DMP - RT - Edward Johns

Diploma en Mantenimiento
Proactivo
DMP001 – Perspectivas de una gestión
integral de los activos y el mantenimiento
Junio 2018 Relator: Edward Johns Neumann

Módulo DMP001
Obje%vos
Introducir los conceptos básicos y principios en Ges@ón de Ac@vos e Ingeniería en Mantenimiento desde una
perspec@va de sistemas, desarrollando un modelo integrador y proac@vo para su aplicación e implementación
Resultados de Aprendizaje (Learning Outcomes)
•  Iden@fica filosoIas, tendencias y buenas prác@cas asociadas a la Ges@ón de Ac@vos y Mantenimiento
•  Reconoce la importancia de la Ges@ón de Ac@vos y Mantenimiento para el logro de los obje@vos estratégicos de la
organización
•  Reconoce las fases esenciales para una adecuada Ges@ón de Ac@vos y Mantenimiento
Instrumentos de evaluación
Instrumentos de evaluación %
Trabajo en equipo 50
Controles 50
UTFSM – Departamento de Industrias Diploma en Mantenimiento Proac9vo 2

Módulo DMP001
Obje%vos Específicos
•  Explicar la terminología, conceptos básicos del proceso de Ges@ón de Ac@vos, introducción al AM
•  Definir aspectos básicos de la Confiabilidad Operacional y explicar su importancia dentro del proceso de Ges@ón
de Ac@vos Clase Mundial
•  Explicar los conceptos básicos del Mejoramiento Con@nuo (Kaizen) y Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM)
•  Revisar herramientas tales como RAM, LCC
•  Perspec@va general de normas en AM

Relator
Edward Johns Neumann

Nacido en Viña del Mar, Chile el 6 de Mayo de 1966. Nacionalidad Chilena-Británica.
Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María-Chile, 1990
Master of Science “Integrated Management System”, University of Birmingham, Inglaterra 1993
Diploma en “Advanced Total Quality Management”, Estocolmo, Suecia. 1994. Perfeccionamiento MPE (management
programme for execu@ves) en la Universidad de Piisburgh, EEUU -1998. Miembro del Comité Técnico TC 251 -
Ges@ón de Ac@vos – INN (ISO55000)
Se desempeña hace 28 años como académico de jornada completa en el Departamento de Industrias, Universidad
Federico Santa María. Profesor Internacional ADEN desde 2002. Profesor de posgrado en MBA y Magíster en Ges@ón
de Ac@vos MGA USM.
Con 28 años de experiencia, ha sido expositor en numerosos congresos nacionales e internacionales, dictado
importantes cursos y seminarios, entre otros Ges@ón de la Calidad Total, Ges@ón de Operaciones y logís@ca (SCM),
Planificación Estratégica de la Manufactura, Mantenimiento Produc@vo Total (TPM) y AM, Justo a Tiempo (JIT). Ha
par@cipado como coautor en dos libros del área de operaciones. Actualmente es el Director General del Campus
Vitacura.
En el ámbito privado se desempeña como socio director de Inducom GPS Ltda. y Gerente general de la inmobiliaria El
Trigal S.A. en Chile.

Agenda (16 hr)
1.  Introducción y evolución histórica del AM

2.  Revisión conceptos / terminología de AM (Asset Management) y Liderazgo
3.  Introducción a la Confiabilidad y RCM
4.  Análisis del Costo del Ciclo de Vida (LCCA)
5.  FilosoSas complementarias (Lean – Kaizen)
6.  RAM
7.  Normas PASS 55 ISO 55000


Programa
Cronograma día 1 Cronograma día 2
14:00 – 16:00 Introducción 08:30 – 10:30 Life Cycle Cost LCC
16:00 – 16:30 Coffee Break 10:30 – 11:00 Coffee Break

16:30 – 18:30 Conceptos y terminología de Asset 11:00 – 13:00 Modelos de mejoramiento con@nuo y Lean
Management Thinking
18:30 – 19:00 Coffee Break 13:00 – 14:00 Almuerzo
19:00 – 21:00 Introducción a la Confiabilidad RCM 14:00 – 16:00 RAM
16:00 – 16:20 Coffee Break
16:20 – 17:00 Conclusiones y Cierre
17:00 – 17:30 Coffee Break
17:30 – 19:00 PASS 55 e ISO 55000

¿Cuándo “nace” el AM?

Conceptos Generales
Las normas de ges@ón de ac@vos PAS 55 iden@fica las siguientes clases de ac@vos dentro de la
organización
•  Ac@vos Financieros (Financial Assets)
•  Ac@vos Físicos (Physical Assets) Foco
•  Capital Humano (Human Assets)
•  Ac@vos de información (Informa9on Assets)
•  Ac@vos Intangibles (Intangible Assets)

Activo
•  An “asset” is something that has poten@al or actual value to an organiza@on. The value will
vary between different organiza@ons and their stakeholders. Value can be tangible or
intangible, financial or non-financial.
•  Asset life:=Es el período desde la concepción hasta el final de la vida de un ac@vo (De la
cuna a la tumba)
•  ISO55000:2014

Desafío en el entorno Postindustrial
•  Actualmente los Maintenance and physical Assets Managers enfrentan grandes desaIos al
tener que aumentar outputs, reducir indisponibilidades, bajar costos, todo esto con menos
riesgo, mas seguridad, el menor impacto ambiental y sustenable
•  Algunos KPI´s: Disponibilidad, MTTR, MTBF, Costos, Pérdidas, ROA (return on Assets), OEE.
•  KPI: Key performance index

¿Qué es un activo? – Visión Contable
Los Ac@vos que nosotros vamos a considerar son ítems de @po Ssico tales como planta,
maquinaria, construcciones, vehículos, piping, redes y sistemas asociados de información y
control técnico que son u@lizados para servir los propósitos de la organización

Balance Contable
Equity: Patrimonio
Liability: Pasivo

¿Qué es un activo Fijo?
Un Ac9vo fijo (fixed asset -tambien

conocido como no corriente) es un ítem
Isico que @ene un valor en un período
mayor a un año, por ejemplo, terreno,
construcciones, plantas y equipos

Definición de Asset Management (AM)
•  PASS 55 (Nace en abril 2003)

•  “Ac@vidades sistemá@cas, coordinadas y prác@cas por medio de la cual una organización
ges@ona en forma óp@ma y sustentable sus ac@vos y sistemas, su desempeño, riesgos y
costos a lo largo de su ciclo de vida con el propósito de alcanzar el plan estratégico”
•  Centrada en los ac@vos y sus riesgos
•  “Asset management” is the set of coordinated ac@vi@es that an organiza@on uses to realize
value from assets in the delivery of its outcomes or objec@ves. Realiza@on of value requires
the achievement of a balance of costs, risks and benefits, oqen over different @mescales.
•  ISO 55000

Definición alternativas Asset Management
•  “Asset Management Council of Australia: “The life cycle management of physical assets to
achieve the stated outputs of the enterprise”
•  “La ges@ón del ciclo de vida de un ac@vo para cumplir con los obje@vos establecidos por la
organización”
•  Otras definiciones en AM ver

•  h^p://theiam.org/knowledge/defini%ons

Definiciones de Mantenimiento
La Norma europea publicada rela@va a terminología del mantenimiento (EN 13306, 2001) lo
define como la combinación de acciones técnicas, administra@vas y de ges@ón a lo largo del
ciclo de vida de un equipo, des@nadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el cual pueda
desarrollar la función requerida

Mantenimiento
Definición de Mantenimiento
Es la función empresarial que @ene como obje@vo el mantenimiento eficiente
de las máquinas y los equipos (OCDE, 1963).
Es la combinación de todas las acciones técnicas y administra@vas, incluida las
acciones de supervisión, orientadas a mantener o reconducir a una en@dad a
un estado en el que pueda desarrollar la función requerida (Norma Uni 9910,
1992).

La función de Mantención ha evolucionado hacia:
Un proceso basado en una globalidad de acciones.
La aplicación a bienes por los que exista una expecta@va funcional, no sólo a
máquinas
La aplicación al restablecimiento de la funcionalidad a causa del deterioro o
crecimiento del nivel de prestación

Definición de Mantenimiento
La Norma europea recientemente publicada rela@va a la terminología del mantenimiento (EN

13306, 2001) lo define como la combinación de acciones técnicas, administra@vas y de
ges@ón a lo largo del ciclo de vida de un equipo, des@nadas a conservarlo o devolverlo a un
estado en el cual pueda desarrollar la función requerida.
Por función requerida se en@ende la función o combinación de funciones de un elemento que
se consideran necesarias para proporcionar un servicio dado.
Esta misma norma define la ges@ón del mantenimiento como aquellas ac@vidades de la
ges@ón que determinan los obje@vos del mantenimiento, las estrategias y las
responsabilidades, y las realizan por medio de planificación del mantenimiento, control y
supervisión del mantenimiento, y mejora de los métodos en la organización incluyendo los
aspectos económicos.


Elección de la Polí%ca de
Mantenimiento
Según cri%cidad de la falla

¿Qué es la gestión de activos?
Dado un obje@vo de negocios u organizacional, la ges@ón de ac@vos (Asset Management –

AM) es el conjunto de ac@vidades asociadas con:
•  Iden@ficar que ac@vos se requieren
•  Iden@ficar los requerimientos financieros
•  Adquisición de los ac@vos
•  Proveer los sistemas de soporte logís@co y de mantenimiento para los ac@vos
•  Desechar y renovar los ac@vos

Para así cumplir los obje@vos deseados en forma eficiente y eficaz


¿Por qué necesitamos la Gestión de Activos
como disciplina?
La función de Ges9ón de Ac9vos se requiere para tener conocimiento de los ac@vos y la

capacidad para ges@onar ac@vidades relacionadas y de soporte en el contexto de nuestro
negocio.

En el área de planeación y presupuestación de capital o CAPEX (Capital Expense), esto
involucra:
•  Plan de desarrollo e implementación de ac@vos
•  Plan de con@nuidad y su implementación
•  Desarrollo y ges@ón de las instalaciones para soporte logís@co


¿Por qué necesitamos la Gestión de Activos
como disciplina?
En el área de presupuesto opera@vo (OPEX) involucra:

•  Ges@ón de compras, ej. Consumibles y repuestos
•  Sistemas y procedimientos de ges@ón de ac@vos relacionados con la Organización, ej.
Sistemas computacionales (CMMS) y aplicaciones de AM y mantenimiento
•  Desarrollo y ges@ón de contratos de mantenimiento provisto por terceros (outsourcing)
•  Ges@ón de cumplimientos regulatorios
•  Opera@ng Expense


Ciclo de vida del activo

Ciclo de vida del activo

Gestión de activos – “área gris”

Niveles en un sistema de AM

La gestión de activos en la organización

Confiabilidad Operacional y Conceptos RAM

Reliability: Confiabilidad
Availability: Disponibilidad
Maintainability: Mantenibilidad

¿Qué es la Confiabilidad Operacional?
“Serie de procesos de mejora con@nua, que incorporan en forma sistemá@ca, avanzadas

herramientas de diagnós@co, metodologías de análisis y nuevas tecnologías, para op@mizar la
ges@ón, planeación, ejecución y control, de la producción industrial” (Améndola, Luis. 2002)

Woodhouse (1996) la define como: “la capacidad de una instalación o sistema (integrados por
procesos, tecnologías y personas) para cumplir su función dentro de sus límites de diseño y
bajo un contexto operacional específico”

Confiabilidad Operacional
El término ”confiabilidad operacional” apareció en la industria electrónica de

los Estados Unidos en la década de 1950, debido a la preocupación con las
ocurrencias constantes de imperfecciones y la reducción de la disponibilidad
de los sistemas, principalmente militares. Estos hechos habían tomado del
departamento de la defensa norteamericano y las industrias electrónicas del
@empo, lo crearán un grupo de inves@gación para conducir estudios en
confiabilidad del equipos.
Dentro del Entorno de la Función de

Mantenimiento , las organizaciones de categoría de
Clase Mundial, proponen mejorar sus procesos a
partir de la práctica “Producción basada en
optimización de la confiabilidad operacional”.


Confiabilidad Humana. Es la probabilidad de

desempeño eficiente de las personas sin cometer
errores.

Confiabilidad de proceso. Es operar dentro de rangos y
bajo estándares. Entender el proceso. Tener la habilidad
de prevención y solución de problemas.

Confiabilidad de equipos. Resultado de las estrategias de
mantenimiento. Se busca evitar el deterioro, averías y
extender el MTBF (@empo medio entre fallas)

Confiabilidad de diseño / Mantenibilidad de los
equipos. Enfocado a que los equipos demanden el
mínimo de mantenimiento. Se busca disminuir el MTT
(@empo medio para reparar)


La incorporación de Confiabilidad Operacional disminuye el nivel de incer@dumbre del proyecto.
Costo
30
Valor Activos
(VA)
15
Costo Global Operación
(Ctot)
Instalación
Construcción
concepción
detalles
Pta. en Marcha
Ingeniería de
Años de
Operación
La temprana incorporación de la confiabilidad operacional, permite reducir los costos globales durante la etapa de
ejercicio, de manera de prevenir y probar los sistemas en fases previas, bajo la lógica del Life Cycle Costo - LCC

RAM
“Los ingresos dependen de la disponibilidad del ac@vo, factor que a su vez está relacionado con
la Confiabilidad y la Mantenibilidad”

Curva de vida del activo

Confiabilidad
Indicadores de Confiabilidad (Reliability)

•  TMEF. Tiempo medio de funcionamiento entre dos fallas sucesivas.
MTBF (Mean Time Between Failure)

•  Tiempo medio de funcionamiento entre dos intervenciones sucesivas de
mantención
MTBM (Mean @me Between Maintenance)

Mantenibilidad
Indicadores de Mantenibilidad (Maintainability)

•  TMR. Tiempo medio técnico de intervención de mantención.
MTTR (Mean Time To Repair)

•  Tiempo medio total fuera de servicio, suma de MTTR y de @empos de
reparación y de espera (logís@cos)
MDT (Mean Down Time)

Disponibilidad
Disponibilidad (Availability)
Tiempo Disponible (UT)

D =

Tiempo Total (UT + DT)
•  UT (up %me). Representa el @empo en que el sistema está realmente
disponible para el funcionamiento.
•  DT (down %me). Representa el @empo fuera de servicio imputable a causas
técnicas.

Utilización
U%lización
Tiempo U4lizado
U = x 100%

Tiempo Disponible
•  Tiempo U%lizado. Es el @empo que el equipo realmente se u@lizó.
•  Tiempo Disponible. Es el @empo durante el cual el equipo estuvo
disponible.

OEE
Tiempo Calendario Pérdidas Factor OEE
Fallas Equipo
Tiempo Pérdidas
Disponible por Mio Disponibilidad
Mio Programado
Demora operacional
Pérdidas
Eficiencia de Ac@vos
opera@vas U%lización
Ajustes de Producción
Tiempo Pérdidas Tiempos de arranque

operación de Tasa Proceso
Neto Velocidad Baja Velocidad o Carga

Rechazos de Calidad
Tiempo Pérdidas
Operación por Tasa Calidad
Valorado Defectos
Reprocesos

Eficiencia Global de Equipo (OEE)

Instalaciones y Equipos
MTBF
Disponibilidad esperada =
MTBF + MTTR
1
Tasa de falla =
MTBF
MTBF (TMEF): Tiempo medio entre fallas (hrs) “CONFIABILIDAD”

MTTR(TMPR): Tiempo medio de reparación (hrs) “MANTENIBILIDAD”
EFICIENCIA GLOBAL EQUIPO (OEE)= disponibilidad x tasa proceso x tasa calidad

Ejercicio
30 35 50 40 25 30 15 20
TD1 TND1 TD2 TND2 TD3 TND3 TD4 TND4
Disponibilidad:
D= TD / (TD+TND) D = ?%
D= MTBF / (MTBF + MTTR)
D: Disponibilidad
TD: Tiempo disponible (UPTIME)
TND: Tiempo no disponible (DOWNTIME)
MTBF: Tiempo medio entre fallas (TMEF)
MTTR: Tiempo medio para reparar (TMPR)

Ejercicio
30 35 50 40 25 30 15 20
TD1 TND1 TD2 TND2 TD3 TND3 TD4 TND4
“CONFIABILIDAD” TMEF= ?
“MANTENIBILIDAD” TMPR= ?

Instalaciones y Equipos
Eficiencia Global de Equipos (OEE)
EFICIENCIA GLOBAL EQUIPO= disponibilidad x utilización x tasa proceso x tasa calidad
Tiempo que el equipo/instalacion estuvo disponible

Disponibilidad =
Tiempo total
tiempo real
Tasa de proceso =
Tiempo ideal
producto conforme
Tasa de calidad =
total producido

Ejercicio de Confiabilidad

Ejemplo

Determine el índice de eficiencia global para una instalación de producción en un día de
trabajo.
La instalación tenia un programa de producción en el día de 460 minutos, de los cuales estuvo
detenida por fallas y mantenciones por una hora.
Por otro lado, se perdieron 20 minutos en demoras operacionales.
Durante el día se produjeron 420 unidades de producto, de las cuales 8 fueron rechazadas por
no conformidad.
El equipo de acuerdo a información proporcionada por el fabricante, @ene una capacidad
máxima de producir 120 unidades de producto a la hora.

Ejemplo

Tiempo Calendario 460 (min) Factor OEE
Pérdidas
Tiempo
Operación =
de Mio D = Disponibilidad =

Pérdidas
Tiempo
Opera@vas U = U%lización =
Operación =

Tiempo Pérdidas de Prod real = 420 (un);
operación Velocidad Tiempo op neto = min Tasa Proceso =
Neto = 210 Tasa Proceso =

Tiempo Pérdidas
Operación por
Valorado Defectos Tiempo Pérdidas por defectos = (min) Tasa Calidad =
= 206 Tasa Calidad = (

OEE =
Ejemplo
Costo de ineficiencia (US$/hora)

Un correa transportadora debería operar en un régimen 48 semanas al año, 48 horas a la
semana. La disponibilidad histórica es de un 87%. Las Ventas de producción ascienden a US$
30.000.000 al año. Cuál es el costo de ineficiencia (cost of down@me) por hora. Asuma que la
correa no @ene gastos significa@vos.

Costo del Ciclo de Vida (LCC)
“De la cuna a la tumba”

Life Cycle Cost (Costo Ciclo de Vida)

Objetivo del Life Cycle Costing
Australian Standard AS4536 :=Life Cycle Cos@ng (LCC) es el análisis del costo de adquisición,
puesta en marcha, operación , mantenimiento y re@ro de equipamiento.

El obje@vo del Costo del Ciclo de Vida (LCC) es el evitar cometer errores tales como descuidar
o es@mar mal un área de costo importante. Dado que relaciona una gran can@dad de ítemes y
ac@vidades en un largo período de @empo el LCC no suele ser tan preciso como un costeo de
adquisición.

Hay una tendencia en compras de focalizarse en inversión inicial y poner menos atención en
los costos operacionales, consumibles, costo de repuestos, la vida de ellos y de componentes
claves, alterna@vas de respuestos, herramientas

Costos durante el Ciclo de Vida

Etapas del Ciclo de Vida

Moraleja
Haga lo correcto correctamente la

primera vez

Elementos del LCC
“Checklist” de los ítemes que deben ser considerados en el Costo del Ciclo de Vida (LCC). Las principales
áreas a considerar son:
•  Adquisición
•  Instalación
•  Transporte
•  Operaciones
•  Sistemas computacionales
•  Ingeniería
•  Mantenimiento
•  Servicio de soporte
•  Repuestos / Manuales (Cataloguing)
•  Capacitación
•  Desecho

Concepto de Vida Económica
•  En LCC el horizonte de vida de un ítem puede estar basado en un juicio técnico o en un

análisis más formal de costo. El horizonte de vida va a afectar significa@vamente el
resultado.
•  Como principio el horizonte escogido debe ser la Vida económica, esto es la vida que
minimiza el costo por unidad de @empo o en términos de ingeniería económica al
descontar flujos es equivalente al Costo Anual Equivalente-CAUE (EAC Economic Anual Cost)

Ejemplo del cálculo del LCC

Concepto de Vida Económica – CT
Acumulado

Concepto de Vida Económica – Costo
unitario
CAUE ($/año)

Mejoramiento Con%nuo (Kaizen)
• PDCA
• TRILOGÍA DE LA CALIDAD
• SIX SIGMA
Mejora e innovación: Carrera sin meta

Existen y existirán…
•  Organizaciones que hacen que las cosas ocurran

•  Organizaciones que esperan que las cosas ocurran
•  Organizaciones que se sorprenden de que las cosas ocurran

Algunas reflexiones…
¿Cuáles son las ac%vidades habituales del

mantenimiento?


Proceso de Mantenimiento
Identificación Planificación Programación
Proceso habitual
Mejoramiento
de Mantenimiento
Continuo
¿Dónde están las oportunidades de negocio?
Análisis Ejecución Asignación

Analogía
¿Cómo cortamos el árbol?


”No es la especia más
robusta ni la más inteligente
la que sobrevive, sino la que
mejor se adapta”


En análisis de falla no se buscan los
problemas…

Se buscan las oportunidades de
mejoramiento…

Mejoramiento Continuo (Kaizen)
•  El cambio es una condición necesaria

•  La organización que no cambia queda automá%camente
obsoleta

La nueva cultura en los negocios
Recuerde!!!
“Si la velocidad de
cambio es mayor fuera
de su empresa que
...el
dentro de ella,
final esta
cerca”
.
Jack Welch
Ex CEO
General Electric Co.

Mejoramiento Continuo
•  Su filosoIa se basa en el principio de que todo puede ser

mejorado.
•  Implica la necesidad de iden@ficar las mejores prác9cas y generar
comparaciones compe99vas
•  Requiere la generación del sen@do de propiedad del proceso:
dueño del proceso

Ciclo PDCA o Deming

Plan de acción (5W2H)
•  Herramienta 5W1H

Mejora de procesos
DETECTAR GAP
Ruta de la mejora de
procesos OBSERVAR

RECONOCER
CARACTERÍSTICAS
P
CONCLUSIÒN
A REVISAR LO EFECTUADO Y
ANÁLIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS
BÚSQUEDA PRINCIPALES
CAUSAS. POR QUÉ ?
ESTANDARIZACIÒN
DETERMINAR ACCIONES ELIMINACIÒN PERMANENTE
DE LAS CAUSAS
PLANIFICACAR MEDIDAS. CÓMO ?
H EJECUCTAR NO
SI
¿RESULTADOS
VERIFICAR =
V
COMPROBAR GAP ENTRE METAS? 80
PLAN Y RESULTADOS
Fuente: Romarsa Calidad

Diagrama Causa Efecto (Ishikawa)
MEDICIÓN
ALIMENTACIÓN
ropa
dulces
café
balanza
almuerzo
once
hora
cena
PESO
temperatura carrera
sist. nervioso externa
ACTIVIDAD
METABOLISMO
FISICA

DIAGRAMA CAUSA EFECTO (ISHIKAWA)
TRACTOR NEUMATICO CAT. 824-G
MANO DE OBRA MATERIAL
DEFICIENTE REUTILIZADO
NO SIN STOCK
CAPACITADA
SUPERVISION DESGASTE
PROCEDIMIENTOS
FUERA DE
ESPECIFICACION MODIFICACIONES
TRACTOR NEUMATICO
DETENIDO POR FALLA
EN MANDO FINAL
REALIZACION
INADECUADA SOBREREVOLUCIONES PREDICTIVO
INSPECCION DEFICIENTE
RESBALAMIENTO
INTERNA
TREN TRASERO
COMPONENTE
UTILIZACION EN
OTRAS TAREAS SIN
PROCEDIMIE
OPERACION MANTENIMIENTO

Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO
TRACTORES NEUMATICO CAT. 824G
AÑO 200X
Sistema Caídas % Pareto
DESGASTE/
ESTRUCTURA 163 30,58% 30,58%
ELECTRICO 153 28,71% 59,29%
MOTOR DIESEL 81 15,20% 74,48%
HIDRAULICO 66 12,38% 86,87%
TRANSMISION 53 9,94% 96,81%
FRENO AIRE 17 3,19% 100,00%
Total Caídas 533

Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO POR SISTEMAS PRINCIPALES

CAIDAS TRAN 824 G AÑO 200X % INCIDENCIA
180 120,00%
160
100,00% 100,00%
140
96,81%
120 86,87% 80,00%
100 74,48%
60,00%
80
59,29%
60 40,00%
40 30,58%
20,00%
20
0 0,00%
DESGASTE/
ELECTRICO MOTOR DIESEL HIDRAULICO TRANSMISION FRENO AIRE
ESTRUCTURA
Caídas 163 153 81 66 53 17
Pareto 30,58% 59,29% 74,48% 86,87% 96,81% 100,00%

Mejoramiento Continuo (Trilogía de Juran)
• Planificación
• Control
• Mejoramiento

Trilogía de Juran
Pérdida esporádica
Pérdidas por fallas $

Zona
Control ruidosa
Zona
Mejoramiento
Nivel histórico
Costos
Derroche crónico Globales
silencioso
Nivel mejorado
Tiempo
Proceso de Mantenimiento
Identificación Planificación Programación
Proceso habitual
Mejoramiento
de Mantenimiento
Continuo
Análisis Ejecución Asignación

Pérdida esporádica (Urgente)
•  Un problema esporádico es un cambio adverso repen@no en el

statu quo, que requiere un remedio mediante la restauración del
mismo
•  Ej. Falla, corte correa, falta de energía, etc.
•  Se aborda con CONTROL

Pérdida crónica (Importante)
•  Es una situación adversa con@nua, que requiere remedio

mediante el cambio del statu quo.
•  Ej. Cambio de una especificación poco realista
•  El MC actúa sobre los problemas crónicos

TEAMWORK
El Kaizen requiere trabajo en equipo y liderazgo
Si no eres parte de la solución…

Eres parte del problema

Definición
Koontz, Weihrich
El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en
las personas para que se esfuercen con buena disposición y
entusiastamente, hacia la consecución de metas grupales.
Stoner, Freeman y Gilbert
El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las ac@vidades
laborales en los miembros de un grupo y de influir en ellas.
hips://www.youtube.com/watch?v=j_F7ghGTxGY

Una técnica para la resolución de problemas
NO
Moraleja
Haga el producto correcto, correctamente, la

primera vez


Lean Thinking:
Principios y Pilares
hips://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI&sns=em

5 Principios Fundamentales (Womack &
Jones)
95

5 Principios Fundamentales (Womack &
Jones)
1. Especificar Valor
•  Definido por el Cliente
2. Iden%ficar el flujo de valor (value stream)
•  Eliminar todas las ac9vidades que no agregan valor
3. Flujo (Flow)
•  Debe exis9r un flujo con9nuo del producto/servicio-evitar cuellos de
botella, interrupciones, esperas
4. Jalar (Pull)
•  Dejar que la demanda real/clientes jalen/9ren los servicios que quieren en
vez de empujar (push) que a lo mejor no quieren (pronós9cos inciertos).
5. Buscar Perfección (Kaizen)
•  Esforzarse por perfección de procesos y servicios por medio de la mejora
con9nua (Con9nuous Improvement - Kaizen)

•  “Lean Thinking” James Womack 1996 (14
idiomas)
•  “La máquina que cambió el mundo”
Womack & Jones 1990
•  Lean Enterprise Ins@tute 1997 USA
Daniel T. Jones
James Womack
97

“The best approach is to dig out and eliminate problems
(MUDA) where they are assumed not to exist”
Shigeo Shingo
Shigeo Shingo
1909-1990
SI LE DICEN QUE “TODO ESTA BIEN” VAYA AL GEMBA, MAPEE EL PROCESO !!!!!!

NCh ISO 55001 Ges%ón de Ac%vos – Sistemas de Ges%ón
– Requisitos
Interna%onal Standars Organisa%on Project Commiêe (ISO/PC 251 Asset Management)

Historia
•  2000: First three ASTM E53 Asset Management standards

published
•  2004: PAS 55 published
•  2009-BSI proposes PAS 55 as the basis for an ISO Management
Systems Standard
•  Equipo de proyecto: PC 251 – ISO Project Commiiee tasked with
developing a management system standard for Asset
Management
•  Se aprueba 24 de Febrero 2014 Primera edición

Resumen ISO 55001 (24 subpuntos)
Cap REQUISITOS
4 Contexto organizacional (4.1-4.4)-PGEA, alcance e interacción 4
5 Liderazgo (5.1-5.3) – Liderazgo, Política AM, roles, compromiso 3
6 Planificación (6.1-6.2) - Objetivos de AM y como lograrlos 2
(plan)
7 Apoyo/Support (7.1-7.6) – Recursos, Competencia, 6
Comunicación (awarness), Información documentada
8 Operación (8.1-8.3) Planif. y Control, Gestión del cambio 3
(riesgo), subcontratación.
9 Evaluación del desempeño (9.1-9.3) Monitoreo, análisis y 3
evaluación, 9.2 auditoría
10 Mejora/Improvement (10.1-10.3) Acción correctiva, preventiva, 3
mejora continua
Borrador en etapa. Calgary Abril 2013- FDIS

February 2014: Target date for the release of ISO 55000

ISO 55000 Estructura
•  ISO 55000: Overview, Principles and Terminology ¬ A

(cri@cal) marke@ng document (why)
•  ISO 55001: Management system requirements – La
organización DEBE……..
•  ISO 55002: Applica@on guidelines – Explana@ons and
examples (how)

Ciclo de Vida del Activo

¿Consultas?

Diploma en Mantenimiento
Proactivo
DMP001 – Perspectivas de una gestión
integral de los activos y el mantenimiento
Junio 2018 Relator: Edward Johns Neumann

DMP - RT - Edward Johns

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Diploma en Mantenimiento

Junio 2018 Relator: Edward Johns Neumann

UTFSM – Departamento de Industrias Diploma en Mantenimiento Proac9vo 2

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Edward Johns Neumann

1. Introducción y evolución histórica del AM

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16:00 – 16:30 Coﬀee Break 10:30 – 11:00 Coﬀee Break

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UTFSM – Departamento de Industrias Diploma en Mantenimiento Proac9vo 8

UTFSM – Departamento de Industrias Diploma en Mantenimiento Proac9vo 9

• KPI: Key performance index

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Un Ac9vo ﬁjo (ﬁxed asset -tambien

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• PASS 55 (Nace en abril 2003)

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• Otras deﬁniciones en AM ver

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La Norma europea recientemente publicada rela@va a la terminología del mantenimiento (EN

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Dado un obje@vo de negocios u organizacional, la ges@ón de ac@vos (Asset Management –

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La función de Ges9ón de Ac9vos se requiere para tener conocimiento de los ac@vos y la

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En el área de presupuesto opera@vo (OPEX) involucra:

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“Serie de procesos de mejora con@nua, que incorporan en forma sistemá@ca, avanzadas

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El término ”conﬁabilidad operacional” apareció en la industria electrónica de

Dentro del Entorno de la Función de

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Confiabilidad Humana. Es la probabilidad de

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La incorporación de Conﬁabilidad Operacional disminuye el nivel de incer@dumbre del proyecto.

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Indicadores de Conﬁabilidad (Reliability)

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Indicadores de Mantenibilidad (Maintainability)

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Tiempo Disponible (UT)

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Tiempo Pérdidas Tiempos de arranque

Eﬁciencia Global de Equipo (OEE)

MTBF (TMEF): Tiempo medio entre fallas (hrs) “CONFIABILIDAD”

EFICIENCIA GLOBAL EQUIPO (OEE)= disponibilidad x tasa proceso x tasa calidad

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TD1 TND1 TD2 TND2 TD3 TND3 TD4 TND4

1.  Introducción y evolución histórica del AM

•  KPI: Key performance index

•  PASS 55 (Nace en abril 2003)

•  Otras deﬁniciones en AM ver

•  En LCC el horizonte de vida de un ítem puede estar basado en un juicio técnico o en un

•  Organizaciones que hacen que las cosas ocurran

•  El cambio es una condición necesaria

•  Su ﬁlosoIa se basa en el principio de que todo puede ser