MBA Temuco Caso Habilidades Directivas

MBA
Caso del
Temuco Curso Habilidades
Directivas
C A S O H A BI L IDA DE S DIRECTIVAS 2
por Esteban
Rodríguez
Datos a diciembre 2021

• Sociedad anónima cerrada.
• Rubro: Comercialización y
distribución.
• Antigüedad: +60 años
• Presencia en todo el territorio
nacional
• Filiales en Sudamérica
• Facturación Chile M$ 400.000
• Market Share Chile: 35%
• Utilidades Chile M$32.000
• Patrimonio M$170.000
• D otación Chile: 1.400 empleados
C A S O H A BI L IDA DE S DIRECTIVAS 3
por Esteban
Rodríguez
• Equipo gerencial compuesto por 9 gerentes, incluyendo al Gerente General.

• Directorio conformado por 7 miembros, 4 representantes de las familias
fundadoras,
más 3 directores externos.
• Premios: Calidad de servicio, Productividad, Reputación social empresarial.
• En sus cerca de 60 años de vida la compañía ha crecido hasta convertirse en una
de las 3 principales de su rubro. Este crecimiento se ha dado en parte gracias a
la compra de empresas regionales del mismo rubro.
C A S O H A BI LID A D E S DIRECTIVAS 4
Esteban Rodríguez
Equipo gerencial
Alberto – Gerente General
Gonzalo - Finanzas Pablo – Comercial 1 Luisa – Marketing Ana María - TI
Raúl – Operaciones Paula –Personas Francisco - Calidad Andrés - Sucursales

Esteban Rodríguez
• La Gerencia General (GG) es desempeñada por el hijo de uno de los socios fundadores, don
José Miguel Ortíz.
• José Miguel era un profesional que bajo los estándares del directorio había sido competente
y respetuoso de los valores de los socios fundadores. Le importaban principalmente los
clientes, colaboradores y los miembros del directorio.
• La compañía tenía buenos resultados de negocio (con crecimiento sostenido y peleando desde hace
15 años los 2 primeros lugares en su industria) además de una alta reputación empresarial, tanto
por la ética para hacer negocios como por el trato hacia sus colaboradores.
• El clima laboral era bien evaluado por los colaboradores. La cultura organizacional era
paternalista y las personas se sentían como en una familia, valoraban la estabilidad laboral y la
carrera que muchos habían hecho a través de los años, incluso estudiando carreras con apoyo
financiero de la empresa, conformándose un vínculo estrecho y de alta fidelidad por parte de los
colaboradores.
Esteban Rodríguez
• Existían subculturas propias de las áreas de negocio y de las zonas geográficas. Los colaboradores
• Al menos el 65% de los colaboradores eran personas como más de 12 años de antigüedad y muchos
de ellos tuvieron relación estrecha con el primer GG, uno de los socios fundadores y eran
conocidos por las dos familias fundadoras.
• El estilo directivo de José Miguel en la GG era un mix de paternalismo, capacidad de
negociación y manejo de conflictos, exigencia individual hacia los miembros de su equipo de
gerentes. La relación con el resto del personal era mayormente paternalista, sin desplegar hacia
ellos desafíos desde el punto de vista de gestión, pues ello pasaba por los gerentes de 2a línea.
• Sin embargo, José Miguel tenía por vocación y práctica identificar algunos talentos y apadrinarlos en
su desarrollo de carrera, dándoles más oportunidades que al resto para ocupar posiciones de
mayor responsabilidad dentro de la compañía o mejorar las condiciones de sus equipos de trabajo
y apoyo para proyectos en sus respectivas áreas. Este apadrinamiento era sentido por los
empleados nuevos como un desincentivo.
Esteban Rodríguez
• El directorio resuelve además que la GG sea asumida por un ejecutivo empleado, no vinculado a la
familia. Tras evaluar diferentes opciones, dentro y fuera de la empresa, se nombra como GG a, Alberto
Fuenzalida, un ejecutivo de confianza, quien se desempeñó como Gerente Comercial en una de las
líneas de negocio de la compañía y luego por 3 años asumió la Gerencia General de una de las filiales
extranjeras. Alberto se convierte así en el jefe de sus ex pares.
• El nombramiento del nuevo GG vino con 3 encargos principales de parte del directorio: 1)
Profundizar la profesionalización de la empresa y modernización de su gestión 2) Fortalecer el área
comercial de la empresa para crecer en Market Share 3) Aumentar EBITDA.Todo lo anterior
consolidando su reputación empresarial en cuanto a ética, satisfacción de clientes y empleados.
• Dentro del directorio había diferentes niveles de ambición para crecer y uno de ellos se acercó a
Alberto para expresarle que esta cualidad había sido clave para su nombramiento.Al mismo tiempo, el
Presidente del Directorio y uno de los fundadores, se acercó a Alberto para decirle que cuidara la
reputación de la empresa, el clima y la gente, un mensaje que en ese momento Alberto no
comprendió del todo.
• José Miguel convoca al equipo gerencial para comunicarles su incorporación al directorio y el
nombramiento de Alberto como nuevo GG. Destacando de éste sus habilidades directivas y los
sólidos resultados de crecimiento, exhibidos en chile y en el extranjero dentro del grupo de
empresas.
Esteban Rodríguez
• Uno de los ejecutivos actuales, Raúl (Operaciones), fue Gerente General de una de dichas
compañías regionales, lleva 30 años en la compañía y ha sido un hombre de confianza de los
socios fundadores. Al enterarse del nombramiento de Alberto siente que él debió ser considerado
como candidato y que tiene mejores aptitudes para el cargo que su nuevo jefe.
• Alberto agradeció el saludo de todos sus ex pares e invitó a una primera reunión de gerencia, con
él
al mando.
• Con el fin de generar un ambiente acogedor y positivo al nombramiento del nuevo GG tres
gerentes de la empresa, liderados por la Gerente de Personas, Paula Montanari, preparar para
dicha reunión una presentación con algunos hitos en la trayectoria de Alberto, sin anticiparlo a
Alberto.
• Alberto, por su parte, planificó su primera reunión de gerencia en torno a dos temas: 1) los
encargos del directorio para el nuevo gobierno de la empresa y 2) los comunicados acerca del
cambio de Gerente General a toda la compañía, entes reguladores, proveedores, distribuidores y
al mercado en general.
Esteban Rodríguez
• Tres horas antes de la primera reunión de gerencia Paula se acerca a Alberto y le da a conocer el
plan de presentar un resumen de su trayectoria. Alberto se siente incómodo y si bien acepta pide
que sea algo breve y que de ahí se pase al diseño de reunión que él tenía previsto.
• La reunión transcurre en un ambiente distendido para unos pocos (Luisa, Ana María, Paula
y Francisco), mientras que para otros (Raúl, Andrés y Gonzalo) de dudas, confusión e
incluso incomodidad por no haber sido parte del proceso de selección para el cargo.
• Alberto declara los encargos del directorio para el nuevo gobierno de la empresa y entrega los
comunicados acerca del cambio de Gerente General a toda la compañía, entes reguladores,
proveedores, distribuidores y al mercado en general. Se aprueba la idea de Paula acerca de que
en cada gerencia se realicen reuniones internas lideradas por el Gerente respectivo y que asista
Alberto al inicio de la misma, para así presentarlo en su nuevo rol y compartir unos minutos con
el equipo.
Esteban Rodríguez
• Al pasar de unos meses se hizo evidente para todos en la compañía que se había iniciado un cambio en
el estilo directivo de la GG. Algunos atributos del estilo de José Miguel (JM) eran que solía dedicar un
espacio de tiempo de su jornada diaria para conversar con personas de su equipo directo y
colaboradores de otros niveles, pasaba por las oficinas, saludando y tenía la costumbre de conversar
con alguno de los directores de manera planificada o no, especialmente con miembros de algunas de las
familias fundadoras de la empresa.
• Por otro lado, las reuniones de gerencia de JM eran distendidas, más bien informales, donde se hacía una
revisión de novedades del entorno, resultados, contingencias operacionales, compras y cambios
organizacionales. Se evitaba usar la reunión para tratar diferencias o escalar problemas. Hacer preguntas o
plantear objeciones durante la presentación de algún gerente por parte de uno de sus pares era visto
como una falta de lealtad. Cualquier diferencia entre gerentes se mantenía en silencio.
• Cada gerente solía proponer algunos temas específicos dentro de estos tópicos. Alberto los apoyaba con
algunas observaciones y acordaba tiempos estimados para tratarlos, los que comúnmente no se
cumplían.
• Delante de JM las personas se sentían acogidas, protegidas y a la vez poco desafiadas, con poco espacio
para innovar, tomar riesgos, hacer crecer la empresa y profesionalmente. Creaba un clima laboral familiar
y contenedor para muchos, pero demasiado aburrido y conservador para otros.
Esteban Rodríguez
• Otra característica propia del estilo de JM era que promovía relaciones colaborativas y evitaba
conflictos. Así, cuando surgía alguna tensión dentro del equipo de gerencia (mientras ocurría la
reunión o bien fuera de ella) Alberto bajaba la tensión con palabras conciliadoras e incluso una que
otra broma. Luego de que surgiera esa tensión organizaba algún almuerzo fuera de la oficina para
conversar de manera discreta (no tan directa) con uno de los involucrados, para luego hacer lo
mismo con el otro. Con esta estrategia diseñaba luego intervenciones en siguientes reuniones de
gerencia, que apuntaran a resolver paternalistamente esas diferencias y mitigar posibles nuevas
tensiones.
• Respecto a las metas y objetivos, Alberto era partidario de enfocarse en la consolidación de los logros
obtenidos en períodos anteriores y correr riesgos discretos para apuntar al crecimiento. Por otro
lado, enfocarse en mantener una empresa ordenada, con buen clima y satisfacción de clientes.
• Para todos los fines de pensar en el futuro y en estrategias competitivas Alberto se apoyaba en el
criterio, experiencia y consejos de los directores, que incluía obviamente a su padre. Luego de ello
Alberto compartía lineamientos con su equipo y escuchaba aportes, sin embargo, escasamente los
temas de creación de valor eran parte de las conversaciones gerenciales.
• Los años de la empresa con Alberto al mando transcurrieron con un ritmo de crecimiento discreto
pero sostenido y en un ambiente interno de estabilidad. Los directores proponían un cambio hacia un
crecimiento más agresivo, lo cual claramente requería de otro estilo directivo.
Esteban Rodríguez
• Alberto en cambio era un ejecutivo entusiasta, aterrizádamente optimista, pragmático, enfocado en

resultados, ambicioso, visionario, estratega y que confiaba en las competencias técnicas y de negocio,
sobre todo en la “gestión prospectiva”. Valoraba que las cosas se dijeran de frente, con sinceridad y
apegado a los hechos, sosteniendo conversaciones difíciles cuando fuese necesario.
• Creía en la meritocracia y en el talento más que en hacer carrera por lealtad con personas y
antigüedad. Prefería trabajar con personas competentes antes que personas que les fueran agradables.
Era una persona a la cual sería difícil manipular. Daba oportunidades a las personas, les dejaba espacio
para elegir los métodos y les apoyaba en sus desafíos; al mismo tiempo que era exigente y cobraba los
resultados.
• En sus interacciones laborales y sociales era más bien introvertido, escuchador y bajo perfil.
Consecuente con ello se sentía incómodo y desconfiaba de personas que llamaran demasiado la
atención, hablaran con mucha seguridad o buscaran sus objetivos por la vía de la influencia personal,
más que los argumentos racionales. No se dejaba impresionar por nada, ni por nadie. Le creía más a
los hechos que a las palabras. Escuchaba y lo que no comprendía lo investigaba. Siempre iba al fondo
de las cosas.
• Solía preparar sus reuniones centrándose en lo que debía comunicar y dándose tiempo para escuchar a
su equipo a partir de los desafíos que pusiera, chequeando lo que interpretaban y cuánto adherían a su
planteamiento.
Esteban Rodríguez
• Algunas debilidades de Alberto eran que esperaba cosas que no pedía, no sabía pedir, asumía que los
pedidos eran promesas, se frustraba cuando no le daban el resultado esperado y le costaba dar feedback, al
punto de llegar en ocasiones a resignarse con las personas y terminar dejando de contar con ella.
Simplemente dejaba de esperar cosas de ella o de hacerle pedidos.
• Cosas que incomodaban a Alberto eran: la falta de autocrítica, impuntualidad, no preparar reuniones o
conversaciones y definitivamente detestaba que se le ocultaran errores o problemas, que se les bajara
el perfil y se echara la culpa de ello a otras personas/áreas. También le incomodaba que algún
ejecutivo o empleado no manejara información clave del negocio, que se comportara como si las
metas no fueran compromisos y que dieran explicaciones ante la falta de resultados, sobre todo si
culpaban de ello a otras personas o áreas.
• Las personas ante Alberto se sentían desafiadas, consideradas en sus capacidades, con espacio para
mostrarse y crecer profesionalmente, tratadas con equidad en función de sus logros más que en función
de la simpatía con su jefe.
• Dentro de la agenda de pedidos de cambio del directorio a Alberto estaban el foco en crecer creando
valor y en profesionalizar la empresa. Como buen GG nuevo, Alberto sentía que debía mostrar algunos
resultados rápidos (qwick wins). Lo cual era difícil ya que la empresa estaba en una posición de éxito
consolidado.
Esteban Rodríguez
• Alberto decidió entonces movilizar a la compañía hacia un cuadro de mando integral -construido con
una consultora externa- esperando que de esta manera se aseguraran las variables de resultados
financieros, sin descuidar a clientes, colaboradores y mejora de procesos. Pidió apoyo a Paula para
movilizar el cambio cultural que ello traería y así pusieron a trabajar a una consultora en un programa
de comunicaciones internas.Tras 6 meses de esfuerzos sostenidos por reiterados mensajes en
reuniones gerenciales y acciones de comunicación interna, Alberto sentía que el proceso iba
demasiado lento.
• El análisis del equipo gerencial fue que las personas se resistían al cambio porque no comprendían esta
nueva manera de trabajar en base a metas, se sentían agobiados por la rendición de cuentas.
Concluyeron que la causa principal del problema era el gap de competencias de liderazgo y gestión.
Dos meses después Paula tenía a la misma empresa consultora en tres nuevos frentes 1) Actualizar
perfiles de cargos claves en base a las nuevas competencias requeridas, 2) Actualizar el Programa de
Comunicaciones Internas para potenciar el mensaje del cambio y 3) Programas de formación enfocado
en temas como: liderazgo, productividad, gestión del tiempo, dirección de proyectos, entre otros
temas.
• El resultado de este segundo intento siguió sin convencer a Alberto, quien sentía que estaba en contra
del tiempo para mostrar resultados ante el directorio. Paula por su lado, pedía paciencia para esperar
a que las acciones empezaran a producir las mejoras aspiradas.
Esteban Rodríguez
• Varios gerentes daban señales de incredulidad acerca del liderazgo de Alberto. Escuchaban sus ideas y
las apoyaban sin entusiasmo. Aprovechando su nexo directo con JM, quien ya era miembro del
directorio, algunos compartían con él iniciativas para que después JM se las “vendiera” a Alberto;
junto con desahogarse con JM en relación a decisiones que estaba implementando o evaluando.
• Un día lunes Alberto recibe de parte de su asistente una invitación de SOFOFA para participar en
un taller denominado: “Liderazgo adaptativo para la reinvención personal y organizacional”. Pensó
entonces que le haría bien conocer otras perspectivas, metodologías y experiencias, sobre todo
porque en estos talleres se podía enterar de las lecciones aprendidas en procesos de cambio de
otras empresas.
• Alberto estuvo muy sorprendido al ver la forma en que,Tomás, el director de la consultora y facilitador
del taller, movilizaba a los participantes, cómo les sacaba de su zona de confort, desafiaba sus
paradigmas y les ponía en la acción. Pidió a Tomás sus datos de contacto y llegando a la oficina
coordinó una reunión con Paula para compartirle la experiencia. Paula escuchó y se entusiasmó con el
hallazgo de Alberto y juntos diseñaron una estrategia para acotar y reenfocar en otros temas el
trabajo de la consultora actual y dejar el proceso de cambio en manos de la consultora de Tomás. Así,
a la semana siguiente, Paula y Alberto recibieron a Tomas y luego de darle un contexto le pidieron
que se hiciera cargo con su equipo consultor del programa que tenían diseñado con la empresa
consultora anterior.
Esteban Rodríguez
• Tomas escuchó y sin titubear, pero con respeto, respondió “No puedo hacerme cargo de una solución
que surge del diagnóstico de otra consultora. Necesito formarme mi propia opinión y estar seguro de
qué sucede para después definir qué es necesario hacer. Como Einstein dijo la mayor parte de la
solución de un problema está en la definición del mismo”.
• ¿Qué necesitas para hacer el diagnóstico? Preguntó Alberto.Y Tomás respondió “entrevistar a cada uno
de tus gerentes por 1 hora y observar una reunión de gerencia”. Y luego de ello consensuamos el
diagnóstico y vemos qué hacer.
• Alberto asintió, acompañada de una ya no tan entusiasta Paula, y en las próximas tres semanas se
llevaron a cabo las entrevistas.
• Paula se sintió en una posición frágil frente a la posibilidad de no seguir adelante con el programa
comprometido, que ya había iniciado, que fue co-diseñado con la otra consultora y contaba con el
patrocinio de la Gerencia de Personas. Si el programa cambiaba o se reemplazaba por otro era un
fracaso de ella y de su equipo y un riesgo de desposicionarse con Alberto y el resto de la
organización.
Esteban Rodríguez
• Alberto recibió a Tomás. Estaba ansioso por conocer el resultado del diagnóstico, y le preguntó ¿qué
viste en las entrevistas?, a lo cual Tomás respondió así: “Vas en una avioneta, cayendo en picada.
No están escuchándote, te ven en una especie de agenda propia, tratando de lucirte, no te has
ganado la confianza de ellos para dejarse liderar por ti, no creen en la solución del cuadro de
mando integral ni que haya necesidad de cambiar, porque las cosas han marchado muy bien hasta
aquí y los gerentes no se sienten cómodos con la presión por los detalles y rendiciones de cuenta
(micro-management), así como que se les pidan muchas proyecciones y oportunidades.”
• Y Tomás agregó : ”Respecto de la reunión de gerencia a la cual asistí te puedo decir que vi a un
grupo de personas conversando en un estado de ánimo de conformismo, sin ambición, demasiado
ocupados por la operación cotidiana del negocio y poco o nada acerca del futuro, como si la
responsabilidad gerencial fuera un asunto de continuidad operativa más que de crear valor futuro.
También vi que no había pedidos y promesas claras, que los gerentes no son propositivos y evitan
exponerse ante ti y sus pares con comentarios que pudieran poner en evidencia alguna debilidad,
problemas entre áreas o generar algún tipo de tensión.”
Esteban Rodríguez
• Alberto sintió que lo que escuchaba de Tomás era duro, pero cierto. Le hacía tanto sentido que
no le discutió ni un solo punto y ni siquiera pidió detalles.Tan sólo preguntó a Tomás: “Y ahora,
¿Qué me recomiendas?” a lo cual Tomás respondió: “Suspende lo que estabas haciendo, es decir, el
plan de comunicaciones internas y de formación y en vez de eso diseñemos el cambio con ellos”.
• Respondió Alberto: “¿Qué es eso? ¿A qué te refieres con diseñar el cambio con ellos?
• Y Tomás aclaró : “Para que cuentes con ellos (con tus gerentes y sus equipos) necesitas ayudarles a ver
lo que no están viendo; por ejemplo, ver los motivos para el cambio, los escenarios competitivos que
estás anticipando y dentro de este nuevo contexto los riesgos de seguir administrando la compañía
como hasta ahora. Lo más importante, es que ellos se sientan parte del problema, que ellos también
deben cambiar su estilo directivo, dejar atrás algo, aprender algo nuevo. Sólo así serán parte de la
solución. Por ejemplo, reducir el paternalismo e ir hacia una cultura que fomente la iniciativa individual
y la experimentación.
• Finalmente, ambos conversaron acerca de elevar el nivel de las reuniones de gerencia, sacarlos de las
conversaciones operativas y llevarlos a conversaciones de creación de valor, innovando en la estrategia
y en la operación. Concluyeron que a un gerente se le paga por crear valor futuro y hacer gestión
prospectiva y para avanzar hacia allá vamos a combatir la complacencia, el micromanagement, los silos, la
búsqueda de certezas, el afán por salir bien en la foto, el temor a equivocarse y todas las creencias que
los aten al pasado.
Esteban Rodríguez
• Alberto y Tomás se reunieron con Paula para compartir este diagnóstico.

• A regañadientes Paula aceptó el pedido de dar por terminado el plan anterior (con la
otra consultora) y embarcarse en un proyecto nuevo, que ni siquiera tenía plan de
trabajo, lo que le resultaba sumamente incómodo y riesgoso. No sabía cómo liderar un
proyecto así, adaptativo, de investigación-acción, a ella le parecía improvisación pura.
• Pese a ser responsable de Desarrollo Organizacional, ni siquiera sabía si ella lideraría el
proceso. Una parte de ella quería no asumir ese riesgo. Además, estaba llena de
incertidumbre, frustración e incluso temor por la reacción de su equipo de Gerencia y
por la reacción de la otra empresa consultora.
• Alberto y Tomás diseñaron dos workshops gerenciales que facilitaría Alberto y
estarían destinados a anticipar las tendencias futuras, examinar los desafíos de
cambio y fijar un objetivo de creación de valor.
Esteban Rodríguez
• Para el primer workshop gerencial se pidió a cada gerente preparar una presentación acerca del futuro
que veían para la industria, la empresa y sus clientes, y luego referirse a los cambios requeridos y a las
lecciones aprendidas en cambios anteriores. Se hizo evidente en la mayoría de los ejecutivos la falta de
visión, gestión prospectiva y resistencia al cambio. Tomando esto en cuenta Tomás asesoró a Alberto
acerca del diseño de la intervención que debía hacer en el siguiente workshop.
• En el segundo workshop gerencial Alberto trajo el futuro al presente, mostró todos los riesgos de no
cambiar y ofreció una evaluación auto-crítica acerca del cambio que él había estado intentando liderar.
Para coronar la jornada pidió a los gerentes trabajar durante 54 meses en duplas para proponer
proyectos de innovación y creación de valor en 5 áreas predefinidas (“innovación en la oferta,
excelencia operacional, eficiencia, trasformación cultural, experiencia de clientes”) destinando para ello
1/3 de su jornada y poniendo este objetivo como parte importante de su bono anual.” Cada dupla
tenía una de las 5 áreas de innovación y creación de valor. La elección de las parejas fue clave para
producir el cambio, ya que se puso en parejas a gerentes que colaboraban poco pese a tener una
relación de cliente – proveedor interno. Había sido una propuesta de Tomás pensada en a la vez
producir un resultado de negocio como un resultado de cambiar la relación entre ejecutivos romper
silos / separaciones entre sus respectivas áreas.
Esteban Rodríguez
• Los gerentes recibieron este pedido de Alberto con sorpresa, se sintieron desafiados y preocupados acerca
de cómo reorganizar sus agendas para liberar un tercio de su jornada. Más allá de eso, había grandes
diferencias. La reacción de Luisa, Ana María y Francisco era positiva, pues aun cuando no comprendían
bien qué debía hacerse específicamente, sentían que era una oportunidad de innovar y aprender. Para Raúl,
Andrés y Gonzalo esto era una pérdida de tiempo, consideraban que la generación de iniciativas sería
mejor delegarla a externos o a profesionales de sus equipos, y no veían la real necesidad de hacer este
“experimento”. Paula, por su lado, compartía la necesidad de crecer y confiaba en Alberto; sin embargo,
era adversa al riesgo y esta manera de impulsar los cambios le producía temor, al punto que se paralizaba
y era incapaz de sacar la voz y actuar con el nivel de coraje y confianza que Alberto necesitaba de ella en
su rol de gestión de personas. Es decir, quería el cambio pero no podía con él. Al cabo de 4 meses cada
pareja de gerentes presentaría sus iniciativas y aquellas que fuesen aprobadas pasarían a manos de un
equipo de profesionales (no jefes)
• Mientras tanto ocurría esto, Alberto se hizo cargo de avanzar en la reestructuración del área comercial
encomendando una de las dos líneas de negocio principales a Pablo, un joven gerente, de gran ambición
y carisma que provenía de otra industria. Alberto desestimó candidatos internos porque estaba
impaciente e incómodo con el ánimo conformista de la cultura actual. Observando en Pablo cualidades
de ambición que sentía faltaba en la compañía.
Esteban Rodríguez
• Pablo se incorporó al equipo gerencial con un respaldo fuerte de parte de Alberto, quien lo presentó como un
líder de gran iniciativa y que traía ideas nuevas y aire fresco al equipo, por provenir de otra industria, por tener
un perfil más ambicioso y ser más joven que el resto de los gerentes. La primera impresión de Raúl, Andrés y
Gonzalo fue resentirse por no haber sido consultados sobre candidatos internos, por qué traer a alguien de otra
industria si se trataba de un rol comercial donde era clave el conocimiento de la competencia y por qué alguien
tan joven en el equipo de gerentes, ¿Qué implicancias podría tener esto?, ¿Qué mensajes les estaba dando
Alberto con esta decisión?
• A poco andar algunos gerentes vieron en Pablo un competidor porque atraía demasiado la atención de Alberto.
Estaba lleno de iniciativa, no tenía problemas con hablar de cualquier tema de la empresa, aun aquellos que no
estaban bajo su responsabilidad. Raúl y Andrés se sintieron amenazados y comentaron que su estilo era
avasallador, arrogante, propenso al riesgo y poco cuidadoso con la cultura organizacional y hacia la experiencia
y trayectoria de sus pares. En este último punto Paula estuvo de acuerdo con ellos.
• Pablo propuso a Alberto y al equipo de gerencia cambios significativos en la estructura organizativa de su área
comercial, que incluían salida e incorporación de personas, cambios de políticas comerciales, en modelos de
venta y distribución. Estos cambios para muchos gerentes eran jugadas atractivas pero riesgosas y daban por
hecho que generarían incertidumbre en los colaboradores y desafíos para las demás áreas. Raúl,Andrés y Luisa
lideraban las áreas más afectadas; sin embargo Luisa estaba con la mejor disposición para colaborar.
Esteban Rodríguez
• La discusión acerca de los cambios propuestos por Pablo era incómoda para la mayoría, puesto que
Pablo pedía argumentos que fundaran las aprensiones. Insistía en que de existir un riesgo
debidamente identificado él estaba dispuesto a ajustar el plan.
• La actitud desafiante y de toma de riesgo de parte de Pablo complacía a Alberto porque rompía el
estatus quo de todo el equipo, al tiempo que irritaba a la mayoría de los gerentes, quienes se resistían
a actuar con esa velocidad y nivel de riesgo.
• Alberto resolvió dar un plazo de 2 semanas para que cada gerente se reuniera con Pablo a revisar su
plan de cambios. Las reuniones se hicieron pero la situación se mantuvo prácticamente igual. Los
riesgos no estaban fundamentados y los gerentes decían necesitar de estudios y mucho más tiempo
para evaluar los impactos de los cambios propuestos. De modo que, con mínimos ajustes, Alberto dio
el vamos al plan de Pablo. Los cambios se comunicaron al personal de manera ágil, directa, abierta y
poniendo énfasis en las pérdidas y ganancias que los cambios traerían para ellos.
• Acostumbrados a ser protegidos por el jefe y a no recibir malas noticias la reacción del personal fue
de desconcierto, temor y desconfianza. Los rumores cundieron y los gerentes se vieron atrapados
entre respaldar la decisión de uno de sus colegas gerentes o desahogarse con su equipo.
Esteban Rodríguez
• Junto con implantar los cambios de estructura y política comercial Pablo inició una práctica de
consecuencias para la gestión del desempeño. Le llamó ”sistema de consecuencias” y consistía en que
conforme haya sido el cumplimiento de metas del trimestre, los comerciales integrarían 3 listas, siendo
las dos últimas de condicionalidad para permanecer en el cargo o empresa.
• Esto generó terror, reclamos, renuncias y al menos un tercio de los comerciales terminó resignándose a
que sus resultados seguirían siendo bajo la meta. Otros hicieron sus mayores esfuerzos pero desde la
desesperación no alcanzaron a lograr las metas. El “sistema de consecuencias” implantado por Pablo
resultó siendo un desastre y terminó trayendo consigo un retroceso brutal en el estilo directivo y una
caída significativa en la encuesta de clima laboral del nuevo año.
• Pablo fue perdiendo credibilidad y autoridad informal. Con los meses se fue quedando sin el respaldo
de su equipo y de sus pares gerentes. Alberto se hizo una fuerte autocrítica, evaluando aspectos que
había trabajado en coaching con Tomás, como graduar la tensión al impulsar cambios, y la diferencia
entre poner “presión” y poner “tensión”.
• Finalmente Alberto resolvió desvincular a Pablo y luego de ello en la reunión de gerencia reconoció ante
todos que él mismo era el responsable de este intento fallido de generar compromiso con las metas,
que la forma elegida no era la adecuada para la compañía. Con este gesto Alberto recuperó de manera
inmediata varios puntos de confianza y autoridad informal.
Esteban Rodríguez
• Mientras tanto los gerentes (organizados en parejas) siguieron trabajando en las 5 iniciativas de
innovación
y creación de valor.
• Alberto y Tomás estaban convencidos de que la innovación y creación de valor sólo podría producirse
rompiendo los silos o divisiones entre áreas, reconociéndose éstas como clientes y proveedores
internos y visibilizando y desplegando el talento; es decir haciendo posible que los profesionales
salieran de los rincones donde estaban sumidos bajo una estructura organizativa jerárquica y
paternalista.
• Con este desafío en mente Tomás ideó un plan donde para que las iniciativas aprobadas fueran
desarrolladas en una siguiente fase por profesionales de diversas áreas, que no fueran jefes. Preparó un
perfil para la selección de dichos profesionales y se lo presentó a Alberto explicándole que la dinámica
sería trabajar en equipos inter áreas, tipo células. Cada equipo trabajaría con una dupla de gerentes,
donde uno de ellos era cliente interno del otro y las presentaciones de avance de los 5 equipos las
harían los profesionales (no los gerentes) a todo el equipo de gerencia.
• Y así fue. Las iniciativas de los gerentes pararon a los equipos interáreas y se lograron los 3 objetivos: 1)
romper los silos 2) poner a las gerencias en relaciones cliente/proveedor interno y 3) que los
profesionales se “fogueen y luzcan” mientras presentaban ante el comité de gerentes.
Esteban Rodríguez
• Sin embargo, tal como Alberto y Tomás lo habían previsto, en el camino algunos sufrieron pérdidas.
Los profesionales que no quedaron en la lista, gerentes que se quedaron sin ideas propias para
mostrar al comité de gerentes (porque las ideas que habían traído históricamente eran precisamente
generadas por los profesionales bajo su estructura) y empleados que al ver pasar estas iniciativas de
innovación sintieron falta de direccionamiento para sus trabajos. El desafío era ahora que estas
personas salieran de la posición de víctima y eligieran ser protagonistas.
• Pasados dos años el proceso de cambio había generado no sólo iniciativas que se habían
transformado en planes y presupuestos sino la evidencia de que existían procesos, niveles
organizacionales y puestos de trabajo que estaban obsoletos; es decir había grasa y grandes
oportunidades para eficientar la empresa.
• Así, Alberto y el directorio acordaron impulsar una reestructuración que implicaría dividir una
gerencia
en dos, cambiar la dependencia de dos áreas y desvincular al 20% de los subgerentes y jefes.
• Alberto citó a reunión de gerencia, les comunicó los cambios y les dió 3 semanas para definir quiénes
de sus equipos serían desvinculados, poniéndoles a disposición a Tomás para ayudarles en la gestión de
cambio.
Esteban Rodríguez
A C O N T I N U A C I Ó N E N C O N T R A R Á N LAS 12 PREGUNTAS OBLIGATORIAS DE L C A S O Y U N A TAREA O P C I O N A L A N T E S

D E RE SPONDER LAS ES FUNDAME NTAL Q U E ES T U DI E N LAS L E CT U R AS OB LI GATORIASY A N A L I C E N EL V I D E O D E LA C O N F E R E N C I A D E
JUAN C A R L O S E I C H O L Z Q U E V E R ÁN E N EL PROGRAMA. ES D E S D E ESTOS M A R C O S T E Ó R I C O S (Y N O D E S D E EL S E N T I D O C O M Ú N )
Q U E D E B E R Á N A N A L I Z A R Y RESOLVER EL CASO.
1. En base a los siguientes 3 modelos de Cultura : Cameron y Quinn (OCAI ó CVF), Denison (DOCS) y
Cooke y Lafferty (OCI) ¿Cuál es para ustedes la cultura actual de la empresa de este caso y cuál es la
requerida para evolucionar hacia la innovación y creación de valor? Fundamenten sus respuestas.
2. Evalúen el nivel de desempeño de Alberto (de 1 a 10, siendo 10 alto desempeño) en cada una de las 5
prácticas
de liderazgo propuestas por Kouzes y Posner. Fundamenten sus respuestas.
3. Evalúen los pros (fortalezas) y contras (debilidades) del estilo de directivo de José Miguel para liderar los
cambios que luego impulsó Alberto. Den ejemplos en donde se evidencie aquello que consideran
fortaleza o debilidad.
4. Evalúen los pros (fortalezas) y contras (debilidades) del estilo de directivo de Alberto para liderar los
cambios
que luego impulsó. Den ejemplos en donde se evidencie aquello que consideran fortaleza o debilidad.
5. Si fueras el jefe directo de Alberto y aplicando el modelo del ciclo de coordinación de acciones o gestión
basada en promesas. ¿Qué pedidos harías a Alberto? Describan y expliquen 2 pedidos. OJO: Recuerden lo
que plantea la fase 1 del ciclo acerca de preparar a Alberto para el pedido, es decir exponerle el contexto.
Esteban Rodríguez
Como sabemos el trabajo gerencial se realiza mediante conversaciones. Algunas están destinadas a
ampliar
la mirada, otras a evaluar, otras a coordinar acciones y otras a dar sentido a decisiones ya tomadas.
A continuación deberán escribir mensajes, pensando siempre en la cultura requerida, el
desafío adaptativo (modelo de Heifetz), lo que se debe dejar atrás, lo que se necesita
aprender, la tensión que el mensaje debe poner.
Consideren que estos mensajes serán conversaciones cara a cara (no escritos ni formales)
enfocados
en influir o persuadir y no en dar una instrucción.
Consideren tanto el contenido como el estilo del mensaje; es decir, piensen en la manera
de conversar entre gerentes o profesionales de este tipo de compañías.
Esteban Rodríguez
6. Escriban el mensaje de Alberto para pedir a los gerentes trabajar en duplas por 3 meses, destinando 1/3
de sus jornadas a iniciativas de creación de valor. Escriban preguntas/objeciones de los gerentes y
respuestas de Alberto. (En este mensaje evaluaré especialmente si saben crear contexto para un pedido,
si son capaces de anticiparles el desafío adaptativo que esto les traerá y si son capaces de hacer un
pedido claro y completo. Como contexto, por ejemplo debieran mencionar cuáles son los quiebres de la
organización que justifican trabajar en iniciativas de creación de valor, por qué hacerlo en duplas, qué
significa poner a un área como proveedora de otra, qué espera Alberto como resultado o entregable).
7. Escriban el mensaje de un gerente para comunicar a sus equipos la participación de algunos profesionales
en el desarrollo de iniciativas de innovación y creación de valor. (En este mensaje evaluaré lo mismo que
en el mensaje anterior además de explicar a las personas por qué hacerlo con profesionales no jefes y
qué criterios se siguieron para elegirlos).
8. Escriban el mensaje de un gerente para explicar y justificar la reestructuración, señalen que todos
los despidos ya fueron comunicados e invítenles a seguir adelante, sin dejar de mencionar nuevos
desafíos.
¿Cómo darían este mensaje mostrando el desafío adaptativo que sigue en curso y sin bajar
demasiado la
tensión? (Ver modelo de liderazgo adaptativo - Heifetz)
Esteban Rodríguez
9.REUNIONES EFECTIVAS:
Conociendo la necesidad de Alberto en orden a que las reuniones gerenciales sean eficientes y agreguen
valor
ustedes como grupo deberán diseñar :
• Pauta para planificar reuniones efectivas
• Pauta para conducir reuniones efectivas
Ambas pautas deberán basarse en el ciclo de coordinación de acciones y el modelo de gestión basada en
promesas. Es decir, por ejemplo, las reuniones deben tener cliente, pedidos, etc.
Para diseñar ambas pautas revisen minuciosamente las 4 fases del ciclo de coordinación de acciones,
identificando acciones o pasos, competencias y estados de ánimo que cada fase requiere.
Consideren que la reunión será semanal y su duración es de 1,5 horas. Deben construir una pauta tal que
cualquier persona de la organización la lea y en base a ella pueda planificar y conducir
Esteban Rodríguez
10 Mapear el desafío adaptativo que debe liderar Alberto en la compañía.

• Caracterizar la Situación Actual = Realidad (A):
• Caracterizar la Situación Deseada = Visión (B)
• Definir en qué esencialmente necesitamos cambiar = Desafío adaptativo …. Debes responder estas 3 preguntas:
• Para qué cambiar
• Q ué dejar de hacer
• Qué empezar a hacer
• Qué conservar
11 Evaluar el liderazgo y la tensión

• Definir una intervención de Alberto que para ustedes fue la más efectiva para impulsar el cambio. Fundamenten su
respuesta.
• Definir una intervención que subió la tensión del equipo gerencial a un rango óptimo y de manera oportuna.
• Definir una intervención que bajó de manera efectiva y oportuna la tensión.
• Definir una intervención de Alberto o de Pablo que consideren que no fue efectiva para el proceso de cambio.
Esteban Rodríguez
12 Describir las facciones presentes en la situación actual, especificando sus intereses y pérdidas al verse
enfrentadas al desafío adaptativo (recuerden que las facciones surgen como respuesta al desafío adaptativo, es decir,
se conforman por personas que comparten frente a ese desafío los mismos intereses o pérdidas. En este caso deberán
incluir facciones en donde participan gerentes, directores, empleados de carrera, profesionales jóvenes, dejando de lado
por esta vez a clientes, proveedores o entes externos.Y deberán definir quienes están agrupados, por ejemplo no hay una
única facción de gerentes, sino más de una, porque sabemos que no a todos los gerentes les afecta igual el
cambio/desafío.)
Tarea Opcional: Diseñar 2 ritos o prácticas especificas para hacer el cambio y pasar del estado actual (realidad) al
estado deseado (visión) Ejemplos:
• Rito para dejar atrás algo que se perderá como consecuencia del cambio (ustedes definen algo relevante que queda
atrás)
• Práctica para cuidar aquello que se debe conservar (ustedes definen algo relevante que se debe cuidar o conservar)
• Práctica para desarrollar una nueva competencia requerida (ustedes definen una nueva competencia requerida)
• Práctica para desarrollar una nueva manera de relacionarse entre áreas. (ustedes definen cual es esa nueva manera)
• Práctica para instalar una cultura x (ustedes definan algún atributo de esa cultura, ejemplo: de innovación, de
impecabilidad en el cumplimiento de compromisos, etc)

MBA Temuco Caso Habilidades Directivas

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

MBA Temuco Caso Habilidades Directivas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MBA

Datos a diciembre 2021

• Equipo gerencial compuesto por 9 gerentes, incluyendo al Gerente General.

Alberto – Gerente General

Gonzalo - Finanzas Pablo – Comercial 1 Luisa – Marketing Ana María - TI

Raúl – Operaciones Paula –Personas Francisco - Calidad Andrés - Sucursales

• Alberto en cambio era un ejecutivo entusiasta, aterrizádamente optimista, pragmático, enfocado en

• Alberto y Tomás se reunieron con Paula para compartir este diagnóstico.

A C O N T I N U A C I Ó N E N C O N T R A R Á N LAS 12 PREGUNTAS OBLIGATORIAS DE L C A S O Y U N A TAREA O P C I O N A L A N T E S

10 Mapear el desafío adaptativo que debe liderar Alberto en la compañía.

11 Evaluar el liderazgo y la tensión

También podría gustarte