Taller SOMA

Taller SOMA
Sistema Operativo Mantenimiento
X de Enero de 2018
Agenda
De – A Actividad Presentador
▪ 09:00 A 09:10 ▪ Apertura y objetivos ▪ xxx
▪ 09:10 A 09:20 ▪ Descripción general SOMA ▪ xxx

▪ 09:20 A 11:20 ▪ Módulo 1: ▪ xxx
– Fase de inversión
– Estudio de criticidad y metas de
desempeño
– Plan estratégico y plan matriz
▪ 11:20 A 11:30 Break Break
▪ 11:30 A 14:30 ▪ Módulo 2: ▪ xxx
– Ciclo de mantenimiento
▪ 14:30 A 15:30 Almuerzo Almuerzo
▪ 15:30 A 16:00 ▪ Actividad ▪ xxx
▪ 16:00 A 17:00 ▪ Módulo 3: ▪ xxx

– Decisión de fin de vida útil
– Sinergias con áreas relacionadas
– Sistemas de gestión, estructura
organizacional y competencias
– Análisis de desempeño
▪ 17:00 A 17:10 ▪ Requerimientos mínimos SOMA ▪ xxx
▪ 17:10 A 17:25 ▪ Preguntas ▪ xxx
▪ 17:25 A 17:30 ▪ Cierre ▪ xxx
22
Apertura
Presentador
Cargo
3
Objetivos
1 Establecer una estrecha relación entre todos

nosotros
2 Explicar en qué consiste el Sistema Operativo

de Mantenimiento
3 Generar una sesión de trabajo para poner en

práctica lo aprendido y dar a conocer las
principales dudas respecto al SOMA
4 Acordar el SOMA y comenzar la bajada

comunicacional
4
Definición y Objetivos del SOMA
 El SOMA o Sistema Operativo de Mantenimiento es un conjunto

de estándares y procesos que apuntan a optimizar la gestión de
¿Qué es el SOMA? activos
 El objetivo del SOMA es generar valor a Codelco a través de los

¿Cuál es su activos, asegurando el cumplimiento de estrategias de
objetivo? mantenimiento que optimicen su rendimiento
▪ El SOMA describe y da temporalidad a las etapas del manejo de

activos, desde la definición de la etapa de inversión y hasta el
¿Cuál es su
análisis de fin de vida a través de la implementación de procesos,
alcance?
recomendaciones organizacionales y apoyándose en un sistema
de gestión C+
5
El SOMA posee una estructura en capas, que permite guiar al usuario a
través de diferentes niveles de profundidad
Capa 0: Política de
0 mantenimiento
Capa 1: Fases del

1 Sistema operativo
2 Capa 2: Ciclo
3 Capa 3: Proceso
4 Capa 4: Estándar
6
CAPA 0: La Política Corporativa de Mantenimiento es la base que da
sustento al SOMA
Con el propósito de asegurar la confiabilidad de sus activos, maximizar los coeficientes de marcha y dar sustentabilidad a los planes de producción, Codelco
requiere desarrollarse hacia un mantenimiento proactivo mediante la implementación de estándares y el desarrollo de planes de mejora en los ámbitos de
procesos, sistemas, personas y cultura, a través de un sistema operativo que permita asegurar el correcto funcionamiento y adopción del modelo corporativo de
mantenimiento.
Esta política aplica a todos los Centros de Trabajo de Codelco, sus empresas contratistas y subcontratistas.
ENUNCIADO
Codelco Chile, empresa estatal minera líder en la producción de sustancias minerales, declara:
1 6
CUMPLIR LAS POLÍTICAS CORPORATIVAS VIGENTES, MEDIR Y GESTIONAR CONTINUAMENTE EL GRADO DE
PROCEDIMIENTOS, NORMAS, ESTÁNDARES Y MADUREZ DEL MANTENIMIENTO con el objetivo de asegurar el
REGLAMENTACIÓN dentro de un marco ético, íntegro, de confianza desarrollo hacia un mantenimiento proactivo.
y de respeto al resto de la organización y sus terceros. .
2 7
GENERAR INSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN ACTIVA que
ACTUALIZAR ESTRATEGIAS Y PLANES DE MANTENIMIENTO permitan asegurar acciones estandarizadas de mejora del
continuamente con foco en mejoras de productividad. mantenimiento y transferencias de mejores prácticas entre las áreas
y divisiones.
PROMOVER LA MEJORA CONTINUA A TRAVÉS DE LA
3 8
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA OPERATIVO C+, definiendo y
UTILIZAR EL SISTEMA SAP como herramienta oficial y única
actualizando estándares operacionales, detectando oportunamente
para la administración de la gestión del mantenimiento.
nuestras brechas, promoviendo la estandarización y las mejores
prácticas de la industria.
4
PROGRAMAR PLANES DE MANTENIMIENTO COHERENTES CON
LOS PLANES DE PRODUCCIÓN, Y EJECUTARLOS CON
ADHERENCIA, asegurando efectividad en el cumplimiento de planes
y eficiencia en el uso de los recursos.
9 IMPULSAR EL USO DE TECNOLOGÍAS que aporten al
mejoramiento de la gestión del mantenimiento en todos sus ámbitos.
5
TENER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y COMPETENCIAS
PARA ASEGURAR LOS ROLES, FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES de todas y todos los trabajadores de las
áreas de mantenimiento, de acuerdo a los roles definidos Nelson Pizarro Contador
corporativamente. Presidente Ejecutivo – CODELCO Chile
.
7
CAPA 1: El Sistema Operativo se compone de 8 fases Detalle Adelante
…Que se apoyan
El sistema operativo de mantenimiento comprende 5 fases principales…
en 3 funciones
Estudio de Plan
Decisiones
Fase de criticidad y estratégico Ciclo de
A B C D F de fin de
inversión metas de y plan Mantenimiento
vida útil
desempeño matriz
Confiabilidad
Levantamiento
Desempeño Identificación Planificación Programación
de equipos
Definición Planificación
Estratégica
Criticidad y
Metas
Post Manteni-
Plan Matriz Ejecución
miento
Ejecución
G
Sinergias con áreas relacionadas (Abastecimiento, Operaciones, otros)
H
Sistemas de gestión, estructura organizacional y competencias (C+)
I
Análisis de desempeño (RCM, Malos Actores)
8
CAPA 2: La fase “Ciclo de mantenimiento” está formada por 5 procesos
secuenciales
Responsable
▪ Confiabilidad o
1 Identificación y Priorización Planificación
▪ Planificación
2 Planificación
▪ Planificación
3 Programación
▪ Ejecución
4 Ejecución
▪ Confiabilidad
5 Post Mantenimiento
9
SOMA apunta a mejorar elementos claves de la mantención
EJEMPLO
Proceso Problema Actual Como lo resuelve SOMA

Estudio de ▪ Falta de criterio único de criticidad y foco en la ▪ Establece una metodología estándar de criticidad
criticidad y mejora de los planes matrices donde prioriza en base a su comportamiento que
B equipos deben tener el plan matriz en su
metas de
desempeño totalidad
Plan estratégico
▪ Desconocimiento de la estrategia de ▪ Define los tipos de estrategia de mantenimiento
C mantenimiento para los equipos en base a su comportamiento y modo de falla
y plan matriz
▪ Alta variabilidad entre divisiones con respecto a ▪ Establece un flujo claro y preciso entre 3
Ciclo de los proceso del ciclo mantenimiento rutinario. diferentes áreas, con roles definidos y
D Falta de claros entregables y delimitación de entregables claros
mantenimiento
roles
Sinergias con
▪ Falta de comunicación con áreas como ▪ Invita la participación de todos los actores
abastecimiento y operaciones, causando una relevantes en el proceso, dejando claro en que
F áreas
desincronización en la mantención etapas del flujo debiesen participar para una
relacionadas
mejor coordinación
▪ No utilización de estándares en mantenimiento. ▪ Establece claros liderazgos y estructura

Sistemas, Organización difusa en algunas divisiones y no organizacional, junto con establecer que
G Estructura y apalancamiento de herramientas C+ herramientas C+ son imprescindibles para el
Competencias éxito
▪ Desconocimiento de herramientas que ayuden ▪ Explica las herramientas que existen y como el
H Análisis de
al proceso de mantenimiento proceso de malos actores el clave para mejorar
desempeño
la eficiencia de los activos
10
Módulo 1
11
Fases del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Fase de criticidad y estratégico
Manteni- de fin de
inversión metas de y plan
miento vida útil
desempeño matriz
G
H
I
12
A El SOMA considera participación de sus actores en el estudio de los
Proyectos de Inversión de activos (NCC30)
▪ Incorporar en etapas tempranas de Proyectos de Inversión de Activos de la

Corporación (que requieran posteriormente de actividades de mantenimiento)
al equipo de Mantenimiento
Objetivo
▪ Garantizar el correcto establecimiento de parámetros de diseño de los
activos de tal forma que estos se cumplan durante todo el ciclo de vida
gracias al mantenimiento
▪ La Norma Corporativa de Mantenibilidad y Confiabilidad en Proyectos de

Inversión NCC 30 establece a todos los participantes del proceso así como
Responsables sus roles
▪ Confiabilidad será el área encargada de representar al mantenimiento
durante este proceso
▪ Participar, facilitar y apoyar el desarrollo de análisis

Principales Actividades ▪ Validar los parámetros principales de mantenimiento como costos,
del representante de disponibilidades, confiabilidades, mantenibilidades, etc.
mantenimiento ▪ Formar parte activa de las decisiones derivadas de los estudios y generando
observaciones y recomendaciones y aprobando cuando sea requerido
13
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Manteni- de fin de
miento vida útil
desempeño matriz
G
H
I
14
B Flujo de estudio de criticidad y metas de desempeño de equipos
Detalle a cont.
Objetivo Diseñar el diagrama de flujo1, dar jerarquía a los equipos por sistema y definir metas de desempeño
Responsable Confiabilidad
B1 Estándar
corporativo de
Inicio criticidad
No
¿El equipo
es crítico?
Identificar y listar
Diagrama de flujo Aplicar estándar
sistemas y Si
Flujo de equipos de criticidad
subsistemas
B2 Definir metas y
evaluar
desempeño de los
 Diseño actual de
Lista de equipos equipos
la planta
priorizados en base
 Modificaciones
a criticidad
realizadas
 Capacidades de
diseño
1 Al menos hasta nivel de componente

15
ESTÁNDAR CORPORATIVO DE CRITICIDAD
B1 Proceso de jerarquización de equipos en base a criterios de criticidad
Análisis de criticidad
Periodicidad Anual y con cambios de diseño/ legales Líder Confiabilidad
Participantes y roles
 Equipo de confiabilidad de la división (lidera)
 Se incluyen miembros del equipo de operaciones y especialistas por tipo de equipo y área (apoyo técnico en evaluación de
criticidad)
Objetivos Insumos – (elementos necesarios y responsables)
 Contar con un diagrama completo de la planta hasta nivel de  Diseño original de la planta, modificaciones, lista de equipos y
componente capacidad
 Definir criticidad de los equipos mediante un método  Registro histórico de fallas e incidentes, datos del OEM y
estandarizado consecuencias para producción y mantenimiento
 Establecer jerarquía de equipos de acuerdo a la criticidad  Datos generales de la industria y el fabricante para el equipo
 Reglamentación y leyes aplicables
 Estándar de evaluación de criticidad
Contenido y/o Proceso a seguir Productos (entregables/ resultados)

 Dibujar diagrama de la operación (hasta nivel de componente)  Diagramas de flujo de la división
 Detallar los equipos en cada sistema y sub-sistema e  Lista priorizada de equipos basada en criticidad
identificar las líneas productivas críticas
 Aplicar estándar de evaluación de criticidad
 Establecer jerarquía de sistemas y equipos por criticidad
16
B1 El estándar de evaluación de criticidad se basa en el análisis de
consecuencias y probabilidad de falla PROPUESTA
¿Qué es la criticidad?
¿Cómo se calcula?
 Herramienta que
 Consecuencia de falla:
permite ordenar
definición del riesgo
jerárquicamente los
relativo de cada equipo
equipos
de acuerdo a los efectos
de una eventual falla
 Permite definir los
equipos más relevantes
 Probabilidad de falla:
para el valor del negocio,
frecuencia o
donde se deben
probabilidad de
concentrar los esfuerzos
ocurrencia del evento
 La criticidad se
determina estudiando
las fallas que han Criticidad = Consecuencias x
ocurrido o pueden Frecuencia de Falla
ocurrir
17
B1 El factor “consecuencia de falla” se debe evaluar mediante la calificación de
4 dimensiones PROPUESTA
P1 Seguridad1 P2 Medio ambiente P3 Producción P4 Costos mantenimiento

Consecuencias potenciales Consecuencias sobre el Pérdidas o paradas de Costos de mantenimiento
que podría tener una falla medio ambiente – en las producción que pueden en los cuales se incurre para
Definición para la seguridad de las instalaciones de CODELCO o ocurrir como consecuencias restituir la función afectada
personas hasta las en áreas próximas – para el potenciales de una falla por la ocurrencia de la falla
comunidades vecinas aire, el agua y/o la tierra
40 pts. – Riesgo de 40 pts. – Riesgo de daño 12 pts. – Pérdida de 10 pts. – Costos muy altos
accidente con fatalidades medioambiental severo y de producción mayor a 1 día (ej.: sobre los 500K USD)
múltiples largo plazo
38 pts. – Riesgo de 32 pts. – Riesgo de daño de 8 pts. – Perdida de 8 pts. – Costos altos (ej.:
accidente con una fatalidad largo plazo producción entre 12 hrs y 1 entre 100 y 500K USD)
día
Evaluación 30 pts. – Riesgo de 28 pts. – Riesgo de daño de 4 pts. – Perdida de 5 pts. – Costos medios (ej.:
de impacto accidente con discapacidad corto plazo producción de entre 2 y 12 entre 50 y 100K USD)
permanente hrs
12 pts. – Riesgo de 10 pts. – Riesgo de daño 2 pts. – Perdida de 2 pts. – Costos bajos (ej.:
accidente con tiempo medioambiental menor producción de hasta 2 hrs entre 10 y 50K USD)
perdido
0 pts. – Sin riesgo para las 0 pts. – Sin daño al medio 0 pts. – Sin pérdida de 1 pt. – Costos muy bajos
personas ambiente producción (ej.: 10K USD)
Puntaje de evaluación= P1+P2+P3+P4

1 El equipo debe ser evaluado en su condición actual, con todas su caracteristicas, es decir, si posee protecciones estas han de considerarse
18
ESTÁNDAR DE METAS DE DESEMPEÑO
B2 Como consecuencia del análisis de criticidad, debemos establecer metas
que permitan evaluar el desempeño de los equipos
Indicadores a evaluar
Para los equipos críticos se deberán establecer metas para los Consideraciones para la
siguientes 4 indicadores: definición de metas
▪ TMEF/MTBF: tiempo medio entre fallas (hrs.) Para el cálculo de metas

de equipos se deberá
considerar:
▪ TMPR/MTTR: tiempo medio para reparar (hrs.) ▪ Modelo de tiempos
(nota corporativa)
▪ Manual del fabricante
Disponibilidad: porcentaje de horas nominales en que los ▪ Evaluación
activos estuvieron en condiciones mecánicas y/o eléctricas de comparativa de la
ser operados (%) industria
▪ Consideración
Rendimiento: relación entre el tonelaje real total v/s las horas sistémica
efectivas totales utilizadas en el periodo de análisis (tons/hr)
23
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Manteni- de fin de
miento vida útil
desempeño matriz
G
H
I
24
C Flujo de desarrollo de plan estratégico y plan matriz
Detalle adelante
Objetivo Definir una estrategia de mantenimiento para los equipos de acuerdo a su criticidad, iterando para evaluar costos y beneficios
-Info. Ejecutor
-Manual
Si ¿El costo de No fabricante
¿Equipo tiene plan de mantenimiento
No mantenimiento? supera el costo de
falla?
Si
Operar
¿Equipo cumple las Establecer
a la C1
No metas propuestas ? actividades
Falla
Si básicas
Entender Optimizar
desviaciones estrategia (si C1
(RCA, RdP, etc.) aplica)
Flujo ¿Está
validado? No
C1 Nuevos
Editar estándares Si
Generar (post mtto y
Plan
nuevo Mejoras malos actores)
(frecuen- Otras
Plan Operacio
cia, Mejoras
mediante nales
pauta,
RCM ¿Está
etc.) C2
validado?
Evaluación Plan Matriz
costo beneficio
Parámetros Identificar y
de operación aplicar mejoras
25
ESTÁNDAR DE ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
C1 Tipos de análisis de estrategia
Criticidad Elemento diferenciador Método de análisis/estrategia
Equipo no cuenta con plan ▪ Creación de plan: el equipo presenta fallas recurrentes que se pueden
matriz corregir o mejorar con tareas de mantenimiento (RCM)
Equipo cuenta con plan matriz ▪ Nuevo plan: el equipo presenta fallas recurrentes que se pueden evaluar,
pero no cumple con metas de corregir o mejorar con tareas de mantenimiento (RCM)
desempeño ▪ Actualización de plan: revisión de componentes del plan matriz tales como
frecuencia, pautas y procedimientos, repuestos, etc.…
Equipo ▪ Evaluación operacional: la estrategia de mantenimiento es la adecuada,
crítico pero el equipo no logra alcanzar las metas de rendimiento exigidas como
producto de una operación inapropiada
▪ Otras mejoras: la estrategia de mantenimiento y operación es la adecuada
no obstante el equipo no logra alcanzar las metas
Equipo cumple con metas de ▪ Optimización de estrategia: el equipo presenta números adecuados de
desempeño desempeño, por lo que se analizan posibles oportunidades de mejora de
forma ad-hoc
Costo de mantenimiento ▪ Sin análisis: operar a la falla (estrategia de limpiar, inspeccionar y lubricar)
supera al costo de falla
Equipo no
crítico Costo de falla supera al costo ▪ Análisis de actividades básicas: se analizarán las actividades y frecuencias
de mantenimiento del plan matriz de acuerdo a la información proporcionada por el fabricante,
mantenimiento histórico, información de otras divisiones, etc.
El uso de tecnología de última generación (analítica avanzada, modelos de predicción de fallas o monitoreo en línea)
debe apalancar las estrategias y métodos de análisis seleccionados
26
ESTÁNDAR DE CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRATEGIA
C2 Proceso de integración de estrategia en plan matriz
Actualización de planes matrices
Periodicidad Anual Líder Confiabilidad
Participantes y roles
 Equipo de confiabilidad (líder)
 Operador y especialistas relevantes (apoyo técnico)
 Equipos de ejecución y planificación (apoyo logístico ad-hoc)
Objetivos Insumos – (elementos necesarios y responsables)

 Generar y/o actualizar el plan matriz de mantenimiento por  Resultados de análisis previos por equipo (lista de acciones a
equipo desarrollar)
 Estrategia de mantenimiento definida previamente por el
equipo
 Necesidades de recursos, materiales y costes
Contenido y/o proceso a seguir Productos (entregables/ resultados)
 Identificar – dadas las acciones de mantenimiento listadas y la  Estrategia de mantenimiento por equipo
estrategia definida – los recursos necesarios para llevar a cabo  Plan matriz nuevo o actualizado por equipo (incluidos
el mantenimiento recursos, procedimientos y hojas de ruta)
 Elaborar pautas, hojas de ruta y un detalle de actividades  Caso de negocios del plan matriz
 Generar una evaluación de costo-beneficio (caso de negocios)  Plan matriz cargado en SAP
 Analizar coste vs mejoría e iterar
 Actualizar el plan matriz
 Cargar el plan matriz en SAP
27
Break
28
Módulo 2
29
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Manteni- de fin de
miento vida útil
desempeño matriz
G
H
I
30
D El ciclo de mantenimiento de activos abarca distintas líneas de trabajo y
habilitadores
Etapa Línea de trabajo Descripción
I Mantenimiento ▪ Generar un plan secuenciado con los trabajos rutinarios de
rutinario - mantenimiento requeridos (por avisos correctivos o sintomáticos, o por
planificado plan matriz/estrategia) y ejecutarlos con calidad y eficiencia
II No planificado –
Ciclo de ▪ Identificar en forma oportuna los trabajos de mantenimiento requeridos,
manteni- emergencias y que no estaban considerados dentro del plan rutinario (o cuya ejecución
miento hallazgos debe adelantarse) y ejecutarlos con calidad y eficiencia
III Mantenimiento ▪ Asegurar que los trabajos de mantenimiento que requieren detenciones
en paradas de parciales o totales de la planta se identifiquen a tiempo y que se
planta ejecuten dentro del horizonte de detención
Administración de ▪ Definir quién administra los principales contratos, y qué actividades son clave
contratos para la ejecución con excelencia
Roles y ▪ Contar con una estructura organizacional con roles y responsabilidades
responsabilidades definidas y con claros procesos comunicacionales entre ellos
Tecnología y
mejora de ▪ Utilizar los mejores recursos tecnológicos para optimizar el proceso y aplicar
productividad técnicas para acrecentar la productividad
31
D Existen cinco procesos que articulan todo el ciclo
Proceso Descripción Responsable
▪ Recopilar los requerimientos de trabajo provenientes de SAP a ser ▪ Planificación

1 Identificación realizados durante el ciclo de mantenimiento con el objetivo de
y Priorización generar un listado de actividades de priorizadas y desafiado en base al
nivel de riesgo presente
▪ Asignar los recursos necesarios a la lista de actividades entregada por ▪ Planificación

2 la priorización, distribuyendo la carga de horas disponibles y
Planificación
gestionando la disponibilidad efectiva de los recursos, siendo todo
esto plasmado en un Plan de Mantenimiento
▪ Traducir el plan de mantenimiento en un programa secuenciado de ▪ Planificación

3 Programación forma de optimizar la ejecución de lo planificado. Asegurar los
recursos en terreno necesarios para la ejecución
▪ Ejecutar el programa de mantenimiento establecido según el plan, ▪ Ejecución

4 respetando procedimientos y calidad
Ejecución
▪ Gestionar las emergencias y hallazgos encontrados en el día a día
▪ Revisar y cerrar las órdenes de trabajo ejecutadas durante el ciclo
Post Manteni-
▪ Analizar las oportunidades, brechas y fortalezas del ciclo de ▪ Confiabilidad
5 mantenimiento con el fin de incentivar la mejora continua y
miento
estandarizar mejores prácticas
32
D El nuevo ciclo de mantenimiento se llevará a cabo siguiendo un flujo de 5
reuniones fijas Opcional Requerido
Área que lidera Planificación Planificación Planificación Planificación Confiabilidad

1 2 3 4 5
Revisión y cierre Reunión
Nombre de la Priorización Programación Post-mantenimiento
plan preparativos1
reunión
Superintendentes
Confiabilidad
Equipo
Superintendentes
Planificación
Equipo
Superintendentes
Programación
Equipo
Superintendentes
Ejecución
Equipo
Superintendentes
Operaciones
Equipo
Otros invitados Superintendentes

según
requerimiento Equipo
1 Reunión llevada a cabo durante el periodo posterior a la programación y previo a la ejecución

33
D Proceso 1: Identificación y Priorización


Planificación


Ejecución
Post Manteni-
miento
34
1 Flujo del proceso de identificación / priorización
Detalle adelante
Objetivo Identificar y Priorizar las actividades de mantenimiento que serán consideradas en el Plan de Mantenimiento
Responsable Planificación
Avisos Avisos Avisos Avisos Avisos Avisos
Vulnerabili- Solicitudes Trabajos Otras

MONCON Estrategia Fallas Proyectos
dades Operaciones Pendientes Solicitudes
A
Detenciones a
Proceso
A de pre-priorización Largo Plazo
Flujo
Backlogs No
¿Actividad es Si
B critica?
Reunión de Priorización
Consolidado de órdenes de
trabajo priorizadas abiertas
y en completitud
35
ESTÁNDAR DE PRIORIZACIÓN
1A Proceso de priorización de órdenes de trabajo
Priorización
Periodicidad Líder / Encargado Planificación
Objetivos Inputs
 Dar un orden de prioridad las actividades de mantenimiento  Listado de avisos relacionados a actividades identificadas en plataforma SAP
que requieren ser atendidas en el ciclo de planificación incluyendo: vulnerabilidades, MonCon, avisos provenientes de inspecciones,
plan matriz, backlog, solicitudes operacionales, etc.
 Criticidad asociada a los equipos de las solicitudes identificadas
Outputs (entregables / resultados)

 Listado de OTs en formato estándar, priorizadas y con la explicación técnica asociada a su prioridad
 Ordenes de trabajo a programar en completitud
Proceso a seguir
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
Generar revisión y limpieza de Se identifican (no se priorizan) Para el segundo nivel, se procede a Llevar los avisos priorizados
actividades identificadas en SAP las actividades provenientes de priorizar las restantes actividades a órdenes con status
(avisos duplicados, temas no requerimientos de seguridad / (avisos y solicitudes de abierto.
relacionados a mantenimiento, medio ambiente y plan matriz. mantenimiento) de acuerdo a Revisar la completitud de
etc.). Están quedan en el nivel superior clasificación de intervención (dada al las órdenes
del listado de actividades de aviso en SAP por solicitante y
Chequear (y editar si fuera mantenimiento posterior revisión de confiabilidad).
necesario) calidad de los avisos y Se utiliza planilla de criticidad para
su prioridad (validar criticidad de validar prioridad de requerimientos
las tareas)
36
1A Esquema de identificación y priorización de requerimientos
Listado de requerimientos de mantenimiento
Requerimientos de seguridad / medio ambiente

Actividades que no
deben ser
priorizadas
Actividades provenientes del plan matriz
Avisos con prioridad alta
Criticidad
Actividades a
Avisos con prioridad media
priorizar
Avisos con prioridad baja
37
1A Ejemplo de estándar de formato para Priorización para actividades críticas
Antigüedad Requiere Fecha de Número Equipo

Prioridad Procedencia del Texto materiales Clase de Ubicación inicio Número de detenido
Asignada (input)1 mantenimiento Aviso OT breve (si/no) orden PM técnica extrema de plan posición (si/no)
1
1 X
3
7
6
2
4
5
Detalle Técnico (causal de prioridad)

Producción
Medio Parámetros Proceso/

Seguridad Ambiente Operacionales Tratamiento MonCon
X
X
X
X
X
X
X
1 Plan Matriz, MonCon, Avisos Operacionales, etc. 38

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PRIORIZACIÓN
1B Reunión de priorización
Reunión: Priorización
Periodicidad Líder/ organizador/ quién convoca Planificación
Participantes Agenda y duración aproximada
▪ Jefes o representantes de unidades de mantenimiento 1) Presentación, foco de la reunión y asistencia

(ejecución, planificación y confiabilidad) y operaciones. 2) Reflexión sobre seguridad
▪ Administradores de servicios colaboradores 3) Presentación de propuesta de confiabilidad (plan matriz y MonCon)
▪ Áreas de interés relacionadas con el desarrollo y ejecución de 4) Inclusión de actividades no consideradas
actividades de mantenimiento. 5) Inclusión de cambios en prioridades según nivel de riesgo discutido
6) Cierre formal
Duración estimada: 60 minutos
Objetivos y/o temas a tratar Inputs (elementos necesarios y responsables)

 Recepción de los requerimientos de las áreas que se propone deben  Lista de actividades pre-priorizadas identificadas en la plataforma SAP
ingresar al ciclo de planificación por confiabilidad
 Definición de una lista de actividades priorizadas en base a la  Lista de actividades pre-priorizadas por cada área fuera del sistema
identificación de tareas
 En función del nivel de riesgo asociado, evaluar la incorporación de
actividades provenientes de requerimientos distintos a los existentes en
la plataforma SAP
Reglas de la reunión Outputs (entregables/ resultados)

 Puntualidad para el inicio de la reunión  Entrega de lista de OTs priorizadas a los jefes del área de planificación
 El foco de la reunión es la entrega de información; por ningún motivo se  Firma de la priorización por todas las áreas presentes
debe profundizar en detalles  Órdenes de trabajo de la lista con hojas de ruta completas
 Pedir la palabra para hablar
 Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas
 Llegar preparado a la reunión
 NO usar celular ni computadora… salir de la sala de ser necesario
39
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PRIORIZACIÓN
1B Confirmación de rol EJEMPLO
Fecha Hora Observador Área Líder
Escala de evaluación 1 2 3
ASPECTOS GENERALES
Se realizó, pero tarde o se Se realizó de acuerdo al horario y

Ejecución: La reunión... No se realizó y/o se re-agendó
extendió la duración planificada
Asistencia: A la reunión asisten... (confiabilidad, No se presentaron más de 3 Estaban todas las partes
Faltaron 1-2 participantes clave
planificación, operación y ej. de mantenimiento) participantes clave relevantes
INPUTS
Propuesta de confiabilidad (plan matriz y Presentan una lista de Presentan una lista de actividades
No presentan una lista de
MonCon): Los ingenieros de confiabilidad y actividades pre-priorizada
actividades pre-priorizada, pero pre-priorizadas e identificadas en
planificación... no está hecha en SAP la plataforma SAP
Las otras áreas traen solicitudes

Las otras áreas traen una lista ya No hay actividades propuestas
Actividades fuera del sistema SAP: de tareas fuera del sistema y SIN
priorizada fuera del sistema SAP
priorización
DESARROLLO
No revisa en conjunto la La revisa en conjunto, pero no se Revisa en conjunto la propuesta

Propuesta base de confiabilidad: El equipo... propuesta base solicita validación base y se confirma el acuerdo
FUENTE: Análisis del equipo de trabajo
No son revisadas en conjunto y
Inclusión de actividades no consideradas: Las Son presentadas, pero no se Son revisadas en conjunto y se
se incluyen directamente en el
actividades propuestas... valida la priorización valida su priorización
programa
Discute niveles de riesgo, pero no Discute niveles de riesgo y realiza

Cambios en prioridad según nivel de riesgo No discute los niveles de riesgo
son considerados para la cambios en las prioridades de
discutido: El equipo... de las actividades
priorización acuerdo a ello
No solicitan a los participantes la Solicitan a los participantes la Solicitan a los participantes la

Cierre: Los ingenieros de confiabilidad y
confirmación de la lista priorizada validación de la lista priorizada de validación formal de la lista
planificación... de tareas tareas, pero no formalmente priorizada de tareas
40
D Proceso 2: Planificación


Planificación


Ejecución
Post Manteni-
miento
41
2 Flujo del proceso de planificación
Detalle adelante
Objetivo Integrar las actividades priorizadas en un plan de mantenimiento que cuente con los recursos para ser ejecutado
Responsable Planificación
Oferta de mano
Análisis de Factibilidad de los
de obra
Requerimientos (repuestos, HP, etc.) Gestionar Recursos No
Análisis económico de las opciones Disponibles con Nivel
Superior
¿Cuento
con los
No recursos? Si
OT fuera del OT en el
OT críticas no
balance balance
planificadas
Flujo
A
Reunión de revisión y cierre de
plan ¿Cuento con
los recursos?
Ciclo de Materialización No Si
Recursos
B Plan Mantenimiento Y Coordinaciones Inter
Calendarizado / Gerencias
OT No confirmadas
Confirmado Listado de OT con
con recursos y
recurso confirmado
límite de tiempo
Vencido
42
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN
2A Reunión de revisión y cierre del plan
Reunión: Planificación
Periodicidad Líder/ organizador/ quién convoca Planificación
▪ Jefe o representante de unidad planificación: Prepara, convoca y lidera 1) Presentación y asistencia

▪ Supervisor o Jefe de área de planificación: Participa 2) Reflexión sobre seguridad
3) Entrega de propuesta de plan de mantenimiento para N-2 (de acuerdo con
▪ Jefe o representante de unidad de confiabilidad: Participa
el análisis de factibilidad y las iteraciones con criticidad)
▪ Jefe o representante de unidad de ejecución: Participa 4) Presentación de actividades que no quedan en plan (última instancia de
▪ Jefe o representante de unidad de operaciones: Participa apelación)
▪ Equipo de abastecimiento: Participa 5) Aprobación de todos los integrantes (firma de superintendentes)
6) Cierre formal
▪ Superintendentes: Firman plan y confirman rol
▪ Planificación entrega una propuesta de plan de mantenimiento en base a la  Balance consolidado (análisis de factibilidad de las OTs) realizado por
disponibilidad de recursos, que debe ser aprobada por las áreas planificación
▪ Se presentan las actividades que quedaron fuera de la planificación de  Plan de mantenimiento semanal propuesto
mantenimiento
▪ Última instancia de ingreso de adicionales críticos a planificación

 Puntualidad para el inicio de la reunión  Plan de mantenimiento semanal formalizado y comprometido por todas las
 El foco de la reunión es la entrega de información; por ningún motivo se partes
debe profundizar en detalles
 Pedir la palabra para hablar
 NO usar celular ni computadora… salir de la sala de ser necesario
43
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PLANIFICACIÓN
2A Confirmación de rol (1/2) EJEMPLO
ASPECTOS GENERALES
Se realizó, pero tarde o se Se realizó de acuerdo con el

Ejecución: La reunión... No se realizó y/o se reagendó
extendió horario y la duración planificada
Asistencia: A la reunión asisten... (confiabilidad, pla- No se presentaron más de 3 Faltaron 1-2 participantes
Estaban todos los relevantes
nificación, operación, ejecución y abastecimiento) participantes clave clave
INPUTS
No presenta una propuesta de Presenta un plan de Presenta un plan de

Plan de mantenimiento semanal propuesto:
plan de mantenimiento mantenimiento semanal, pero mantenimiento semanal
Planificación…
semanal no está completo completo
No incluye un análisis de El plan es factible según
Balance consolidado (análisis de factibilidad de El análisis de factibilidad es
factibilidad en función de los análisis de recursos
las OTs) realizado por planificación: El plan… incompleto
recursos disponibles requeridos versus disponibles
DESARROLLO
Se controla la asistencia, pero

No se controla la asistencia y Se controla la asistencia y se
Presentación, asistencia y reflexión: no se realiza reflexión (o
FUENTE: Análisis del equipo de trabajo no se realiza reflexión realiza reflexión
viceversa)
Entrega de propuesta de plan de mantenimiento Revisa el plan de manera
No revisa en conjunto la Revisa el plan semanal sin
para N-2 (de acuerdo con el análisis de factibilidad y crítica, en cuanto a exigencia
propuesta de plan semanal cuestionamientos
las iteraciones con criticidad): El equipo… y factibilidad
El equipo debate para
Presentación de actividades que no quedan en el Son presentadas sin
No son presentadas asegurar que las tareas
plan (última instancia de apelación): cuestionamientos
necesarias sean incluidas
Se solicita a los participantes Se solicita a los participantes
No solicita a los participantes
Aprobación de todos los integrantes (firma de la validación del plan de la validación formal del plan
la confirmación del plan de
superintendentes): mantenimiento, pero no de mantenimiento para luego
mantenimiento
formalmente solicitar firmas de SI
44
FORMATO DE PLAN
2B Ejemplo de estándar de formato contenido para Plan

FORMATO DE PLAN
2B Solicitud de Interrupción / Postergación del Plan de Mantenimiento
Solicitud de cancelación del plan de mantención / Ingreso de actividades fuera de plan
Fecha
Nombre
Cargo
Causa de solicitud
Se requiere re-programar alguna actividad del Programa Sí/No/NA

Existe riesgo en Salud, Seguridad o Medio Ambiente Sí/No/NA
Evaluación de impacto Existe riesgo en el negocio (producción) Sí/No/NA
de la Solicitud (causa) Magnitud del daño en el componente o equipo (Alto, Medio, Bajo) …
Existe disponibilidad de recursos (Mano de Obra, Equipos auxiliares…) Sí/No/NA
Están los materiales disponibles Sí/No/NA
Descripción Actividad Número de OT Causa de ejecución
Actividades a
… … …
incorporar fuera de
plan … … …
Descripción Actividad Número de OT Causa de ejecución

Actividades del plan
… … …
afectadas (no se
ejecutarán) … … …
 De ser un cambio estratégico deberá firmar el Gerente de Planta y/o los Superintendentes
 De ser un cambio operacional deberán firmar los Jefes de Unidad de Ejecución,
Nombre y Firma Confiabilidad y Operaciones1
1 Estratégico: cambio en el día de la mantención, adelanto de Paradas Mayores, recursos destinados a otras áreas, etc.
Operacional: hallazgos detectados en terreno, tolvas llenas, actividades NP etc. 46
D Proceso 3: Programación


Planificación


Ejecución
Post Manteni-
miento
47
3 Flujo del proceso de programación
Detalle adelante
Objetivo Generar un programa de trabajo secuenciado en base al plan de mantenimiento
Responsable Programación
Realizar Balance de Carga de

trabajo por día/turno
Coordinar con Operaciones la

Entrega de Equipos
Coordinar Logística Final de los

Recursos
Flujo A
Programa de Mantenimiento
Semanal Propuesto
B
Reunión
Programación
Distribuye a:
Programa de Mantenimiento  Ejecutores por Puesto de Trabajo
Semanal Final  Empresas Contratistas/Colaboradores
 Áreas internas Relevantes
 Operaciones
48
ESTÁNDAR DE PROGRAMA
3A Contenido del programa semanal
Tema Descripción del contenido
▪ Detalle de HP programadas (demanda) y disponibles (oferta) con apertura por especialidad y
Balance de Carga puesto de trabajo
▪ Programar al 100% de la dotación ofertada
▪ OTs programadas con detalle de operaciones, puesto de trabajo, ubicación técnica y especialidad
▪ Número de OT con nombre de la tarea asociada
Detalle de Carta Gantt ▪ Duración de las operaciones detallando horario de Inicio y Fin
de la semana1 ▪ Responsables: de Área, de la Actividad y Empresa encargada
▪ Operaciones predecesoras (si aplica)
▪ Número de OT con nombre de la tarea y equipo asociado

Actividades críticas ▪ Duración
▪ Puesto de trabajo
Seguridad y riesgos ▪ Detalle de posibles riesgos de las actividades declaradas

▪ Medidas de seguridad a aplicar (puntos de encuentro, medidas de control, etc.)
▪ Ubicación técnica y responsables
Preparativos y aseos
▪ Descripción
para programadas
▪ Fecha de realización (separación en “Previa”, “Durante” y “Posterior)
▪ Check list
Documentación
▪ Procedimientos
asociada
▪ Pautas y otros
▪ Layout de distribución de recursos para actividades críticas
Otros (opcional)
▪ Plan de residuos
▪ Equipos de apoyo y solicitud de personal adicional
▪ Plan de tránsito (accesos, caminos principales y límites de velocidad)
49
FORMATO DE PROGRAMA
3A Ejemplo de estándar de formato para programa
Estado de
Puesto de Estan los instala-
Puesto de Texto trabajo Cantidad Trabajo Fecha Fecha Estan los Procedi- ción
Clase de trabajo breve responsa- Texto Ubicación Duración (N° (Total inicio Fecha fin Inicio Más Hora Materiale mientos Prioridad (Equipo
orden operación OT Operación Operación ble breve OT Tecnica normal personas) HP) extrema extrema Tmp inicio s (Si/No) (Si/No) asignada detenido)

ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PROGRAMACIÓN
3B Reunión de programación
Reunión: Oficialización de carta Gantt
Periodicidad Líder/ organizador/ quién convoca Programación
▪ Supervisor y analista de planificación: Preparan, convocan y lideran 1) Presentación y asistencia

▪ Jefe o representante de unidad planificación: Participa y confirma rol 2) Reflexión sobre seguridad
3) Presentar actividades de la carta Gantt para N-1
▪ Jefes de área y Jefe o representante de unidad de confiabilidad: Participan
4) Señalar actividades criticas y plan de inspección para seguridad
▪ Jefes de área y Jefe o representante unidad de ejecución: Participan 5) Presentar el plan de control de residuos
▪ Jefes de área y Jefe o representante unidad de operaciones: Participan 6) Presentar análisis técnicos
7) Presentar el layout para distribución de recursos/ lideres - EECC
▪ Supervisores de empresas colaboradoras: Participan
8) Presentar Gantt de preparativos y Gantt de aseos
▪ Prevencionistas (DAND y colaboradores): Participan 9) Presentar el plan de transito
▪ Equipo de abastecimiento: Participa 10) Cierre formal
 Comunicar, coordinar y comprometer el programa  Programa propuesto para la semana N-1, con balance de carga día/ turno y OTs
 Entregar carta Gantt de los servicios/ recursos necesarios completas (hojas de ruta, recursos, etc.)
 Realizar coordinaciones inter-disciplinarias e inter-áreas  Logística final de recursos (planificación/ abastecimiento)
 Aprobar el programa  Lista de actividades y riesgos críticos de las tareas (planificación/ ejecución)
 Solicitud de equipos de apoyo (planificación)
 Puntualidad para el inicio de la reunión  Programa oficializado y congelado para N-1

 El foco de la reunión es la entrega de información; por ningún motivo se debe  Análisis de seguridad, análisis técnicos, layout de recursos, Gantt de preparativos,
profundizar en detalles. Gantt de aseos, plan de residuos y plan de tránsito
 Pedir la palabra para hablar  Confirmación equipos de apoyo
 NO usar celular ni computadora... salir de la sala de ser necesario
51
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE PROGRAMACIÓN
3B Confirmación de rol (1/3) EJEMPLO
ASPECTOS GENERALES
Se realizó de acuerdo
No se realizó y/o se Se realizó, pero tarde o
Ejecución: La reunión... con el horario y la
reagendó se extendió
duración planificada
Asistencia: A la reunión asisten...
(planificación, confiabilidad, operación, ej. No se presentaron más Faltaron 1-2 Estaban todos los
mantenimiento, abastecimiento, EECC y de 3 participantes clave participantes clave relevantes
prevencionistas)
INPUTS
Programa propuesto para la semana Presenta un programa, Presenta un programa

No presenta una
N+1, con balance de carga por día/ pero el balance de carga completo (con balance
propuesta de programa
turno: Programación… no está completo de carga por día/ turno)
El programa considera
El programa no El programa considera
Logística final de recursos toda la logística de
considera la logística de parcialmente la logística
(planificación/ abastecimiento) abastecimiento
abastecimiento de abastecimiento
necesaria
Se presenta lista
Lista de actividades y riesgos críticos No se presenta lista de Se presenta lista de
incompleta de
de las tareas (planificación/ ejecución) actividades y riesgos actividades y riesgos
actividades y riesgos
críticos de las tareas críticos de las tareas
críticos de las tareas
No se presenta la Se presenta la solicitud Se presenta la solicitud
Solicitud de equipos de apoyo
solicitud de equipos de de algunos equipos de de equipos de apoyo
(planificación)
apoyo requeridos apoyo requeridos requeridos
52
3 Flujo del proceso de reprogramación
Detalle a cont.
Objetivo Generar modificaciones al programa semanal en base a los requerimientos que vayan apareciendo durante la ejecución
Responsable Programación
Confiabilidad
crea estándar
SÍ
NO ¿Existe un
estándar?
Crea y libera
OT
SÍ
Flujo
¿La orden quedó
Viabilizar logística final de
fuera del ciclo de
NO los recursos
programación?
Programa
modificado
C
Coordinación de
reprogramación
53
ESTÁNDAR DE REPROGRAMACIÓN
3C Coordinación de reprogramación (ad hoc)
PRELIMINAR
Existen 3 elementos que pueden generar un cambio en el programa:
− Emergencia
Nuevo elemento − Hallazgo dentro y fuera de las actividades programadas
− Desviaciones en el mantenimiento (reprocesos, atraso en operaciones, etc.)
▪ Generar un breve análisis respecto de la prioridad y la factibilidad de realizar las actividades
no programadas en relación con las programadas (excluidas emergencias, las cuales por su
Análisis carácter urgente deberán ser llevadas a cabo en forma inmediata)
▪ Responsable: encargados de área (ejecutores, programadores)
▪ Llevar a cabo una instancia de comunicación de los encargados de área con sus superiores de
tal forma de escalar las recomendaciones. Considerar recomendación de expertos
Comunicación ▪ Responsable: encargado de área (comunicación) y encargado de unidad (toma de decisiones)
de ejecución y programación
▪ Realizar quiebre de programa acorde al estándar a ser firmado por los encargados de unidad.
Reprogramación de tareas posibles en el mismo período. En caso de actividades que no
Quiebre de programa alcancen a ser realizadas en el mismo período, pasarían al proceso de “tareas postergadas”
▪ Responsable: encargados de unidad (confiabilidad, ejecución, planificación y operaciones)
▪ Coordinar los recursos necesarios para llevar a cabo el nuevo programa, comunicándolo a
todos los involucrados
Coordinación ▪ Responsable: encargado de unidad y área (planificación)
▪ Analizar próximos pasos para las tareas que queden fueran del nuevo programa (ej.: cierre en
SAP, backlog, etc.)
Tareas postergadas ▪ Responsable: confiabilidad
54
D Proceso 4: Ejecución


Planificación


Ejecución
Post Manteni-
miento
55
4 Flujo del proceso de ejecución
Detalle a cont.
Objetivo Llevar a cabo las actividades del programa de mantenimiento
Responsable Ejecución
Confirmación de
asignación de trabajos NO Identificación de
¿Se puede
ejecutar? actividades no planif.
y desviaciones
¿Cambio de
SÍ SÍ
condición
programada?
SÍ
NO
SÍ ¿El hallazgo
¿Hubo algún
9 Realizar aviso en SAP impide seguir
Charla de seguridad hallazgo?
ejecutando?
NO
NO
Flujo Crear ART/ difusión de
¿Se deben NO
procedimiento SÍ ¿Fue
hacer Realizó prueba
exitosa?
Recepción de área/ equipo por pruebas?
operación SÍ
NO
Entrega de área/
Ejecución de la tarea equipo a operación
Ejecución terminada
(notificación en SAP)
Retroalimentación a
ejecución/ operaciones
56
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE EJECUCIÓN
4 Durante el mantenimiento planificado con equipo detenido que supere un
turno, se debe organizar una reunión de seguimiento de la ejecución para
visualizar a tiempo posibles desviaciones
Reunión: Revisión del mantenimiento
Periodicidad Diaria (en mantenimiento) Líder/ organizador/ quién convoca Ejecución
 Jefe de área de ejecución: lidera 1) Repaso de seguridad de la mantención

 Jefe de área de operaciones: participa 2) Presentar desempeño de la mantención
 Ingeniero ejecutor del área: participa 3) Identificar tareas atrasadas, tareas adicionales y principales desviaciones
 Ingeniero planificador y programador del área: participan 4) Generar planes de acción o mitigación
5) Plan de comunicación
▪ Generar una actualización respecto del desempeño del mantenimiento ▪ Programa semanal de mantenimiento
en forma diaria, realizando planes de acción y mitigación frente a posibles ▪ Procedimientos/ hojas de ruta
desviaciones ▪ Plan de acción y control de los riesgos
▪ Comunicar y tomar decisiones a tiempo ▪ Curva S (opcional para rutinaria, obligatoria para parada mayor)
▪ Identificar y repasar temas de seguridad
 Puntualidad para el inicio de la reunión ▪ Desempeño diario del mantenimiento (reportes de información para el
 El foco de la reunión es la entrega de información sobre la ejecución post-mantención)
 Pedir la palabra para hablar ▪ Plan de acción/ mitigación ante desviaciones
 Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas ▪ Toma de decisiones e información actualizada de retrasos
 NO usar celular ni computadora... salir de la sala de ser necesario
57
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN DE EJECUCIÓN
4 Ejemplo de tablero de control de seguimiento de mantenimiento
% de avance
Equipo Actividad Supervisor Desviación Acción Responsable
Real Plan

58
4 Flujo del proceso de ejecución – hallazgos/ imprevistos
Detalle a cont.
Objetivo Gestionar en forma óptima los hallazgos o imprevistos que se vayan generando durante la ejecución del mantenimiento
Responsable Ejecución
Si Quiebre de programa
¿Genera un riesgo
seguro? No
Instancia de evaluación de
Ejecuto (SAP/NP)
imprevisto
No
¿Lo puedo Construcción de protocolos y
atender? ¿Existen No procedimientos
Si
recursos y
No
protocolos ?
Flujo A ¿Es una Si
emergencia? Formalizo al nivel ¿Están todos
Si
superior los recursos?
Si No
Emergencia
Instancia de
Requerimientos a nivel
comunicación de
superior
emergencia
¿Tengo tiempo de
terminar mi tarea
Si original? Plan original
No
59
4A Trabajo de emergencias
Identificación y
Análisis de hallazgo Formalización coordinación de Comunicación Ejecución
recursos
▪ Definición de ▪ Comunicación ▪ Definición de los ▪ Comunicación ▪ Puesta en

hallazgo como del evento al recursos (ej.: de información marcha de la
emergencia1 supervisor de horas de trabajo, sobre la mantención
(trabajo que turno quien repuestos) emergencia a ▪ Análisis de
involucra deberá escalar requeridos para todas las áreas, actividades
pérdidas de la información ejecutar el en especial a inicialmente
producción, al SI y al mantenimiento programación programadas
afecta la Gerente a cargo de emergencia para que (ej.: cierre en
seguridad o del ▪ Habilitación de modifique las SAP, backlog,
gravemente al Mantenimiento procedimientos/ actividades a etc.)
medio ambiente) hojas de ruta realizar
▪ Responsable: ▪ Coordinación de ▪ Responsable:
▪ Responsable: operador y recursos ▪ Responsable: ejecución
operador y/o supervisor de ejecución (puesta en
ejecutor ejecución ▪ Responsable: marcha) y
confiabilidad planificación
(identificar) y (análisis de
planificación actividades)
(coordinar)
1 La ejecución de este tipo de orden no admite dilatación

60
D Proceso 5: Post-mantenimiento


Planificación


Ejecución
Post Manteni-
miento
61
5 Flujo del proceso de post-mantenimiento
Detalle a cont.
Objetivo Analizar el desempeño de los trabajos de mantenimiento para generar mejoras continuas en el proceso
A ¿Hay Entrega a
Informe de Diseño de
Reunión post- mejoras
Si Confeccionar lista responsables
reprocesos tablero y de mejoras
mantenimiento operaciona-
brechas (propuesta)
les?
Retroalimentación a
operaciones NO
¿Los
NO problemas son
Eventos de complejos y
hallazgos/ seguridad Resolver en el
críticos?
corto plazo
pendientes y
seguimiento SÍ
Flujo Asignación de
responsables
Resolver PIT de RDP Realizar RDP

Asignación de Cierre post-
técnico/ Sigo/ ADM mantenimiento
(con indicaciones
de cambio) Inclusión en
cierre post-
Inclusión en mantenimiento
cierre post-
mantenimiento
62
ESTÁNDAR PARA REUNIÓN POST-MANTENIMIENTO
5A Reunión de cierre post-mantenimiento
Reunión: Post-mantenimiento
Periodicidad Semanal Líder/ organizador/ quién convoca Responsable funcional de confiabilidad

▪ Jefes o representante de unidad de confiabilidad: Participan y 1) Presentación y asistencia
confirman rol 2) Presentación CTP-STP-alto potencial-ambiente
▪ Jefe o representante de área de ejecución: Prepara datos reunión 3) Presentación de KPIs de planificación
4) Análisis de actividades TOP en HH pre-seleccionadas
▪ Jefe o representante de área de programación: Participa
5) Análisis de desviaciones mayores (propias y de terceros)
▪ Jefe o representante de área de operaciones: Participa 6) Oportunidades de mejora
▪ EECC: Planificador, administrador de contratos, etc. 7) Planes de acción y compromisos
8) Cierre de reunión

 Análisis de seguridad del mantenimiento ▪ Desviaciones del plan de mantenimiento
 Análisis de KPIs (hora de inicio/ finalización, desviaciones, retrasos, ▪ Desviaciones declaradas
reprocesos, adherencia a ejecución/ programación) ▪ Actividades planificadas , no ejecutadas, retrasos, reprocesos,
 Análisis de comportamiento de propios y EECC actividades no planificadas, emergencias (ejecución y planificación)
 Oportunidades de mejora, compromisos ▪ Registro de desempeño (ejecución)
▪ Adherencia al programa (y al plan matriz) (ejecución y planificación)
▪ Costo según plan vs. costo real (planificación)
 Llegar preparado a la reunión  Compromisos medibles y con seguimiento

 Puntualidad para el inicio de la reunión  Lista de RDP a realizar para brechas no identificables
 El foco debe ser el post-mantenimiento, por ningún motivo se debe  Reparables y repuestos utilizados y no utilizados
profundizar en otros temas  Oportunidades de mejora (a ser plasmadas para documentar
 Mantener una única conversación – evitar conversaciones paralelas aprendizaje)
63
5A Elementos mínimos a visualizar y analizar durante la reunión
Tópico Elementos a analizar
Seguridad y medio
▪ Accidentes e Incidentes con y sin tiempo perdido y de alto potencial (descripción,
motivo, plan de acción, responsable)
ambiente
▪ Desviaciones de seguridad (hallazgo encontrado, equipo/ lugar, criticidad, encargado)
▪ Inicio del mantenimiento (fecha/ hora real y programada)

▪ Finalización del mantenimiento (fecha/ hora real y programada)
▪ Duración del mantenimiento (real y programada)
KPIs ▪ Cumplimiento de programa (%)
▪ Mantenimiento no planificado (%)
▪ HH ejecutadas (base y adicionales, reales y programadas)
▪ Curva S
▪ Número de OT, nombre de actividad , desviación (si/no), motivo, tiempo

Actividades mayores ▪ Motivo comprende: no entregado por operaciones, sin repuesto, sin hoja de ruta,
hallazgo prioritario, etc.1
Actividades NP ▪ Equipo involucrado, actividad realizada, motivo, plan de acción futuro y responsable
Delta de ▪ Hallazgo encontrado, lugar o equipo, encargado y estado

mantenimiento
Compromisos ▪ Acciones a llevar a cabo en base a lo encontrado, con límite de tiempo y responsables
definidos
1 Responde a: ¿existieron actividades relevantes que no fueron ejecutadas y si se encontraban en el programa de trabajo?
64
5A Confirmación de rol (1/2) EJEMPLO
ASPECTOS GENERALES
Se realizó, pero tarde o se Se realizó de acuerdo al horario y

Ejecución: La reunión... No se realizó y/o se re-agendó
extendió la duración planificada
Asistencia: A la reunión asisten... (confiabilidad, No se presentaron más de 3

Faltaron 1-2 participantes clave Estaban todos los relevantes
planificación, operación y ej. mantenimiento) participantes clave
INPUTS
Actividades planificadas ejecutadas, no ejecutadas, No se presenta una lista de Se presenta una lista de trabajos
Se presenta una lista de trabajos
retrasos, reprocesos, actividades no planificadas, trabajos ejecutados versus ejecutados versus planificados
ejecutados versus planificados
emergencias (ejecución y planificación) planificados extraídos de SAP
Registro de desempeño (ejecución), Adherencia al No se analiza el desempeño del
Se analiza el desempeño en base Se analiza el desempeño en base
programa y al plan matriz (ejecución y planificación) y mantenimiento realizado con
a algunos indicadores a indicadores de resultados
costo según plan vs. costo real (planificación) indicadores
DESARROLLO
Presentación de desviaciones y desempeño general No se conocen las desviaciones y Se conoce el desempeño, pero Se presenta el desempeño y se
rutinario
FUENTE: N+1del equipo de trabajo
Análisis el desempeño general N+1 no se analizan las desviaciones analizan las desviaciones de N+1
Se identifican las principales

Presentación en detalle de desviaciones mayores y análisis No se identifican las principales Se identifican las principales
deviaciones, pero no se
de causas deviaciones deviaciones y sus causas raíz
identifican las causas raíz
Se analizan las desviaciones en Se analizan las desviaciones en
Presentación de elementos de seguridad y análisis de No se analizan las desviaciones
seguridad, pero no se identifican seguridad, y se identifican las
causas en seguridad
las causas raíz causas raíz
No se discute acerca de Se discute escasamente sobre Se da relevancia a identificar

Presentación y debate de oportunidades de mejora
oportunidades para mejorar oportunidades de mejora oportunidades para mejorar
65
Almuerzo
66
ACTIVIDAD
Objetivos: Dinámica
▪ Entender a nivel Capa 3, las etapas del ▪ Se separarán en grupos de X personas
SOMA
▪ Cada grupo tendrá a su disposición un tablero del
▪ Dar a conocer todas las dudas respecto a la SOMA, así como un set de etiquetas con procesos
implementación escritos en el dorso
▪ La tarea de los equipos será posicionar las etiquetas

en el tablero del SOMA de tal forma de conformar el
flujo de procesos que hemos descrito durante el taller
▪ Los equipos dispondrán de 20 minutos para armar el

tablero
▪ Finalizado el tiempo se revisarán los tableros. Aquel

que tenga la mayor cantidad de etiquetas bien
posicionadas será el ganador
67
Módulo 3
68
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Manteni- de fin de
miento vida útil
desempeño matriz
G
H
I
69
E La decisión de fin de vida útil del activo dependerá del nivel de criticidad
del equipo y/o de factores externos
Elemento Metodología de cálculo
TMEF
Estado del OEM /
▪ Análisis de 5 elementos clave con activo y Industria
frecuencia anual, priorizando costo Ciclo de vida
Equipo crítico
aquellos que se alejan en mayor del activo
medida del estado deseado
Pérdidas de Ciclos de
producción uso
▪ Consideración de los costos de mantención respecto de los costos de falla (pérdidas de

producción)
▪ Cuando el costo acumulado de los mantenimientos es superior a las pérdidas
Equipo no crítico operacionales, reemplazo el equipo una vez que falla
▪ La frecuencia de revisión de costos de mantención respecto a costos de falla deberá estar
definidas al momento de diseñar la estrategia de mantención de cada equipo. De igual
forma se deberán comparar al momento de re-evaluar las estrategias
▪ Existencia de factores limitantes que obliguen al cambio de equipo en forma inmediata

Otros (ej.: cambios en normas de emisión, estándares de seguridad, tecnologías, etc.)
70
E Evaluación de vida útil para equipos críticos
Análisis de
tendencia de Si Cálculo de
Cálculo anual TMEF toneladas perdidas No
Probar nuevas estrategias
de TMEF por por falla
¿TMEF en de mantenimiento
equipo
(6 meses de Comparación disminución y
historial) de datos con desviado de la
información la recomendación del Estado del activo: Comparación entre costo
industria o fabricante? ¿se encuentra en Capex de nuevo equipo y
OEM fase de costo de las pérdidas de
Si
No degradación? producción
▪ Es posible ▪ Ambos análisis indican qué equipos deben ser el ▪ Es necesario contar ▪ Los análisis de inversión en
generar el mismo foco en el corto plazo (considerar también los con un histórico de nuevos equipos deberán ser
proceso con ciclos de uso) las pérdidas por falla realizados solo cuando el
análisis ▪ En caso de observar una disminución en los para posteriores equipo se encuentre en
estadístico datos pero no desviación respecto a la industria análisis modo degradado
Weibull o al OEM, se debería generar una revisión de la
estrategia de mantenimiento
Ejemplo de gráfico para análisis de TMEF:
Inicio de análisis
TMEF 50 Rango de análisis de 6 meses
40
30
20
10
0
May
May
May
Mar
Mar
Mar
Nov
Nov
Nov
Ago
Ago
Ago
Ene
Ene
Ene
Sep
Sep
Feb
Feb
Feb
Abr
Abr
Abr
Oct
Oct
Jun
Jun
Jun
Dic
Dic
Dic
Jul
Jul
Jul
71
Capas del Sistema Operativo de Mantenimiento
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Manteni- de fin de
miento vida útil
desempeño matriz
G
H
I
72
OPERACIONES
F Participación de operaciones en el ciclo de mantenimiento
Procesos en que operaciones se involucra
1 3
2
4 5
7 9
3
12
16 15
10
13
11
12
17 15 14
15
73
OPERACIONES
F Detalle de la participación de operaciones en el ciclo de mantenimiento (1/2)
Etapas / Reuniones Rol de operaciones
1 Lista de equipos priorizados por criticidad ▪ Entregar input operativo durante la evaluación de criticidad
2 Definición y evaluación de metas de ▪ Generar inputs respecto a rendimiento y uso de equipos para la
desempeño definición de metas
▪ Entender las desviaciones existentes
3 Análisis de estrategia ▪ Participar en los análisis para definir la estrategia
▪ Conocer y manejar los planes de mantenimiento por equipo (a la
falla, por fabricante, etc.)
4 Parámetros de operación por equipos ▪ Entregar al equipo de confiabilidad los parámetros operacionales
de uso de equipo (para cumplir con producción), de tal forma que
sean incorporados en las estrategias de cada equipo
5 Plan matriz ▪ Apoyar en la formulación de planes matrices, comunicando la
experiencia operacional
6 Avisos ▪ Generar en la plataforma SAP los avisos obtenidos de
inspecciones y observaciones del día a día para ser considerados
en la priorización
7 Proceso y de reunión de priorización ▪ Participar en el proceso de priorización de órdenes con el fin de
que sus inquietudes sean consideradas
8 Backlog ▪ Entender cuáles son las actividades que fueron programadas pero
no fueron ejecutadas
9 Reunión de revisión y cierre del plan ▪ Participar en la reunión para ser notificado a tiempo del plan de
mantenimiento
▪ Última instancia de ingreso de OTs críticas no planificadas
74
OPERACIONES
F Detalle de la participación de operaciones en el ciclo de mantenimiento (2/2)
Etapas / Reuniones Rol de operaciones
10 Coordinar con operaciones la entrega ▪ Generar, en base al plan de mantenimiento, la coordinación de
de equipos entrega de equipos de acuerdo a estándar
11 Reunión de programación ▪ Participar en la reunión para ser notificado a tiempo del
programa de mantenimiento
12 Programa modificado ▪ Participar de los cambios generados al programa y coordinar
entregas
13 Recepción de área/ equipo por ▪ Entregar los equipos que requieran mantenimiento en base al
operación programa respectivo (de acuerdo a estándar)
14 Instancia de comunicación de ▪ Entrar en conocimiento de hallazgos o situaciones que sean
emergencia catalogadas como emergencias y que requieren de su
control/mitigación inmediata y comunicarlas
15 Entrega a operaciones y ▪ Recibir los equipos, verificando que se encuentren en el estado
retroalimentación deseado (de acuerdo a estándar)
▪ Generar retroalimentación respecto del mantenimiento
realizado
16 Reunión post-mantenimiento ▪ Participar en la reunión para comunicar retroalimentación,
opiniones y problemas, y recopilar elementos de mejora
continua
17 Análisis de malos actores ▪ Conocer los componentes y modos de falla de equipos malos
actores, así como la frecuencia de falla
▪ Participar en los análisis para definir intervenciones (entregar
input operacional)
75
ABASTECIMIENTO
F Participación de abastecimiento en el ciclo de mantenimiento
Procesos en que abastecimiento se involucra
2
1
3 5
2 6
10 8
76
ABASTECIMIENTO
F Detalle de participación de abastecimiento según etapa
Etapas / Reuniones Rol de abastecimiento

1 Lista de equipos priorizados en base a ▪ Informarse sobre los equipos críticos del sistema para asegurar
criticidad disponibilidad de repuestos
2 Desarrollar RCM/ RCA/ operar a la falla ▪ Informarse sobre la frecuencia de falla de los componentes y
equipos para manejar repuestos y contratos de reparación
3 Plan matriz ▪ Utilizar este documento para validar el inventario e iniciar la
programación de repuestos
4 Análisis de factibilidad de los recursos ▪ Comunicar si es posible llevar a cabo las órdenes solicitadas
▪ Respaldar que la información sistémica de tiempos de entrega
y stocks son verídicas
5 Reunión de revisión y cierre del plan ▪ Participar en la reunión para ser notificado del plan final de
mantenimiento
▪ Coordinar repuestos en bodega
6 Ciclo de materialización de recursos ▪ Asegurar el cumplimiento de lead times
7 Coordinar logística final de los recursos ▪ Coordinar la logística junto a programación
8 Programa de mantenimiento semanal ▪ Cumplir con los lead times y proveer los repuestos/
reparaciones externas solicitadas
9 Quiebre de programa ▪ Recibir el quiebre y gestionar los nuevos requerimientos
10 Recursos para emergencia
77
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Manteni- de fin de
miento vida útil
desempeño matriz
G
H
I
78
G SOMA se sustenta en una organización de mantenimiento robusta con 3
superintendencias
Gerente de Gerente de
Operaciones Mantenimiento Descripción de Rol
▪ Maximizar el ciclo de vida del activo, asegurando la

Superintendente capacidad óptima para cumplir con las funciones para las
Superintendente que fue diseñado bajo el contexto operacional en el que
A
de Confiabilidad está inmerso (asegurar altos niveles de Confiabilidad,
Disponibilidad y Mantenibilidad)
▪ Generar y habilitar programas de mantenimiento que

Superintendente permitan mantener el equipo en un nivel que responda al
Superintendente desempeño para el cual fue diseñado, maximizando la
de Planificación/
B continuidad operacional y utilizando de forma eficiente los
Programación
recursos
▪ Llevar a cabo de forma eficaz las actividades del programa

de mantenimiento respetando tiempos y recursos y
Superintendente gestionando las actividades no planificadas que vayan
…
de Ejecución surgiendo en el camino
SOMA propone una estructura organizacional de

mantenimiento al mismo nivel que la gerencia
responsable de operaciones
1 En el caso de confiabilidad, el ratio es dependiendo el impacto monetario que se obtenga. Un ejemplo; se logran encontrar 10MM USD potenciales, donde 5 MM USD son posible obtenerlos por medio de
herramientas de confiabilidad. Si es sueldo de un analista es 100.000 USD, se necesitan entre 6 a 20 analistas . La fórmula es 2.5X= impacto
79
G Existen 12 elementos a estandarizar para la ejecución óptima del ciclo de
mantenimiento
2
Barómetro
1
3
Aspiración Indicadores y
metas
12 Objetivo común
Coaching 1 a
6
1 Resolución de
problemas
11
Matriz de
competencias 5 4 Diálogos de 7
Desarrollo de Agendas Mejora
desempeño Gestión PIT
personas continua
10
Confirmación de
roles/ procesos
Entrega de valor
9 en forma eficiente 8
Estándares Gestión de
operativos capacidad
80
Detalle Adelante
A B C D E
Estudio de Plan
Ciclo de Decisiones
Manteni- de fin de
miento vida útil
desempeño matriz
G
H
I
82
ANÁLISIS DE MALOS ACTORES
H El proceso de gestión de malos actores permite identificar brechas en la
confiabilidad operacional mediante 6 etapas
I II III IV V VI
Priorizar y Ejecutar
Identificar equipos Establecer modos
seleccionar los Identificar las Definir intervenciones y
categorizables como de falla por
componentes causas raíz intervenciones monitorear su
malos actores componente
"malos actores" efectividad
▪ Mapear los ▪ Clasificar el ▪ Identificar por ▪ Modo estándar: ▪ Definir ▪ Ejecutar las
equipos en base componente que cada componente realizar RdP para intervenciones en intervenciones
a frecuencia y causó cada falla, seleccionado, los así identificar la base a la curva de ▪ Medir y visualizar el
perdida por para cada equipo modos de falla causa subyacente falla o RdP impacto de las
evento ▪ Agregar las más importantes de falla ▪ Crear un plan de intervenciones,
▪ Priorizar pérdidas por en base a datos ▪ Modo avanzado: acción según la
equipos malos componente de históricos Por cada modo de ▪ Listar interven- metodología
actores por los últimos 6 ▪ Priorizar los falla, identificar la ciones estándar definida
impacto meses modos de falla probabilidad de ▪ Generar un plan (posibles
Descripción
▪ Seleccionar ▪ Seleccionar los 2-3 por componente falla sobre tiempo de indicadores: 1)
siempre los componentes con ▪ Listar potenciales implementación número de fallas de
equipos críticos la pérdida más alta soluciones técnico con fechas equipos en foco1 y 2)
por equipo priorizadas o límite y horas de falla de
▪ Priorizar los modos de falla y responsables equipos en foco1)
componentes la distribución de
malos actores por la tasa de falla
impacto
▪ Ingeniero de ▪ Ingeniero de ▪ Ingeniero de ▪ Ingeniero de ▪ Ingeniero de ▪ Ingeniero de

confiabilidad confiabilidad confiabilidad confiabilidad más confiabilidad más confiabilidad más
Responsables equipo equipo equipo
multidisciplinario multidisciplinario multidisciplinario
Este proceso permite:
▪ Disminuir la indisponibilidad de equipos que impacta en la producción
▪ Mejorar las intervenciones de mantenimiento en forma continua y estructurada
83
1 Promedio móvil de los tres últimos meses
H El proceso de análisis de malos actores comienza con la identificación de
los equipos llamados “malos actores”
I
Actividades ▪ Mapear los equipos por planta

Ejemplo de herramienta: Análisis jack-knife ▪ Seleccionar los equipos de alta frecuencia y alta
pérdida por evento
▪ Ajustar los límites
▪ Seleccionar siempre los equipos críticos
Herramientas ▪ Análisis jack-knife (o Pareto si aplica)
Entregables ▪ Priorización de equipos malos actores por
impacto
Fuente de ▪ Sistema de gestión de la producción
datos (asegurar calidad de los datos)
Responsables ▪ Ingeniero de confiabilidad
Participantes ▪ -
Frecuencia ▪ Obtención de datos semanal. Periodo de análisis
de 3 meses
84
H La segunda etapa busca seleccionar componentes de equipos malos actores
II
Actividades ▪ Por cada equipo, identificar qué componente

Ejemplo de herramienta: Diagrama Pareto de causó cada falla
componentes de equipos malos actores ▪ Agregar las pérdidas por componente de los
últimos meses
▪ Seleccionar los 2-3 componentes con la pérdida
más alta por equipo
Herramientas ▪ Análisis de diagrama Pareto

Entregables ▪ Priorización de componentes malos actores por
impacto
datos ▪ Órdenes de trabajo SAP
Participantes ▪ Supervisor de mantenimiento para clasificar las
fallas
de 3 meses
85
H La tercera etapa busca establecer modos de falla por componente
III
Ejemplo de herramienta: Diagrama Pareto de Actividades ▪ Por cada componente seleccionado,

componentes de equipos malos actores identificar los modos de falla más
importantes a base de datos históricos
Herramientas ▪ Análisis de diagrama Pareto
Entregables ▪ Priorización de modos de falla por

componente (definir 6 modos de falla)
Fuente de datos ▪ Sistema de gestión de la producción

▪ Órdenes de trabajo SAP
Participantes ▪ Supervisor de mantenimiento para

identificar modo de falla
Frecuencia ▪ Obtención de datos semanal. Periodo de

análisis de 3 meses
86
H La cuarta etapa identifica las causas raíz
IV
Actividades ▪ Modo estándar: Para cada modo de falla,

realizar análisis de causa raíz (identificar la causa
Ejemplo de herramienta: Metodología RdP de 8 pasos subyacente)
▪ Modo avanzado: Por cada modo de falla,
identificar la probabilidad en función del tiempo
(y la tasa de falla)
Herramientas ▪ Herramientas RdP de 8 ó 3 pasos
Entregables ▪ Lista de causas raíz y potenciales soluciones
priorizadas, o lista de modos de falla y
distribución de tasa de falla
Fuente de ▪ -
datos
Responsables ▪ Ingeniero de confiabilidad y equipo
multidisciplinario, dependiendo de la falla
Participantes ▪ -
Frecuencia ▪ Semanal, en caso de emergencia inmediata
Opcionalmente puede incluirse un análisis de probabilidad de falla para luego determinar acciones
87
H La quinta etapa busca definir intervenciones
V
Ejemplo de herramienta: plan de acción

Actividades ▪ Identificar las intervenciones correspondientes a
las causas raíz identificadas en la RdP o definir
acciones en base a la curva de probabilidad de
falla sobre tiempo
▪ Establecer el plan de acción
Herramientas ▪ Plan de implementación táctica (PIT)
Ejemplo: Intervenciones según probabilidad de falla Entregables ▪ Lista de intervenciones

▪ PIT completo con fechas límite y responsables
Fuente de ▪ Lista de intervenciones estándar

datos
Responsables ▪ Ingeniero de confiabilidad + equipo

multidisciplinario
Participantes ▪ Depende de la intervención

de 3 meses
Las intervenciones pueden ser definidas en función de los análisis de RdP del paso anterior
88
H Durante la sexta etapa se monitorea la efectividad de las intervenciones
VI
Actividades ▪ Ejecutar intervenciones

Ejemplo de herramienta: KPIs para medición de ▪ Medir y visualizar el impacto de las
intervenciones, según la metodología estándar
impacto definida. Los indicadores posibles son el
promedio móvil de los últimos 3 meses de:
– Número de fallas de equipos en foco
– Horas de falla de equipos en foco
Herramientas ▪ Tablero de avance del PIT
Entregables ▪ KPIs introducidos en el PIT respectivo y en las
reuniones de seguimiento. Catálogo de fallas
completo
datos ▪ Órdenes de trabajo SAP
Participantes ▪ Responsables por áreas involucradas (y otros
actores relevantes)
Frecuencia ▪ Mensualmente
89
RCM
H El RCM es un abordaje disciplinado para maximizar la productividad de los
activos, y posee 4 características básicas
Descripción
▪ Comprender las expectativas que se tienen del sistema
Preservar las
funciones del
▪ El sistema se considera funcional hasta el punto en que
estas expectativas no se cumplen
sistema
Identificar modos ▪ Conocer los componentes del sistema y cómo ciertas fallas
de falla que específicas pueden conducir a la pérdida de funciones
puedan afectar las
funciones
Priorizar las
▪ Categorizar el riesgo asociado con los modos de falla
necesidades de las ▪ Asignar prioridades basadas en los criterios de criticidad
funciones adoptados por la empresa
Seleccionar tareas ▪ Cada tarea debe ser determinada en forma:

para el plan matriz – Aplicable (prevenir, detectar, mitigar el inicio de la falla)
efectivas y
– Efectiva
aplicables
90
RCM
H Una vez definido y descrito el sistema a ser analizado, el análisis RCM
requerirá de 8 pasos para ser ejecutado Detalle Adelante
Descripción
1
▪ Identificar las funciones del sistema como “entregar entre 16 y 20 toneladas
Identificar funciones de combustible por hora”
2 ▪ Determinar por qué el sistema no puede cumplir las funciones
Determinar fallas – “Entrega de menos de 16 toneladas de combustible/ hora”
funcionales
3 ▪ Identificar modos de falla de los componentes clave que podrían
Identificar modos de llevar a fallas funcionales el sistema
falla
4 ▪ Para cada componente:
Identificar causa – Identificar mecanismos de degradación
Sesiones 5 – Establecer las características de las fallas derivadas de los mecanismos
RCM Establecer características de degradación
de fallas
6 – Determinar el riesgo de cada mecanismos de degradación
Determinar riesgo – Identificar y definir las acciones de mitigación más apropiadas
7 ▪ ¿Qué podemos hacer para prevenir las fallas?
Definir estrategia de
mantenimiento ▪ ¿Qué podemos hacer si no se puede prevenir la falla?
8
▪ Planificar e implementar acciones de mitigación
Planear e implementar
91
Requerimientos
mínimos
SOMA
92
El SOMA requiere una estructura organizacional con 3 áreas de responsabilidad
definida: confiabilidad, planificación y ejecución
Objetivo General:
▪ Optimizar el ciclo de vida del activo, asegurando
la capacidad adecuada para cumplir con las
funciones para las que fue diseñado bajo el
contexto operacional en el que está inmerso
Confiabilidad
Principales funciones:
▪ Establecer la estrategia de mantenimiento
óptima de los activos, la cual pueda ser
comunicada en un plan de mantenimiento
▪ Mejorar la confiabilidad y disponibilidad de los
equipos
▪ Monitorear, por medio de la incorporación de
mejoras a las practicas operacionales y la
Ejecución definición de estándares de trabajo, el estado de
salud de equipos y activos, disminuyendo y
Planificación
evitando las actividades no programadas
▪ Analizar el desempeño y los resultados de
rendimiento de los equipos, proponer y apoyar
el desarrollo de acciones de mejora
▪ Liderar los proyectos de mejoramiento continuo
▪ Aplicar análisis de Mantenibilidad y
Confiabilidad en los proyectos de inversión1
1 Ver norma Corporativa de Mantenibilidad y Confiabilidad en Proyectos de Inversión NCC30

93
Objetivo General:
▪ Generar y habilitar planes de mantenimiento
basados en las estrategias seleccionadas,
maximizando la continuidad operacional y
utilizando de forma eficiente el tiempo de
Confiabilidad trabajo, los recursos y materiales
▪ Elaborar programas que permitan mantener el
equipo en un nivel que responda al desempeño
para el cual fue diseñado
▪ Preparar los planes de mantenimiento
▪ Gestionar el flujo de trabajo de actividades de
mantenimiento provenientes actividades
Ejecución emergentes y de la plataforma SAP
▪ Secuenciar el plan de forma óptima para
Planificación
viabilizar su ejecución (programa) y en
concordancia con seguridad, salud, calidad y
medio ambiente
▪ Gestionar los recursos para la ejecución del plan
(repuestos, contratos, HP, administración de
garantías, recursos terceros, etc.)
▪ Coordinar con otros actores
94
Objetivo General:
▪ Llevar a cabo de forma eficaz y eficiente las
actividades del programa de mantenimiento
respetando tiempos y recursos y gestionando
Confiabilidad junto a Confiabilidad las actividades no
planificadas que vayan surgiendo en el camino
▪ Ejecutar las OTs según procedimiento con
calidad y seguridad
▪ Coordinar y administrar la supervisión de las
partes relevantes durante las detenciones
▪ Participar activamente del ciclo de planificación
Ejecución ▪ Retroalimentar continuamente la estrategia
Planificación
▪ Crear avisos sobre hallazgos y administrarlos
junto a confiabilidad
▪ Realizar y cumplir las ART - procedimientos de
seguridad
▪ Notificar y cerrar técnicamente las OTs
ejecutadas en el horizonte de tiempo
establecido
95
La puesta en marcha y funcionamiento del SOMA se apoya además en un sistema
de gestión C+ con sus herramientas implementadas en diferente profundidad 1
Requisito Básico
Indicadores y metas Segunda prioridad
Tercera prioridad
Aspiración Barómetro
Coaching Objetivo común

1a1
Resolución de
problemas
Matriz de Desarrollo de Diálogos de Mejora

Agendas
competencias personas desempeño continua
Gestión del
PIT
Confirmación Entrega de valor

de roles/ en forma eficiente
procesos
Gestión de
Estándares
capacidad
1 Para mayor detalle ver documento referente al “Caso Nota 5 C+”

96
El uso de SAP como plataforma de control y gestión, basado en la utilización de
un lenguaje estándar, es el soporte para el funcionamiento del modelo
Proceso Tipo y Status en SAP
Identificación Avisos (en

tratamiento) OT en completitud:
▪ Procedimientos
▪ HP Plan
OT Abierta en OT Liberada sin ▪ Materiales
Completitud tratar (backlog) ▪ Preparativos
▪ Checklist
OT abiertas en ▪ Fechas extremas
Priorización ▪ Servicios Terceros
completitud
Planificación OT Incluye Puesto de Trabajo

liberadas Responsable y Ejecutor
Programación OT liberada y Operaciones

en Status plan
Operaciones
Notificadas
Ejecución
Cierre técnico
(CTEC)
97
El funcionamiento del sistema se efectuará midiendo un indicador de
EJEMPLO
adherencia al ciclo
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Explicación
Adherencia Ciclo en 52% 70% 49% % de OTs inicialmente priorizadas que se

Actividades ejecutaron y que por lo tanto, siguieron todo
80%1 80%1 80%1 el proceso de SOMA
37% 52% 47% % de HP inicialmente priorizadas que se
Adherencia HP ejecutaron
80%1 80%1 80%1
Actividades que Cumplieron 16 OT 48 OT 32 OT Número de OTs y HP inicialmente priorizadas

TODO el Ciclo 107 HH 584 HH 554 HH que se ejecutaron
Desviación Planificación Número de OTs y HP que se agregaron

(Actividades Incorporadas después de la identificación pero antes del
Instancia Plan) proceso de planificación
0 0 0 0
0 0 0 0
1.400
Desviación Programación Número de OTs y HP que se agregaron
(Actividades Incorporadas 679 después de la planificación pero antes del
419 534
Instancia Programa) 19 18
22 proceso de programación
17
77 Número de OTs y HP que se agregaron en la

Desviación Ejecución
(Actividades Incorporadas ejecución sin pasar por ningún otro proceso
0 0 0 6 (actividades no planificadas)
Instancia Ejecución)
0 0 0
Quiebre Plan Si Si Si Cambios en el plan o programa causados
Quiebre Programa No No Si por: nueva OT, cambio de día, interrupción,
etc.…
% Cumplimiento Plan Matriz 53.1 71.4 53.3 Indicadores corporativos
% Cumplimiento Programa 77.5 91.4 65.5
% Actividad Planificada 76,0 85.5 46.2
1 Meta
98
Preguntas
99
Cierre
Presentador
Cargo
100

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Sistema Operativo Mantenimiento

▪ 09:10 A 09:20 ▪ Descripción general SOMA ▪ xxx

▪ 16:00 A 17:00 ▪ Módulo 3: ▪ xxx

▪ 17:10 A 17:25 ▪ Preguntas ▪ xxx

▪ 17:25 A 17:30 ▪ Cierre ▪ xxx

1 Establecer una estrecha relación entre todos

2 Explicar en qué consiste el Sistema Operativo

3 Generar una sesión de trabajo para poner en

4 Acordar el SOMA y comenzar la bajada

 El SOMA o Sistema Operativo de Mantenimiento es un conjunto

 El objetivo del SOMA es generar valor a Codelco a través de los

▪ El SOMA describe y da temporalidad a las etapas del manejo de

Capa 1: Fases del

Proceso Problema Actual Como lo resuelve SOMA

▪ No utilización de estándares en mantenimiento. ▪ Establece claros liderazgos y estructura

▪ Incorporar en etapas tempranas de Proyectos de Inversión de Activos de la

▪ La Norma Corporativa de Mantenibilidad y Confiabilidad en Proyectos de

▪ Participar, facilitar y apoyar el desarrollo de análisis

1 Al menos hasta nivel de componente

Periodicidad Anual y con cambios de diseño/ legales Líder Confiabilidad

Contenido y/o Proceso a seguir Productos (entregables/ resultados)

P1 Seguridad1 P2 Medio ambiente P3 Producción P4 Costos mantenimiento

Puntaje de evaluación= P1+P2+P3+P4

▪ TMEF/MTBF: tiempo medio entre fallas (hrs.) Para el cálculo de metas

Actualización de planes matrices

Periodicidad Anual Líder Confiabilidad

Objetivos Insumos – (elementos necesarios y responsables)

Contenido y/o proceso a seguir Productos (entregables/ resultados)

Proceso Descripción Responsable

▪ Recopilar los requerimientos de trabajo provenientes de SAP a ser ▪ Planificación

▪ Asignar los recursos necesarios a la lista de actividades entregada por ▪ Planificación

▪ Traducir el plan de mantenimiento en un programa secuenciado de ▪ Planificación

▪ Ejecutar el programa de mantenimiento establecido según el plan, ▪ Ejecución

Área que lidera Planificación Planificación Planificación Planificación Confiabilidad

Otros invitados Superintendentes

1 Reunión llevada a cabo durante el periodo posterior a la programación y previo a la ejecución

Proceso Descripción Responsable

▪ Recopilar los requerimientos de trabajo provenientes de SAP a ser ▪ Planificación

▪ Asignar los recursos necesarios a la lista de actividades entregada por ▪ Planificación

▪ Traducir el plan de mantenimiento en un programa secuenciado de ▪ Planificación

▪ Ejecutar el programa de mantenimiento establecido según el plan, ▪ Ejecución

Avisos Avisos Avisos Avisos Avisos Avisos

Vulnerabili- Solicitudes Trabajos Otras

Periodicidad Líder / Encargado Planificación

Outputs (entregables / resultados)

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4

Listado de requerimientos de mantenimiento

Requerimientos de seguridad / medio ambiente

Avisos con prioridad alta

Avisos con prioridad baja

Antigüedad Requiere Fecha de Número Equipo

Detalle Técnico (causal de prioridad)

Medio Parámetros Proceso/

1 Plan Matriz, MonCon, Avisos Operacionales, etc. 38

Periodicidad Líder/ organizador/ quién convoca Planificación

Participantes Agenda y duración aproximada

▪ Jefes o representantes de unidades de mantenimiento 1) Presentación, foco de la reunión y asistencia

Objetivos y/o temas a tratar Inputs (elementos necesarios y responsables)

Reglas de la reunión Outputs (entregables/ resultados)

Fecha Hora Observador Área Líder

Se realizó, pero tarde o se Se realizó de acuerdo al horario y

Las otras áreas traen solicitudes