Presentación Curso Full Potential

Academia C+
Proceso Full Potential (Indicadores y Metas)
1 GPEC | DIRECCIÓN CORPORATIVA DE EXCELENCIA OPERACIONAL © 2020 Codelco Chile. Todos los derechos reservados USO INTERNO
Antes de comenzar atención a las siguientes recomendaciones
Apaga el micrófono y Asegúrate de estar En espacio de preguntas,

enciéndelo solo en caso en un lugar tranquilo y sin escribe tus consultas
de ser necesario. interferencias que puedan en el chat.
molestar a otros.
2 GERENCIA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTO | JULIO 2020 © 2020 Codelco Chile. Todos los derechos reservados USO INTERNO
Propósito de reunirnos hoy
Proporcionar los conocimientos y herramientas necesarias para

ejecutar el proceso Full Potential, de forma de generar captura de
valor por parte de la línea operativa, a partir de la Identificación
de las principales brechas y palancas.
Programa
Actividades Horario Tiempo
Introducción y Presentación 10:00 - 10:30 30 min
Etapa de Identificación: Diagrama de Procesos, Árbol de Valor, Límites Técnicos 10:30 - 11:00 30 min
Dinámica Grupal. 11:00 – 11:25 25 min
Break 11:25 - 11:40 15 min
Etapa de Identificación, Cuellos de Botellas, Análisis de Brechas OEE. 11:40 - 12:10 30 min
Dinámica Grupal 12:10 – 12:35 25 min
Break 12:35 - 12:50 15 min
Etapa Diagnóstico 12:50 - 13:00 10 min
Etapa Diseño, Ejecución y Captura 13:00 - 13:10 10 min
Proceso de Validación Etapas Full Potential 13:10 - 13:20 10 min
Conexión Full Potential con PITs Estratégicos 13:20 - 13:25 5 min
Roles del equipo de Excelencia Operacional 13:25 - 13:30 5 min
Check out 13:30 - 13:45 15 min
Prueba de contenido y encuesta de satisfacción 13:45 – 14:00 15 min
4 horas
Relator y facilitadorde la sesión
Gonzalo Compan Artola Ignacio Araya Oros

Director de Excelencia Operacional Supervisor de Gestión
División Chuquicamata Dirección Corp. Excelencia Operacional
5 GERENCIA DE PRODUCTIVIDAD, EXCELENCIA Y COSTOS © 2020 Codelco Chile. Todos los derechos reservados USO INTERNO
Check in
En una sola palabra…

Cómo llego hoy a esta sesión…
El Sistema de Gestión C+ establece como queremos administrar el negocio
para ir en búsqueda de mejoras y capturas de valor de forma sostenible
Desarrollar a las personas para Conectar la estrategia a

que lideren y contribuyan en objetivos y propósitos
su máximo potencial significativos
Objetivo
Común
Desarrollo de Mejora
Personas Continua
Procesos
Entregar eficientemente Descubrir mejores
Eficientes
lo que el cliente quiere formas de trabajar
Cada una de las disciplinas se compone de prácticas C+
• Desarrollo de rol
• Confirmación de rol • Full Potential
• Confirmación de proceso (Indicadores & metas)
• Talento al Valor • Aspiración
Objetivo
Común
Desarrollo de • Agenda • Diálogos de Mejora

Personas desempeño Continua
Procesos
• Estándares • Ciclo de Mejora Continua
Eficientes
• Resolución de problemas
• Gestión del PIT
El proceso Full Potential (Indicadores & Metas) conecta la estrategia a objetivos y
propósitos operacionales con una metodología definida
• Desarrollo de rol
• Confirmación de rol • Full Potential
• Confirmación de proceso (Indicadores & metas)
• Talento al Valor • Aspiración
Objetivo
Común
Desarrollo de • Agenda • Diálogos de Mejora

Personas desempeño Continua
Procesos
• Estándares • Ciclo de Mejora Continua
Eficientes
• Resolución de problemas
• Gestión del PIT
Objetivo principal del Estándar Corporativo - Full Potential
Full Potential (Indicadores y Metas)
Consolidar un proceso definido y estandarizado que:
 Sea capaz de recoger las mejores prácticas locales y del mercado

 Permita a las Divisiones identificar brechas en sus procesos productivos
y levantar palancas que apunten al cierre de estas.
 Permita configurar Proyectos (PITs) que agrupen estas palancas y sean
gestionables.
Así aseguraremos las capturas de valor en el proceso de la

Estrategia de Codelco.
Mejorar excedentes en
Límite US$1.000 millones de dólares
técnico Brechas Palancas PIT
por año, a partir de 2021
10 DIRECCIÓN DE EXCELENCIA OPERACIONAL CORPORATIVA © 2020 Codelco Chile. Todos los derechos reservados USO INTERNO
Full Potential (Indicadores & Metas)
El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

de Limites Técnicos, y a través del mejoramiento continuo, aspirar a cerrar
brechas para la obtención de mejores resultados
Diagrama de
Procesos
Identificación de
Árbol de Valor Causas Raíces
Definición de hitos
Desarrollo de PIT´s de captura Diseño
Límites
Técnicos y Palancas
Identificación Diagnóstico Seguimiento y
Aspiración a partir Ejecución
Cuello de control PIT´s
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
Id. de Brechas Valorización estable (≥3meses)
(OEE)

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Límites
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)
Diagrama de Procesos
Permite comprender como interaccionan los procesos de la fase productiva.
Ejemplo ilustrativo
Mina Rajo Principales
Principales Considerar Correas, Feeders, Definir
Definir
procesos de
procesos de la
la Fase
Fase Harneros, chutes, etc. Alimentación yy
Alimentación
Productos
Productos
Stock Pile
Perforación Tronadura Carguío Transporte Chanc. 1°
000 000 000 000 000
000 000 000 000 000
000 000 000 000 000
KPI
KPI de
de Producto
Producto del
del
Simbología
Simbología Stock proceso (ej:
proceso (ej: ktpd,
ktpd, tmf)
tmf)
Límite teórico Límite técnico Valor Real Botadero
Límite Teórico: Producción de diseño de un equipo productivo por el tiempo nominal (normalmente 24 horas).
Límite Técnico: Corresponde a la máxima producción que puede entregar un equipo o sistema de forma sostenible según sus condiciones operacionales.
Para alcanzarla, se requiere una ejecución según el diseño, de todas las actividades de planificación, operación y mantenimiento.
Valor real: valor real de producción obtenida en el periodo de análisis.

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Límites
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)
Árbol de Valor
Permite identificar los indicadores accionables para la mejora de un proceso a través de palancas operacionales. Se
debe descomponer cada proceso en variables que afectan su disponibilidad, utilización en base disponible y
rendimiento.
Ejemplo ilustrativo
Indicadores
Indicadores
cuantitativos 2°
cuantitativos 2°
Indicadores
Indicadores
cuantitativos 1°
cuantitativos 1°
Indicadores
Indicadores
cualitativos
cualitativos
Simbología
Simbología
Indicadores cuantitativos: Se dividen en primarios (Disponibilidad, UEBD y Rendimiento) y secundarios (Mantenciones Programadas/ No programadas,
Aguas Arriba/Abajo, Internos, etc.) los cuales influyen directamente en el indicador primario.
Indicadores Cualitativos: Son indicadores que se relacionan de manera directa con los cuantitativos, pero son difíciles de modelar.
Árbol de Valor Activ. Planificadas
(Núm)
Cumplimiento
Plan Matriz (%)
TMPR
TMPRprevisto
previsto(Hs)
(Hs)
Calidad
Calidadreparaciones
reparaciones
Cumplimiento %%cumplimiento
Mantenimiento TMPR (Hs) Cumplimiento(%)
(%) cumplimiento
programa
Mantenimiento + programasemanal
semanal
Programado
Programado(Hs)
(Hs)
Disponibilid.
Disponibilid. Avisos tratados (Núm)
1- Horas período
(%)
(%) %%trabajo
TMPR (Hs) (Hs) trabajoplanificado
planificado
Mantenimiento TMPRNP (Hs) TMEFNP (Hs)

Mantenimiento %%cumplimiento
cumplimientoplan
plan
Límite Correctivo
Correctivo(Hs)
(Hs) matriz
Límite1 Total eventos (Núm) matriz
teórico
teórico1
Esperas (PO) P.O. Palas (Hs)
P.O. Chancado (Hs)
UEBD Reservas (Hs)
UEBD 1- Adherencia a estándares
(%)
(%) Cambio de turno (Hs)
Demoras Prog. cambio de turno
Mov.
Mov.Total
TotalCaex
Caex (Hs) Colación (Hs)
(Ton)
(Ton) Esponjamiento
Combustible (Hs)
Demoras NoProg. Granulometría
(Hs) Otros (Hs) Capacidad Diseño (m3)
% de Reposo
Rend
Rend Factor de Llenado (%)
Real Factor
Factorde
deCarga
Carga Mineralogía
OEE
OEE(%)
(%) Real Densidad Material
(Tn/h.) (Ton/ciclo)
(Ton/ciclo)
(Tn/h.) (Ton/m3) Porosidad
Rendimiento
Rendimiento Adherencia
(%) Adherenciaaaestándares
estándares Humedad
(%) Tiempo
Tiempo aculatam.
aculatam.
Rend. aculatamiento
aculatamiento(Hs)
(Hs)
Rend. Condiciones
CondicionesTerreno
Terreno
Máx.
Máx.
(Tn/h.) Tiempo
Tiempoviaje
viaje(Hs)
(Hs)
(Tn/h.) Aculatam.
Aculatam.Botadero
Botadero(Hs)
(Hs)
Descarga Estado
Estadobotadero
botadero
Descarga(Hs)
(Hs)
Tiempo
Tiempodescarga
descarga
Tiempo
TiempodedeCiclo
Ciclo Tiempo
Tiempointereferencia
intereferencia
(Hs)
(Hs)
(hora/ciclo)
(hora/ciclo) (Hs)
(Hs) Estado
Estadoequipo
equipo
Tiempo
Tiempopor
porbaldada
baldada(Hs)
(Hs) Capacidad operador
Capacidad operador
Tiempo
Tiempocarguío
carguío(Hs)
(Hs) Match
Baldadas
Baldadas(Núm)
(Núm) Matchpala
palacamión
camión

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Límites
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)
Límite Técnico
Máxima producción que puede dar un equipo o sistema de forma sostenible según sus condiciones operacionales.
Para alcanzarla, se requiere una ejecución perfecta de todas las actividades de planificación, operación y
mantenimiento. Debemos buscar que el Límite Técnico sea la Capacidad de Diseño.
Capacidad Nominal: Capacidad máxima de un equipo la

cual no considera factor de seguridad o de resistencia.
Operar en este nivel dañará el equipo, máquina o
instalación. Es el límite superior de funcionamiento.
Capacidad
Capacidad de de Diseño:
Diseño: Capacidad
Capacidad determinada
determinada en
en la
la
ingeniería
ingeniería de
de construcción.
construcción.
Cnominal: Capacidad Nominal Cdiseño: Capacidad de Diseño L.T.: Límite Técnico
Límite Técnico se puede calcular a partir:

Capacidad Nominal: Descontando restricciones, permisos ambientales, actividades intrínsecas del proceso (mantenimiento programado, reservas)
Benchmark Externo o Interno. Valor de referencia utilizado como comparación para evaluar el rendimiento de un equipo, máquina o instalación.
Performance Histórica: Conjunto de datos históricos que dan cuenta del rendimiento alcanzado en dicho periodo de tiempo, debiendo ser
representativo a las condiciones estables de operación.
Dinámica Grupal: Instrucciones
Sala 1 Sala 2 Sala 3 Sala 4 Sala 5
• • • • •
• • • • •
• • • • •
• • • • •
• • • • •
Capacidad de Diseño, Límite Teórico y Límite Técnico.
Una División está comenzando su proceso Full Potential, por lo cual procederá a calcular el límite Técnico y Teórico de los equipos
productivos.
En base a lo anterior, se solicita a usted que calcule el límite teórico y técnico del chancado primario de su División, para lo cual
dispone de la siguiente información:
Rendimiento técnico (rendimiento máximo en condiciones normales de forma sostenida): 3,042 ktph
Plan de Mantenimiento (hrs) y detenciones operacionales planificadas (hrs):
Detenciones Planificadas ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 may-19 jun-19 jul-19 ago-19 sept-19 oct-19 nov-19 dic-19
Hrs de Mantención planificada 40 45 40 45 43 45 53 43 47 43 16 744
Detenciones Operacionales 32 35 32 35 32 35 30 32 35 30 35
Planificadas
Capacidad de Diseño, Límite Teórico y Límite Técnico.
Asumiendo que posteriormente tendrá que realizar un análisis mensual del desempeño del equipo:
1. Calcule el límite Teórico (ktpd) y el límite Técnico (ktpd). Utilice la hoja de cálculo “Pregunta 1”de la planilla “Ejercicio Límite
Teórico y Límite Técnico”.
2. Posterior al cálculo, le informan que el rendimiento técnico entregado no era el correcto y no cuenta con esa información. Se
solicita estimar el límite Teórico y límite Técnico. Para ello dispone la producción real 2019 en Hoja “Producción 2019” de la
planilla “Ejercicio Límite Teórico y Límite Técnico”.
3. En la presentación de los resultados, el Director de Proyectos le dice que de acuerdo al estudio de ingeniería que dispone (del
año 1975), la Capacidad de diseño es 60 ktpd (menor al límite Técnico calculado). ¿Qué podría decir al respecto?

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Límites
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)
Cuello de Botella
El cuello de botella es aquel proceso (activo) que restringe la producción real de un sistema, incrementa los tiempos
de espera y reduce la productividad global, afectando los costos del producto final.
Ejemplo ilustrativo 10/7/21
10/7/21
Proceso cuello de
10/7/21
botella
10/7/21
10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 Molienda SAG 10/7/21 10/7/21 10/7/21
Pérdidas aguas arriba: restricciones de procesamiento debido a detenciones operacionales o de mantención en procesos previos al analizado.
Pérdidas aguas abajo: Restricciones de procesamiento debido a detenciones operacionales o de mantención en procesos posteriores al analizado.
Pérdidas internas: Pérdidas producidas por detenciones o funcionamiento deficiente del proceso analizado.
¿Cuál es el proceso cuello de botella?

10/7/21
10/7/21
10/7/21
10/7/21
10/7/21 10/7/21
10/7/21 10/7/21 10/7/21
2,398 2,300 10/7/21
992 1,849
10/7/21 10/7/21 10/7/21
10/7/21 10/7/21 10/7/21
6,011 6,011 6,011 6,011 6,011 6,011
10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 Apilador 10/7/21
¿Cuál es el proceso cuello de botella?

10/7/21
10/7/21
10/7/21
10/7/21
10/7/21
10/7/21
10/7/21
10/7/21 10/7/21 10/7/21
55 70 10/7/21 25
30 50 28
23 10/7/21 43
10/7/21 10/7/21 10/7/21
107 107 107 107 107 107 107
10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 Molienda SAG 10/7/21 10/7/21

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Límites
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)
Identificación de Brechas OEE
OEE es un indicador que representa la Eficiencia Global del Equipo. Corresponde a la relación entre la producción real
del equipo (que considera las actividades intrínsecas del proceso y las pérdidas por disponibilidad, utilización y
rendimiento), respecto a su limite teórico
Producción actual
OEE =
Límite teórico
Identificación de Brechas OEE
Para identificar las principales brechas, se realiza el siguiente análisis gráfico.
Ejemplo ilustrativo
DP Disponibilidad (-8,4%) UT Utilización (-3,5%) RD Rendimiento (-7,1%)
10/7/21
3.3
5.0
10/7/21
0.3
1.7
0.7 0.8 10/7/21
7.1
10/7/21
10/7/21 Mtto. 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21
Programado
24.0 0,8 1,2 22 0,1 0,4 0,2 0,2 21,2

Hrs/día
tms/ 1503 50 75 1.378 5 26 11 12 1.326 7 1219

día
OEE= 1.219 /1.503 = 81,1 %
Para profundizar la identificación de las brechas en base a las fuentes de
pérdida, se pueden utilizar diferentes herramientas estadísticas.
Herramienta Descripción
Diagrama de Pareto
Regla 80/20: Permite asignar un orden de prioridades.
Análisis Histórico.
Permite identificar cuando ocurren los eventos.
Análisis de Distribución/capacidad
Permite identificar cuan dispersos están nuestros datos
(variabilidad)
Análisis de Predictibilidad.
Permite predecir el comportamiento de los datos.
Herramientas para la identificación de brechas
Pareto Jack Nife
Jack Nife
Hrs de detenciones Mantenciones no planificadas Frecuencia de fallas (Nov-16 Feb-18)
Horas de detención Número de eventos
50
96% 100%
70 91% 100% 10/7/21
86% 45
60 79%
69% 80%
50 40
54% 60%
40 35
30 31% 40%
30
20
20% 25
10
0 0% 20
1 2 3 4 5 6 7 8
15 10/7/21
10/7/21
10
10/7/21
5 10/7/21 10/7/21
10/7/21
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Herramientas para la identificación de brechas
Análisis de variabilidad
¿Qué turnos presentan
mayor rendimiento?
menor variabilidad?
mayor variabilidad?
Dinámica Grupal: Instrucciones
Sala 1 Sala 2 Sala 3 Sala 4 Sala 5
• • • • •
• • • • •
• • • • •
• • • • •
• • • • •
Análisis de OEE
100%
X:_ X:_
X:_
X:
X:_ OEE: __%
X:
X:_ X:_
X:_
________ _________ _________ ________ ________ _________ ________

168 hrs
470.400 t/s
Ahora debemos construir el OEE. Para esto, el equipo ha realizado algunos avances:
1. Utilizando la misma línea base, se han logrado clasificar las siguientes pérdidas/esperas/demoras:
a. Mantenimiento programado = 3 horas
b. Reservas programadas = 3 horas
c. Mantenimiento correctivo = 5 horas.
d. Reservas no programadas:
a. Detenciones aguas arriba: 10 horas
b. Detenciones aguas abajo: 1 hora
c. Detenciones por externalidades: 1 hora
e. Restricciones/pérdidas por rendimiento: Equivalente a 3 horas de detención.
¿Cuál es el OEE del chancador primario (%) ? ¿Qué recomendaciones haría al equipo en base al OEE?

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Límites
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)
Para identificar las causas raíces, Palanca y PIT se realiza el Taller de Palancas
1 2
Propósito Pre-requisitos
• Validaciones de los entregables
• Definir el objetivo del PIT
Decidir como equipo que acciones se
• Definir el equipo de trabajo
deben realizar para cerrar las brechas
• Comunicar los resultados de la etapa
identificadas en la etapa anterior, y
de Identificación.
buscar la promesa de valor
• Nota interna GG para el Taller
(recomendado)
3 4
Participantes claves Dinámicas y entregables
• Líder del PIT Se debe trabajar en grupos
• Líder de Palanca identificando la causas de las brechas
• Equipo Multidiciplinario identificadas.
• Operación El entregable consiste en un set de
• Mantenimiento palancas para el PIT, con el detalle
• GRMD correspondiente para ser cargado en
• Excelencia Operacional ARC (impacto, responsable, fechas,
• RRHH (identifica M&C) entre otros)
35 NOMBRE ÁREA | FECHA © 2020 Codelco Chile. Todos los derechos reservados USO INTERNO
La sesión se compone de 4 módulos
Módulo 1: Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4
Presentación del Identificación de Causas Priorización de Construcción Plan

análisis del PIT Raíces y Palancas de Palancas de Actividades
Gestión
Ejemplos de PIT/Palanca
Ejemplo de PIT:
Proceso • Aumento de tratamiento Planta A0.
PIT (aumento en 10 ktpd)
Ejemplos de Palancas Planta A0:

PALANCA PALANCA PALANCA • Aumento TMEF Molino 1 (Aumento de 5%)
Desempeño
KPI KPI KPI • Disminución tiempo de aseo (disminución de 3%)
• Mayor rendimiento Molino 2 (aumento de 5ktph)
Actividad ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PIT: Plan de Implementación Táctico que tiene por objetivo aumentar el desempeño a nivel de fase ( o proceso mayor) desde una línea base (definida)
hacia una aspiración desafiante pero realista. Se compone de palancas.
Palanca: Contramedida que busca cerrar o disminuir una brecha especifica o mal actor (generalmente asociadas a disponibilidad, utilización o
rendimiento), que tenga un impacto relevante en el PIT. Se debe caracterizar por tener un KPI de proceso al cual afecta, ser temporalmente acotado
y ser especifico.
Actividad: Tareas necesarias para la concreción de una palanca. No necesita tener un KPI o resultado asociado en su definición.

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Límites
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)
Aspiración
Elaborar la aspiración es esencial para la transformación del desempeño, y tiene como fin expandir las ambiciones de
la organización. Se construye a partir de los PITs y Palancas identificadas.

10/7/21
10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21
La aspiración final de una transformación del desempeño es lograr un cambio sustancial y sostenible en el
desempeño y los comportamientos que lo sustentan

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Límites
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)
Estándar para Valorización de palancas operacionales
Objetivo: Definir la metodología que permite valorizar el impacto de Palancas Operacionales (MUSD)
Metodología para valorizar palancas de tratamiento
Estimar la mejora en el indicador de la Palanca que impacta en el

mayor tratamiento: Calcular mineral procesado adicional (ktpd) en base a la captura de la palanca (1)
1 Ej. Palanca: Mayor disponibilidad Apilamiento Aumento en un 3% 2 Mayor tratamiento por mejora en el KPI 1,72 ktpd
(1) Mineral procesado adicional, es calculado a partir de la mejora del indicador de la palanca,
Estimar el cobre adicional producido (tmf) considerando el resto de las variables fijas.
Mineral Ley del mineral Recuperación Días de Cobre adicional

3 procesado (%) (%) operación = producido por
adicional 1 (ktpd) tratamiento (tmf)
Estimar el aumento en beneficio por Tratamiento (MUSD)

Margen Unitario Aumento en beneficio por
4 Cobre adicional
producido por Marginal = tratamiento (USD) Valor calculado
tratamiento (tmf) (USD/tmf) Valores PND 2019
Estimar la captura de la Palanca (MUSD)

Palanca Mayor Disp. Unidad 2020
Aumento Mineral procesado ktpd 1,72
Ley % 0,44
Recuperación % 68,9
5 Días N° 365
(1) Mineral adicional versus línea base Real 2018. Planta Hidro (ktms), Concentradora (ktmh)
Cobre adicional producido Tmf 1.676,1 Nota:
Para valorizar el cobre adicional se debe definir el destino de este, por ejemplo Venta
Margen del Producto USD/ tmf 4.722,9 Internacional, Cobre adicional a FURE, etc.
Aumento en beneficio MUSD 7,9 Si la palanca requiere inversión, se debe considera en la valorización.
Estándar para Valorización de palancas operacionales
Objetivo: Definir la metodología que permite valorizar el impacto de Palancas Operacionales (MUSD)
Metodología para valorizar palancas de tratamiento
Estimar la mejora en el indicador de la Palanca que impacta en Calcular la recuperación adicional(%) en base a la captura de la palanca (1).
la recuperación:
1 Ej. Palanca: Mejora en Aireación Aumento en un X% 2 Mayor recuperación por mejora en el KPI 1,29 pp2
(1) Mineral procesado adicional, es calculado a partir de la mejora del indicador de

la palanca, considerando el resto de las variables fijas.
Estimar el cobre adicional producido (tmf)
Mineral Cobre adicional
Ley del mineral
3
Recuperación
adicional2 (pp)
procesado
(ktms)
(%) = producido por
recuperación (tmf)
Estimar el aumento en beneficio por recuperación (MUSD)

Valor calculado
Cobre adicional Aumento en beneficio por
4 producido por
Ingreso Unitario
(USD/tmf)
= recuperación (USD) Valores PND 2019
recuperación (tmf)
Estimar la captura de la Palanca (MUSD)

Palanca Mayor Disp. Unidad 2020
Aumento recuperación % 1,3%
Mineral procesado año ktmf 264
Cobre adicional producido Tmf 3,4 (2) Recuperación adicional en puntos porcentuales versus línea base PND 2019
Nota:
5 Margen del Producto USD/ tmf 6.599 Para valorizar el cobre adicional se debe definir el destino de este, por ejemplo Venta Internacional, Cobre
adicional a FURE, etc.
Aumento en beneficio MUSD 22,5 Si la palanca requiere inversión, se debe considera en la valorización.

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Desarrollo de PIT´s Diseño
Límites de captura
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)

Diagrama de
Procesos
Identificación de
Límites
Botella de palancas
Captura de Valor
Captura
(OEE)
Seguimiento y Control de PITs
Consideraciones:
Se debe presentar el desempeño de cada Se debe indicar el aporte de los PITs por fases,
1 palanca con respecto a la línea base 2 en la aspiración definida.
Mostrar
Mostrar Impacto
Impacto de
de Palancas
Palancas en
en Indicadores
Indicadores MUSD
10/7/21
1 10/7/21
10/7/21 10/7/21
225 10/7/21
Disponibilidad 10/7/21 10/7/21
10/7/21 10/7/21 10/7/21
10/7/21 10/7/21
(%) 10/7/21
500 225
770
200
10/7/21 200 10/7/21
160
10/7/2110/7/2110/7/2110/7/21 10/7/21 10/7/21 0
10/7/21
UEBD
10/7/21
(%) 10/7/21 10/7/21
10/7/21
10/7/2110/7/2110/7/2110/7/21 10/7/21 10/7/21
10/7/21 -1
Rendimiento
(Ton/hr 10/7/21
10/7/21
10/7/2110/7/21
10/7/ 10/7/ 10/7/ 10/7/21 10/7/21
10/7/21
efectiva)
21 21 21
10/7/21
10/7/21
Tonelaje 10/7/21
10/7/21 10/7/21
10/7/21 10/7/21
10/7/21
10/7/21 Nivel de Fase
10/7/21
Excavado
(Ton/día) 10/7/21
10/7/21
10/7/ 10/ 10/ 10/ 10/7/21 10/7/2110/7/21 10/7/21
21 7/2 7/2 7/2
1 1 1
Proceso de validación de las etapas y actividades Full Potential
Compuesto por 4 eventos claves
Equipo C+ desarrolla Validación con JU/JA JU/JA y SI presentan Gerente Fase valida y
actividades/etapas FP y SI (*) a Gerente Fase presenta a GG
PROCESO DE JdU/JdA deben validar Gerente de Fase debe Gerente de Fase debe
VALIDACIÓN los resultados de cada validar cada etapa validar las etapas de
actividad antes de iniciar etapa Diagnóstico, Diseño,
siguiente Ejecución y Captura
IDENTIFICACIÓN
DIAGNÓSTICO DISEÑO
Diagrama de
Procesos Identificación de Definición de hitos
Causas Raíces de captura
ETAPAS Y Árbol de Valor Desarrollo de PIT´s

ACTIVIDADES y Palancas EJECUCIÓN
FULL POTENTIAL Límites Seguimiento y
Técnicos Aspiración a partir control PIT´s
de palancas
Cuello de
Botella Valorización CAPTURA
Captura de Valor
Id. de Brechas estable (≥3meses)
(OEE)
Ruta crítica de acciones a seguir para la conexión del proceso Full Potential (I&M) con la
Estrategia Corporativa/Divisional y su posterior seguimiento en ARC
Validación Validación Validación Validación

Resultados Técnica Económica Divisional
(Gerente Fase) (GRMD) (GAD) (Gerente General)
Estrategia de Sustento Validación Validación PITs Monitoreo

negocios Metodológico Técnica Económica Estratégicos / evolución
(GEDE) (GPEC) (GRM) (GPCG) Full Potential Estrategia
Implementación Proceso Full Potential (Indicadores y Metas)
El calendario es una referencia de periodos de tiempo para cada etapa del estándar, sin embargo, la duración real de cada
etapa dependerá de la capacidad de trabajo de cada equipo involucrado en el proceso.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Identificación Taller de Identificación
Taller de Palancas
Diagnóstico Validación de PIT
Diseño Aprendizajes Desafío G Fase / GG
Gestión del PIT Gestión del PIT Taller de retrospectiva (1)

Ejecución
(1) Al finalizar una iteración se debe hacer una gestión de PIT, que considere el impacto de las palancas en las brechas identificadas, pudiendo reforzar las palancas existentes o crear nuevas
Estrategia
Nuestra tarea: captura de valor en Excelencia Operacional
Potencial de captura
en OPERACIONES es
cercano al
EXCELENCIA EXCELENCIA EN EXCELENCIA EN
90%
OPERACIONAL MANTENIMIENTO ABASTECIMIENTO
CAPTURA DE VALOR
del total esperado
EXCELENCIA EN
OPERACIONES
EXCELENCIA
EN PROYECTOS
La Excelencia en Operaciones se ha definido como

RECURSOS
Y RESERVAS
uno de los ejes de transformación más relevantes para la
captura de valor para la Corporación.
Para esto, conectamos la ruta de los PITs Estratégicos con aquellas prácticas y herramientas
que apalancan los resultados
METODOLOGÍA LA RUTA DEL PIT
El Plan de Implementación Táctico o PIT es un mapa donde se detalla la
planificación táctica del despliegue de la Estrategia de Codelco y en el que
FULL POTENTIAL (I&M) se establecen iniciativas, palancas y metas concretas a corto plazo.
• FULL
OBJETIVO POTENTIAL Su desarrollo determina cuánto Tras el desarrollo del Full Potential (I&M), y el cálculo de la
COMÚN (I&M) es el full potencial de los potencial aspiración, se origina el PIT estratégico.
• Aspiración procesos y qué hay que hacer
para alcanzarlos, buscando
cumplir metas, aspiraciones y Para asegurar la captura de valor de los PITs, en los DdD se
compromisos propuestos. monitorean los indicadores clave.
• Gestión del PIT Al gestionar el PIT, se revisan cumplimientos de palancas y

MEJORA
• Resolución de
CONTINUA sus impactos. Si hay desviaciones y se desconocen las
problemas
causas, se desarrollan instancias de Resolución de
Problemas (RdP).
En la Agenda de los líderes deben existir instancias de
gestión de los PITs estratégicos.
PROCESOS
HABILITADOR
EFICIENTES • Estándar
Si los impactos de las iniciativas de un PIT estratégico son
altos, se construyen estándares.
• Coaching 1 a 1
DESARROLLO Para que líderes vean y ajusten las oportunidades de
• Confirmación de rol (CdR)
DE PERSONAS • Confirmación de proceso mejora en la implementación de actividades de los PIT por
(CdP) parte de sus equipos, realizan CdR y CdP. Al hallar
mentalidades y comportamientos inhibidores del
desempeño, éstas se canalizan en sesiones de Coaching.
PIT Estratégicos que se encuentran cargados en el ARC para la iniciativa de
Excelencia Operacional
PLANTA HIDRO PLANTA CONCENTRADORA MINA
División Mejora Tratamiento Hidro División Aumento Tratamiento Concentradora División Mejora Tratamiento Mina
• Aumento de apilamiento Hidro a • Aumento tratamiento Planta A0 a 60 • Desafiar Plan de Producción Mina
183 ktpd ktpd Subterránea
• Aumento tratamiento Planta A1 a 34 DCH
• Optimizar Sistema de Ripios DCH kptd
DRT • Aumento tratamiento Planta A2 a
100 ktpd • DAN: Aumento de Producción
DAN Mina
• Aumento tratamiento de 56 a 62
DMH ktpd
• Mejora tratamiento Hidro
• Optimizar sistema de ripios • Aumento tratamiento planta a 94
DAN ktpd
DGM
• MC/CHST 64 ktpd
DET • Aumento tratamiento SAG a 86
ktpd
Roles Equipo de Excelencia Operacional
Agente de Cambio:
• Desarrollar análisis para las etapas del proceso Full Potential (Indicadores y Metas) guiados por LMC y/o
Director de Excelencia Operacional.
Líder de Mejora:
• Asegurar la captura de valor a través de la correcta ejecución del Proceso Full Potencial (proceso
definido y estandarizado que permita identificar las brechas en los procesos productivos y levantar
palancas que apunten al cierre de éstas)
Director de Excelencia Operacional:

• Empoderar a los líderes a desafiar los procesos productivos a través de la identificación Límites
Técnicos y el levantamiento de palancas que apunten al cierre de brechas (Proceso Full Potential),
generando capturas de valor.
* Curva de madurez desde la primera evaluación.
Ronda de preguntas
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Proceso Full Potential (Indicadores y Metas)

Apaga el micrófono y Asegúrate de estar En espacio de preguntas,

Proporcionar los conocimientos y herramientas necesarias para

Gonzalo Compan Artola Ignacio Araya Oros

En una sola palabra…

Desarrollar a las personas para Conectar la estrategia a

Desarrollo de • Agenda • Diálogos de Mejora

Desarrollo de • Agenda • Diálogos de Mejora

Consolidar un proceso definido y estandarizado que:

 Sea capaz de recoger las mejores prácticas locales y del mercado

Así aseguraremos las capturas de valor en el proceso de la

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

Perforación Tronadura Carguío Transporte Chanc. 1°

000 000 000 000 000

000 000 000 000 000

000 000 000 000 000

Límite teórico Límite técnico Valor Real Botadero

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

Mantenimiento TMPRNP (Hs) TMEFNP (Hs)

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

Capacidad Nominal: Capacidad máxima de un equipo la

Cnominal: Capacidad Nominal Cdiseño: Capacidad de Diseño L.T.: Límite Técnico

Límite Técnico se puede calcular a partir:

Sala 1 Sala 2 Sala 3 Sala 4 Sala 5

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 Molienda SAG 10/7/21 10/7/21 10/7/21

Ejemplo ilustrativo 10/7/21

6,011 6,011 6,011 6,011 6,011 6,011

10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 Apilador 10/7/21

Ejemplo ilustrativo 10/7/21

107 107 107 107 107 107 107

10/7/21 10/7/21 10/7/21 10/7/21 Molienda SAG 10/7/21 10/7/21

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

24.0 0,8 1,2 22 0,1 0,4 0,2 0,2 21,2

tms/ 1503 50 75 1.378 5 26 11 12 1.326 7 1219

OEE= 1.219 /1.503 = 81,1 %

Sala 1 Sala 2 Sala 3 Sala 4 Sala 5

________ _________ _________ ________ ________ _________ ________

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

Módulo 1: Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4

Presentación del Identificación de Causas Priorización de Construcción Plan

Ejemplos de Palancas Planta A0:

Actividad ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

Ejemplo ilustrativo 10/7/21

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

Metodología para valorizar palancas de tratamiento

Estimar la mejora en el indicador de la Palanca que impacta en el

Mineral Ley del mineral Recuperación Días de Cobre adicional

Estimar el aumento en beneficio por Tratamiento (MUSD)

Estimar la captura de la Palanca (MUSD)

Metodología para valorizar palancas de tratamiento

(1) Mineral procesado adicional, es calculado a partir de la mejora del indicador de

Estimar el aumento en beneficio por recuperación (MUSD)

Estimar la captura de la Palanca (MUSD)

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

El rol de la Excelencia Operacional es desafiar los procesos vía identificación

ETAPAS Y Árbol de Valor Desarrollo de PIT´s

Validación Validación Validación Validación

Estrategia de Sustento Validación Validación PITs Monitoreo

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

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