarrollar una
Observación de Trabajo/Tarea
• Beneficios de una Observaciones de
Trabajo/Tareas
 Tipos de Observaciones

Inspecciones informales:
• Casual
• Intencional

Inspecciones Planeadas:
• Completa
• Parcial o Específica
 Pasos de una Observación Planeada

5. Seguimiento

4. Registrar

3. Discutir

2. Observar

1. Preparar
 1. Preparar

1. Seleccionar la tarea

2. Seleccionar al Trabajador

3. Programar la Observación

4. Revisión de acciones claves

5. Decisión sobre comunicar

 Selección de la Tarea

1. Severidad Potencial

2. Repetición

3. Probabilidad de Pérdida

4. Tareas programadas para actualizar

5. Tareas nuevas o desconocidas

 Selección del Trabajador

1. Nuevos Empleados.

2. Trabajadores Deficientes.

3. Trabajadores Arriesgados.

4. Trabajadores con problemas de

habilidades.

5. Trabajadores Sobresalientes.
 2. Observar

1. Mantenerse fuera del punto del Trabajo.

2. Minimizar distracciones.

3. Centrar completamente la atención.

 3. Discutir

1. Suministrar Retroinformación Inmediata

2. Organizar la discusión de desempeño

 4. Registrar

1. Completar el informe

2. Revisar con el trabajador.

 5. Seguimiento

1. Mantener corrección positiva

2. Cumplir compromisos

3. Asegurar desempeño

4. Establecer objetivos de seguimiento

 Puntos Claves

• Concentrarse
• No Distraerse
• Formarse una idea precisa
• Esfuerzo consciente para recordar
• Evitar interrupciones
• Comprender las intenciones
• No poseer ideas preconcebidas
• Buscar puntos importantes
Observaciones Parciales o Específicas

• Cubre más Tareas y Empleados

• Mayor base de información
• Facilita más observaciones planeadas
• Proporciona mayores oportunidades
de conducción
• Implementa chequeos adicionales
• Más fáciles y convenientes de
realizar
 Beneficios de las Observaciones

• Muestra la efectividad del entrenamiento

• Determina lo conveniente de los
procedimientos
• Identifica las pérdidas potenciales
• Refuerza los buenos hábitos de trabajo
• Corrige hábitos negativos de trabajo
• Aumenta la moral del trabajador
Gracias por su atención