CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DE

COMPRAS
UNIDAD I ABASTECIMIENTO Y COMPRAS

Docente: Gerald Grollmus Duhalde

La Negociación en las Compras
y Relaciones con los
Proveedores
 Concepto de la negociación
(I)
□ Negociar, en Compras, es:

Comunicarse con un posible o actual proveedor para persuadirle de las

ventajas que tiene para él nuestra propuesta.

a. "COMUNICARSE" significa entrar en relación de ideas o de intereses con

una o varias personas:
■ Para que se establezca una relación se precisa la voluntad para “conectar”.
■ Ello supone que o bien existe una predisposición hacia la conexión o habrá que ayudar
a que se produzca creando una atmósfera propicia al diálogo y al entendimiento:

□ Es perjudicial tener a la gente esperando una vez se ha establecido una cita.

□ Es conveniente que el lugar sea agradable, sin ruidos molestos, con temperatura
confortable y con ambiente alegre y relajado.
□ Es bueno interesarse por su salud, por sus problemas e inquietudes, por su empresa,
por su situación personal, etc.
 Concepto de la negociación
b. "PERSUADIR" es(II)tratar de conseguir, con argumentos, que
alguien reconozca una afirmación o una declaración como verdadera:
■ A veces creemos que por tener la razón nos la van a dar, pero el oponente puede
pensar que las cosas son de otra manera.
■ La argumentación tiene que estar dirigida a demostrar fehacientemente que son
como expresamos:
□ P ara ello es preciso dejar que el interlocutor pueda expresar
sus propios argumentos, para poder rebatirlos adecuadamente.
No
□ es correcto decirle que está equivocado o mal informado, sino insinuar que su
información tal vez no sea completa, o que no esté rigurosamente al día.
■ Se trata de convencer, no de imponer u obligar. En una
■ negociación habrá que hacer concesiones:
□ Y una concesión por una parte exige otra por parte del contrario.
■ En una negociación de Compras no debe haber vencedor ni vencido:
□ Ambos deben sentirse satisfechos de haber conseguido llegar a
acuerdos beneficiosos para las dos empresas.
 Concepto de la negociación
c. Persuadirle
(III)
"DE LAS VENTAJAS QUE TIENE PARA ÉL"
nuestra propuesta:

■ Debemos evitar argumentar sobre las ventajas que tiene para nosotros.

■ El proceso de persuasión consiste en:

1. Mostrar lo que se quiere.

2. Considerarlo como posible.
3. Conseguir que sea deseable para nuestro oponente.

□ Su apetencia aumentará si lo ve como un beneficio inmediato para él o para su

empresa.
Necesidad de negociar (I)
a. No siempre se requiere la negociación en las compras:
■ Muchas veces el uso de petición de ofertas competitivas satisface las necesidades del
comprador:
□ Sin embargo, en algunos casos la complejidad de la compra obliga a su negociación.
■ Cada vez que hay un gran riesgo implicado (tecnológico, proveedor exclusivo, altos costes,
etc.), debe utilizarse la negociación.
a. La negociación es necesaria:
1. Cuando el precio es importante.
2. Cuando las ofertas recibidas no satisfacen plenamente las aspiraciones del comprador. Puede ser
necesario negociar:
□ Acuerdos sobre costes / Plan y necesidades de entrega / Niveles de calidad de productos y servicios /
Planes de mejora continua / Soporte y asistencia tecnológica / Volúmenes a
contratar / Necesidades de embalaje / Responsabilidades sobre daños / Términos de
pago / Plan de pagos anticipados / Forma y responsabilidad del transporte / Garantías / Capacidad
comprometida por el comprador / Plazos de las órdenes de entrega / Penalizaciones
/ Duración y renovación de los contratos / Propiedad y protección de la
información facilitada / Propiedad intelectual de las realizaciones conjuntas / Temas
relacionados con el desarrollo de estrechas relaciones / Etc.
Necesidad de negociar (II)
c. Motivos especiales para tener que negociar:
■ Alto importe del contrato:
□ Negociar especiales salvaguardas que le aseguren que el proveedor reconoce la importancia de
cumplir con las prestaciones exigidas.
■ Complejas necesidades técnicas tal vez aún no desarrolladas:
□ Desear que el proveedor intervenga en el diseño, sobre todo en nuevos productos.
■ Inversiones en instalaciones o equipos a realizar por el proveedor:
□ A veces se compra el uso de instalaciones, más que el artículo que producen y pueden surgir
temas relacionados con la forma y condiciones de pago de las inversiones.
■ Relaciones de colaboración o de “partenariado”:
□ Son acuerdos a largo plazo con cláusulas de renovación o de rescisión según el
proveedor alcance o no los objetivos acordados.
■ Prestaciones de alto valor añadido por el proveedor:
□ Muchos proveedores vienen a ser algo más que simples suministradores de artículos y aportan
más valor con diseño, pruebas, JIT, etc. Estas nuevas actividades requerirán negociaciones para
compensar sus esfuerzos y para delimitar sus responsabilidades.
 Negociar antes de la firma de los contratos (I)
a. Desarrollo de proveedores:
■ Si no encontramos ningún proveedor interesado en nuestra petición de oferta, deberemos
plantearnos la posibilidad de lanzar o desarrollar a un proveedor determinado:

□ Tratando con él las condiciones en que esté dispuesto a aceptar nuestro pedido.
a. Monopolios o acuerdos entre proveedores:
■ Si tropezamos con una confabulación o acuerdo previo entre ofertantes será preciso trazar
una estrategia tendente a:
□ Destruir o debilitar tal acuerdo. / Intentar sacar el máximo provecho posible, a pesar de los
pactos entre ellos. / Obtener ventajas de plazos, stocks, calidad, plazo de pago, etc. que, a
pesar de no obtener precios competitivos, nos permita abaratar el coste total.
a. Primeras compras de artículos nuevos:

■ Generalmente de nuestro propio diseño. La posibilidad de que los ofertantes, sobre todo si
ha habido pocos, se hayan “curado en salud”, nos obligará tal vez a:
□ Efectuar análisis profundos de sus ofertas. / Pedir desglose de sus estimaciones de costes. /
Negociar contratos con fórmulas de incentivos o con renegociación una vez iniciada la
fabricación.
 Negociar antes de la firma de los contratos (II)
d. Contratos a largo plazo:
■ Aunque no se trate de artículos nuevos, cualquier contrato a largo plazo exige un
tratamiento especial de cara a garantizar los precios a lo largo del mismo:
□ Pactando fórmulas de revisión para evitar subidas arbitrarias, si no se puede mantener el precio
fijo a lo largo de todo el suministro. / Negociando, siempre que sea posible, a la vista de los
costes, planes de mejora continua para establecer reducciones de coste y reparto de los ahorros
conseguidos.
d. Disconformidades con las ofertas recibidas:
■ Cuando el número de ofertantes sea muy inferior al que pueda garantizar una prudente
competencia será preciso:
□ Analizar las ofertas, a la luz de nuestros conocimientos de los costes probables, a fin de
averiguar si son los proveedores más adecuados para cumplir con nuestras aspiraciones de
precio y prestaciones. / Puede ser necesario analizar con ellos sus costes. / O bien preparar un
plan de búsqueda y desarrollo de nuevos proveedores.
■ Cuando ninguna de las ofertas recibidas, aunque sean muchas, satisfaga plenamente nuestras
pretensiones de precio y prestaciones deberemos:
□ Averiguar cuáles son las causas que obligan al proveedor a no ajustarse a nuestros deseos. /
Intentar remediarlas variando, si fuera preciso, nuestras especificaciones o aspiraciones.
 Negociar después de la firma de los contratos
□ Petición de variaciones de cláusulas pactadas:
■ El comprador puede tener que variar alguna de las cláusulas pactadas. Las más frecuentes suelen
ser las referentes a plazos y cantidades:
□ Por variaciones o desajustes en nuestros programas de fabricación o de entrega a los clientes.
□
Puede tener que pactarse la anulación parcial o total del suministro de alguno de los materiales o
productos del contrato, o la sustitución por otros inicialmente no incluidos.
□
En el caso extremo puede tener que rescindirse el contrato.
■ El proveedor puede querer modificar alguna cláusula sobre plazos o cantidades:
□ Por dificultades en su fabricación o transporte.
□ No es infrecuente querer variar el precio, debido a circunstancias no previstas de aumentos de coste, por
encarecimiento desmesurado, por ejemplo de sus materias primas.
□ Incumplimiento de disposiciones contractuales:
■ Fallos en las entregas, en la calidad, en otras prestaciones, en los plazos de pago, etc. pueden
ocasionar no solamente la aplicación de las sanciones pactadas, sino:
□ Conversaciones a fin de tomar medidas correctivas para la no repetición de los fallos ocurridos.
En el límite puede también ser necesaria la cancelación de los contratos, con la reclamación de los daños
□ y perjuicios ocasionados por el incumplidor.
DOCUMENTOS ASOCIADOS A LA
COMPRA
Aparece como una evolución, ante la necesidad de
facilitar la compra al consumidor y provocarle que
adquiera más productos en el mismo
establecimiento.

⦿ Se inicia en Estados Unidos, en 1990.

⦿ Nace de la revolución de Wall Mart.
⦿ ¿Qué es? Gestiona una categoría de
productos como una unidad de
negocios.
⦿ Categoría:….. Conjunto de productos
relacionados entre sí desde la visión
del consumidor.
⦿ Analizar y conocer toda la información.
⦿ Establecer las estrategias adecuadas para
conseguir las ventas.
⦿ La rentabilidad de la categoría.

⦿ Category Manager: Es el responsable de una categoría.

Desarrolla una estrategia

Implanta planes
Evalúa y rectifica
Es responsable de los
resultados
⦿ Revisión de la categoría, con la
visión del consumidor.
⦿ Definir bien el target group.
⦿ Considerardiferencias entre
los distintos puntos de venta de la
cadena.
⦿ Planificar el merchandising.
⦿ Analizar las rentabilidades.
⦿ Definir conjuntamente la
estrategia de la categoría.
⦿ Implementarla.
⦿ Evaluar los resultados por categorías.
El Category manager, utiliza y conoce:

⦿ Compras
⦿ Marketing
⦿ Merchandising
CONOCIMIENTO DE
⦿ Tecnología de ventas y administración LOS CONSUMIDORES
⦿ Logística
⦿ Finanzas
Y debe ser:

⦿ Con un enfoque y visión global

⦿ Estratega
⦿ Organizador
⦿ Analítico
⦿ Resolutivo
⦿ Y de decisiones rápidas
Una vez se implementa la gestión por categorías, los beneficios son:

⦿ Las estrategias están enfocadas a lo que el

consumidor quiere.
⦿ Mejora el conocimiento mutuo de
fabricantes y distribuidores.
⦿ Mejora la rotación.
⦿ Se rentabilizan mejor los lineales y los
espacios.
⦿ Baja el stock: Cantidad de unidades de
productos que se encuentran dentro de un
establecimiento. (Lineal + inventario)
⦿ Mejora el Know-How (saber hacer) de la
categoría de productos.
⦿ Mejora la coordinación interna y externa.
⦿ Aumentan las ventas y los beneficios.
Dependiendo del CANAL DE DISTRIBUCIÓN, la categoría PUEDE CAMBIAR SU ROL.

• Se gestiona para reforzar la imagen

del
CATEGORÍA distribuidor.
• Ofrece al consumidor la posibilidad de satisfacer
DE las necesidades menos planeadas o de sustitución.
• El impulso es muy importante.
CONVENIENCIA • Compra frecuente pero pequeña.
• Ejemplo: Maquillaje, cuidado personal.

• Ofrece al consumidor un valor estable

y competitivo.
CATEGORI • Satisface necesidades puntuales del target.
• Relación calidad- precio.
A • Buena selección del surtido
HABITUAL • Ejemplo: suavizantes, aseo para cocina, artículos
especiales.
 SIN CATEGORY MANAGEMENT CON CATEGORY MANAGEMENT
Compras y ventas no tienen relación. Merchandisin coordina y
g ventas. compras
Compras adquiere responsabilidad sobre El punto de venta se adapta de acuerdo a
las ventas. los criterios de las categorías.
Se maneja el punto de venta desde varias El Category Manager es responsable del
perspectivas. resultado económico de la categoría.
La selección de marcas y los productos no La lógica del consumidor se produce a
tienen nada que ver con las necesidades nivel de las categorías.
del consumidor.
Se sustituyen productos que e La compra más coherente la
consumidor necesita por aquellos l es y de vender s
generan más rentabilidad. qu posibilidades más so
e superiores. n
Se produce un distanciamiento entre Son los consumidores quienes guían el
el consumidor y el punto de venta. proceso de constitución y desarrollo de
cada categoría.
No hay espacio suficiente, hay desorden La sensación del consumidor
en el punto de venta. es la de estar en
el mejor punto de venta.
 En una situación de Selling-in, es decir, la presión del fabricante sobre
el distribuidor:

⦿ Lo importante es comprar bien para el distribuidor.

⦿ El detallista sólo vende lo que se le vende.
⦿ No controla.
⦿ Y el vendedor le intenta colocar muchos productos.

Si se trabaja con category management, se piensa en:

⦿ Selling Out, es decir, venta final al consumidor.

⦿ Precio y servicio.
⦿ Relación costo-beneficio.
⦿ El Selling out marca la diferencia.
⦿ Se logra la lealtad del consumidor
El manejo de categorías
se engloba dentro de la
tendencia
la colaboración
a entre marcas
distribución que y
Trade Marketing. protagoniza
el

El Category Management o en español

(manejo de categorías), es la
administración del producto dentro
del anaquel, se toman las categorías
como de productos para el
grupos
desarrollo de los
(participación, mismos
rotación, etc.) y en la
mayoría de los casos es manejada
dentro departamento de
del
Marketing. Trade
El ambiente propio del manejo de categorías, permite diferenciar y aprovechar el macro
y el micro marketing.

• Relación exclusiva marca- consumidor.

• Es el territorio del marketing.
• Teóricamente la decisión de compra se
MACROMARKETING toma antes de ir a un punto de venta.

• El punto de venta es el protagonista.

• Más del 50% de las decisiones
de compra se toman en el punto de
• venta.
Se toman acciones sobre el punto de
MICROMARKETING venta: Incrementar
promociones, venta, exhibición, se
genera tráfico en el punto de venta, se
generan beneficios al consumidor.
Midiendo la gestión de compras:
Indicadores de Gestión
Indicadores de gestión
Con la intención de mejorar la performance de las
organizaciones se necesitan considerar diferentes
indicadores específicos para cada proceso.

Los indicadores de gestión están relacionados con:

• Mejoras en la calidad de la información
• Optimización en el uso de los activos fijos
• Optimización en el uso del capital de trabajo.
• Crecimiento de eficiencia
Indicador de Pedido Perfecto

Número Entregas Entregas Facturac. Calidad del Entregas

Pedido A Tiempo Completas Sin Prob. Producto Perfectas

1 1 0 0 0 0

2 1 0 1 1 0

3 0 0 1 1 0

4 0 1 0 1 0

5 1 1 1 1 1

60% 40% 60% 80% 20%

Avenida Libertador Bernardo O´Higgins 2182, Metro Estación República,
Santiago, Chile.
Teléfono Mesa Central: +56 2 2473 8800