Gestión de Mantenimiento

Capítulo 1: Introducción
Agenda
• Presentaciones
• Objetivos del Curso
• Introducción
 Presentación
Ing. Manuel Belaochaga
 
Gerente de mantenimiento con 20 años de experiencia en empresas transnacionales y locales
SAN FERNANDO
IMPALA PERU
KRAFT FOODS PERU (hoy MONDELEZ)
GOODYEAR DEL PERU
 

Ingeniero Electrónico - PUCP

Especialización en Mantenimiento y Confiabilidad – PUCP
Master DIEM CENTRUM CATOLICA

Docente SENATI y PUCP

Email: mbelaochaga@mantenimiento4all.com
Página Web: http://www.mantenimiento4all.com
OBJETIVOS DEL CURSO
• Poder reconocer al área de Mantenimiento como unidad estratégica
dentro de las industrias
• Conocer un modelo de Gestión de Mantenimiento moderno
• Elaborar una Hoja de Ruta para la Mejora Continua en Mantenimiento
Gestión
• Definamos Gestión como el conjunto de acciones que permiten la realización de
cualquier actividad
• En el caso de la Gestión de Mantenimiento, se refiere al conjunto de acciones que
permiten realizar un Mantenimiento de manera eficiente y rentable
• Para que exista Gestión debemos contar con un Gestor, que puede ser llamado
Gerente, Superintendente o Jefe, dependiendo de las organizaciones
• Asimismo la posición o nivel dentro de la organización determinará el nivel de
profundidad que se espera de la posición
• Depende del Gestor que tanto pueda profundizar en estos aspectos para que sea
exitoso y evolucione en su puesto

5
Habilidades Interpersonales de un Gestor
• Liderazgo.
• Desarrollo del espíritu de equipo.
• Motivación.
• Comunicación.
• Influencia.
• Toma de decisiones.
• Conocimientos políticos y culturales.
• Negociación.
• Generar confianza.
• Gestión de conflictos.
• Coaching.
Fuente:
PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE.
2013 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Guía del PMBOK).
5.a edición. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., P. 513.
6
Habilidades clave de un Gestor

Liderazgo: Implica dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta
común y hacer posible que trabajen en equipo.

Desarrollo del Espíritu de Equipo: Ayuda a un grupo de personas, unidas por un

mismo objetivo, a trabajar unos con otros, con el líder y con los interesados.

Motivación: Es la creación de un ambiente que cumpla con los objetivos del

proyecto.

Fuente:
PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE.
2013 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Guía del PMBOK).
5.a edición. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., P. 513-519.
7
Habilidades clave de un Gestor

Comunicación: Es esencial para el buen desempeño, debe de tener en cuenta

muchos aspectos como los estilos, matices, normas, etc.

Influencia: Consiste en compartir la autoridad y apoyarse en las habilidades

interpersonales para hacer que otros cooperen en la consecución de metas
comunes. Implica dirigir con el ejemplo y cumplir con los compromisos, aclarar
como se toman las decisiones, ser flexible.

Fuente:
PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE.
2013 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Guía del PMBOK).
5.a edición. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., P. 513-519.
8
Habilidades clave de un Gestor

Toma de decisiones: Dependiendo de las situaciones el gerente debe de tomar las

decisiones, pueden ser ordenadas, concensuadas, consultadas o aleatorias;
dependiendo de las restricciones de tiempo, recursos o impacto.

Conocimientos políticos y culturales: Dado el entorno global de las operaciones no

se puede dejar de lado el tener que tomar en cuenta estos aspectos para lograr
resultados.

Fuente:
PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE.
2013 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Guía del PMBOK).
5.a edición. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., P. 513-519.
9
Habilidades clave de un Gestor

Negociación: Consiste en dialogar con las partes que tienen intereses compartidos u
opuestos, con el propósito de lograr un compromiso y llegar a un acuerdo. Buscar el
ganar-ganar.

Generar confianza: Es un componente critico para el liderazgo, la falta de confianza

deteriora las relaciones.

Fuente:
PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE.
2013 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Guía del PMBOK).
5.a edición. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., P. 513-519.
10
Habilidades clave de un Gestor

Gestión de conflictos: El gerente debe ser capaz de identificar las causas del conflicto
y gestionarlo activamente para minimizar los impactos negativos.

Coaching: Es ayudar a las personas a reconocer su potencial a través de la atribución

del poder y su desarrollo.

Fuente:
PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE.
2013 Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Guía del PMBOK).
5.a edición. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., P. 513-519.
11
Claves para el éxito de un proyecto

1. Dejar en claro cuales son los resultados esperados del proyecto.

2. Reunir el mejor equipo de trabajo disponible.
3. Desarrollar y mantener actualizado un plan completo y ejecutable.
4. Definir con precisión los recursos que se necesitan para llevar a buen fin el
proyecto.

12
Reglas para el éxito de un proyecto

5. Manejar un calendario realista.

6. No tratar de hacer más de lo que se puede hacer.
7. Obtener el apoyo formal y continuo de la administración y del cliente.
8. Recordar que la gente es importante para el proyecto.
9. Ser flexibles a los cambios.

13
Reglas para el éxito de un proyecto
10. Mantener informados de los cambios a todos los interesados.
11. Pensar fuera de la caja.
12. Contar con un LÍDER.

14
 Importancia del Mantenimiento en las Organizaciones
• Mantenimiento es el responsable de proveer confiabilidad en las maquinarias y
equipos bajo su cuidado.

• Cuando el equipo hace lo que se necesita que haga en el momento que se requiere,
la producción y rentabilidad de la planta son maximizadas.

• Ninguna organización desea que sus procesos o sistemas de producción se

descompongan, produzcan productos de baja calidad u operen ineficientemente.
Queremos que operen de PERFECTAMENTE.

Mobley, Keith, - Franklin, Scott pp. 1.3 – 1.8 Maintenance Engineering Handbook, 7 th Edition, Mc Graw Hill, 2008
 Importancia del Mantenimiento en las Organizaciones
• Desafortunadamente, no vivimos en un mundo ideal, ningún activo opera sin fallas
eternamente.

• En la mayoría de organizaciones, las descomposturas de máquinas son una norma.

Las pérdidas de calidad y productividad son altas.

• Como la mayoría de estas deficiencias se manifiestan como problemas relacionados

a equipamiento, por ejemplo, descomposiciones o acciones correctivas
relacionadas con mantenimiento, mantenimiento es a menudo culpado por todos
los problemas que acosan a la mayoría de plantas, instalaciones y corporaciones.

Mobley, Keith, - Franklin, Scott pp. 1.3 – 1.8 Maintenance Engineering Handbook, 7 th Edition, Mc Graw Hill, 2008
 Importancia del Mantenimiento en las Organizaciones
• En realidad las razones para estos problemas inherentes son compartidas por
todos los grupos funcionales

• El tener una estrategia de mantenimiento reactiva asegura que los costos para
mantener una institución operando crezcan y se vuelvan insostenibles, generan
que la productividad baje debido a fallas intempestivas.

• Sin contar con el hecho de que los ingenieros de mantenimiento empiezan a vivir
en un constante “estado de emergencia”
 

Mobley, Keith, - Franklin, Scott pp. 1.3 – 1.8 Maintenance Engineering Handbook, 7 th Edition, Mc Graw Hill, 2008
 Importancia del Mantenimiento en las Organizaciones
• El rol de mantenimiento debe soportar la competitividad a nivel mundial.

• Si los sistemas, infraestructura, procesos y procedimientos están establecidos y

ejecutados de manera consistente, las pérdidas pueden ser minimizadas; la
operación se vuelve estable; la producción se ve maximizada y los productos de
alta calidad consistente se vuelve una norma. Este es un estado de Excelencia en
Mantenimiento.

Mobley, Keith, - Franklin, Scott pp. 1.3 – 1.8 Maintenance Engineering Handbook, 7 th Edition, Mc Graw Hill, 2008
 Importancia del Mantenimiento en las Organizaciones
• Para llegar a este nivel, es importante que mantenimiento sea considerado como
un socio estratégico dentro de las operaciones de la corporación. Debe de ser
llevado como cualquier otro negocio que genera ganancias y se debe esperar una
contribución crítica a la organización de la planta.

Mobley, Keith, - Franklin, Scott pp. 1.3 – 1.8 Maintenance Engineering Handbook, 7 th Edition, Mc Graw Hill, 2008
Importancia del Mantenimiento en las Organizaciones
¿Qué es el Mantenimiento?

Son una serie de actividades planificadas orientadas a optimizar la

disponibilidad de los activos de una organización para ejecutar
operaciones confiables, dentro de un costo razonable, maximizando la
vida útil de los activos a su cargo.
Importancia del Mantenimiento en las Organizaciones
• actividades planificadas
• optimizar la disponibilidad de los activos
• operaciones confiables
• costo razonable
• maximizando la vida útil de los activos
Mantenimiento como una Unidad de Negocio
• Es importante buscar cambiar el concepto de ser un centro de costo
hacia el de una unidad de negocio
• Esto se consigue pudiendo demostrar el valor agregado de
Mantenimiento en las operaciones
• Responder a las preguntas:
• ¿cuánto del costo es por mantenimiento?
• ¿cuántas unidades más se pueden producir al mejorar la disponibilidad?
• ¿qué ahorros se obtienen de la gestión de Mantenimiento?
El Ciclo de Deming en Mantenimiento
• El Ciclo de Deming es un concepto de Mejora continua que plantea 4
pasos para la mejora:
• Planear
• Hacer
• Verificar
• Actuar
Gestión de Mantenimiento
Capítulo 2: Plan Estratégico de Mantenimiento
Agenda
• Visión y Misión
• Políticas
• Estrategias
• Objetivos
Visión y Misión
• Es importante conocer la Visión y Misión de la compañía donde
trabajamos y poder tener nuestra área alineada con la misma
• Si los esfuerzos no van en la misma dirección, se pierden.
• Visión: Imagen que se desea a largo plazo de la organización
• Misión: Motivo o razón de ser de una organización
Política
• Las políticas enmarcan cómo es que se tiene que realizar el trabajo
dentro de la organización
• En el caso de Mantenimiento son los principios a seguir dentro de la
organización.
• Estas políticas son el marco sobre el que se van a diseñar las
estrategias de mantenimiento para nuestro sistema
Estrategias
• Existen diversos tipos de estrategias de mantenimiento aplicables a la
industria
• La selección de una o varias depende de factores como:
• El nivel de madurez de la organización de mantenimiento
• La criticidad de los equipos a mantener
• Los recursos humanos y económicos
• La disponibilidad de los equipos para intervención
• En una organización no se tiene una sola estrategia.
Estrategias
• Mantenimiento Correctivo
• Diseño para Mantenimiento
• Mantenimiento Preventivo
• Basado en el uso
• Overhaul programado
• Reemplazo Programado
• Servicios de rutina
• Mantenimiento por oportunidad
• Basado en Condición
• Monitoreo de Condición
• Inspecciones
Objetivos de Mantenimiento
• Los objetivos de mantenimiento se deben de plantear de acuerdo a la
industria específica a la que nos referimos.
• Un punto importante para fijar los objetivos de mantenimiento es que
deben de ser realizados desde el punto de vista de nuestro cliente
interno: producción o la organización
• Los objetivos deben ser claros e inequívocos, de ahi que una buena
forma de plantearlos sea mediante la metodología SMART
Objetivos SMART
• SMART son las iniciales de 5 palabras en Inglés que son características
del objetivo, el cual tiene que ser:
• Specific: Específico – qué, donde, cuando y como va a cambiar la situación
• Measurable: Medible – que se pueda medir objetivamente
• Achievable: Alcanzable – que sea realizable por el equipo
• Relevant: Relevante – que el esfuerzo valga la pena
• Time based: Enmarcado en el tiempo – que tenga un límite
Objetivos SMART
• TALLER: Elaboremos objetivos SMART
Visión
• Ser la empresa líder en la industria peruana de Concreto Premezclado,
productos y servicios afines, que garantiza la mejor calidad y
satisfacción al cliente, promoviendo el desarrollo y bienestar de
nuestro personal y de la sociedad
Misión
• Somos una empresa peruana que produce y distribuye concreto
premezclado, productos y servicios afines, que satisface los requisitos
de nuestros clientes en calidad y servicio, agregando valor para los
accionistas, a nuestros trabajadores y a la sociedad
 Plan Estratégico
CRECER Y REDUCIR VULNERABILIDAD
CRECIMIENTO EN PROVINCIAS: PLANTAS
FIJAS
CRECIMIENTO EN PROVINCIAS:
PROYECTOS ESPECIALES
CRECIMIENTO Y PENETRACIÓN EN
NICHOS DE NEGOCIO
MANTENER 61% PARTICIPACIÓN EN
LIMA
REFORZAR MKT Y COMUNICACIONES
PLAN ESTRATÉGICO 2011 - 2013
OBJETIVO
MANTENER EL 55% DE MERCADO A NIVEL NACIONAL
CONCRETERA DE CLASE MUNDIAL ESTRATEGIA
MENOR COSTO m2
CRECIMIENTO EFECTIVO Y EFICIENTE SEGURIDAD Y SOSTENIBILIDAD FORTALECIMIENTO FINANCIERO
DE CONSTRUCCIÓN
DEFINIR Y VIVIR LOS VALORES DE AUMENTAR EBITDA
UNICON
ELABORAR DISEÑOS DE MEZCLA QUE MEJORAR INDICES DE DESEMPEÑO DE
FACILITEN EL PROCESO CONSTRUCCIÓN SEGURIDAD
FACILITAR EL PROCESO DE PAGO A LOS
CONSOLIDAR LA CULTURA DE SERVICIO
CLIENTES
SOPORTE
NUESTRO VALOR AGREGADO DEBE DE LA ESTRATEGIA
DESARROLLAR LA CULTURA DE: TRADUCIRSE EN MENORES COSTOS POR CUMPLIR CON LOS REGLAMENTOS DE
-EFICIENCIA m2 RUIDO Y POLVO MANTENER AL MINIMO EL NWC COMO
-INNOVACION % DE LAS VENTAS
-TALENTO
TRABAJAR COMERCIAL Y TECNICAMENTE
CON EL CLIENTE DESDE LA CONCEPCION MEJORAR RELACIONES CON PÚBLICOS NUEVA GENERACIÓN DE DISEÑOS DE
ADQUIRIR E IMPLEMENTAR TECNOLOGÍA DEL PROYECTO DE INTERÉS MEZCLA DE BAJO COSTO
DE PUNTA EN T.I.
TECNOLOGÍA
PROCESOS CIMIENTOS
PERSONAS
 Alineamiento de las Políticas
• Todas las actividades que realizamos para una empresa deben de estar
alineadas con su Visión, su Misión y su planeamiento estratégico. Es la
forma en la cual optimizamos nuestros esfuerzos para poder obtener
mejores resultados.
• Cada integrante de la organización, dentro del alcance de su puesto de
trabajo, debe de preguntarse cómo está aportando en esos tres niveles.
 Alineamiento de las Políticas
• Analicemos el área de mantenimiento:
• ¿En que pilares aporta o debe estar alineado?
• Crecimiento Efectivo y Eficiente:
• Consolidar la cultura del servicio: La cultura de servicio puede ser servicio externo o servicio
interno. Mantenimiento es uno de los principales proveedores de servicios internos.
• Desarrollar la Cultura de Eficiencia, Innovación y Talento: Mantenimiento es pieza clave en la
buena operación de la maquinaria y equipo, en la creación de mejoras y en el entrenamiento
del personal.
Alineamiento de las Políticas
• Menor costo por m2 de construcción:
• Nuestro valor agregado debe traducirse en menores costos por m2: al ser mantenimiento
una de las piezas importantes en el costo de producción, la optimización de costos lleva a
que pueda mantener un buen margen sin afectar al consumidor final.
• Seguridad y Sostenibilidad:
• Mejorar índices de desempeño en seguridad: Las fallas de máquina o los malos
funcionamientos son uno de los principales causantes de accidentes en el ámbito
industrial
• Cumplir con los reglamentos de ruido y polvo: El mal funcionamiento de las máquinas o
un inadecuado mantenimiento puede ser un causante de contaminación
Alineamiento de las Políticas
• Fortalecimiento Financiero
• Mejorar el Ebitda: Mantenimiento tiene un costo importante dentro de los estados
financieros. La mejora del control de costos de mantenimiento impacta directamente en
el Ebitda.
Gestión de Mantenimiento
Capítulo 3: Indicadores de Mantenimiento
Agenda
• OEE
• Disponibilidad
• Herramientas de Diagnóstico
• Planes de Acción
 SEIS GRANDES FACTORES
TIEMPO TOTAL
PERDIDAS OEE

Tiempo de Producción Teórica 24 Hrs. por día

Sin Planificación de
Tiempo de Producción Planificado
Producción

A
Mal Funcionamiento de Maquinas y
Pérdidas de Paradas No Planeadas
Tiempo de Producción Real
Disponibilidad
Cambios de Formatos y Ajustes
DISPONIBILIDAD

Tiempo de Producción Neto

Pérdidas de
Velocidad
Tiempos Muertos y Paradas Cortas
P
Producción a Velocidad reducida DESEMPEÑO

Producción sin
tiempos perdidos
Pérdidas de
Calidad
Unidades Desechadas
Q
Reprocesos
CALIDAD

VALOR DE OEE

Tiempo Neto de
PERDIDAS EN PRODUCCION TOTAL DE PERDIDAS OEE = A x P x Q
Producción
 DATOS FORMULA
1 Mes
30 Dias
Tiempo de Producción Teórico 24 Horas
60 Minutos
43200 Minutos al mes

1 Mes
26 Dia
Tiempo de Producción Planificado 2 Turno TP
8 Horas
60 Minutos
24960 Minutos al Mes

Mal Funcionamiento de Maquinas 600 Minutos/mes BD Breakdown

Paradas no planeadas 50 Minutos al Mes DT Downtime

35 Tiempo de Cambio (min)

3 Numero de promedio al día
Cambios de Formato CO Change Over
26 Dias de Producción
2730 Minutos al Mes

Tiempo de Producción Real 21580 Minutos TPR = TP - (BD + DT + CO)

Disponibilidad 0.864583333 A = TPR/TP
 DATOS FORMULA
Tiempo de Producción Real 21580 Minutos TPR = TP - (BD + DT + CO)
Disponibilidad 0.864583333 A = TPR/TP

20 Minutos por día

Tiempos Muertos y Paradas Cortas 26 Dias IT Idle Time
520 Minutos al Mes

100 Unidades/Min Teórico

2,000,000 Unidades Producidas
Producción a Velocidad Reducida RS Reduced Speed
20,000 Tiempo de Producción Teórico
1,060 Tiempo Perdido por reducción de velocidad

Tiempo de Producción Neto 20,000 Minutos TPN = TPR - (IT+RS)

Desempeño 0.93 P = TPN/TPR
 DATOS FORMULA
Tiempo de Producción Neto 20,000 Minutos TPN = TPR - (IT+RS)
Desempeño 0.93 P = TPN/TPR

2% % Desecho
Unidades Desechadas 40,000 Unidades SC Scrap
400 Tiempo Desecho

2% % Desecho
Reprocesos 30,000 Unidades RP Reprocess
300 Tiempo Desecho

Tiempo de Producción sin defectos 19,300 Minutos TPSD = TPN - (SC + RP)
Calidad 0.965 Q = TPSD/TPN
OEE 0.77 OEE = AxPxQ
OEE
• Como afectan los cambios de los valores al OEE
• Qué hacer para mejorar cada punto
Análisis
0.67 OEE1
27,645 min
0.68 OEE2
27,750 min
105 minutos
10,500 unidades Adicionales
 DATOS FORMULA
1 Mes
30 Dias
Tiempo de Producción Teórico 24 Horas
60 Minutos
43200 Minutos al mes

1 Mes
26 Dia
Tiempo de Producción Planificado 2 Turno TP
8 Horas
60 Minutos
24960 Minutos al Mes

Mal Funcionamiento de Maquinas 600 Minutos/mes BD Breakdown

Paradas no planeadas 50 Minutos al Mes DT Downtime

35 Tiempo de Cambio (min)

3 Numero de promedio al día
Cambios de Formato CO Change Over
26 Dias de Producción
2730 Minutos al Mes

Tiempo de Producción Real 21580 Minutos TPR = TP - (BD + DT + CO)

Disponibilidad 0.864583333 A = TPR/TP
Disponibilidad
• Es la relación entre el tiempo de producción real (descontando las
paradas de máquina, paradas no planificadas y los cambios de
formato) y el tiempo programado
• Es importante que se registre desde el momento que sucede la
parada, hasta la primera unidad producida de manera correcta
• Paradas no planificadas:
• Corte de servicio eléctrico
• Desabastecimiento (externo, si son esperas va como tiempo muerto)
• Huelga
• Accidente
Disponibilidad
• Es importante que la medición de las paradas de máquina sea única y
acordada
• Debe ser lo más real posible para poder realizar un análisis y mejorar
• Si bien la Disponibilidad es un valor importante, no es el único, de ahi
que los términos de Confiabilidad den un mejor resultado a la gestión
de mantenimiento
Disponibilidad
• Con respecto a los cambios de formatos, hay dos formas de mejorar el
número y aumentar la productividad:
• Producir en corridas largas, por ende, con menos cambios. Pero con el
problema de tener que almacenar inventarios
• Trabajar en SMED (Single Minute Exchange Die)
 Métodos de análisis de problemas

Para poder realizar mejoras o proyectos es sumamente importante que se pueda

identificar
  bien qué es lo que se quiere solucionar o mejorar.

Muchas veces no logramos nuestras metas porque los verdaderos problemas no

han sido identificados.

55
 Métodos de análisis de problemas

Algunos métodos para poder identificar o analizar problemas (u oportunidades):

 
1. Análisis de Pareto: Método estadístico que nos indica donde están concentrados
los problemas.

2. Diagrama Causa Efecto: Conocido como espina de pescado o Ichikawa – Nos

permite identificar problemas desde cinco aspectos fundamentales (Medio
Ambiente, Máquina, Mano de Obra, Materiales, Método).

56
 Análisis de Pareto

  Fallas en Motobomba Tiempo perdido

Motor quemado 250
Falla en rodamiento 180
Sobrecalentamiento 90
Impelente carcomido 120
Falla en sello mecánico 70

57
 Análisis de Pareto

 
Fallas en Motobomba Tiempo perdido Tiempo Acumulado Porcentaje Porcentaje Acumulado
Motor quemado 250 250 35% 35%
Falla en rodamiento 180 430 25% 61%
Impelente carcomido 120 550 17% 77%
Sobrecalentamiento 90 640 13% 90%
Falla en sello mecánico 70 710 10% 100%

58
 

59
 Análisis de Pareto

 
Fallas en Motobomba Tiempo perdido Tiempo Acumulado Porcentaje Porcentaje Acumulado
Motor quemado 75 75 11% 11%
Falla en rodamiento 180 255 25% 36%
Impelente carcomido 120 375 17% 53%
Sobrecalentamiento 90 465 13% 65%
Falla en sello mecánico 70 535 10% 75%

60
 

61
 Métodos de priorización de soluciones
Una vez que hemos definido el problema debemos de decidir por dónde empezar
las soluciones.
 
Normalmente no tenemos recursos ilimitados para poder hacer todo a la vez, es
importante hacer una buena priorización.
Algunas metodologías para poder tomar buenas decisiones son:

1. Un diagrama esfuerzo – impacto: Es un diagrama en cuadrantes que nos

permite saber qué actividades pueden ser realizadas de inmediato o no.

62
 Métodos de priorización de soluciones

2. Pareto de soluciones: Esto se realiza tomando en consideración usualmente el

  impacto en la organización.

3. Análisis de dependencia de soluciones: Algunas veces la solución de un

problema es clave para poder solucionar los otros, entonces, por más que sea
más difícil o genere menos impacto, su importancia hace que se adelante en la
priorización.

63
 Métodos de priorización de soluciones

4. “low hanging fruits” o “ganancias tempranas”: Es una metodología que se utiliza

  mucho en los prototipos o en organizaciones que recién están probando
metodologías. Genera confianza y moral en los participantes.

64
Gestión de Mantenimiento
Capítulo 4: Gestión del Costo
Agenda
• Costos de Operación
• Costos de Mantenimiento
• Planeamiento del Costo
• Seguimiento del Costo
 Costos de Operación
Dependiendo si es una empresa de Manufactura o de Servicios, mantenimiento
impacta de manera diferente en los costos de la compañía
 
Es muy importante para el Jefe o Gerente de Mantenimiento saber cuales son los
costos y gastos que afectan a su operación, de manera que pueda diseñar su
sistema de mantenimiento de acuerdo a esto.

Esto es, podemos querer un sistema de mantenimiento de última generación, pero

si la rentabilidad de la compañía no acompaña, el presupuesto va a ser irreal y no se
va a poder cumplir

67
 Costos de Operación
Empresa de Manufactura
Facturación (Precio de Venta) PV 5 S/. Unidad
Costo en Punto de Venta CV = CPCD + GDV 4.45
Gastos de Distribución y Ventas GDV 0.35 8%
Costo de Producto en CD CPCD = CP + GA 4.1
  Gastos de Almacenaje
Costo de Producto en Planta
GA
CP = CD + CI + CMP
0.4
3.7
Costos Directos CD 0.95
Costos Indirectos CI 0.75
Costo de Materia Prima CMP 2 54%

UTILIDAD U = PV - CV 0.55 11% Margen

COSTOS DIRECTOS
Energía Máquinas 0.25 7%
Planillas Manufactura 0.7 19%
COSTOS INDIRECTOS
Alquileres 0.2 5%
Mantenimiento 0.35 9%
Administración, TI, Compras 0.15 4%
Capacitaciones 0.05 1%

68
 Unidades Producidas
Costos de Operación 30,000 por turno
Turnos Trabajados 78 Turnos 0 Turnos Descuento
Unidades Mes 2,340,000 Unidades 100% Productividad
Facturación (Precio de Venta) PV 11,700,000 S/. Unidad 0% Descuento
Costo en Punto de Venta CV = CPCD + GDV 10,369,000
Gastos de Distribución y Ventas GDV 819,000 8%
  Costo de Producto en CD
Gastos de Almacenaje
CPCD = CP + GA
GA
9,550,000
900,000
Costo de Producto en Planta CP = CD + CI + CMP 8,650,000
Costos Directos CD 2,223,000
Costos Indirectos CI 1,747,000
Costo de Materia Prima CMP 4,680,000 54%

UTILIDAD U = PV - CV 1,331,000 11% Margen

COSTOS DIRECTOS
Energía Máquinas 585,000 0% Variación Energía
Planillas Manufactura 1,638,000 0% Variación Planilla
COSTOS INDIRECTOS
Alquileres 460,000 0% Variación Alquiler
Mantenimiento 820,000 0% Variacion Mantenimiento
Administración, TI, Compras 350,000 0% Variación Adm
Capacitaciones 117,000 0% Variación Cap

69
 Costos de Mantenimiento
Los costos de mantenimiento corresponden a todas las partidas asociadas a poder
mantener los activos funcionando.
 
Para poder realizar una buena gestión de costos de mantenimiento es importante
tener:
- Un presupuesto detallado
- Información oportuna
- Un control a detalle

70
 Costos de Mantenimiento
Presupuesto Detallado:

Un
  presupuesto de mantenimiento debe de contar con los siguientes componentes:
- Costos de Personal
- Costos de Herramientas
- Costos de Mantenimiento Preventivo
- Costos de Mantenimientos mayores u overhauls
- Costo de Mantenimiento Correctivo
- Costo de Mantenimiento de Infraestructura

La forma de presentarlo es detallada y mensualizada

71
 Costos de Mantenimiento
Información oportuna:

Es
  importante saber cuanto es el costo a la fecha y cuanto ya está comprometido
para evitar los sobrecostos

Tener en cuenta las políticas contables para evitar que el costo de un mes se pase al
otro e impacte los presupuestos: Utilizar provisiones y prorrateos

Utilice el sistema o métodos alternos. El cierre contable es solamente informativo,

no se puede gestionar con información de cosas que ya pasaron

72
 Costos de Mantenimiento
Control a detalle:

Los
  costos deben de ser revisados contra lo presupuestado
En Manufactura deben de revisarse contra la producción real, pues al ser costos
indirectos, su variación impacta en el costo del producto y puede impactar en la
utilidad de la compañía

Una buena frecuencia de revisión es semanal

73
 Planeamiento del costo
Para ser exitoso en la gestión de costos se requiere elaborar un buen presupuesto.
Para lograrlo, debemos tener como entradas:
- El plan de mantenimiento detallado a 52 semanas
 
- Los históricos de gastos de mantenimiento preventivo y correctivo de los últimos
3 años
- Lista de proyectos a implementarse en el año, con fechas estimadas de
lanzamientos
- Fechas tentativas de paradas mayores u overhauls
- Volumen de producción proyectado para el año
- Costo por unidad de producción histórico de los últimos 3 años

74
 Planeamiento del costo
El planeamiento del costo debe de cruzarse con el planeamiento del
mantenimiento, el indicador principal es el costo por unidad de producción.
 
Por lo tanto, si tenemos un costo por unidad de producción muy alto en un mes, se
tiene que ver como bajarlo, las opciones son:
- Diferir el gasto en partes con contabilidad
- Activar el gasto como parte de un overhaul
- Postergar o adelantar la actividad a un mes con mejor costo
- Cambiar el alcance de la actividad

75
 Planeamiento del costo
El costo del mantenimiento correctivo debe de tener una tendencia,
supuestamente a mejorar. Para poder dar un número acertado y coherente con
nuestras
  actividades debemos:
- Identificar que fallas en correctivo fueron las que ocasionaron mayores impactos
en el presupuesto
- Eliminar las causas raices para evitar esos gastos a futuro
- Buscar oportunidades de mejora en desempeño con otros mantenimientos
preventivos

76
 Planeamiento del costo
Por lo tanto, existe un ciclo de planificación entre el plan de mantenimiento
preventivo y el costo de mantenimiento.
 
Ambos se realimentan y pueden dar lugar a modificaciones dependiendo de los
resultados del negocio.

Si un mes sale muy alto y es completamente necesario realizar las actividades

sugeridas, se tiene que informar para poder tomar las previsiones en costos.

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 Tipo de Mantenimiento Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre
Preventivo 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000
Correctivo 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000
Paradas Mayores 150,000 350,000
Infraestructura 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000
Costo Total 780,000 780,000 930,000 780,000 780,000 780,000 1,130,000 780,000 780,000 780,000 780,000
Producción 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,000,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000
Costo Mantenimiento 0.33 0.33 0.40 0.33 0.33 0.39 0.48 0.33 0.33 0.33 0.33
 Tipo de Mantenimiento Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Preventivo 450,000 450,000 470,000 470,000 470,000 390,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 350,000 5,300,000
Correctivo 300,000 300,000 298,000 298,000 293,000 293,000 292,400 292,400 292,400 292,400 292,400 192,400 3,436,400
Paradas Mayores - - 15,000 15,000 15,000 15,000 73,340 73,340 73,340 73,340 73,340 223,340 650,040
Infraestructura 60,000 60,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 40,000 340,000
Costo Total 810,000 810,000 813,000 813,000 808,000 698,000 815,740 815,740 845,740 845,740 845,740 805,740 9,726,440
Producción 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,000,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 2,340,000 27,740,000
Costo Mantenimiento 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.35 0.36 0.36 0.36 0.34 0.350629

Paradas Mayores Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Parada Semana Santa 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000
Parada Fiestas Patrias 58,340 58,340 58,340 58,340 58,340 58,340
Parada Fin de Año 150,000
Total - - 15,000 15,000 15,000 15,000 73,340 73,340 73,340 73,340 73,340 223,340

Mejora en Correctivos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cambio en Tipo de Rodamientos 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Ahorro en repuestos alternos 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Cambio de guardamotores 600 600 600 600 600 600
Total Mejoras - - 2,000 2,000 7,000 7,000 7,600 7,600 7,600 7,600 7,600 7,600
 Seguimiento del costo
Es importante tener un seguimiento periódico del costo de mantenimiento, un
descuido nos puede impactar de la siguiente manera:
- Dejarnos sin presupuesto para actividades programadas
 
- Excedernos en lo presupuestado e impactar el costo del producto
- Gastar menos de lo presupuestado y perder oportunidades de mejora
- Generar un desfase en el presupuesto contrario a lo esperado.

Tengamos en cuenta que el costo de mantenimiento está relacionado con el costo

de producción, por lo que debemos seguirlo siempre con la producción REAL

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 Seguimiento del costo
Costo/Unidad producida

Si
  biene el presupuesto se hace sobre actividades y estas son un costo “fijo“,
siempre debemos comparar nuestro costo de mantenimiento con la producción
real.

Si por fallas o coyuntura la producción baja, el gasto en mantenimiento tiene que

bajar.

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 Seguimiento del costo
Debemos de seguir el costo de manera semanal, contrastando con la producción

Es
  importante tener los datos de lo que se tiene facturado y de lo comprometido,
así se puede ver en qué mes va a impactar el costo

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 Seguimiento del costo
Escenarios posibles:

- Se tienen muchos trabajos en curso, pero se han retrasado, por lo que las
 
facturas no entran en el mes. En lo posible provisionar los avances para no
impactar el mes siguiente, otra opción es adelantar gastos del próximo mes si es
que el retraso es significativo. Cuando se provisiona, no olvidar de reversar
cuando ingrese la factura.

- Se han desfasado los trabajos: Adelantar o retrasar otras actividades para no

impactar el mes. Se pueden adelantar actividades que no requieren planta
parada para compensar.

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 Seguimiento del costo
Escenarios posibles:

- Baja de producción: Retrasar o cancelar actividades no esenciales, evaluar el

 
impacto de postergar mantenimientos. Revisar otras cuentas

- Trabajos de emergencia fuera de programa: Revisar cual es el impacto, postergar

actividades o revisar otras cuentas.

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 Comentarios Finales
Para realizar una buena gestión se requiere:

- Planificación y orden
 
- Datos veraces

- Información sincera en el momento oportuno

- Proponer soluciones

- Mirar más allá de los límites funcionales, ver todo el negocio

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